PROPUESTA DE PLAN DE MEJORAMIENTO PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL EN LA EMPRESA GASEOSAS LUX S.A.

JOANNA VEGA ARIAS JUAN PABLO MELNDEZ ZABALETA

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS BOGOT D.C., JULIO DE 2007

PROPUESTA DE PLAN DE MEJORAMIENTO PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL EN LA EMPRESA GASEOSAS LUX S.A.

JOANNA VEGA ARIAS JUAN PABLO MELNDEZ ZABALETA

Director Trabajo de Grado: VCTOR RODRGUEZ ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS BOGOT D.C., JULIO DE 2007

Nota de Aceptacin

_______________________ _______________________ _______________________ _______________________ _______________________

________________________ Firma del Presidente del Jurado

________________________ Firma del Jurado

________________________ Firma del Jurado

Este Trabajo de Grado est dedicado a: Nuestras Madres, Padres y Hermanos quienes con su entrega y dedicacin hicieron posible la construccin y el cumplimiento de esta meta. Yo le quiero dedicar este Trabajo de Grado a mi sobrinita, que se ha convertido en mi fuente de inspiracin y es la persona que me dio fuerzas para cumplir esta meta. Joanna. De manera especial le quiero dedicar este Trabajo de Grado a mi Ta Blanca, que Yo s que desde el cielo hizo lo necesario para que pudiera cumplir con mi sueo de ser Administrador de Empresas. Juan Pablo.

AGRADECIMIENTOS

Hay una palabra sagrada, verdadera, importante, y que sin embargo, muchas veces decimos a la ligeraEs una palabra que se acomoda, que queda bien. Pero, a pesar de eso, nosotros sabemos, en nuestro corazn, quines son merecedores de esa palabra, es a ellos a quines hoy, queremos decirles lo mucho que nos importan, y lo imprescindibles que han sido y que son en el desarrollo de este proyecto, a todos ellos GRACIAS. Primero que todo un agradecimiento a quien con su sabidura y divina presencia llen nuestros corazones para superar dificultades y obstculos a lo largo de toda la carrera, gracias Dios, por estar siempre con nosotros. Gracias a nuestras Madres, Padres, Hermanos y dems familiares y amigos, quienes con su apoyo hicieron posible el cumplimiento de esta meta que nos trazamos hace tiempo atrs. Al Profesor Vctor Jos Rodrguez Restrepo, nuestro director del proyecto de grado, por su conocimiento, tiempo, entrega, instrucciones y ante todo por sus consejos no solo para el desarrollo de este trabajo, sino para la vida. A los Doctores Fernando lvarez Luna Gerente Administrativo- Y James Romero Lpez -Gerente del Departamento de Personal- y a todo el personal de Gaseosas Lux S.A. en la ciudad de Bogot D.C., quienes nos brindaron su tiempo y su experiencia.

TABLA DE CONTENIDO CAPTULO I ____________________________________________________ 1. GENERALIDADES __________________________________________ 1. 1 TTULO DE LA INVESTIGACIN _____________________________ 1.2. LNEA DE INVESTIGACIN __________________________________ 1.3. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN _________________________ 10 10 10 10 10

1.3.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA __________________________ 10 1.3.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA ____________________________ 11 1.3.3. SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA_________________________ 11 1.4.1. OBJETIVO GENERAL________________________________________ 12 1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ___________________________________ 12 1.5.1. JUSTIFICACIN TERICA ___________________________________ 12 1.5.2. JUSTIFICACIN METODOLOGICA ___________________________ 14 1.5.3. JUSTIFICACIN PRCTICA _________________________________ 16 1.5.4. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN _____________________ 17 1.6.1. MARCO FILOSFICO ANTROPOLGICO ___________________ 17 1.7.1. TIPO DE INVESTIGACIN ___________________________________ 21 1.7.2. MTODO DE INVESTIGACIN ______________________________ 22 1.7.3. FUENTES PARA LA OBTENCIN DE LA INFORMACIN _______ 22 1.7.3.1. FUENTES PRIMARIAS ____________________________________ 22 1.7.3.2. 2. 2.1. 2.2 2.3 2.3.2 2.3.3 2.4 2.4.2 FUENTES SECUNDARIAS _________________________________ 23 MARCO TEORICO___________________________________________22 Diagnstico Empresarial.______________________________________ 23 Desarrollo del Diagnstico. ____________________________________ 24 Diagnstico Organizacional ____________________________________ 25 Diagnstico Cultural _________________________________________ 29 Diagnstico Funcional ________________________________________ 32 DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO ___________________ 34 INDUCCIN________________________________________________ 39 CAPITULO II______________________________________________________22

2.3.1 Criterios para evaluar la conveniencia de un diag. organizacional ____ 26

2.4.1 ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO 34

CAPITULO III_____________________________________________________44 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. MARCO INSTITUCIONAL____________________________________44 MISIN ____________________________________________________ 46 VISIN ____________________________________________________ 46 VALORES CORPORATIVOS _________________________________ 47 ORGANIGRAMAS GASEOSAS LUX S.A. ______________________ 48 Organigrama Departamento Personal ___________________________ 49

4. DESARROLLO DE LA ENCUESTA REALIZADA AL PERSONAL DE LA EMPRESA GASEOSAS LUX S.A.____________________________________ 50 4.1. 4.1.2. ENCUESTA REALIZADA AL PERSONAL _____________________ 50 APLICACIN DE LA ENCUESTA __________________________ 50

CAPITULO V______________________________________________________62 5. DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS_____________________________62 5.1. Plan de Bienestar para la empresa Gaseosas Lux S.A. _________________62 5.2. Plan de Reconocimeintos para la empresa Gaseosas Lux S.A.___________72 5.3.Plan de mejoramiento para los canales de comunicacin en la empresa Gaseosas Lux S.A.___________________________________________________76 5.4 .Plan motivacionla para le empresa Gaseosas Lux S.A._________________79 CONCLUSIONES _________________________________________________ 85 BIBLIOGRAFIA __________________________________________________ 87

TABLA DE ANEXOS.

ANEXO 1: Encuesta aplicada al personal de la Empresa Gaseosas Lux S.A., ubicada en la ciudad de Bogot. 91

ANEXO 2: Actividades Culturales ofrecidas por las Cajas de Compensacin 93

ANEXO 3: Propuestas educativas ofrecidas por la Cajas de Compensacin 96

ANEXO 4: Modelo de torneo interno de Minifutbol 113

ANEXO 5: Modelo de Memorando para la creacin del Comit Deportivo en la Empresa Gaseosas Lux S.A. 116

ANEXO 6: Comit Paritario de Salud (COPASO) y Medicina de Trabajo 120

INTRODUCCIN Las empresas, el gobierno y las organizaciones no gubernamentales requieren tomar decisiones continuamente para lograr sus objetivos y metas y teniendo establecido que un diagnstico es una herramienta de la direccin, de la cual se obtiene ayuda para comprender (tanto el pasado como el presente) y actuar (en el presente y futuro), por tal razn, se realizara un diagnstico del rea de Personal de la Empresa Gaseosas Lux S.A. con el fin de realizar un plan de mejoramiento para este Departamento. Segn lo anteriormente mencionado, la idea del grupo de trabajo es dar una orientacin general de los puntos que requirieren propuestas de mejoramiento para lograr un completo y adecuado manejo de las mismas que permita satisfacer las necesidades de los trabajadores y de la empresa y de esta manera cumplir con sus expectativas, permitiendo as un mejor ambiente laboral y mayor eficiencia en el desempeo de sus funciones, con el fin de obtener un mejoramiento continuo. La intencin de este trabajo, es proveer una orientacin a los directivos de la empresa Gaseosas Lux S.A., en cuanto a los planes a desarrollar segn los resultados de la investigacin; as mismo, ilustrar alternativas que permitan un mejor ambiente laboral, mayor compromiso de los trabajadores y avances en cuanto a los resultados obtenidos. Es importante precisar, que segn los resultados y de ser aceptada la propuesta por parte de los directivos de la empresa, se realizar la aplicacin de esta gracias a la intervencin y el apoyo que nos han sido ofrecidos.

CAPTULO I

1.

GENERALIDADES

1. 1 TTULO DE LA INVESTIGACIN

PROPUESTA DE PLAN DE MEJORAMIENTO PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL EN LA EMPRESA GASEOSAS LUX S.A.

1.2. LNEA DE INVESTIGACIN Esta investigacin se desarrolla y debe enmarcarse dentro de la lnea de investigacin de la Facultad Alta Gerencia Empresarial y dentro del rea de Administracin. Plan de Desarrollo Empresarial.

1.3. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.3.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La orientacin de la administracin actual se centra en el equipo de trabajo y en este aspecto, la direccin es el asesor que constituye o crea un sobresaliente equipo. Por esto, el propsito de la organizacin es buscar herramientas que ayuden a mejorar los procesos del Departamento de Personal. En la actualidad el Departamento de Personal pretende indagar con exactitud cules son las variables o causas que estn afectando el buen ejercicio del Departamento, en razn a esto se pretende realizar una investigacin, que nos arroje bases para determinar las verdaderas causas de ese Funcionamiento en cuanto a factores tales

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como: Capacitacin, Seguridad, Bienestar, Motivacin, Compromiso y Reconocimiento del trabajador, adems para que nos proporcione herramientas tiles para realizar algunas recomendaciones que le generen a la compaa una mejora continua y el alcance de los objetivos, por lo cual, se pretende recopilar informacin que proporcione datos suficientes, en funcin del objetivo y la naturaleza del problema. El alcance de la investigacin estar en funcin del ambiente, magnitud y complejidad del rea de estudio, los resultados que se pueden esperar son un anlisis de la misma que permita ver como se encuentra en ese momento y disear un plan de mejoramiento que facilite la transicin de una cultura de trabajo tradicional a una de mejoramiento continuo. 1.3.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA Cules son los factores o las situaciones internas que afectan el buen funcionamiento del Departamento de Personal en la empresa Gaseosas Lux S.A. en la ciudad de Bogot D.C., para determinar herramientas para su mejoramiento? 1.3.3. SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA 1. Cules son las variables que inciden tanto positiva como negativamente en la gestin integral del rea de estudio? 2. Identificar las fallas presentadas en el Departamento de Personal 3. Recopilar informacin por medio de los trabajadores con el fin de conocer su punto de vista frente al Departamento de Personal.

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1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN 1.4.1. OBJETIVO GENERAL Realizar un diagnstico del Departamento de Personal de Gaseosas Lux S.A., con el fin de plantear propuestas de mejoramiento, que ayuden al eficaz desarrollo de la Administracin del Personal. 1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS 1. Conocer el funcionamiento del Departamento de Personal e identificar sus procesos. 2. Desarrollar herramientas que proporcionen un apoyo para la toma de decisiones por parte del Departamento de Personal. 3. Indagar con los trabajadores y detectar los problemas laborales que se presenten respecto al Departamento de Personal. 4. Suministrar al Departamento de Personal una herramienta de mejoramiento continuo.

1.5. JUSTIFICACIN Y DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN 1.5.1. JUSTIFICACIN TERICA La importancia que tienen los asuntos empresariales en nuestra sociedad y la forma en que nos afectan individual y colectivamente, plantean la necesidad de una formacin especfica que proporcione las claves necesarias para comprender un aspecto tan esencial de la realidad actual, como es el econmico. En un mundo tan competitivo y tan lleno de cambios es una necesidad innovar o implementar nuevas estrategias que traigan consigo una ventaja o una fuerza que los diferencie de los dems.

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La investigacin propuesta, mediante la aplicacin de las teoras administrativas y econmicas, conceptos relacionados con la empresa y conocimientos que se han adquirido en las diferentes reas a lo largo de la carrera universitaria (mercados, finanzas, talento humano), se realiza con el fin de encontrar y detectar situaciones que se presentan dentro del mbito interno como externo que afectan el rea de estudio. De acuerdo con lo mencionado, esta investigacin permitir al investigador aplicar y desarrollar conocimientos, mediante el anlisis concienzudo de todos los aspectos administrativos, mercado lgicos, financieros, econmicos, humansticos, etc. La investigacin ser una herramienta de revisin general del rea, lo cual permitir tener una visin clara, simple y precisa de la misma, con el propsito de detectar los puntos clave o los puntos de problema, se enfocar en la deteccin de situaciones relevantes que limiten el desarrollo del rea, para desarrollar herramientas que ayuden al mejoramiento funcional. El planteamiento de un Diagnstico Organizacional supone como seala Rodrguez, D. (1999) asumir una propuesta de Modelo Diagnstico considerando niveles y aspectos del comportamiento con la finalidad de orientar esfuerzos en la optimizacin de los resultados organizacionales tanto a nivel de cultura, productividad como en satisfaccin laboral. Esto implica un compromiso de precisin y responsabilidad que conlleva: Examinar cuidadosamente la realidad organizacional con el objetivo de detectar los factores de interaccin relevante, evaluar la importancia de cada uno y plantear soluciones acertadas, tomando en cuenta aspectos macrosociales, ellos son: La evolucin de las organizaciones. Contexto jurdico legal ineficiente. Culturas Organizacionales dbiles y polarizadas. Deterioro en las relaciones humanas. Precarizacin del trabajo. Inaccesibilidad al Mercado laboral.

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Un modelo de diagnstico desde la perspectiva de la Psicologa Organizacional debe considerar las condiciones laborales que se ofrecen para propiciar el rendimiento de quienes conforman la organizacin, procesos psicolgicos del individuo y del grupo, inherentes al cumplimiento de tareas y resultados organizacionales como la productividad, cultura y satisfaccin laboral. 1.5.2. JUSTIFICACIN METODOLOGICA Para lograr el cumplimiento de los objetivos planteados, se debe acudir a tcnicas de investigacin, en este caso en especial, el Diagnstico selectivo, tcnica que se desprende de la administracin, adems la realizacin de una evaluacin y desarrollando alternativas de solucin a los problemas. De igual forma se tendr en cuenta el proceso administrativo: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control. Esto se debe hacer a travs de la aplicacin de mtodos y procesos establecidos que conlleven a la deteccin completa del verdadero problema de investigacin. Para el desarrollo del diagnstico se emplearan mtodos que nos permitan establecer de manera precisa los puntos en los cules se encuentran las debilidades, par as posteriormente desarrollar estrategias que ayuden al mejoramiento continuo de las reas. Algunos de estos mtodos se relacionan a continuacin:1 OBSERVACIONES La observacin de las personas en el trabajo puede ayudar de manera importante al proceso de diagnstico en dos formas. Primera, los patrones de conducta observados proporcionan una base para la formulacin de hiptesis y prueba de las hiptesis subsecuentes en relacin con la organizacin. Segunda, durante el proceso de retroalimentacin los ejemplos de observaciones conductuales pueden contribuir a la
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www.itch.edu.mx//ITCH: Curso de Administracin de la Calidad

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riqueza y complejidad de las interpretaciones. Ciertamente, tales ejemplos ayudan a capturar algunas de las peculiaridades de una organizacin determinada.

ENTREVISTAS Aunque la informacin de diagnstico as obtenida puede ser vlida, los datos de la entrevista son problemticos e insuficientes cuando se usan como nica base para evaluacin y retroalimentacin. Los datos de las entrevistas (y de las observaciones) (1) no trascienden del consultor (como evidencia de odas, estn sujetas a posibles distorsiones o tendencias), (2) son relativamente cualitativas en la forma, (3) normalmente representan slo una cantidad limitada de datos, (4) son difciles de interpretar en la medida en que no son marcas o calificaciones normativas (o sea, promedio), (5) no capitalizan los resultados que, obtenidos por computadora, tiene la gente de confianza. ENCUESTAS POR CUESTIONARIO Aunque las encuestas se usan a veces como un instrumento para el cambio, su valor principal radica en su uso como herramienta de diagnstico, que indica los cambios que son necesarios. Todo incluido, se han identificado 10 beneficios potenciales como resultado de utilizar encuestas. Estos beneficios se mencionan a continuacin: 1. Identifican los problemas que existen. 2. Prevn futuros problemas. 3. Dan prioridad a los problemas. 4. Amplitud. 5. Bases para evaluacin de esfuerzos de mejoramiento.

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6. Mejoran las relaciones con los empleados. 7. Mejora la comunicacin con los grupos de trabajo. 8. Capacitacin gerencial. 9. Aumentan el valor de las prestaciones no monetarias. 10. Se incrementan las actividades apropiadas. Por supuesto, hay algunos inconvenientes potenciales asociados con el uso de encuestas por cuestionario. Los cinco problemas potenciales identificados, sin embargo, no son enteramente exclusivos de las encuestas por cuestionario, estos reflejan algunos de los problemas asociados con cualquier intento de diagnstico y mejoramiento de la efectividad organizacional. 1. Reacciones negativas. 2. Expectativas que surgen. 3. Identificacin de las acciones requeridas. 4. Generacin de conflictos. 5. Costos y beneficios. 1.5.3. JUSTIFICACIN PRCTICA Hoy en da el xito de un empresario, un administrador de empresas o el de alguien encargado de conducir un proyecto, es lograr la satisfaccin del cliente, planificando las necesidades de una sociedad. Esta investigacin es importante, porque proporcionara a la empresa herramientas necesarias para su crecimiento institucional y porque la Empresa realmente necesita un

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diagnstico para determinar cules son los factores o situaciones internas que afectan el buen funcionamiento del Departamento de Personal. Y es pertinente para adoptar herramientas para el diseo de un posible plan de mejoramiento para el Departamento, que conduzca a la acertada toma de decisiones y al desarrollo y progreso de la empresa. Adems para los investigadores, en primer lugar le har acrecentar sus conocimientos, al pasar de la teora a la prctica, contribuir a la solucin de un problema y les ayudar para la obtencin del ttulo profesional. 1.5.4. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN El diagnstico a realizarse se har en el Departamento de Personal, considerando desde la fecha (23 de enero de 2007) hasta Abril de 2007, y se desarrollar en la empresa Gaseosas Lux S.A., en la planta embotelladora de Puente Aranda, ubicada en la Av. de las Amricas # 53-09 de la ciudad de Bogot D.C. 1.6. MARCOS DE REFERENCIA 1.6.1. MARCO FILOSFICO ANTROPOLGICO El presente trabajo est enmarcado en una concepcin de ser humano, como una entidad compleja y paradjica, y sobre todo como un ser pluridimensional2, ya que es un ser en s mismo y un ser en relacin con los otros seres humanos. Consciente de que el mundo moderno, caracterizado por la globalizacin y los grandes cambios de la tecnologa le exige al ser humano actual respuestas rpidas y continuas a lo desafos que se le presenten, especialmente a lo que se refiere a su postura ante la vida y ante el trabajo, enfrentado el ser humano ante s mismo y ante sus valores y debido a que en las organizaciones empresariales su principal objetivo es la produccin, la rentabilidad y el beneficio econmico en muchos casos con menosprecio de los
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POLO, Leonardo. Quin es el Hombre, Madrid: Editorial Rialp, 1997 Pg. 53

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valores humanos y la dignidad de las personas, la concepcin del ser humano comienza a referenciar las diferentes visiones del ser que han guiado las distintas teoras administrativas que han orientado el mundo de los negocios y por tanto la vida de quienes en ellos se han desempeado, ya sean como directivos o colaboradores. Del castillo afirma que las teoras administrativas han concebido al ser humano desde perspectivas diferentes, como se muestra a continuacin. La escuela de administracin cientfica considera al hombre desde dos posiciones: la persona que ocupaba posiciones administrativas dentro de la organizacin es un ser con capacidad de pensar, mientras que la de posiciones jerrquicas bajas es considerada como un ser mecnico al que solo lo motiva la recompensa econmica3. El elemento humano es el recurso ms importante para el funcionamiento de cualquier organizacin, si este est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la estructura marchar, de lo contrario se detendr. El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a instaurarse y cooperar en relaciones interdependientes. Su capacidad humana lo ha llevado a crear organizaciones sociales para el logro de sus propsitos, siendo el desarrollo de estas y la administracin efectiva, uno de los logros ms grandes que haya podido alcanzar. Los seres humanos forman las llamadas organizaciones (de toda clase); el anlisis del comportamiento humano entonces vendra a ser el elemento ms importante para llegar a comprenderlas y analizarlas, especialmente aquellas que componen la Administracin de Personal, hoy, Administracin de Recursos Humanos. El ser humano ha estructurado un sistema total, desde el cual crea y dirige sus asuntos, sin embargo la versatilidad humana es muy grande: Cada persona es un fenmeno multidimensional, sujeto a las influencias de muchas variables. El haz de diferencias, en
DEL CASTILLO, Mancebo, El Administrador y su entorno dentro de la Administracin, Mxico: Limusa, 1992. Pg. 36
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cuanto a aptitudes, es amplio y los patrones de comportamiento aprendidos, son bien diversos. Las instituciones no disponen de datos o medios para comprender la complejidad de sus miembros. Si las organizaciones se componen de personas, como ya lo hemos indicado reiteradas veces, entonces decimos que el estudio de las personas constituyen el elemento bsico para analizarlas y particularmente, de la Administracin de Recursos Humanos. Pero, si las organizaciones estn constituidas por personas y stas necesitan establecerse para lograr sus objetivos, esta relacin no siempre es fcil de alcanzar. Las diferencias individuales hacen que cada persona posea caractersticas propias de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones, aptitudes, etc. Cada persona es un fenmeno multidimensional sujeto a las influencias de diversas variables, tanto externas como internas. Dos teoras de campo y la teora de la disonancia cognitiva, son importantes para comprender el comportamiento de las personas. La direccin es una actividad que busca, no slo controlar los procesos y la productividad en una empresa, sino dirigir las acciones y oportunidades hacia un desarrollo humano, sin embargo, slo por medio de este pensamiento de formacin integral, en el cul no slo existen capacidades y polticas estratgicas sino tambin ticas y morales, podemos dirigir nuestras empresas en funcin de una misin, y de un aporte a la sociedad. Por eso es necesario fundamentar la organizacin en un paradigma de comportamiento humano correcto, pues de este depende tanto su estructura como las funciones dentro de sta. Estos paradigmas o modelos, dependen principalmente de la motivacin o el inters de las personas para conseguir determinados efectos, en la bsqueda por satisfacer sus necesidades, tanto materiales, como psicolgicas o espirituales, y de los procesos de aprendizaje, es decir, de la forma en la que utiliza y busca los recursos para llegar a ellos.

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Al respecto de los diferentes motivos y tipos de aprendizaje, existe una gran relacin entre estos y los conceptos de dependencia, independencia e interdependencia; pues tanto unos como los otros han surgido como respuesta a una necesidad de cambio, un nivel de pensamiento ms profundo, superior, basados en los principios y las estrategias que finalmente, llegan a describir la efectividad de las acciones de los miembros de una organizacin y sus interacciones. Por eso, el primer pensamiento, la motivacin extrnseca y el aprendizaje operativo, se fundamenta en un pensamiento mecanicista y reduccionista, a partir de una sucesin de acciones y reacciones, en la que la motivacin ms notable son las tcnicas de produccin y su remuneracin econmica, es decir, un modelo totalmente dependiente, pues siempre est en funcin de la productividad, del mximo rendimiento posible y de su retribucin. Las organizaciones basadas en estos modelos, se fundamentan en adecuar su estructura a las estrategias ideadas para lograr estos propsitos, que son principalmente operativos, es decir, su principal fin es la eficacia. La motivacin interna y el aprendizaje estructural, es una visin mucho ms global de la empresa, pues se fundamenta en autoconocimiento y autorrealizacin por medio de las propias capacidades y necesidades, lo que Viktor Frankl define como aprendizaje estructural, que lleva a un pensamiento ms independiente, pues el miembro, al conocer su propia estructura y sus propias necesidades, va a tener una idea de qu y como actuar al considerarlas. A partir de este pensamiento, surgen los modelos orgnicos de organizacin, los cules toman a la empresa como organismos en los que se interconectan las distintas partes que la componen, y en la cual es necesario definir sistemas que sean interesantes para sus miembros, con el fin de conseguir la eficacia por medio de la efectividad en la ejecucin de las estrategias. La motivacin trascendente o transitiva y el aprendizaje en un sistema libre, busca motivar los actos por sus consecuencias y la trascendencia de estas y poder adquirir un pensamiento que no slo tenga en cuenta las acciones que lleven a la satisfaccin de nuestras necesidades, sino el beneficio que estas acciones pueden aportar a los

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dems: solamente el yo, que puede tender a un t, es capaz de integrar el ello, esta es una forma de interdependencia efectiva, pues somos impulsados por principios y objetivos para procurar un beneficio mutuo en todas nuestras interacciones. En la organizacin, este es el modelo antropolgico o institucional, que busca catalizar y unificar tanto las tcnicas como los sistemas de direccin, en este modelo, el desafo consiste en aplicar en nuestra ejecucin de las estrategias, los principios de trascendencia y de cooperacin, es decir, basarnos en actos que ayuden a mantener la unidad en la organizacin. Solo mediante la puesta en prctica de estas dimensiones en nuestros actos, somos capaces de lograr gran calidad en la direccin, pues no debemos excluir ni las habilidades formales, ni las psicosociales, ni las morales, ya que aunque hacen parte de grandes cambios de paradigma; en el pensamiento administrativo, cada una, aporta importantes factores a la empresa. Pues es necesario, tanto estructurar, controlar, y planificar la ejecucin de estrategias, como mejorar las habilidades de los directivos a travs de los procesos de adaptacin y conocimiento estructural interno, en funcin de los principios y comportamientos adecuados, y as mismo, enfrentarse a los cambios y transformaciones que deben asumir en diferentes aspectos, para confirmar el sentido profesional, social y moral en el cumplimiento de sus funciones como directivos4 1.7. ASPECTOS METODOLGICOS

1.7.1. TIPO DE INVESTIGACIN

El tipo de investigacin que se considera para este trabajo de grado es de carcter descriptivo, ya que se van a sealar las caractersticas, cualidades, factores o rasgos de una determinada situacin o fenmeno objeto de estudio.

FRANK,V. E. Una idea psicolgica del hombre. Madrid: Edit. Rialp, S.A. 1965. Pg.107.

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1.7.2. MTODO DE INVESTIGACIN El mtodo de investigacin utilizado para desarrollar este trabajo ser de carcter deductivo, debido a que permite que las verdades particulares contenidas en las verdades universales se vuelvan explcitas, y que a partir de estas situaciones generales se lleguen a identificar explicaciones particulares. De igual forma, se van a analizar hechos y situaciones que presenta el objeto de estudio. 1.7.3. FUENTES PARA LA OBTENCIN DE LA INFORMACIN 1.7.3.1. FUENTES PRIMARIAS

Aquellas fuentes que contienen informacin nueva u original y cuya disposicin no siguen, habitualmente, ningn esquema predeterminado. Se accede a ellas directamente o por las fuentes de informacin secundarias. Como fuentes primarias para llevar a cabo esta investigacin se tienen las entrevistas, las cules sern realizadas a los directivos de dicha empresa y tambin a personal que labore en el Departamento de Personal y encuestas realizadas a los trabajadores, para conocer los parmetros administrativos y operativos bajo los cules se desarrollan los contratos y las actividades relacionadas con esta rea. Adems se realizaran consultas en diferentes medios como: Libros, Tesis y otros documentos escritos que nos pueden ser de utilidad. Tambin se tiene la opinin de los gerentes sobre las situaciones que se van presentando, esto para tener claridad en cuanto a la informacin que se ha recopilado mediante las dems fuentes primarias que han servido como base para el desarrollo de la investigacin.

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1.7.3.2.

FUENTES SECUNDARIAS

Como fuentes secundarias tenemos la ayuda de proyectos antes implementados, libros de ayuda terica, peridicos e Internet, todos estos para determinar aspectos que pueden influir tanto interna como externamente en el diagnstico de cualquier proyecto. Estas son herramientas a las cules se puede tener acceso fcilmente y son de gran importancia, siempre y cuando sea la informacin necesaria, completa y clara. Para el desarrollo del presente trabajo, se iniciara por la bsqueda en fuentes secundarias, ya que intentar recurrir a fuentes primarias de entrada sin estar familiarizado completamente con las mismas, es una tarea riesgosa por consumir mucho tiempo. Los pasos a seguir seran: primero, consultar a expertos, recurrir a fuentes secundarias y por ultimo acudir a fuentes primarias. CAPTULO II

2. MARCO TERICO 2.1. Diagnstico Empresarial.

Es un examen analtico de la trayectoria pasada y actual de la Empresa. Deber realizarse un anlisis de las potencialidades perspectivas de la Empresa respecto al cumplimiento de su misin, sus objetivos y del estado de sus recursos. Al concluir el diagnstico, su resultado, deber ser analizado con los dirigentes de la empresa y del sindicato, con la finalidad de conocer los resultados, enriquecer su contenido y de ir tomando medidas organizativas que garanticen resolver los problemas.5 Basados en la definicin anterior podemos decir que el principal objetivo del diagnstico empresarial es la localizacin y anlisis de las fallas existentes a distintos niveles en la

SHALL Lawrence Administracin financiera /. Madrid: Edit.EspaXa, 1994.p.840.

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empresa, y poder llegar al planteamiento de una gama de alternativas de solucin con base en un plan de accin que sea acorde con el anlisis integral de la organizacin. El diagnstico se debe desarrollar en el menor tiempo posible y el plan que se elabore con este fin, debe mostrar la forma de obtener buenos resultados, preferiblemente a corto plazo. 2.2 Desarrollo del Diagnstico.

Segn las investigaciones, anlisis y estudios realizados, para el desarrollo del Diagnstico se deben tener claros aspectos tales como: 1. 2. La Empresa deber tener definida y aprobada la estrategia empresarial o proyeccin estratgica. El diagnstico estudiar toda la Empresa a travs de los subsistemas, los cules analizarn el funcionamiento y en qu situacin se encuentra la empresa para darle cumplimiento a los objetivos estratgicos. 3. Para realizar el diagnstico empresarial podrn asesorarse de una entidad consultora sin violar el principio de que los problemas surgen de la base y son los trabajadores de conjunto con la administracin, los encargados de levantar el banco de problema de la empresa. 4. 5. Los problemas detectados se clasificarn en internos y externos. Los problemas internos de fcil solucin que correspondan a incumplimientos de lo establecido o que puedan ser resueltos sin realizar modificaciones esenciales se llevarn a un Plan de Accin, los cules no solo recogern las medidas a tomar enmarcadas en el tiempo, sino los responsables de su cumplimiento. 6. La administracin y el Sindicato, mantendrn informados con regularidad a los trabajadores del cumplimiento del plan de accin.

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Estructura del Informe Resumen. 1. El Informe Resumen tiene como objetivo compactar la informacin necesaria para el comit de perfeccionamiento empresarial. En la Introduccin: Se dar solo una breve descripcin de la Empresa, definiendo el objeto social aprobado, con el nmero de la resolucin. 1. 2. Mtodos usados y cantidad de trabajadores involucrados en el proceso. Resultados del trabajo realizado, en cuanto a la solucin de los problemas del Plan de Accin. 2.3 Diagnstico Organizacional

Como se ha sealado, la evaluacin de la efectividad de los diferentes enfoques para el mejoramiento de la productividad, examinando los resultados a travs de estudios, necesita hacer cierto nmero de suposiciones. Una suposicin muy importante es que una intervencin determinada est garantizada en la situacin en que se aplica: no hay necesidad de reforzar las caractersticas organizacionales o laborales que ya son bastante satisfactorias. Sin embargo, una crtica comn a algunos consultores en desarrollo organizacional es que tienden a considerar que sus subespecialidades (desarrollo gerencial, rediseo de puestos) proporcionan tcnicas tiles para mejorar el funcionamiento de todas las organizaciones, o peor an, proporcionan soluciones para todos los problemas organizacionales. En general, hay acuerdo en que las organizaciones deben evitar totalmente las intervenciones prefabricadas que ofrecen soluciones universales (panaceas) para el mejoramiento organizacional. Como ha dicho Mayford Roark: "cudese del hombre que conoce las respuestas antes de que haya entendido las preguntas".

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Aunque es posible, para una intervencin de mejoramiento de la productividad parecer exitosa, cuando no hay diagnstico organizacional (as como es posible para alguien proporcionar la respuesta correcta sin escuchar la pregunta), la probabilidad de accin triunfante es obviamente mayor si se basa en informacin de diagnstico "para enfrentarse a la realidad, uno debe saber lo que es la realidad". 2.3.1 Criterios para evaluar la conveniencia de un diagnstico organizacional

En vista de la relevancia de un diagnstico organizacional como base para una actividad de mejoramiento, surge la cuestin acerca de los criterios para juzgar la conveniencia de un procedimiento determinado. Tres criterios son de especial importancia. Primero, el procedimiento de diagnstico debe producir datos vlidos, no "resultados" artificiosos o falsos de mtodos de medicin u observadores particulares. Frecuentemente se argumenta: "Todo buen gerente sabe lo que su gente est pensando. Para eso le pagamos." Desgraciadamente, los gerentes o directivos no siempre tienen xito en "leer las mentes de su gente". Un segundo criterio para calibrar la conveniencia de un procedimiento de diagnstico en la medida, es que se base en teoras vlidas. El papel central de la teora se indica en la definicin de Alderfer de diagnstico organizacional: "Un proceso basado en la teora de las ciencias de la conducta para entrar pblicamente en un sistema humano, recolectar datos vlidos acerca de las experiencias humanas con ese sistema, y retroalimentar esa informacin al sistema para promover un mayor entendimiento del sistema por sus miembros". Un tercer criterio para evaluar la conveniencia de un diagnstico organizacional es, la amplitud de lo que abarque. Si un diagnstico no examina todos los factores relevantes, las deducciones acerca del funcionamiento pueden ser imprecisas y los planes de accin inapropiados.

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Debemos tener en cuenta que para realizar el diagnstico adoptaremos tres enfoques: confianza solamente en las personas que no sean parte de la organizacin, confianza solamente en miembros de la organizacin y confianza en los esfuerzos conjuntos de los de afuera y de los de adentro. El peso de la opinin favorece claramente el tercer enfoque, puesto que combina los beneficios de los dos primeros. A las personas de fuera normalmente les faltan intereses creados que proteger y por eso se puede confiar ms en ellas que en las de dentro; por lo tanto puede producirse un mayor descubrimiento de informacin relevante, arrojando un diagnstico ms preciso: "Todas las personas tienen intereses personales en las organizaciones. An si las personas no presionaran por sus intereses propios, otros miembros del sistema seran incapaces de aceptar una relacin de consultora con un colaborador, y el planteamiento interno se mostrara ineficaz como resultado"6. Adems, puesto que un elemento externo no tiene que preocuparse de convivir con los miembros de una organizacin, hay menos necesidad de adaptarse a normas o de ser influenciado por mitos. Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer la situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y tambin las producciones comunicacionales de una organizacin, tales como historietas, metforas, smbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organizacin hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto, se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles especficos entre los que se van a aplicar. El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizacin.
6

http://www.itch.edu.mx/academic/industrial/admoncalidad/unidad03.html

27

Para poder llevar a cabo con xito el diagnstico, debemos cumplir algunos requisitos bsicos: 1. Antes de iniciar el proceso de diagnstico es indispensable contar con la intencin de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (trmino usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformacin en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que est dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnstico. 2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtencin de informacin y no entorpecer el proceso de diagnstico. 3. El consultor manejar la informacin que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la informacin. 4. Tambin debe proporcionar retroalimentacin acerca de los resultados del diagnstico a las fuentes de las que se obtuvo la informacin. 5. El xito o fracaso del diagnstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor. Elementos del diagnstico organizacional Podemos dividir al diagnstico organizacional en tres etapas principales: 1. Generacin de informacin, la cual abarca a su vez tres aspectos: La forma en que se recolecta la informacin, las herramientas y los procesos utilizados. La metodologa utilizada para recopilar la informacin, la cual sigue dos corrientes, los mtodos usados para obtener informacin desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observacin).

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La frecuencia con que se recolecta la informacin, la cual depende de la estabilidad del sistema.

2. Organizacin de la informacin, en donde es necesario considerar tres aspectos claves: El diseo de procedimientos para el proceso de la informacin. El almacenamiento apropiado de los datos. El ordenamiento de la informacin, de modo que sea fcil de consultar.

3. Anlisis e interpretacin de la informacin, que consiste en separar los elementos bsicos de la informacin y examinarlos con el propsito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigacin. Es sumamente importante, no solo el anlisis de las relaciones entre los diversos elementos de un sistema, sino, la determinacin especfica de aquellas conexiones dentro del mismo que son formadoras del sistema, es decir, que garantizan la unidad de este en el transcurso de todas las posibles modificaciones y alteraciones.7 Perspectivas del diagnstico organizacional El diagnstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, mtodos y tcnicas. Son complementarias entre s y dan origen a dos tipos de diagnstico:

Diagnstico cultural Diagnstico funcional

2.3.2 Diagnstico Cultural l diagnstico se inicia con la identificacin de la cultura de la organizacin y su concordancia con los principios corporativos.8

7
8

VOLPES, Petro, La Teora general de sistemas, Espaa, Editorial Hispano Europea, 1978 SERNA GOMEZ, Humberto, Gerencia estratgica, 3R Editores, Colombia, 2000 Pg. 105

29

El diagnstico cultural es una sucesin de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios bsicos de una organizacin, el grado en que stos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional. Categoras de anlisis del diagnstico cultural Los valores y principios bsicos de una organizacin pueden determinarse a travs de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras ms manifestaciones culturales se analicen, ms rico y acertado resultar el diagnstico. Las manifestaciones conceptuales y simblicas estn constituidas por las siguientes categoras y elementos:

Espirituales: Ideologa / filosofa, smbolos, mitos e historia. Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interaccin. Estructurales: Polticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos, estructura del poder. Materiales: Tecnologa, instalaciones, mobiliario y equipo.

Mtodos y tcnicas El proceso del diagnstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su aplicacin, bsicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo. Con el primero se busca la medicin precisa de ciertas variables establecidas de antemano y su posterior comparacin, el segundo depende ms de la agudeza de la percepcin del investigador al analizar los datos.

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Tcnicas cualitativas aplicables:

Observacin. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un miembro ms del grupo (observacin participante), o bien por observarlos desde fuera (observacin no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptacin y evitar en lo posible que su presencia interfiera o perturbe de algn modo las actividades cotidianas del grupo.

Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se conoce con el nombre de "simpata". Esta implica el establecimiento de un clima de confianza mutua, comprensin y afinidad emocional entre el entrevistador y el entrevistado.

Anlisis de documentos. El investigador reunir una coleccin de documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la informacin que contienen sobre la historia y caractersticas de la organizacin, y que lo llevarn a inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma.

Discusin en grupos pequeos. Sesiones de grupo con una discusin dirigida. Dramatizacin. Proporciona datos sobre la percepcin que la gente tiene de ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo. Tcnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado, con instrucciones vagas y pidindole que lo organice a su manera, cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad.

Tcnicas cuantitativas aplicables:

Encuesta. La informacin recogida por medio de esta tcnica puede emplearse para un anlisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El mtodo que puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario.

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Segn Chiavenatto: Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor. Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos que surgen constantemente 2.3.3 Diagnstico Funcional El diagnstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicacin, las prcticas de esta que tienen que ver con la produccin, la satisfaccin del personal, el mantenimiento de la organizacin y la innovacin. Usa un proceso de diagnstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del diseo y la conduccin del mismo (objetivos, mtodos y la interpretacin de los resultados). Objetivos del diagnstico funcional

Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicacin y los diferentes canales de comunicacin. Evaluar los sistemas y procesos de comunicacin en el mbito interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental. Evaluar los sistemas y procesos de la comunicacin externa de la organizacin, entidades pblicas y privadas con las cules existe interdependencia. Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnologa de la comunicacin organizacional.

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Identificar los problemas fundamentales de las organizaciones, encadenando sus causas y efectos y mostrando las posibles soluciones y recomendaciones9

Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicacin en la satisfaccin en l trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo. Mtodos y tcnicas Dentro de la perspectiva funcionalista los mtodos ms usados son la entrevista, el cuestionario, el anlisis de las redes de comunicacin, la entrevista grupal, el anlisis de experiencias crticas de comunicacin, y el anlisis de la difusin de mensajes. Las tcnicas aplicables son:

Entrevista. Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger informacin que puede ser investigada hasta en sus mnimos detalles en una conversacin personal con los miembros de una organizacin.

Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de informacin de mayor cantidad de gente y de una manera ms rpida y ms econmica que otros mtodos; y facilita el anlisis estadstico.

Anlisis

de

transmisin

de

mensajes.

Consiste

en

un

cuestionario

especializado que descubre el proceso de difusin de un mensaje en la organizacin, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este mtodo revela el tiempo que toma la difusin de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicacin, las redes de comunicacin informal y la manera como se procesa la informacin.

El anlisis de experiencias crticas de comunicacin. Sirve para conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organizacin y la eficacia o ineficacia de las mismas.

Anlisis de redes de comunicacin. Analiza la estructura de comunicacin de una organizacin y su efectividad. Se evala quien se comunica con quin, que

FIERRO, ngel Mara, Diagnstico empresarial, Neiva: Editorial Universidad Surcolombiana, 1996 Pg. 9

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grupos existen en la organizacin, qu miembros actan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la informacin, el contenido de la comunicacin y la cantidad de informacin difundida. Kantz y Kahn (1978), declaran la comunicaron es vital para los administradores organizacionales y su trabajo10

La entrevista grupal. Esta tcnica selecciona un cierto nmero de miembros representativos de la organizacin para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos crticos de la comunicacin Organizacional.

2.4

DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO

El departamento de Talento Humano es la seccin de la empresa que se encarga de coordinar todas las reas, sub. - reas, funciones y actividades inherentes al manejo del personal que labora dentro de la empresa y se encarga del desarrollo del Talento Humano; tambin est encaminado a disear e implementar polticas y estrategias orientadas a obtener un bienestar, tanto para los trabajadores como para la empresa y un cumplimiento ptimo de los objetivos. 2.4.1 ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO Por lo comn, un departamento de Talento Humano se establece cuando en su proceso normal de crecimiento, los gerentes y administradores de la empresa empiezan a sentir la necesidad de contar con un rea especializada en ciertas funciones que se van haciendo progresivamente complicadas. En el momento de su creacin, el departamento suele ser pequeo. Es comn que se limite a llevar los registros de los empleados actuales, verificar el cumplimiento de los

10

KOONTZ, Harold. Administracin una perspectiva global, Mc Graw Hill, Pag 6

34

requisitos legales y, en algunos casos, colaborar en la deteccin de candidatos a ser seleccionados. A medida que crece la organizacin (y sus demandas) el departamento de personal adquiere ms importancia y complejidad.11 FUNCIONES Existe un gran nmero de funciones que indiscutiblemente le corresponden realizar al departamento de personal as como un gran nmero de tcnicas que normalmente aplica como actividad especfica suya. Entre estas funciones estn:

Reclutamiento y Seleccin El reclutamiento es el proceso de creacin de una reserva de candidatos para un determinado puesto de trabajo, este es el primer paso del proceso se contratacin, se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Los mtodos de reclutamiento son muy variados.12 Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de Talento Humano o a peticin de la direccin. Se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee, ponindose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado. Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los elementos ms importantes que influyen en el entorno son: Disponibilidad interna y externa de Talento Humano, Polticas de la compaa, Planes de Talento Humano, Prcticas de reclutamiento, Requerimientos del puesto.

11

CHIAVENATO Idalberto. Administracin de Talento Humano. Mc Graw-Hill, 1993. Pgs. 173,174,201 GOMZ MEJA Lus, Gestin de Talento Humano. Prentice-Hall, 1998. Pgs.656, 657,658.

12

35

Canales de reclutamiento Los canales son los mtodos para la identificacin de candidatos. Los canales ms usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la respuesta a los avisos en la prensa e Internet. As mismo, en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las agencias "cazadoras de talento". Y tambin estn los llamados candidatos espontneos que se presentan en las oficinas del empleador solicitando trabajo o envan su curriculum vitae. Las personas que estn en busca de un nuevo empleo utilizan ms de un canal. - Recomendaciones de los empleados de la empresa. Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente presentaran similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes. - Anuncios en la prensa. Los peridicos, anuncios por Internet o las revistas especializadas son utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor nmero de personas. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Esta prctica posee varias desventajas. Es importante redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. - La seleccin de personal. Es el proceso mediante el cual se decide si se va a contratar o no a cada uno de los candidatos al puesto de trabajo, es el segundo paso del proceso de contratacin. Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos especficos se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.

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Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trmite esencialmente burocrtico. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin y constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia de los mismos. - Seleccin interna. Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin.13 En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo tiempo, es probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mnimo antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo puesto sea ocupado por alguien. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y seleccin puede durar semanas o meses. - El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato comienza a formarse una opinin de la empresa a partir de ese momento, muchos candidatos vlidos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio. Para evaluar las habilidades y competencias de los posibles candidatos actualmente en las organizaciones se aplican diversas pruebas que orientan la decisin de contratar al
13

Ibid., Pgs.656, 657,658.

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personal adecuado. Las ms frecuentes son: pruebas de idoneidad, pruebas psicolgicas, pruebas de conocimiento, pruebas de desempeo.

Entrevista de seleccin Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados, profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.

Verificacin de datos y referencias Los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Muchos de ellos demuestran gran desconfianza con respecto a las referencias personales, que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del solicitante. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. El profesional de Talento Humano debe desarrollar una tcnica depurada que depende del grado de confiabilidad de los informes que reciba, ya que tambin suelen no ser muy objetivos los anteriores superiores del candidato, en especial cuando describen aspectos negativos del mismo.

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Examen mdico Existen poderosas razones que llevan a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes pasando por el caso de personas que se ausentaran con frecuencia debidos a sus constantes quebrantos de salud.

Decisin de contratar ste es el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin es importante comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede surgir un candidato para otro puesto, por esto es conveniente conservar los expedientes de los solicitantes, para constituir un valioso banco de Talento Humano potenciales. Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. 2.4.2 INDUCCIN La funcin de induccin es la integracin de los nuevos empleados en la empresa y en el rea en que va a trabajar, mediante el suministro de la informacin relacionada con las caractersticas de la misma. Esta funcin tiene como propsito ofrecer un Instrumento que permita a la empresa lograr que sus trabajadores se adapten e identifiquen con ella, para as mantener los elevados estndares de calidad de servicio y de formar y conservar trabajadores eficientes, altamente motivados, estimulados y capacitados.

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La Gerencia de Talento Humano conjuntamente con los Jefes Inmediatos donde est ubicado el nuevo trabajador, deben ser los encargados de dar a conocer el Programa de Induccin de la Organizacin. Todo el personal que ingrese a la empresa debe ser sometido al proceso de induccin, con el fin de facilitar la informacin que permita lograr la identificacin con la organizacin; de tal forma que su incorporacin cubra todos los aspectos de un adecuado ajuste a su puesto de trabajo. La Gerencia de Recursos Humanos debe informar todo lo relacionado con la empresa; Misin, Visin, Historia, Estructura Organizativa, Beneficios socioeconmicos y Normas de Conducta Interna y todo aquello que tenga relacin con el departamento al cual ser vinculado. El Programa de Induccin, deber ser evaluado peridicamente por la Gerencia de Talento Humano, conjuntamente con el Supervisor Inmediato; con el fin de realizar los ajustes necesarios que aseguren la permanencia del programa. El departamento de Talento Humano, es el encargada de coordinar el Programa de Induccin, igualmente velar por el desarrollo del proceso. Se dar a conocer a los nuevos trabajadores sobre sus derechos y deberes dentro de la organizacin a la cual ingresa. A si mismo se brindara la informacin sobre los beneficios sociales, econmicos, actividades deportivas y culturales, actividades de desarrollo y de capacitacin personal y las bases para una adaptacin con su grupo de trabajo. La Gerencia de Talento Humano, notificar a los jefes de rea la lista de los nuevos empleados que sern sometidos al Programa de Induccin. Al culminar el Programa de Induccin el trabajador deber presentar una evaluacin del Programa de Induccin, para as dar una opinin acerca del proceso realizado. 14

14

Ibid., Pgs.656, 657,658.

40

2.5.

MARCO CONCEPTUAL

Para el desarrollo del presente trabajo y con el fin de brindar mayor claridad para su entendimiento, se tendrn en cuenta conceptos, considerados importantes tales como: ADMINISTRACIN DE RECURSOS: Consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzan los objetivos individuales relacionados directa e indirectamente con el trabajo. BIENESTAR: Nivel alcanzado en la satisfaccin de las necesidades bsicas fundamentales de la sociedad, que se expresa en los niveles de educacin, salud, alimentacin, seguridad social, vivienda, desarrollo urbano y medio ambiente. CAPACITACIN: Es el adiestramiento por parte de una empresa a sus trabajadores para elevar la produccin, productividad y contribuir al cumplimiento de los objetivos empresariales. CLIENTE: Son los destinatarios del resultado de los procesos, es decir, aquellas personas, rea u organizacin, que reciben los productos y a los cules se satisface a travs de respuestas a sus necesidades y expectativas. CLIENTE EXTERNO: Ajenos a la organizacin. CLIENTE INTERNO: Personas grupos o procesos de la Institucin que requieren como insumo el producto del proceso descrito y en consecuencia la calidad de este producto afecta la capacidad y calidad del desarrollo de aquellos.

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COMPROMISO: Obligacin y convenio contrado entre la empresa y el trabajador; Alinearse con los objetivos de un grupo u organizacin. Estando dispuestos a hacer sacrificios para lograr un objetivo general. DESCRIPCIN Y EXPLICACIN: la descripcin es un conocimiento obtenido por medio de observaciones sin intervencin de un proceso de medicin. La explicacin conocimiento mas profundo que la descripcin ya que avanza en la causalidad del fenmeno o hecho - es un argumento que da cuenta de hechos mediante razonamientos deductivos cuya conclusin es una proposicin y cuyo conjunto de premisas se compone de leyes generales y otros enunciados referidos a hechos particulares. DIAGNSTICO: Tarea meramente prctica (no creativa) consistente en el anlisis de los datos obtenidos con el slo fin de obtener las mediciones necesarias antes de pasar al anlisis de las hiptesis. ESTRATEGIA: trmino de origen militar (strategos, en griego, significa "jefe de ejrcito) y adoptado por la administracin de organizaciones. Forma en que quien acomete un trabajo complejo adapta sus recursos y habilidades al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de los objetivos y las metas. EFICACIA: cumplimiento estricto de un dado objetivo; por ejemplo en el plazo predeterminado, sin atender a otros aspectos tales como el costo, el recorrido, la duracin, etc. Una persona eficaz es la que meramente cumple sus objetivos, sin reparar en costos. EFICIENCIA: cumplimiento satisfactorio de un dado objetivo optimizando todos los aspectos en juego para su consecucin (costo, recorrido, esfuerzo, duracin, desperdicios, etc.). Una persona eficiente es la que cumple sus objetivos y adems optimiza el consumo de los recursos (de todo tipo) empleados.

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ESTUDIO DESCRIPTIVO: modalidad de estudio que slo busca especificar las propiedades importantes de entidades bajo investigacin. Los estudios descriptivos miden conceptos o variables, ya que describir consiste en seleccionar una serie de cuestiones y medir cada una de ellas, independientemente, para describirlas. Este tipo de estudio requiere, por lo tanto, un significativo conocimiento previo del campo de investigacin. GERENCIA: Funciones mediante las cules las empresas y el Estado logran INDUCCIN: La manera en que las empresas les da al personal nuevo una visin del funcionamiento, objetivos y expectativas de la empresa e informacin importante con respecto los riesgos y seguridad de la actividad productiva a realizar. MEJORAMIENTO: Es el cambio que se introduce enana situacin organizacional con la finalidad de aproximarla a unos criterios de excelencia previamente definidos. MOTIVACION: Es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado. OBJETIVO: Es conveniente distinguir entre "objetivo", "propsito" e "impacto". La acepcin que emplearemos es la de meta o finalidad perseguida con el proyecto encarado, observable. Medible y comparable. La nocin de propsito alude a las consecuencias indirectas, aunque tambin deseables, que podran derivarse del objetivo, pero no tan medibles ni apreciables como ste. Por ejemplo, una investigacin que se proponga desarrollar un secadero solar de madera, tendr como objetivo construir un prototipo de secadero eficiente y econmico; como propsito podra

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esperarse una mejora de la rentabilidad de la industria maderera con este desarrollo tecnolgico, cosa de muy difcil medicin. OBSERVACIN: el objeto de la observacin es un "hecho" y el producto del acto de observar es un dato, o sea una proposicin singular o existencial que exprese algunos rasgos del resultado de la accin de observar PARADIGMA (acepcin sociolgica): conjunto de valores, creencias, tcnicas, etc. que comparten los miembros de una comunidad cientfica dada. PERTINENCIA: cualidad de una entidad o de un hecho de satisfacer algn propsito o cuadrar a una dada situacin. Por ejemplo, es pertinente que un alumno que va a rendir un examen lleve los tiles necesarios para dicho examen y no otras cosas que pudieran corresponder (ser pertinentes) a un partido de ftbol o a un baile. PLANIFICACIN: Plan general, cientficamente organizado, para alcanzar cierto(s) objetivo(s) predeterminado(s). PROCESO: Sucesin lgica de pasos o etapas que conducen a lograr un objetivo predeterminado. Es un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan por requerir ciertos insumos y tareas particulares que implica valor agregado con miras a obtener ciertos resultados. Es el resultado parcial o total (bienes y servicios), tangible o intangible, a

PRODUCTO:

que conduce una actividad realizada. PROGRAMA: Conjunto armnico de objetivos, polticas, metas y actividades a realizar en un tiempo y espacio dados, con determinados recursos. Sus resultados son "servicios". PROYECTO: Conjunto armnico de objetivos, polticas, metas y actividades a realizar en un tiempo y espacio dados, con determinados recursos. Sus resultados son "bienes de capital".

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RECONOCIMIENTO: Distincin de una persona o cosa entre las dems por sus rasgos o caractersticas. RECURSOS: Son los medios que se emplean para realizar las actividades. Por lo general son seis: humanos, financieros, materiales, mobiliario y equipo, planta fsica y tiempo. SEGURIDAD: Conjunto de principios leyes, normas y mecanismos de prevencin de los riesgos inherentes al recinto laboral, que pueden ocasionar un incidente ocupacional, con daos destructivos a la vida de los trabajadores o a las instalaciones o equipo de empresas en todos sus ramos. TRABAJO: Accin humana, individual o colectiva, que conduce a la obtencin de un producto o a la prestacin de un servicio en un tiempo y espacio determinado y con el apoyo de otros recursos. VALOR variedad (no necesariamente numrica) de estados posibles que presentan las variables. VARIABLE: atributo, relacin o contexto seleccionado como relevante para describir las unidades de anlisis en un estudio o proyecto.

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CAPTULO III

3.

MARCO INSTITUCIONAL (GASEOSAS LUX S.A.)

3.1.

MISIN

Ser la Organizacin lder en el desarrollo, produccin y mercadeo de bebidas no alcohlicas, para satisfacer los gustos y necesidades de los consumidores. Superando sus expectativas mediante la innovacin, la calidad y un servicio excepcional. Convirtiendo a nuestros proveedores en verdaderos socios comerciales. Aprovechando el talento humano organizado alrededor de los procesos, en equipos proactivos. Generando oportunidades de desarrollo profesional y personal; contribuyendo decisivamente al crecimiento econmico de la Organizacin Ardila Llle y actuando con responsabilidad frente al medio ambiente y la sociedad.

3.2.

VISIN

Ser una Compaa competitiva, reconocida por su liderazgo en desarrollar y ofrecer bebidas no alcohlicas, que superen las expectativas de los consumidores y clientes en los distintos mercados. Mantener un compromiso integral con la calidad, la innovacin y la excelencia en el servicio. Proyectar una Organizacin gil, eficiente, flexible que asegure el desarrollo humano y el compromiso de nuestros colaboradores con los objetivos y valores de la Compaa.

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Lograr un crecimiento sostenido con un adecuado retorno sobre la inversin y participar en nuevos negocios que estn de acuerdo con nuestra Misin, Principios y Valores. 3.3. VALORES CORPORATIVOS Devocin por la satisfaccin del cliente. Devocin permanente a la innovacin y la excelencia. Compromiso con el desarrollo del pas. Desarrollo de nuestros colaboradores. Honestidad.

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3.4.

ORGANIGRAMAS GASEOSAS LUX S.A.

Organigrama General

ORGANIGRAMA

Gerencia General Secretaria Jefaturas de Planta

Supervisores Operarios

Subalmacenistas

Asistentes

Auxiliares

Es de anotar que el Departamento de Personal se encuentra ubicado dentro del Organigrama General como una de la Jefaturas de Planta de Gaseosas Lux S.A.

Fuente: Gaseosas Lux S.A.

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3.5.

Organigrama Departamento Personal

JEFE DE PERSONAL SECRETARIA

ASISTENTE DE PERSONAL (1)

AUXILIARES DE NMINA (3)

ESTUDIANTE EN PRCTICA (3)

PSICLOGO (2)

Fuente: Gaseosas Lux S.A.

49

CAPTULO IV 4. DESARROLLO DE LA ENCUESTA REALIZADA AL PERSONAL DE LA EMPRESA GASEOSAS LUX S.A.

4.1.

ENCUESTA REALIZADA AL PERSONAL

OBJETIVO Diagnosticar mediante una encuesta puntos vitales en la toma de decisiones por parte del Departamento de Personal de la empresa Gaseosas Lux S.A.

FINALIDAD La finalidad de esta encuesta ser evaluar y determinar los puntos crticos que han sido identificados por parte del personal respecto al Departamento de personal, que ayuden a la formulacin de Estrategias o Propuestas de Mejoramiento.

4.1.2.

APLICACIN DE LA ENCUESTA

POBLACIN La poblacin para el desarrollo de la encuesta sern los empleados de la empresa, la cual cuenta con 700 empleados entre administrativos y operativos.

MUESTRA Teniendo en cuenta que la poblacin (700 empleados) se tom como muestra para realizar la encuesta, a continuacin determinamos el tamao Total de la muestra a la cual le ser aplicada la encuesta.

50

TAMAO DE LA MUESTRA ESTADISTICA: n= Tamao necesario de la muestra Z= Margen de confiabilidad (96%) = Desviacin estndar de la poblacin e= Error de estimacin de la media respecto a la poblacin (87) N= Tamao de la poblacin (700 empleados) x= Promedio de la poblacin xi=Datos

= ((1/700)*7932))1/2 = ((1/700)*6300000))1/2 = 450

2

n=

_____________________ e2
______ +

S2
______

Z2 (450)2

N2

n = ___________________ (87)2
___________ +

(999)2
____________

(1.96)2

(700)2

n= 102 Empleados

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Se necesita calcular el tamao de la muestra estadstica para determinar la cantidad de poblacin que se debe entrevistar en la planta de Gaseosas Lux S.A., La desviacin estndar ( ) es la medida de lo que se aparta los datos de su valor, para determinar este, se necesita el numero total de la poblacin de la empresa, la media aritmtica, que es el promedio de la poblacin, y los datos de la poblacin, con ello mediante la formula general de la desviacin estndar tambin conocida como desviacin tpica se halla este valor, que es importante par hallar el tamao de la poblacin. Z es el margen de confiabilidad del riesgo deseado, el valor fijado es de 1,96 que se suele tomar para tener un adecuado margen de la muestra. e: El error de estimacin se asume teniendo en cuenta la desviacin estndar y el margen de confiabilidad, para que el tamao de la muestra este mas cercano a la realidad en cuanto al numero de poblacin que se tuvo en cuenta para realizar las encuestas

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4.1.3.

ANLISIS DE LA ENCUESTA

1. Lo capacitaron para desarrollar su trabajo?

Lo c a pa c i t a r on pa r a de s a r r ol l a r s u t r a ba j o?
No; 9% Si No

Si; 91%
Analizando la grafica se observa que la poblacin laboral de Gaseosas lux S.A. esta conforme con la capacitacin realizada por la compaa, puesto que se tuvo un resultado de satisfaccin del 91 %. Estas capacitaciones se realizan con un cronograma que es planeado, organizado y ejecutado por el Departamento de Personal, con la previa autorizacin del Gerente Administrativo de Gaseosas Lux S.A.

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2. Recibe usted asesora por el Departamento de Personal?

R e c i b e u s t e d a s e s o r a p o r e l D e p a r t a me n t o d e P e r s o n a l ?

37% Si No 63%

Interpretando la grafica se tiene que el 63% de las personas que laboran en Gaseosas lux S.A. recibe asesoria por parte del departamento de Personal, quedando el 37% de empleados sin respuesta a sus consultas por diversos factores como lo son la falta comunicacin y la falta de conocimiento, as como la poca divulgacin de la informacin por parte del Departamento de Personal. 3. Considera que su lugar de trabajo es adecuado para el correcto desarrollo de sus funciones?

Consi der a que su l ugar de t r abaj o es adecuado par a el cor r ect o desar r ol l o de sus f unci ones?
No; 8%

Si No

Si ; 92%

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Analizando la grafica se observa que un porcentaje del 92% de la poblacin laboral de Gaseosa lux S.A. considera el lugar de trabajo adecuado para su ptimo desempeo, por lo anterior nos podemos dar cuenta que la empresa se preocupa por brindarle al trabajador las herramientas adecuadas para el correcto desarrollo de sus labores y de esta manera obtener mejores resultados. 4. En el momento que se presente alguna inconsistencia laboral, tiene usted conocimiento que procedimiento se de debe seguir?

En e l mome nt o que se pr e se nt e a lguna inc onsist e nc ia la bor a l, t ie ne ust e d c onoc imie nt o que pr oc e dimie nt o se de de be se guir ?

No; 23%

Si No

Si ; 77%

Interpretando el grafico se ve que el 77% de la poblacin laboral de Gaseosas lux S.A. conoce el conducto regular y procedimientos que se deben seguir, pero el porcentaje restante que es el 23% no conoce que se debe hacer en casos de inconsistencia laboral por cuanto no se le ha comunicado oportunamente o no se tiene conocimiento de un conducto regular para afrontar estas situaciones.

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5. Se siente motivado en la empresa?

Se si ent e mot i vado en l a empr esa?

25%

Si No 75%

Analizando la grafica se observa que el 75% de la poblacin encuestada esta motivada en la empresa, el cual es un porcentaje satisfactorio, sin embargo existe un porcentaje que considera que hacen falta propuestas y sugerencias que motiven al trabajador a realizar aun mejor sus labores y se sientan realmente motivados y parte esencial en la empresa. 6. La empresa esta evaluando continuamente su desempeo?

La e mpr e sa e st a e v a l ua ndo c ont i nua me nt e su de se mpe o? No; 7%

Si No

Si; 93%

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Interpretando el grafico se ve que el 93% de los empleados de Gaseosas Lux S.A. Estn siendo evaluados por el desempeo en sus puestos de trabajo, esto es debido a que para la empresa es importante evaluar el desempeo de sus trabajadores con el fin de obtener mejores resultados. Esta evaluacin de desempeo se considera vital para la administracin de la empresa por cuanto se ha convertido en una herramienta importante para la toma de decisiones con respecto a la productividad y eficiencia de los trabajadores de Gaseosas Lux S.A.

8. Existe comunicacin entre el trabajador y el Departamento de Personal con respecto a los derechos y deberes de cada uno?

Ex i st e c omuni c a c i n e nt r e e l t r a ba j a dor y e l D e pa r t a me nt o de P e r sona l c on r e spe c t o a l os de r e c hos y de be r e s de c a da uno?

No; 45%

Si
Si ; 55%

No

Analizando la grafica se observa que el 55% de la poblacin laboral de Gaseosas Lux S.A. tiene conocimiento del reglamento interno de trabajo, las normas estipuladas por la empresa y un conocimiento bsico del cdigo laboral, este equivale a un porcentaje muy bajo y por lo tanto se podra incurrir en faltas por parte del empleado, debido a que no se les comunico oportunamente esta informacin.

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9. El Departamento de Personal se preocupa por su bienestar en la empresa?

E l D e pa r t a me nt o de P e r s ona l s e pr e oc upa por s u bi e ne s t a r e n l a e mpr e s a ?

No; 28% Si No

Si ; 72%

Interpretando el grafico se ve que el 72% de la poblacin de Gaseosas Lux S.A. percibe que el Departamento de Personal organiza programas de bienestar, sin embargo hay un porcentaje negativo del 28% que no estn de acuerdo con estos programas ya que se presenta desorganizacin y en ocasiones los eventos generan rivalidad entre Departamentos, razn por la cual seria recomendable disear programas de bienestar para los trabajadores que promuevan la interaccin de todo el personal de la empresa en actividades culturales y deportivas entre otras. 10. Considera que falta trabajo por parte del Departamento de Personal, respecto al bienestar del trabajador?

Consi der a que f al t a t r abaj o por par t e del Depar t ament o de P er sonal , r espect o al bi enest ar del t r abaj ador ?

No; 39%

Si No Si ; 61%

Analizando el grafico se observa que el 61% de la poblacin laboral de Gaseosas Lux S.A. cree que falta ms compromiso por parte del Departamento de Personal en programas y actividades que generen un mayor impacto en la apreciacin que tienen los trabajadores respecto a los programas de bienestar que desarrolla el Departamento de personal.

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11. La empresa le suministra los recursos necesarios para el desarrollo de su trabajo?

La empr esa l e sumi ni st r a l os r ecur sos necesar i os par a el desar r ol l o de su t r abaj o?

No; 21% Si No Si ; 79%

Interpretando la grafica se tiene que el 79% de la poblacin laboral de Gaseosas Lux S.A. considera que los recursos dados por la compaa son adecuados para la labor de cada empleado, ya que suministra herramientas seguras y de buena calidad, lo cual ayuda a que el trabajados desarrolle aun mejor su funcin y le brinde seguridad en el desarrollo de las mismas.

12. Se cuenta con un plan de salud ocupacional?

Se c u e n t a c o n u n p l a n d e s a l u d o c u p a c i o n a l ? No;

Si No

Si ; 100%

Analizando la Grafica se observa que el 100% de la poblacin laboral de gaseosas Lux S.A. tiene conocimiento y participa en el plan de salud ocupacional dado por la

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empresa, el cual es identificado con el nombre de COPASO que significa Comit Paritario De Salud Ocupacional. Adems de esto, se cuanta con una persona encargada del manejo de la Medicina de trabajo. (Ver Anexo No.6) 14. Existen programas de Bienestar en la empresa?
E x i s t e n pr ogr a ma s de B i e ne s t a r e n l a e mpr e s a ?

Si ; 49% No; 51%

Si No

Interpretando la grafico se ve que el 51% de la poblacin laboral de Gaseosas Lux S.A. considera que los programas que hay no son suficientes para cumplir con la expectativa del empleado. Por lo tanto se debera sugerir mas programas que conlleven al mejoramiento de la percepcin del trabajador respecto a este tema.

15. Considera usted que su labor es importante para la empresa?

C o n s i d e r a u s t e d q u e s u l a b o r e s i mp o r t a n t e p a r a l a e mp r e s a ? No; 2%

Si No

Si ; 98%

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Analizando el grafico se tiene que el 98% de la poblacin laboral de Gaseosas Lux S.A. siente que su labor es importante porque sienten que le aportan al crecimiento de la empresa, lo que significa que hay un sentido de pertenencia del puesto de trabajo.

16. Hay puntualidad en los pagos?

H a y punt ua l i da d e n l os pa gos ?
No;

Si No

Si; 10 0 %

Analizando el grafico se ve que hay un alto nivel de compromiso de Gaseosas Lux S.A. por el cumplimiento de los pagos de la nomina en los das estipulados.

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17. Sus reclamos o sugerencias son atendidas oportunamente por el Departamento de Personal?

Sus r ecl amos o suger enci as son at endi das opor t unament e por el Depar t ament o de P er sonal ?

No; 22% Si No Si ; 78%

Analizando la grafica se ve que el 78% de la poblacin laboral de Gaseosas Lux S.A. tienen respuesta por parte del Departamento de Personal a sus inquietudes, ya que son atendidas eficientemente, sin embargo un pequeo porcentaje de la poblacin argumenta que no son atendidos oportunamente, debido a que en ocasiones el personal del Departamento encargado de esta funcin se encuentra en Capacitaciones, Entrevistas u otras actividades, lo que hace que el tiempo de respuesta sea un poco mas largo. 18. Existen recursos que promueven el reconocimiento de su labor?

E x i s t e n r e c u r s o s q u e p r o mu e v e n e l r e c o n o c i mi e n t o d e s u l abor ?
No; 2 5 %

Si No Si; 7 5 %

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Interpretando el grafico se tiene que el 75% de la poblacin laboral de Gaseosas Lux S.A. consideran que hay reconocimientos acorde a su esfuerzo y cumplimiento de metas trazadas por la empresa, por otra parte el 25% del Personal no percibe que halla incentivos, motivo por el cual seria recomendable un plan de incentivos que motiven al trabajador.

19. Su lugar de trabajo le aporta algn conocimiento?

Su l uga r de t r a ba j o l e a por t a a l gn c onoc i mi e nt o? No; 7%

Si No

Si; 93%
Analizando la grafica se tiene que 93% de la poblacin laboral de Gaseosas Lux S.A. siente que el lugar de trabajo le aporta algn conocimiento Personal, lo que refleja que el Personal en general tiene un sentido de pertenencia en su cargo

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20. Considera usted que al momento de ingresar a la empresa se le brindo una induccin adecuada?

C ons i de r a us t e d que a l mome nt o de i ngr e s a r a l a e mpr e s a s e l e br i ndo una i nduc c i n a de c ua da ?

No; 13% Si No Si ; 87%

Interpretando la grafica se tiene que el 87% de la poblacin laboral de Gaseosa Lux S.A. piensa que la induccin fue adecuada para el entendimiento y conocimiento de la empresa en general, este porcentaje tan alto se debe a la preocupacin continua del Departamento de Personal por brindar a los empleados nuevos una informacin clara de la planta en general

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CAPITULO 5 DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS

5.1.

PROPUESTA DE PLAN DE BIENESTAR PARA LA EMPRESA GASEOSAS LUX S.A. EN LA CIUDAD DE BOGOTA D.C.

Introduccin Muchas de las empresas del mbito nacional han intentado desarrollar lineamientos que permitan asegurar el bienestar de sus empleados, buscando soluciones creativas para que el trabajador tenga un mejor desempeo. Generalmente las compaas al disear estos planes de bienestar su orientacin esta basada en los beneficios y situaciones especficas que pocas veces cubren todo el personal. Por este motivo, cuando se trata de disear programas de bienestar que busquen encontrar la adecuada proporcin entre la vida laboral y la personal debe estar basado en las diferentes situaciones que se presenten y las variedades sociales que se pueden encontrar en el ambiente interno de la empresa, para llegar all se deben crear soluciones innovadoras para lograrlo. Los programas generados deben ser flexibles y deben empezar desde la incorporacin del personal y la seleccin, si se quiere contar con el mejor recurso humano. Otro punto que no se debe olvidar por parte del trabajador es que aunque se le hayan otorgado beneficios, no debe descuidar la calidad de su trabajo, pues este debe seguir siendo igual, incluso mejor. Los planes de bienestar que se crean y se aplican basados en su problemtica son herramientas muy favorables para la motivacin del personal.

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Objetivo general Los programas de bienestar social deben organizarse a partir de las iniciativas de los trabajadores como procesos permanentes orientados a crear, mantener y mejorar las condiciones que favorezcan el desarrollo integral del empleado, el mejoramiento de su nivel de vida y el de su familia; as mismo deben permitir elevar los niveles de satisfaccin, eficacia, eficiencia, efectividad e identificacin del empleado con el servicio de la entidad en la cual labora.

Objetivo especifico 1. Mejorar las relaciones interpersonales entre los diferentes departamentos que conforman la planta de Gaseosas Lux S.A. 2. Disear estrategias para tener resultados ms acordes a la situacin real de la empresa, teniendo en cuenta los resultados de las preguntas de la encuesta realizada a Gaseosas Lux S.A. 3. Mejorar las estrategias de bienestar para atraer y mantener el personal.

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Desarrollo de las Sugerencias

1. Deportes Con respecto ha este plan de bienestar ya existen programas deportivos en Gaseosas Lux S.A. implementados tiempo atrs, pero segn lo vivido se manejo de una manera poco organizada, generando conflictos entre empleados de distintas reas, y el personal no alcanzo a captar el mensaje de integracin que se quiso implementar, ya que se manejaba la competencia enfrentando los departamentos de la planta ocasionando desunin entre los mismos. Este tipo de actividad debe ser desarrollado por un comit deportivo integrado por un representante de cada departamento y este mismo nombrara un lder que haga llegar la informacin a los empleados por medio de correo electrnicos, pancartas, volantes y carteleras que contengan mensajes de integracin y que resalten los valores, con esto se busca que el personal total de la planta se entere de la actividad que se va ha realizar y as poder ser parte de esta, siempre y cuando cumpla sus expectativas. Los equipos deben estar conformados por integrantes de diferentes departamentos; Ejemplo: El equipo A esta conformado con personas del departamento de personal y personas del departamento del almacn, con esto se busca la integracin interpersonal y se deja a un lado cualquier tipo de rias entre empleados. Este plan de bienestar se debe realizar con una periodicidad de cada 6 meses por la alta poblacin laboral que existe en Gaseosas Lux S.A.

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Actividades Deportivas, recreativas y vacacionales: De acuerdo al diagnostico de necesidades realizado, se determinaron las actividades a realizar en estas reas, las cuales buscarn motivar una cultura del deporte teniendo en cuenta las caractersticas especificas de los Servidores y a travs del comit deportivo se establecern los campeonatos y dems actividades deportivas a realizar.

Ver Anexo No.4

2. Bienestar Cultural Ampliar la oferta cultural a travs de actividades de entretenimiento, cursos de inters general como por ejemplo cursos de cocina, de arte, yoga, cine, teatro y natacin entre otros; Estableciendo convenios con instituciones que ofrecen descuentos a los miembros de la empresa a travs de cajas de compensacin familiar, FENALCO. Adems, se retoman encuestas de satisfaccin y necesidades para determinar los cursos que se dictarn como capacitacin no formal para los Trabajadores de la empresa, se dar continuidad a los cursos artsticos y culturales MUSICA Y DANZA los cuales brindan un espacio de integracin y recreacin aumentando el sentido de pertenencia en la empresa.

Ver Anexo No.2

3. Actividades En Fechas Especiales Organizar eventos en fechas especiales como el da de la secretaria, el da del amor y la amistad, las Fiestas de Navidad y los cumpleaos El da de la secretaria: Se debe hacer una reunin donde se departa de un pasabocas y se regala un detalle acompaado de bonos, invitacin a cenar para dos personas, descuentos en cadenas de almacenes y supermercados.

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El da del amor y la amistad: Esta celebracin se debe realizar jugando al amigo secreto entre departamentos, haciendo una reunin para compartir el detalle acompaado de un brindis. Las Fiestas de Navidad: Reunir a todo el personal de la planta en una fiesta donde se ofrezca comida y un evento especial acompaado de rifas y de bonos de descanso en hoteles Cumpleaos: Hacer un reconocimiento de los cumpleaos del mes por medio de correo electrnico, y el da que el empleado cumpla aos, llamarlo al departamento de personal y regalarle una tarjeta firmada por sus compaeros con mensajes de cario, adems adornarle el puesto de trabajo con bombas y confetis

PLAN DE BIENESTAR
Con el propsito de elevar los niveles de eficiencia, satisfaccin y desarrollo de los empleados en el desempeo de su labor y de contribuir al cumplimiento efectivo de los resultados institucionales, la entidad deber implementar programas de bienestar e incentivos. 1. LINEAMIENTOS DE POLTICA Y ESTRATEGIA 1.1. Sistema de Estmulos El sistema de estmulos est conformado por el conjunto interrelacionado y coherente de polticas, planes, entidades, disposiciones legales y programas de bienestar e incentivos que interactan con el propsito de elevar los niveles de eficiencia, satisfaccin, desarrollo y bienestar de los empleados en el desempeo de su labor y de contribuir al cumplimiento efectivo de los resultados institucionales. Son finalidades del sistema de estmulos las siguientes: Garantizar que la gestin institucional y los procesos de administracin del talento humano se manejen integralmente en funcin del bienestar social y del desempeo eficiente y eficaz de los empleados;

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Proporcionar orientaciones y herramientas de gestin a la entidad para que construyan una vida laboral que ayude al desempeo productivo y al desarrollo humano de los empleados; Estructurar un programa flexible de incentivos para recompensar el desempeo efectivo de los empleados y de los grupos de trabajo de las entidades;

El sistema de estmulos est integrado por los siguientes componentes: Polticas. Las orientaciones y los propsitos del sistema de estmulos estarn definidos por las polticas de administracin, de organizacin y gestin administrativa, de gestin del talento humano y en especial por las polticas de bienestar social a travs de las cuales se garantizar el manejo integral de los procesos organizacionales y de la gestin humana; Planes. La organizacin de las acciones y de los recursos para el desarrollo institucional de las entidades y para el manejo y la promocin del talento humano en funcin de un desempeo efectivo, estar consignada en sus respectivas programaciones y en stas se incluirn, en forma articulada, los planes, programas y proyectos de capacitacin, bienestar e incentivos con el fin de garantizar su efectivo cumplimiento; Los programas de bienestar y Estmulos. El sistema de estmulos a los empleados del Estado expresar en programas de bienestar social y estmulos. Dichos programas sern diseados por cada entidad armonizando las polticas generales y las necesidades particulares e institucionales.

A travs de los programas de bienestar y de los programas de incentivos que formulen y ejecuten las entidades, se pondr en funcionamiento el sistema de estmulos para los empleados. 1.2. Programas de Bienestar Social Con la orientacin del Jefe de la entidad ser responsabilidad de las dependencias de recursos humanos o de quienes hagan sus veces, la formulacin, ejecucin y evaluacin de los programas de bienestar, para lo cual contarn con la colaboracin de una Comisin especial integrada por personal de la empresa. Los programas de bienestar que se formulen en la entidad deben contribuir al logro de los siguientes fines: Propiciar condiciones en el ambiente de trabajo que favorezcan el desarrollo de la creatividad, la identidad, la participacin y la seguridad laboral de los empleados de la entidad, as como la eficacia, la eficiencia y la efectividad en su desempeo;

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Fomentar la aplicacin de estrategias y procesos en el mbito laboral que contribuyan al desarrollo del potencial personal de los empleados, a generar actitudes favorables frente al servicio y al mejoramiento continuo de la organizacin para el ejercicio de su funcin; Desarrollar valores organizacionales en funcin de una cultura de servicio que privilegie la responsabilidad y la tica administrativa, de tal forma que se genere el compromiso institucional y el sentido de pertenencia e identidad; Contribuir, a travs de acciones participativas basadas en la promocin y la prevencin, a la construccin de un mejor nivel educativo, recreativo, habitacional y de salud de los empleados y de su grupo familiar;

Para promover una atencin integral al empleado y propiciar su desempeo productivo, los programas de bienestar que adelante la entidad debern enmarcarse dentro del rea de proteccin y servicios sociales y del rea de calidad de vida laboral. rea de proteccin y servicios sociales. En esta rea se deben estructurar programas mediante los cuales se atiendan las necesidades de proteccin, ocio, identidad y aprendizaje del empleado y su familia, para mejorar sus niveles de salud, vivienda, recreacin, cultura y educacin. rea de calidad de vida laboral. El rea de la calidad de vida laboral ser atendida a travs de programas que se ocupen de problemas y condiciones de la vida laboral de los empleados, de manera que permitan la satisfaccin de sus necesidades para el desarrollo personal, profesional y organizacional.

2. METODOLOGA Para el diseo y la ejecucin de los programas de bienestar, la entidad debera seguir el proceso de gestin que se describe a continuacin: Estudio de las necesidades de los empleados y de sus familias, con el fin de establecer prioridades y seleccionar alternativas, de acuerdo con los lineamientos sealados en las estrategias de desarrollo institucional y en las polticas; Diseo de programas y proyectos para atender las necesidades detectadas, que tengan amplia cobertura institucional y que incluyan recursos internos e interinstitucionales disponibles; Evaluacin y seguimiento a los programas adelantados, para verificar la eficacia de los mismos y decidir sobre su modificacin o continuidad.

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En el proceso de gestin debe promoverse la participacin activa de los empleados en la identificacin de necesidades, en la planeacin, en la ejecucin y en la evaluacin de los programas de bienestar social. El estudio de las necesidades de los empleados se realiza a travs de la medicin de ambiente laboral. Los programas y eventos que se han venido realizando han sido evaluados por parte de los trabajadores, por lo cual se continuarn desarrollando aquellos que han obtenido concepto favorable, adoptando las sugerencias pertinentes que conduzcan a la mejora de su impacto en el ambiente organizacional. La Calidad de Vida Laboral se relaciona directamente con un estado de motivacin permanente del individuo; por tanto, incluye el nivel de satisfaccin de las necesidades bsicas de la persona, como son seguridad, afiliacin, aceptacin, desarrollo y autorrealizacin. Estas y otras necesidades deben ser satisfechas, logrando niveles altos de compromiso, iniciativa y desarrollo, es decir, una ms estable y productiva fuerza de trabajo. Un trabajador motivado y comprometido produce ms y mejor. En este sentido, el Departamento de Personal debe orientarse a desarrollar acciones que mantengan y mejoren el ambiente laboral de la entidad, el bienestar de todos sus empleados. Errneamente suele concebirse el rea de bienestar como el desarrollo de una serie de eventos masivos (conmemoraciones de fechas especiales, actividades deportivas y familiares, por ejemplo), que si bien contribuyen a elevar la motivacin, son solo un aspecto de todo un conjunto de elementos que componen la calidad de vida laboral. Las acciones a que se refiere el prrafo anterior son de carcter preventivo y correctivo. La motivacin de los individuos debe ser continuamente fomentada a travs de programas, actividades, eventos y estudios tcnicos que den respuesta a las necesidades de los trabajadores. Y, por otra parte, se presentan en ocasiones situaciones que afectan el ambiente laboral (tales como conflictos laborales, reestructuraciones, disposiciones normativas, por ejemplo) que exigen la cuidadosa intervencin por parte de la entidad, con el fin de garantizar la efectiva prestacin del servicio a los clientes de la organizacin. El equipo de talento humano debe saber sobre qu actuar; por tanto, la primera etapa es el diagnstico. Y la base fundamental del diagnstico es el programa de medicin de ambiente laboral, que debe contemplar todas las dimensiones asociadas a los planes de accin descritos en el esquema y detallados en el siguiente captulo. Una estrategia probada con xito es el diseo y aplicacin de la encuesta (estructurada a la medida de la entidad) y el desarrollo de sesiones grupales, donde se profundiza en las oportunidades de mejora detectadas. La aplicacin de este programa exige un esfuerzo logstico importante y dedicacin de tiempo de los trabajadores y directivos. Se complementar a travs de

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entrevistas estructuradas en este sentido a los lderes de rea y mediante mecanismos que permitan conocer la opinin de los servidores, tales como el anlisis oportuno de la medicin del impacto de cada accin emprendida, un buzn de sugerencias, entrevistas focales, etc. Con base en los resultados del diagnstico, se deben disear planes de accin que permitan mantener y mejorar las condiciones favorables y mitigar el impacto de aquellas desfavorables. Estas acciones pueden ser de varias clases y en varios sentidos, y deben ser estructuradas estableciendo el objetivo, las metas a lograr, la situacin actual, la poblacin objetivo, la modalidad, la metodologa, duracin, fechas y horarios, el proveedor, etc. Esta fase incluye, en caso necesario, la contratacin del facilitador adecuado, de acuerdo con los fines propios de cada accin particular. Un factor de vital importancia en el ambiente laboral lo constituyen los lderes. Aspectos tales como la comunicacin, la retroalimentacin, el reconocimiento, la distribucin de cargas de trabajo, la confianza y el apoyo impactan directamente en la calidad de vida laboral de los empleados. En tal sentido, las acciones a desarrollar pueden incluir la retroalimentacin de los resultados del programa de medicin de ambiente laboral (en su rea especfica), estableciendo los compromisos de gestin adecuados, el entrenamiento continuo para el desarrollo de sus habilidades gerenciales, y el acompaamiento permanente que incluye asesora y seguimiento. Las acciones tambin pueden referirse a otras reas estratgicas de desarrollo de talento humano. Pueden detectarse necesidades o deseos de capacitacin, que al ser atendidas efectivamente se constituyen en elemento motivador; aspectos relativos a la seguridad, a los riesgos o a la comodidad de los trabajadores pueden convertirse en programas de Salud Ocupacional; otras inquietudes pueden resolverse en el programa motivador por excelencia, el sistema de estmulos, diseando apropiada y metodolgicamente los programas de incentivos apropiados, y, por ltimo, pueden incluso lograrse acuerdos (sobre todo en comportamientos) que pueden convertirse en objetivos a valorar a travs de la evaluacin del desempeo. Es muy importante que todas y cada una de las acciones diseadas respondan a las necesidades especficas detectadas a travs del diagnstico, que se realice el seguimiento correspondiente a su desarrollo (as la responsabilidad recaiga en otras reas o servidores) y que la divulgacin de su prxima ejecucin, de los resultados de la evaluacin y del seguimiento sean oportunos y amigables, lo cual contribuye igualmente a motivar a los servidores y a elevar el sentido de pertenencia con la entidad, ya que el mensaje transmitido es del tipo la entidad se preocupa por ti o lo que sientes y expresas es importante para la entidad.

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De acuerdo con la estrategia, estructura y metodologa de cada accin a emprender, se ejecutan las actividades, planes, proyectos o programas, con base en los cronogramas correspondientes. Cada uno de los eventos debe contar con su correspondiente evaluacin, en la cual los participantes expresen su nivel de satisfaccin con el mismo, con el fin de retroalimentar otras actividades y valorar el costo / beneficio de su ejecucin. Pasado un periodo prudencial de tiempo, se debe valorar el impacto de las acciones emprendidas respecto al objetivo principal: mantener y mejorar el ambiente laboral, con base en el objetivo de cada evento y en las metas establecidas para el mismo (que pueden ser cuantitativas o cualitativas). Los resultados de esta medicin sern fuente de informacin para un nuevo diagnstico.

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5.2.

PROPUESTA DE PLAN DE RECONOCIMIENTO PARA LA EMPRESA GASEOSAS LUX S.A. EN LA CIUDAD DE BOGOT D.C.

Introduccin

De acuerdo con la importancia que constituye el desarrollo del personal en la Empresa Gaseosas Lux S.A. en la ciudad de Bogota D.C., se considera la implementacin de un programa de Reconocimiento cuyos resultados permitirn generar informacin til y confiable referente a la situacin actual del personal de referencia, al tiempo que se podr apreciar su desempeo con objetividad. En virtud de que se busca promover y estimular un mejor desempeo del personal de la Empresa Gaseosas Lux S.A. en la ciudad de Bogota D.C., es importante que se incentive un cambio de actitud y establecer compromisos con relacin a su trabajo, con el fin de incrementar la calidad en el desempeo de sus funciones. Asimismo, es conveniente hacer del conocimiento de los empleados la situacin que prevalece respecto de su desempeo, a fin de que haya retroalimentacin continua, que genere la oportunidad de detectar tambin las necesidades de capacitacin del personal, para desde all conformar los programas de capacitacin de la Empresa, obteniendo adems la informacin necesaria que sirva como base para el otorgamiento de compensaciones y promocin de categoras.

Objetivo general Desarrollar una Propuesta de plan de Reconocimiento para los empleados de la Empresa Gaseosas Lux S.A. con el fin de aumentar su grado de motivacin al momento de realizar sus labores.

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Objetivo especifico 1. Compensar a los trabajadores de la empresa que por su labor en la misma se han destacado en el desarrollo de sus funciones. 2. Motivar a los empleados de la empresa para que desarrollen eficientemente sus labores 3. Buscar mecanismos que ayuden a que los trabajadores sean reconocidos pblicamente por su desempeo en la empresa.

Desarrollo la Propuesta El Plan de Reconocimiento llevara por nombre Personaje Destacado; este plan tiene como objeto incentivar y premiar a el empleado que tuvo el mejor resultado por su buen desempeo a lo largo de 6 meses. Semestralmente se har una evaluacin de desempeo por parte de cada jefe de rea a sus subordinados, esta valoracin constara de preguntas que contengan los siguientes temas: trabajo en equipo, puntualidad, responsabilidad, compromiso, cumplimiento de tareas y objetivos propuestos. La mejor evaluacin de cada departamento se escoger por parte del jefe de la seccin y despus en un comit se evaluaran las escogidas y de all saldr la de mejor desempeo que hubo en ese periodo en toda la planta; A la persona escogida se le har honor en una reunin en el saln de conferencias con asistencia del gerente, los jefes de cada departamento, sus familiares mas cercanos y compaeros que deseen asistir, esta invitacin se llevara a cado por medio de correo electrnico y cartas de invitacin.

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En uno de los lugares mas concurridos de la planta se pondr una cartelera con una foto, colocando en esta, el departamento y el cargo al cual pertenece la persona, adems se le pondr frases alusivas ha su desempeo. El personaje se le reconocer su conducta y compromiso con la organizacin, premindolo con dos das de vacaciones adicionales, un certificado de este reconocimiento, y un curso de capacitacin escogido por el empleado, cabe aclarar que esta capacitacin tiene que ser de temas relacionados con las actividades desarrolladas en la planta de Gaseosas Lux S.A. Ver Anexo No.3 Para la asignacin de los reconocimientos, se tendr en cuenta un Comit de Evaluacin, con las siguientes caractersticas: Se integrar un Comit de Evaluacin, el cual ser presidido por el Titular de la Empresa Gaseosas Lux S.A., quien tendr voto de calidad; el Jefe del Departamento Contabilidad y el Jefe del Departamento de Personal. El Comit de Evaluacin se encargar de obtener la calificacin emitida por los jefes inmediatos y ponderarla, tomando en cuenta las apreciaciones vertidas por las reas o departamentos a quienes haya dado servicio durante el periodo evaluado, el empleado en cuestin. Con base en las diversas calificaciones obtenidas el Comit de Evaluacin promediar y asignar la calificacin especfica a cada rea o departamento administrativo. De cada rea o departamento el Comit de Evaluacin, recibir, registrar, analizar y comprobar los merecimientos de cada trabajador y la calificacin emitida por el encargado del rea o departamento.

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El Comit de Evaluacin, tendr la facultad de resolver cualquier asunto no previsto en el presente documento y apelaciones que se presenten, emitiendo en su oportunidad las resoluciones respectivas, mismas que sern de carcter irrevocable. Como una de las estrategias de Reconocimiento para el Trabajador Destacado durante el semestre, se tiene programado un curso de capacitaron en reas que tengan que ver con el desarrollo de sus funciones, para tal fin se tiene planeada la capacitacin con una de las cajas de compensacin que se tienen en la empresa teniendo en cuenta la siguiente informacin:

78

5.3.

PROPUESTA DE PLAN DE MEJORAMIENTO DE LOS CANALES DE

COMUNICACION PARA LA EMPRESA GASEOSAS LUX S.A. EN LA CIUDAD DE BOGOT D.C.

INTRODUCCION Existen muchos medios de comunicacin por los que una empresa puede mantener comunicacin con sus empleados, dando como resultado una mejor relacin entre ambos, este se ve reflejado no solo dentro de la empresa si no tambin al exterior. Esta es una manera de que la empresa mantenga tanto su identidad como su imagen ante su pblico interno y externo.

Objetivo General Con el propsito de mejorar el desempeo organizacional a travs del fortalecimiento de las comunicaciones internas, se busca sugerir acciones y mecanismos para tener una comunicacin clara y directa entre el Departamento de Personal y los empleados de los dems departamentos que conforman la empresa.

Objetivos Especficos 1. Mejorar los canales de comunicacin formal, para establecer programas que nos permitan llevar adelante los objetivos de la organizacin. 2. Sugerir un canal de comunicacin que ayude a realimentar el sistema de informacin que se esta manejando en la empresa de Gaseosas Lux S.A. con el fin de abarcar un margen mas alto de receptores.

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Desarrollo de la Propuesta

La propuesta que se ofrece como nuevo canal de comunicacin es el Folleto mensual, -Ver Anexo No.7- el cual llevara por nombre INFOLUX, este medio se enfocara en distintos temas de inters que repercuten en la motivacin, bienestar y compromiso. Los temas que se van ha manejar en ese folleto son: Un informe de la mejor productividad y eficiencia que hubo en el mes, Personajes destacados por un buen desarrollo de las tareas, cronograma de actividades de lanzamientos comerciales, la informacin de cmo esta el nivel de productividad de Gaseosas Lux S.A. frente otras plantas, cumpleaos del mes de los empleados, y noticias varias relacionadas con la parte econmica y social de la planta, por ejemplo el ebitda, inversiones realizadas por parte de la planta, eventos sociales y otros. La idea del folleto es que sea una herramienta til y econmica, el papel utilizado es tamao oficio blanco, tinta negra, y comenzando se harn 200 impresiones, escogiendo como el lugar en el que se encontraran los folletos es Departamento de Personal para la parte Administrativa y Departamento de Produccin para la parte Operativa.

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5.4.

PROPUESTA MOTIVACIONAL PARA LA EMPRESA GASEOSAS LUX S.A. EN LA CIUDAD DE BOGOTA

INTRODUCCION Cuando una empresa cuenta con un nmero reducido de trabajadores, tener un contacto directo y cercano resulta bastante sencillo. Sin embargo, cuando una organizacin alcanza un tamao considerable, la relacin con los trabajadores se torna ms complicada. Crear un buen ambiente de trabajo y motivar convenientemente a los empleados es una tarea compleja, pero que hay que realizar de manera minuciosa. Por esta razn y teniendo en cuenta los resultados obtenidos de la aplicacin de la encuesta realizada al personal de Gaseosas Lux S.A., pretendemos presentar una propuesta encaminada a orientar o dar una visin un poco mas profunda de este tema, ya que aunque en la empresa se manejan herramientas motivacionales, es importante suministrar algo de informacin respecto a su administracin. OBJETIVO 1. Realizar una sugerencia respecto la administracin de la Motivacin en la empresa Gaseosas Lux S.A. en la ciudad de Bogota. OBJETIVOS ESPECIFICOS 1. Presentar ante el Departamento de Personal una propuesta que ayude en cuanto a la Administracin de la Motivacin en el Personal de Gaseosas Lux S.A. 2. Promover una reflexin acerca de cmo se esta administrando el capital humano en la empresa gaseosas Lux S.A. en cuanto a su parte motivacional. USUARIO FINAL: El usuario final de esta propuesta ser directamente el empleado de Gaseosas Lux S.A., por medio de la gestin realizada por parte del Departamento de Personal ya que los resultados de la aplicacin esta propuesta, se vern reflejados en el mayor grado de motivacin que presenten los trabajadores. DESARROLLO DE LA PROPUESTA Los factores motivadores extrnsecos, es decir, dependientes de la actitud de la empresa (los intrnsecos se refieren al contenido del trabajo en s) son: - Estabilidad en el empleo: ser un factor motivador si por dicha estabilidad la persona

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tiene la sensacin de ser competente, de que sus esfuerzos contribuyen de algn modo a la empresa. Es decir, la estabilidad en el trabajo es un factor motivador potencial. - Oportunidades de ascenso y promocin: estas oportunidades llevan asociadas expectativas de conseguir mayor estatus laboral y social, el reconocimiento de aptitudes, esfuerzos del sujeto, mayores ingresos econmicos, aumento de la responsabilidad y la autonoma laboral, as como la posibilidad de hacer tareas ms interesantes y significativas. Sin embargo, esto no resulta motivador para todo el mundo ya que hay gente que no quieren ver aumentadas sus responsabilidades - Condiciones de trabajo: son cualquier aspecto circunstancial en el que se produce la actividad laboral, tanto factores del entorno fsico como las circunstancias temporales bajo las que los trabajadores desempean su trabajo; es decir, todos aquellos elementos que se sitan en torno al trabajo sin ser el trabajo mismo, el conjunto de factores que lo envuelven. Cabra mencionar la disponibilidad de recursos materiales y tcnicos, las buenas condiciones fsicas del trabajo (iluminacin, espacio, ventilacin...) y el horario (normalmente se prefieren horarios compatibles con las actividades de ocio -por ejemplo, la filosofa de la empresa Nokia es que la gente se sienta responsable por lo que tiene que hacer y no tanto por lo horarios, como afirma Marieta del Rivero, consejera delegada de la filial espaola-). - Posibilidad de participar en el trabajo: la oportunidad de participar en el trabajo puede convertirse en un instrumento que permite satisfacer las necesidades de autorrealizacin, incrementando el sentimiento de competencia y control personal. Adems puede aumentar las posibilidades de conseguir objetivos, facilitar la identificacin con los objetivos de la empresa y potenciar una mayor implicacin en su logro. Sin embargo, dicha participacin debe ser voluntaria, ya que si se percibe como impuesta disminuir la motivacin.

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- Ambiente social: hace referencia a las oportunidades que puede ofrecer el trabajo para interaccionar con compaeros, clientes... La interaccin social supone para algunos un aspecto muy valorado porque satisface necesidades de afiliacin y contacto social. Aqu tambin se recogeran las caractersticas motivacionales de los grupos de trabajo ya que trabajar en grupo implica cohesin, participacin, colaboracin, establecimiento de objetivos comunes y la generacin de necesidades interpersonales. - Remuneracin: Aunque es un aspecto motivador importante es difcil determinar el potencial motivador que tiene para las personas. El dinero se desea porque sirve para obtener bienes materiales as como por proporcionar estatus y prestigio social. En un primer momento, ser un factor motivador, ya que resulta necesario para poder satisfacer las necesidades bsicas y las de seguridad. Pero una vez alcanzado un nivel medio de vida, la percepcin del salario no ser un factor tan motivador, ya que la gente puede preferir disfrutar de lo que tiene a trabajar ms para intentar obtener algo a lo que aspira. En el extremo, una persona que gana un milln al da, no lo har mejor ante la promesa de recibir dos. Es decir, llegado un momento de alta solvencia, sern otros factores como prestigio o reconocimiento los que lleven a un individuo a trabajar. Por tanto, el grado de satisfaccin del trabajo ir en relacin con un conjunto amplio de factores, los cules administrados de la mejor manera representaran mejores resultados, a continuacin presentamos una relacin de factores a tener en cuenta:

Ambiente de trabajo positivo

Fomentar la creatividad, las nuevas ideas, la iniciativa y las puertas abiertas, Participacin en las decisiones Facilite a los empleados un mbito para que tomen sus decisiones y resptelas.

Participacin en los resultados

Haga saber al empleado cmo puede afectar su trabajo a los resultados del departamento o de la compaa.

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Sentido de pertenencia al grupo

Haga que el empleado se identifique con la identidad corporativa, por ejemplo, facilitando tarjetas de visita.

Ayude a crecer

Proporcione formacin. Potencie habilidades.

Feed-Back (Retroalimentacin)

Proporcione retroalimentacin de su desempeo indicando los puntos de progreso y aquellos que pueden mejorarse.

Esccheles

Procure reunirse con ellos de forma peridica para hablar de los temas que les preocupe. Comer juntos en un restaurante puede ser una buena excusa...

Agradecimiento

Agradezca sinceramente los esfuerzos. Un simple nota con un Gracias! manuscrito encima de su mesa puede ser suficiente.

Premie la excelencia

Reconozca y premie la los trabajadores que presenten un desempeo estraordinario.

Celebre los xitos

La celebracin hace justicia a los esfuerzos desempeados para conseguir el xito

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CONCLUSIONES Basados en la informacin recopilada mediante la aplicacin de la encuesta realizada a los trabajadores de la plata de Gaseosas Lux S.A. ubicada en la ciudad de Bogot, podemos afirmar que: Respecto a la asesoria por parte del Departamento de Personal y a Conducto Regular en el mismo, consideramos que seria recomendable mejorar los canales de comunicacin y hacerlos ms eficientes, ya que un porcentaje considerable de las consultas que llegan al Departamento de Personal se quedan sin respuesta debido a la falta de comunicacin y de orientacin hacia el empleado, de igual manera un porcentaje considerable de los empleados no tienen conocimiento del procedimiento que se debe seguir cuando se presenta una inconsistencia a nivel laboral, ya que no se les comunico oportunamente, ni se les ha recordado el conducto regular para estos casos. Por otra parte se recomienda disear por parte del Departamento de Personal, un medio donde se comuniquen los derechos y deberes de los trabajadores establecidos tanto en el reglamento interno de trabajo como en el cdigo laboral, con el fin de que un gran porcentaje de los mismos los conozcan y de esta manera se divulgue la informacin ms rpidamente. Respecto a la motivacin en la empresa, a pesar de que un 75% de la poblacin considera que se siente motivada en la empresa, es preocupante como un 25% de la fuerza laboral de la empresa se siente desmotivada, motivo por el cual consideramos que seria importante crear un plan de motivacin para los empleados, teniendo en cuenta las cargas laborales y las sugerencias que estos nos puedan realizar, con el fin de aumentar el nivel de motivacin de los empleados de la planta de Gaseosas Lux S.A. Respecto al bienestar del trabajador, el personal de Gaseosas Lux S.A. percibe que el Departamento de Personal organiza programas de bienestar, sin embargo hay un

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porcentaje negativo que no percibe lo mismo, ya que consideran que no son suficientes y que son algo desordenados y lo que hacen es promover la rivalidad entre Departamentos, adems, un porcentaje alto de la poblacin encuestada cree que falta ms compromiso por parte del Departamento de Personal en programas y actividades de bienestar que promuevan la integracin de los Departamentos y la generacin de espacios tanto culturales como deportivos que ayuden a que el trabajador salga de la rutina de su labor.. Por lo anterior, seria recomendable disear programas de bienestar teniendo en cuenta la opinin de los trabajadores y las metas que se pretenden alcanzar con el desarrollo de estos programas, ya que el objetivo fundamental de estos es que el trabajador se sienta a gusto y realice de una mejor manera sus labores y se sienta motivado para realizarlas. Respecto al reconocimiento de la labor de los trabajadores la poblacin laboral de Gaseosas Lux S.A. considera que hay reconocimientos acorde a su esfuerzo y al cumplimiento de las metas trazadas por la empresa, por otra parte, un porcentaje relativamente alto no percibe que halla incentivos, motivo por el cual seria recomendable un plan de incentivos que motiven al trabajador.

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BIBLIOGRAFIA BARTOLI, A., Comunicacin y Organizacin. La Organizacin Comunicante y la Comunicacin Organizada. Ediciones Paids Ibrica, Espaa, 1992. BERNAL, Cesar augusto, Metodologa de la investigacin para Administracin y Economa, Colombia, Prentice Hall, 2000 CRESPO, M. "La seleccin eficaz de personal: Una inversin rentable", Espaa, Revista Horizonte Empresarial.1992. CHIAVENATO. Idalberto. Administracin de Talento Humano. Mc Graw-Hill, 1993. CHIAVENATO. Idalberto. Gestin del Talento Humano. Mc Graw-Hill, 2002. DESSLER, Gary, Administracin de personal. Mxico, Prentice Hall, 6ta Edicin, 1994. FERNANDEZ, C., La Comunicacin en las Organizaciones. Editorial Trillas, Mxico, 1999. FIERRO, ngel Maria, Diagnstico empresarial, Neiva, Editorial Universidad

Surcolombiana, 1996 FISKE, J., Introduccin al Estudio de la Comunicacin. Editorial Norma, Colombia, 1982. GOMEZ MEJIA Lus. Gestin de Talento Humano. Prentice-Hall, 1998. KATZ y KAHN, Psicologa Social de las Organizaciones. Editorial NAMA, Mxico, 1990. KOONTZ, harold, Administracin: una perspectiva global, Mxico, MC Graw Hill, 1994 KOONTZ y WEIHRICH, Administracin una Perspectiva Global. Mc Graw Hill, 1996. MENDEZ, Carlos, Metodologa de la investigacin, Colombia, Editorial MC Graw Hill. MORALES, J. H., & VELANDIA, N. Salarios, Estrategias Y Sistemas Salariales O De Compensaciones (1999).

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RODRGUEZ, Daro. Diagnstico Organizacional. Alfa Omega: Grupo Editor. (1999) SERNA GOMEZ, Humberto, Gerencia estratgica, Mxico. 3R Editores, Colombia, 2000 TAMAYO Y TAMAYO, Mario. Aprender a Investigar. Modulo 5. El proyecto de Investigacin, Afro editores Ltda., ICFES, 1999. VOLPES, Petro, La Teora general de sistemas, Espaa, Editorial Hispano Europea, 1978 VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth, Diagnstico Organizacional, 2. Edicin, Colombia, Ecoe Ediciones, 2004. http://www.itch.edu.mx http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml www.gestiopolis.com/produccion/gerenciadeprocesos www.google.com.co www.eltiempo.com

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89

ANEXO No. 1 Encuesta aplicada al personal de la Empresa Gaseosas Lux S.A.

DD MM AA

DATOS DEL ENCUESTADOR Encuestador Fecha de supervisin

Fecha de revisin

Buenos das / tardes/ noches, Somos estudiantes de la Universidad de La Salle y estamos realizando esta encuesta para el desarrollo de nuestro trabajo de grado, le agradecemos su honestidad al responderla. 1. La capacitaron para desarrollar su trabajo? SI_____ 2. NO_____

Recibe usted asesora por el Departamento de Personal? SI_____ NO_____

3.

Considera que su lugar de trabajo es adecuado para el correcto desarrollo de sus funciones?. SI_____ NO_____

Por que? _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ 4. En el momento que se presente alguna inconsistencia laboral, tiene usted conocimiento que procedimiento se de debe seguir? _________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Se siente motivado en la empresa? SI_____ NO_____

5.

Por que? _________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 6. La empresa esta evaluando continuamente su desempeo? SI_____ NO_____

Si su respuesta es SI, responda, 7. Con que frecuencia se evala? 3 Meses_____ 8. 6 Meses_____ 1 Ao_____ 2 Aos_____

Existe comunicacin entre el trabajador y el Departamento de Personal con respecto a los derechos y deberes de cada uno? SI_____ NO_____

Por que? ___________________________________________________________________________________

90

9.

El Departamento de Personal se preocupa por su bienestar en la empresa? SI_____ NO_____

10. Considera que falta trabajo por parte del Departamento de Personal, respecto al bienestar del trabajador? SI_____ NO_____

11. La empresa le suministra los recursos necesarios para el desarrollo de su trabajo? SI_____ NO_____

12. Se cuenta con un plan de salud ocupacional? SI_____ NO_____

13. Con que frecuencia observa que se presentan accidentes de trabajo? ______________________________________________________________________________ 14. Existen programas de Bienestar en la empresa? SI_____ NO_____

15. Considera usted que su labor es importante para la empresa? SI_____ NO_____

16. Hay puntualidad en los pagos? SI_____ NO_____

17. Sus reclamos o sugerencias son atendidas oportunamente por el Departamento de Personal? SI_____ Por que? __________________________________________________________________________________ 18. Existen recursos que promueven el reconocimiento de su labor? SI_____ NO_____ NO_____

19. Su lugar de trabajo le aporta algn conocimiento? SI_____ Por que? _______________________________________________________________________________________ 20. Considera usted que al momento de ingresar a la empresa se le brindo una induccin adecuada? SI_____ NO_____ NO_____

Gracias por su colaboracin.

91

ANEXO No. 2 ACTIVIDADES CULTURALES QUE OFRECEN LAS CAJAS DE COMPENSACION Cultura CAFAM15 Danza Ballet Internacional Yutavas Clases permanentes de Ballet Folklrico y Moderno Infantil; Bailes de Saln, Tropicales y Latinos; Danza Folklrica y Moderna; Capoeira; Gimnasia Rtmica; Flamenco y Danza Espaola; Danza rabe; Tango. -Clases, talleres y montajes coreogrficos y de eventos en su empresa -Espectculos didcticos y temticos para colegios y empresas Cultura COMPENSAR16

1.

2.

Objetivo: Fortalecer la relacin de pertenencia entre las empresas afiliadas a Compensar, a travs del acompaamiento para el diseo y desarrollo de sus planes de bienestar desde lo cultural y generar acciones conjuntas para el xito de sus objetivos, de manera que la cultura sea reconocida como un aliado estratgico dentro de las polticas de desarrollo humano en cada una de las empresas. Portafolio de Asesoras Culturales a Empresas Afiliadas:

15 16

Artes Historia Letras Humanidades

http://www.cafam.com.co/ http://www.compensar.com/

92

Cine Rutas del arte a museos recorridos didcticos muy ldicos que favorecen la integracin de los grupos participantes Teatro (descuentos en boletera y funciones exclusivas)

Solicitud de cotizacin El formato al cual va acceder le permitir radicar su solicitud y conocer en forma inmediata la informacin del profesional Comercial que le atender. Igualmente brindar a la Gerencia Comercial soporte en el proceso de atencin y en la administracin de todos los eventos eliminando reprocesos de informacin y facilitando la optimizacin de sus recursos en procura de la satisfaccin de las necesidades de nuestros clientes. Informacin Gerencia de Cultura gerenciadecultura@compensar.com Rotonda de informacin Centro de Desarrollo Empresarial Av. 68 No 49 A 47 Central telefnica de atencin al usuario3 077001 Fax: 4 28 50 00 Ext. 4108

3.

Cultura COLSUBSIDIO 17

Colsubsidio ha sido clave en el proceso de brindar lo mejor del arte y la cultura universal a sus afiliados. La cultura y sus significados son temas de apasionante discusin entre acadmicos, intelectuales y polticos, en especial en estos das en que se siente la angustia de pensar en soluciones milagrosas a la descomposicin de una sociedad presa de la violencia, la corrupcin y la desesperanza. En Colsubsidio creemos que no es posible pensar en el crecimiento, en el desarrollo de los nobles sentimientos y en la renovacin del espritu de las personas si no es a travs del contacto con el arte. Pero no solamente con su conocimiento, sino con el contacto

17

http://www.colsubsidio.com/

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habitual y cotidiano. De ah que los programas Culturales de Colsubsidio busquen acercar el arte a la categora de lo normal, lo obvio, lo habitual. Desde su creacin, Colsubsidio tiene la conviccin de que el acceso a las manifestaciones culturales de la humanidad fortalece los valores morales y sociales de las personas, mejorando significativamente su calidad de vida. Por tal razn, ofrecemos servicios variados y especializados a travs de diversos programas en el Teatro de Colsubsidio Roberto Arias Prez, el Museo de Museos, la Red de Bibliotecas y las Pinacotecas. Los nios tambin ocupan un espacio importante en nuestro programa cultural mediante el Taller de Tteres, el cual promueve la recreacin, el respeto mutuo y el cuidado del medio ambiente.

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ANEXO No.3 PROPUESTAS EDUCATIVAS OFRECIDAS POR LAS CAJAS DE COMPENSACION

1.

CENTRO DE EDUCACION PARA EL TRABAJO CAFAM18

DESARROLLO DE LOS CURSOS Centro de Educacin para el Trabajo Cafam Calle 20 No. 68C-65; PBX 4239600 Ext.: 102, 307, 117, 109, 118, 112. E-mail: edutrabajo@cafam.com.co

Programas de Capacitacin para Grupos Abiertos Son los cursos programados peridicamente en las instalaciones del Centro, en horarios flexibles y dirigidos a grupos participantes individuales, particulares y/o de varias empresas.

Programas de Capacitacin para Grupos Cerrados Dirigidos a grupos de participantes de una misma empresa. Se ofrecen en las mismas instalaciones de la organizacin solicitante o en las instalaciones del Centro, en fechas y horas acordadas por la empresa.

Programa de Generacin y Gestin de Negocios Est dirigido a participantes particulares o funcionarios de empresas e instituciones interesados en gestionar y desarrollar su propio negocio. Comprende procesos de capacitacin, asesora para el desarrollo del proyecto, asesora sobre alternativas de financiacin y asesora para el desarrollo del negocio cuando est funcionando.

18

http://www.cafam.com.co/

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Los programas de capacitacin para grupos abiertos, cerrados y para Pequeos Negocios estn clasificados por reas bajo la direccin de profesionales que coordinan y controlan su desarrollo y la satisfaccin del cliente. Cada rea desarrolla programas de acuerdo con las necesidades de los clientes o los programas de rutina, clasificados en: rea de Gestin de la Informacin rea de Gestin Empresarial y Desarrollo Humano rea de Electrnica, telecomunicaciones y electricidad rea de generacin y gestin de negocios Formacin Tcnica para el trabajo Las tarifas para afiliados tienen un porcentaje de descuento sobre el precio que se ofrece al pblico. As mismo, los convenios con empresas pueden ser objeto de descuentos especiales. rea de Gestin en Sistemas de Informacin Curso 40 horas

Fechas Opciones: Abril 9 Mayo 7

Valor Afiliado Afiliado Afiliado $160.000 Particular: $280.000 A: B: no $100.000 $130.000 beneficiado

Informtica Nivel I y II

Sbados: Abril 14 - Junio 2

rea de Gestin Empresarial y Talento Humano

96

Curso 20 horas

Precios Afiliado A: $92.000 $104.000

Afiliado - Recepcionista empresarial. Opcin: Abril 9 - 17 contacto vital Afiliado $115.000

B:

no

beneficiado:

Particular:

$144.000

Curso 40 horas

Precios

Afiliado $140.000 Afiliado $157.000 Afiliado beneficiado: - Contabilidad bsica Opcin: Abril 14 - Junio 9 $174.000 Particular: $220.000

A:

B:

no

rea de Electrnica, Telecomunicaciones y Electricidad Curso 40 horas -Monitores: Mantenimiento

Fechas y Opciones:

Valor Afiliado A:

97

reparacin. -Microcontroladores. -Telefona y Telecomunicaciones. de telfonos Sbados: Abril 14 - Junio 9 y electrnica Abril 9 - Mayo 7

$150.000 Afiliado $168.000 Afiliado beneficiado residencial. automatismos Particular: $234.000 Afiliado $172.000 A: $187.000 no B:

Mantenimiento

celulares. Electricidad

automotriz. Electricidad Controles y

- Programacin y automatizacin con PLC.

Opciones: Abril 9 - Mayo 7 Ensamble, mantenimiento de computadores. configuracin y Sbados: Afiliado beneficiado Abril 14 - Junio 9 $215.000 Particular: $269.000 Opciones: Abril 9 - Mayo 7 Afiliado Sbados: Abril 14 - Junio 9 B: $259.000 Afiliado $230.000 - Redes en cableado estructurado A: no Afiliado $194.000 B:

Niveles I, II, III. (Cada Nivel)

98

Afiliado beneficiado $288.000 Particular: $360.000 Afiliado $242.000 Opciones: - Tecnologas de conectividad y configuracin de switches y routers. Sbados: Abril 9 - Mayo 7 Afiliado beneficiado Abril 14 - Junio 9 $302.000 Particular: $378.000 DESARROLLO EMPRESARIAL INTEGRAL (DEI) COMPENSAR19 Afiliado B: $272.000

no

A:

no

(equipos activos)

2.

Consultoras especializadas DEI Expertos acompaan estratgicamente a la organizacin en el diagnstico, diseo, desarrollo y evaluacin de sistemas de gestin, programas de formacin y comunicacin interna, de acuerdo con las necesidades de desarrollo del talento humano de su empresa. Tambin apoyan la toma de decisiones y el incremento de su competitividad.

19

http://www.compensar.com/

99

Gestin del talento humano

Gestin humana basada en competencias Mediciones de clima laboral Evaluaciones de desarrollo Definicin e implementacin de indicadores de gestin

Gestin del conocimiento

Sistemas de gestin de la formacin Diagnsticos de necesidades de capacitacin Creacin y montaje de universidad corporativa Formacin de instructores empresariales

Fortalecimiento organizacional DEI Consolida el sentido de pertenencia, el compromiso de sus funcionarios y la cultura organizacional de su empresa, mediante procesos de participacin y formacin que fomentan la construccin colectiva de significados. En cada proyecto se establecen productos esperados, mecanismos de evaluacin y seguimiento.

Desarrollo y fortalecimiento de competencias Habilidades de direccin Equipos de alto desempeo Comunicacin interna

100

Valores organizacionales Reinduccin Negociacin y manejo de conflictos Gestin del cambio Servicio al cliente Desarrollo de la cultura de Gestin de la Calidad

Educacin experiencial DEI Genera procesos de autoconocimiento y crecimiento personal, interpersonal y grupal, mediante el carcter prctico del aprender haciendo. Implementa actividades retadoras no comunes en la vida diaria, para resaltar y descubrir habilidades y actitudes que permitirn reflexionar crtica y objetivamente acerca de su desempeo laboral y personal. Educacin impulsa esta iniciativa, pionera entre las cajas de Compensacin familiar, desde el 2001. Con excelentes resultados, desarrolla talleres en Bogot, donde cuenta con infraestructura especializada: Curso de Cuerdas Bajas; as mismo, programa estas actividades fuera de la ciudad. Modelo de intervencin:

Diagnstico Diseo Desarrollo de taller Seguimiento Retroalimentacin a la organizacin

101

Seminarios y cursos DEI Cursos de Sistemas

Curso - Nivel

Ho ra s

Horario

Prerequisitos

Contenido

Encender Introduccin 6AM8AM Windows Bsico Windows,

y a

apagar la

PC,

informtica, de

Caractersticas y fundamentos de
OFFICE BASICO

12

Requisitos

hardware, como iniciar sesin, Ayuda, Escritorio, Elementos del entorno, Manejo de ventanas, barra de herramientas. Mi PC

Formulas bsicas,
EXCEL INTERMEDIO

Funciones Creacin

Lgicas, de

Uso

rangos, Filtros,

formulas,

12

6PM-8PM

grficos bsicos, funciones matemticas Subtotales,

Consolidar Informacin, Prioridad de operaciones, manejo de referencias. Introduccin tablas dinmicas.

Formularios, financieras, Macros. Tablas

Funciones dinmicas,

EXCEL AVANZADO I

24

9AM-1PM

filtros, consolidar

Bases de datos, introduccion a

Formato, celdas, Filas, columnas.

EXCEL BASICO

12

7AM-9AM

Ninguno

Introduccin a Nmero, texto, fecha, hora y comentarios.

Edicin Hoja de Calculo Explorer 6. Configurar Entorno,

INTERNET

12

6PM -9PM

Windows Bsico

Bsqueda Guardar Electrnico. Encender Introduccin

de

Informacin, informacin,

Transferencia de Archivos, correo

y a

apagar la

PC,

informtica, de

OFFICE BASICO ADULTO MAYOR UNICAMENTE

Caractersticas y fundamentos de 12 9AM-12M Ninguno Windows, Requisitos hardware, como iniciar sesin, Ayuda, Escritorio, Elementos del entorno, Manejo de ventanas, barra de herramientas. Mi PC

Sobre los Seminarios y Cursos DEI Responden a necesidades de actualizacin, desarrollo y consolidacin de competencias laborales, abordando temticas concretas y su ampliacin en el mbito organizacional, por medio de cursos cerrados, cuyos objetivos, duracin y contenidos se definen con la empresa.

Servicio al cliente Gestin del talento humano Administracin efectiva del tiempo Autoestima y motivacin Relaciones interpersonales Actualizacin administrativa Inteligencia emocional

Redaccin y ortografa Etiqueta y protocolo (imagen institucional) Manejo de estrs Creatividad Ventas y asesora al cliente Sistemas
o o o o o

Word Excel Power point Access Internet (nivel bsico, intermedio y avanzado)

Temticas incluidas en el fortalecimiento organizacional

Tarifas DEI Estos valores corresponden a actividades realizadas en Bogot. En caso de ser necesario recurrir a personas especializadas en temas diferentes, los valores podran cambiar. Valor Servicio Unidad Empresa afiliada Consultora Seminarios y cursos Taller de Hora consultor Hora grupo para mximo 25 personas $131.500 $104.100 Empresa afiliada $171.000 $143.000 no

Educacin Taller de 8 horas por persona

Experiencial

$79.900

$105.500

Servicio

Horas

Valor Empresa afiliada Empresa no afiliada $1.144.000 $572.000

Seminarios y cursos Seminarios y cursos

8 4

$832.800 $416.400

3.

EDUCACION COLSUBSIDIO20

Uno de los mayores intereses de Colsubsidio es el desarrollo integral del ser humano y por ello ha diseado programas de educacin para sus afiliados, adaptados a diversos intereses Estos y programas etapas estn de organizados en la dos vida. reas:

La educacin formal, que comprende los diversos grados escolares desde el preescolar hasta el ttulo de bachiller, y la educacin complementaria que ofrece mltiples oportunidades de desarrollo laboral e individual.

En Colsubsidio hemos organizado diferentes programas y actividades, con el propsito de brindar a los afiliados, a sus familias y a la comunidad la posibilidad de obtener una formacin integral, a lo largo del ciclo vital, en todas las dimensiones del ser humano: biolgica, Estos programas psicolgica, estn social organizados en dos y reas productiva. especiales:

Educacin Fundamental impartida a travs de los colegios y el Bachillerato para Adultos Colsubsidio y la Educacin Complementaria, a travs de cursos propios y convenios con entidades de educacin tcnica y tecnolgica.

20

http://www.colsubsidio.com/

FORMACIN LABORAL Este servicio facilita la adquisicin de conocimientos, el desarrollo de habilidades y destrezas especficas en una labor determinada, que le garantizan al trabajador su desempeo de forma competitiva, de acuerdo con los requerimientos, especificidades y necesidades de la organizacin en lo administrativo, operativo y de servicios. Se brinda sin limitacin de edades, ni prerrequisitos acadmicos. Esta lnea de formacin se desarrolla a travs de ciclos propeduticos, estrategia que responde a las nuevas dinmicas de la sociedad, de la educacin y al ritmo del mercado laboral que se caracteriza por concebir y organizar de manera flexible, secuencial y complementaria el currculo de programas de formacin tcnica para nuestro caso. Con estos ciclos propeduticos, la formacin se organiza en tiempos diferentes y flexibles que posibilitan alternar estudio y trabajo, y se caracterizan por el desarrollo escalonado de competencias laborales especficas para el desempeo laboral. De esta manera Educacin Continuada ofrece Programas Tcnicos Laborales, Certificados de aptitud ocupacional y Cursos Libres en las reas de:

Tecnolgicas Lenguas Extranjeras Educacin Alimentos y Servicios

PROGRAMAS TCNICOS LABORALES Contribuyen a la formacin de los estudiantes de manera integral terico -prctica en las competencias laborales especficas para su desarrollo personal y procesos de emprendimiento empresarial. Se implementan en programas entre 1000 y 1500 horas de duracin, con obtencin de Certificacin como Tcnico Laboral en el rea del conocimiento especfico de cada programa escogido, debidamente registrados ante la

Secretara de Educacin del Distrito Capital bajo las Resoluciones aprobatorias, 3267 del 27 de junio de 1986, 1562 del 31 de 1990, 2602 del 9 de diciembre de 1990, 4440 del 11 de junio de 1997, 6129 del 8 de septiembre de 1997, 472 del 13 de febrero de 1998, 396 del 9 de febrero de 2.003, 4057 del 22 de Dic. de 2003, 4061 del 29 de Sep. de 2004 y 5776 del 24 de Dic. de 2004. Su estructura curricular permite fcil articulacin por homologacin o nivelacin con el sistema de Educacin Superior. Los Tcnicos Laborales de acuerdo con las reas, son:

ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

Administracin con nfasis en Contabilidad. Manejo de Archivos. Mercadeo, Ventas y Publicidad. Comercio Exterior. Administracin de pequea y mediana empresa. Administracin de empresas.

TECNOLGICAS

Mantenimiento y Programacin de Computadores. Operador y Diagramador de computador. Utilizacin de Software y Hardware. Expresin Grfica y publicidad.

LENGUAS EXTRANJERAS

Ingls Funcional.

ALIMENTOS Y SERVICIOS

Auxiliar de Alimentos, Mesa y Bar.

Preparacin y preservacin de alimentos.

CERTIFICADOS DE APTITUD OCUPACIONAL (C.A.O.) Servicios Educativos orientados al desarrollo de competencias laborales especficas para ocupaciones descritas en la clasificacin de demanda laboral del Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo. Su duracin es entre 320 y 600 horas y corresponden al ciclo de fundamentacin de los programas Tcnicos laborales. Su flexibilidad curricular permite que sean implementados en los grados 10 y 11 de la educacin bsica secundaria y/o como mdulos de formacin ocupacional en modelos educativos solicitados en proyectos sociales pblicos y privados. CURSOS LIBRES Cursos que por su organizacin modular se presentan como alternativa libre y abierta a las necesidades de capacitacin, educacin continuada y entrenamiento. Los cursos libres de acuerdo con las reas son los siguientes:

ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

Contabilidad bsica Salud ocupacional Estrategias de Comunicacin y trabajo Gestin Organizacional Contabilidad Intermedia Contabilidad de costos Contabilidad Financiera Presupuesto Mercadeo y Ventas Administracin de Recursos Humanos Tributaria Administracin de negocios Taller Contable

Gestin de ventas Redaccin Publicitaria Globalizacin de mercados Mercadeo 1 Legislacin comercial Psicologa del consumidor Estrategias de promocin Mercadeo II Estadstica Sistemas Tcnicas de ventas Principios de administracin Tcnicas de digitacin Estadstica aplicada a la Archivstica Bases de datos I, II Ingls tcnico

TECNOLGICAS

Comunicaciones redes I, II Electricidad bsica Electrnica bsica Ensamble de computadores Obligaciones empresariales Taller de mantenimiento y reparacin Taller de electrnica I Taller de electrnica II Mantenimiento de sistemas operativos Windows 98 - Fundamentos de programacin Modelamiento y diseo de bases de datos Sistemas y circuitos

Desarrollo de software con visual Net II Desarrollo de software para aplicaciones Web Software aplicado Manejo de sistemas operativos e Internet Paquetes Office Bsico, Intermedio Avanzado Windows Word Excel Power Point Internet Project Outlook

LENGUAS EXTRANJERAS

Cultural English Bussiness English Preparacin Tofel Taller de lectura - Ingls bsico (beginner I y II) Pronunciacin bsica Conversacin bsica, Intermedia Listening avanzado

Metodologa Para el desarrollo de estos servicios educativos contamos con las siguientes metodologas:

Cursos Libres (Terico-Prcticos): Cursos de Office: Entre 10 y 50 horas para Cursos de Salud, Esttica y Nutricin: Entre 20 y 40 horas

reas Administrativas, Tecnolgicas, Educacin, Diseo y Lenguas: De 50 horas

Tipo de Certificacin Los cursos entre 10 y 1500 horas son certificados en conocimientos bajo la modalidad de educacin Formal.

ANEXO No.4 MODELO DE TORNEO INTERNO DE MINIFUTBOL

REGLAMENTO DE JUEGO Con el propsito de fomentar el deporte y la recreacin entre los empleados, se organiza el TORNEO DE MINIFUTBOL bajo una administracin tcnica y disciplinaria el cual se regir por el siguiente reglamento y contar con la participacin de equipos integrados por trabajadores la empresa Gaseosas Lux S.A. CAPITULO I DERECHOS DE LOS EQUIPOS ARTICULO 1. En igualdad de condiciones todos los equipos inscritos y participantes se ajustarn y cumplirn el presente reglamento. ARTICULO 2. Todo equipo seguir vinculado al Torneo con el slo hecho de confirmar su participacin por escrito antes del plazo establecido para el mismo. ARTCULO 3. Los ganadores recibirn premios en efectivo establecidos para los equipos que ocupen el respectivo cuadro de honor, as: CAMPEN ($500.000), SUBCAMPEN ($200.000), TERCER PUESTO ($100.000), GOLEADOR ($80.000) y VALLA MENOS VENCIDA ($80.000) redimibles en bonos entrgados por la caja de compensacin CAFAM. Adicionalmente en la reunin de clausura se distinguir con trofeos y/o medallas a los mejores equipos y jugadores. CAPITULO II OBLIGACIONES DE LOS EQUIPOS ARTCULO 4. Cada equipo debe nombrar un delegado por equipo, con su respectivo suplente, para los trmites de rigor e informacin ante la Organizacin durante el Torneo, suministrando los datos bsicos como telfono oficina y residencia, telfono celular, fax y correo electrnico, para informarles sobre comunicados y programacin. Estos delegados sern los nicos voceros del equipo ante la organizacin. Los mismos podran ser jugadores y se contaran el listado para completar 12 jugadores en total. ARTCULO 5. La inasistencia del delegado o su suplente a las reuniones que programe la Organizacin, sin causa justificada, le ocasionar una multa de $10.000 suma que debe ser cancelada antes de jugarse la siguiente fecha a la inasistencia, sin lo cual no se permitir jugar el partido y perder por W.0.. ARTCULO 6. Todos los equipos participantes podrn inscribir hasta un mximo de doce (12) jugadores por equipo, incluidos en este a los delegados principal y suplente.

La nmina definitiva de cada equipo y su nmero de jugadores ser la que quede inscrita al jugarse el tercer partido de la primera ronda. Despus de inscrita la nmina de jugadores no se permitir cambios o adiciones de jugadores. ARTCULO 7. Todo equipo debe presentar la planilla de inscripcin de jugadores completamente diligenciada a maquina o letra imprenta, con todos los datos requeridos en la misma y firmada por los jugadores inscritos. Igualmente los carns entregados por la organizacin sern diligenciados por el equipo, adjuntando la foto que presente el jugador, firmados por los respectivos jugadores y devueltos a la organizacin para el visto bueno. La inscripcin de jugadores se hace bajo la absoluta responsabilidad del delegado respectivo, nicamente l podr informar sobre alguna situacin en la nmina de jugadores. Los Directores Tcnicos deben estar inscritos en la planilla y tener su carnet que los acredite como tal, de lo contrario no podrn dirigir a su equipo, y el juez del partido no tendra en cuenta las solicitudes que le presenten. Se retendrn los carnets de jugadores amonestados o expulsados y no podrn jugar hasta que paguen la sancin por fechas. ARTCULO 8. Hasta el mismo da en que se juegue la tercera fecha del Torneo o el tercer partido de un equipo solicitante, se aceptar la adicin y el cambio de jugadores. Es decir, la nmina oficial de los equipos para el resto del torneo ser la que quede registrada al jugarse la tercera fecha o el tercer partido del equipo en referencia. ARTCULO 9. La inscripcin de los equipos al Torneo ser gratuita. ARTCULO 10. Los jugadores sancionados durante el periodo de inscripciones no podrn ser transferidos a otro equipo. ARTCULO 11. Todos los equipos participantes estn en la obligacin de aceptar los horarios establecidos para la realizacin del torneo, inicialmente se desarrollara en horarios como la hora de almuerzo y despus de la jornada laboral. ARTCULO 12. Todo equipo debe presentarse a los partidos correctamente uniformado, con los colores registrados en la planilla de inscripcin; el arquero jugar con un buzo de color diferente al de los dems jugadores. El capitn llevar un brazalete o distintivo que lo acredite como tal. ARTCULO 13. En caso de presentarse dos equipos a un partido con el mismo color de los uniformes, cambiar de uniforme el que pierda por sorteo al azar. ARTCULO 14. Todo equipo debe presentar un baln reglamentario N 4.

ARTCULO 15. Se esperan 10 minutos despus de la hora programada del partido para dictaminar W.0. Si la programacin se atrasa se tiene en cuenta la hora programada oficialmente. No se esperar ms tiempo adicional. Los jugadores deben estar cambiados al termino del partido anterior. ARTCULO 16. Todo equipo est obligado a dar una espera de 20 minutos al juez del cotejo y cuarenta y 10) minutos si el campo se encuentra ocupado, al cabo de los cuales podrn retirarse si la ocupacin persiste, pero con la obligacin de identificarse ante el juez si ste se halla presente. ARTCULO 17. Ningn equipo est exento del cumplimiento de sus obligaciones administrativas frente a la organizacin. CAPITULO III ORGANIZACIN ARTCULO 18. La autoridad mxima del Torneo es el comit deportivo, quien a su criterio contar con los jueces y representantes deportivos para dirimir cualquier situacin que se presente. ARTCULO 19. La Organizacin est obligada a presentar boletines con la programacin, resultados, tabla de posiciones, sanciones y dems informacin, a todos los delegados de los equipos participantes, por medio de correo electrnico registrado en la planilla de inscripcin. ARTCULO 20. La programacin se publicar y se enviar antes de las 12:00 m. del da jueves de cada semana . Despus de programado un partido no se aplaza ni se cambia horario. ARTICULO 21. La solicitud de aplazamiento del partido para una fecha determinada, con causa justa, debe hacerse por escrito a mas tardar los das jueves antes de las 5:00 p.m. ARTCULO 22. El comit deportivo, con el apoyo de la caja de compensacin CAFAM asume los gastos pertinentes al Torneo tales como papelera, carnetizacin, alquiler de canchas, premiacin y reunin de clausura. ARTCULO 23. Para efectos de un mejor control durante todo el torneo, en las planillas, programacin y cuadro de resultados, la organizacin identificar a cada equipo con el nombre que se detalle en la planilla de inscripcin, los grupos A, B y C cada uno con nmeros de 1 al 10.

CAPITULO IV SISTEMA DE JUEGO ARTCULO 24. El TORNEO INTERNO DE MINIFTBOL, en cuanto a su sistema de juego, se regir por las normas dispuestas por la FIFA incluidas las actuales modificaciones que sern explicadas por el juez al inicio de los primeros partidos del Torneo. ARTCULO 25. Los partidos tendrn una duracin de cincuenta (50) minutos divididos en dos tiempos de veinticinco (25) minutos corridos cada uno, con cinco (5) minutos de descanso. ARTCULO 26. Todo jugador tendr como identificacin un carn expedido por la Organizacin que debe ser presentado ante el juez en cada uno de los respectivos partidos, sin el cual no podr jugar. El mismo contar para su validez con la firma del organizador y sello de la organizacin. Este carn deber estar laminado. ARTCULO 27. La adulteracin de un carn le ocasionar al equipo infractor la prdida de los puntos en disputa a favor del contendor adems de la sancin que le imponga el Tribunal de Penas al jugador infractor y al capitn del equipo. ARTCULO 28. Los jugadores deben inscribirse en la mesa de control con carnet laminado y presentar el recibo de paz y salvo (anotacin en la planilla o autorizacin de la mesa) al juez antes del inicio del partido. Es obligacin de los jugadores presentarse al campo deportivo 15 minutos antes de la hora programada para poder calentar fsicamente y evitar lesiones. ARTCULO 29. El juez debe aceptar la revisin de carns mediante la solicitud expresa del capitn del equipo contrario, antes que el jugador motivo de la queja abandone el terreno de juego. ARTCULO 30. Para efectos de la clasificacin a cada equipo le sern computados tres (3) puntos por partido ganado, un (1) punto por partido empatado y cero (0) puntos por partido perdido. ARTCULO 31. El equipo que pierda por W.0., o por reglamento, se le computarn cero (0) goles a favor y dos (2) en contra. Los dos goles del equipo ganador se entendern convertidos por el jugador capitn registrado en la planilla de juego y no se computarn para la definicin del goleador. ARTCULO 32. Todo equipo debe iniciar el partido con un mnimo de cuatro (4) jugadores, correctamente uniformados. Si durante el transcurso del mismo este nmero se disminuye el partido se dar por terminado, dndole los tres (3) puntos al equipo que reglamentariamente permanezca en el campo de juego, y el marcador ser el que se

registre al momento de su terminacin, siempre y cuando el equipo que este arriba en el marcador sea el que est completo. ARTCULO 33. Para el reemplazo de un jugador, el que ingresa debe presentarse y acatar las rdenes ante el juez central. ARTCULO 34. Cada equipo participar en el terreno de juego con seis (6) jugadores debidamente uniformados, incluido el portero. ARTCULO 35. El sistema de cambios de jugadores durante el partido es abierto con derecho a recambio. ARTCULO 36. El retiro de un jugador del campo de juego, salvo que obedezca a condiciones naturales del mismo, debe contar con la autorizacin del juez central. ARTCULO 37. Cualquier reclamo sobre el desarrollo de un partido, o sobre las sanciones establecidas por el Tribunal de Penas, debe hacerse por escrito a la Organizacin dentro de las siguientes (72) horas al motivo de reclamacin. ARTCULO 38. Un partido suspendido por torrencial aguacero o tormenta elctrica ser reanudado en las condiciones que acuerde el organizador. ARTCULO 39. Cuando un partido sea suspendido por causas ajenas a la voluntad de los equipos, ser concluido en fecha posterior, salvo cuando se hayan jugado ms del 75%, en cuyo caso se dar por terminado con el marcador registrado en ese momento y asignado el puntaje al equipo ganador en ese instante. ARTCULO 40. Durante todo el torneo se aplicar la goleada tcnica cuando en un partido se lleven seis (6) goles de diferencia entre los dos equipos y se terminara el partido. Los goles convertidos por el ganador y el perdedor se computarn, al igual que los tres (3) puntos para el equipo ganador.

CAPITULO V JUECES ARTCULO 41. La organizacin dispondr de un selecto grupo de jueces, calificados y con la experiencia necesaria para juzgar torneos. ARTCULO 42. El juez es la mxima autoridad dentro del campo de juego y sus fallos, en lo relacionado en cuestiones de hecho en cuanto concierne al resultado del partido, son inapelables. Los capitanes pueden, una vez finalizado el partido, solicitarle al rbitro el informe del resultado del mismo y verificar que los goles se le hayan anotado al jugador que los convierta. ARTCULO 43. El juez no permitir el ingreso de personas distintas de los jugadores al terreno de juego. ARTCULO 44. El juez esta facultado para concluir automticamente un partido, reportando el hecho a la Organizacin, en los siguientes casos: a) Cuando haya suplantacin de uno o varios jugadores; b) Cuando un jugador expulsado o reemplazado se incorpore fraudulentamente al partido; c) Cuando se compruebe que un jugador sancionado est actuando; d) Cuando un jugador expulsado se niega a dejar el terreno de juego; e) Cuando haya falta de garantas para la direccin del mismo. (Batalla campal, intento de agresin, escupitajo, pechear al juez, ofensa verbal de mas de dos jugadores, interferencia de la barra. ARTCULO 45. En caso de la no presentacin del juez designado para la direccin del partido despus de diez (10) minutos de espera sobre la hora programada, los equipos por medio de sus capitanes y de comn acuerdo, pueden designar un juez quien levantar un acta del partido anotando el nmero de los carns de los jugadores que participan, cumpliendo adems los requisitos para los partidos de campeonato. El partido jugado tendr toda validez legal, para los efectos de puntuacin, clasificacin, y sanciones, si las hubiere.

ANEXO No. 5 MODELO DE MEMORANDO PARA LA CREACION DEL COMIT DEPORTIVO

MEMORANDO

Para: Asunto: Creacin Comit Deportivo.

El director del departamento de personal de Gaseosas Lux S.A. en la ciudad de Bogot, en ejercicio de sus facultades legales y estatutarias, y teniendo en cuenta que las entidades podrn ofrecer a todos los empleados y sus familias los programas de proteccin y servicios sociales tales como Deportivos, recreativos y vacacionales entre otros que los programas de bienestar social deben organizarse a partir de las iniciativas de los trabajadores como procesos permanentes orientados a crear, mantener y mejorar las condiciones que favorezcan el desarrollo integral del empleado, el mejoramiento de su nivel de vida y el de su familia; as mismo deben permitir elevar los niveles de satisfaccin, eficacia, eficiencia, efectividad e identificacin del empleado con el servicio de la entidad en la cual labora. Resuelve: PRIMERO. Conformacin: Conformar el Comit Deportivo en la empresa Gaseosas Lux S.A. por los siguientes trabajadores: 1. 2. 3. 4. Dos representantes del Departamento de Personal Un representante del rea Financiera. El encargado del Programa de Salud Ocupacional. Un representante del Sindicato

SEGUNDO. Funciones del Comit Deportivo: Las funciones que cumplir el Comit Deportivo en la Empresa Gaseosas Lux S.A. sern las siguientes: a. Motivar a los trabajadores la Empresa Gaseosas Lux S.A. para que se integren, participando en los juegos. b. Propiciar espacios y encuentros de sana diversin en un ambiente no laboral.

c. Motivar la participacin deportiva interinstitucional d. Facilitar la integracin interinstitucional a travs del deporte y la recreacin, logrando identidad y sentido de pertenencia. e. Exaltar y mantener los valores institucionales, sociales y culturales a travs de la prctica deportiva. f. Establecer las Normas Generales para los Juegos. g. Designar comit de sanciones; Que dada la naturaleza de las labores que se desempean en la empresa, l o los veedores sern designados antes de cada partido, en decisin unnime y sern personas completamente neutrales con respecto a los equipos. h. Se elaborar el Reglamento Deportivo y ser difundido a los lideres de los equipos en cada campeonato, quienes a su vez, lo retroalimentaran a los jugadores. i. Establecer que los veedores realicen una inspeccin antes de cada juego para analizar el rea de juego, inspecciones que sern incluidas dentro del plan de trabajo del Comit Paritario de Salud Ocupacional de la empresa. j. Las investigaciones de los accidentes de trabajo se realizarn por la comisin de investigacin del Comit Paritario de Salud Ocupacional y participar un representante del Comit deportivo, adems del respectivo informe que el veedor rendir.

JAMES ROMERO LOPEZ Director Departamento de Personal

ANEXO No. 6 COMIT PARITARIO DE SALUD OCUPACIONAL (COPASO) Es un grupo de trabajadores de la empresa que promueve, participa y vigila las actividades del Programa de Salud Ocupacional dentro de la empresa, se denomina paritario por estar compuesto por igual nmero de representantes por parte del empleador y los trabajadores. El COPASO tiene vigencia de dos aos y sus reuniones se realizan en horarios laborales que el empleador facilita, segn Resolucin 2013 de 1986 y Decreto Ley 1295 de 1994. FUNCIONES Actuar como instrumento de vigilancia para el cumplimiento de los programas de Salud Ocupacional en los lugares de trabajo e informar a las autoridades de Salud Ocupacional cuando haya deficiencias en su desarrollo. Servir como organismo de coordinacin entre empleador y los trabajadores en la solucin de los problemas relativos a la Salud Ocupacional y Estudiar las sugerencias que presenten los trabajadores. Participar en las actividades de promocin y divulgacin de temas de Salud Ocupacional entre empleadores y trabajadores. Visitar peridicamente los lugares de trabajo para inspeccionarlos y a la vez informar sobre factores de riesgo detectados. Colaborar en el anlisis de las causas de los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales y proponer al empleador las medidas correctivas necesarias. Proponer actividades de capacitacin dirigidas a todos los niveles de la empresa.

RESOLUCIN 2013 DE 1986 REGLAMENTACIN DE LA ORGANIZACIN Y FUNCIONAMIENTO DE LOS COMITS DE MEDICINA, HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL EN LOS LUGARES DE TRABAJO ARTCULO 1. Todas las empresas e instituciones, pblicas o privadas que tengan a su servicio diez o ms trabajadores, estn obligadas a conformar un Comit de Medicina, Higiene y Seguridad Industrial , cuya organizacin y funcionamiento estar de acuerdo con las normas del Decreto que se reglamenta y con las presente Resolucin. ARTCULO 2. Cada Comit de Medicina, Higiene y Seguridad Industrial estar compuesto por un nmero igual de representantes del empleador y de los trabajadores, con sus respectivos suplentes as: De 10 a 49 trabajadores, un representante por cada una de las partes. De 50 a 499 trabajadores, dos representantes por cada una de las partes. De 500 a 999 trabajadores, tres representantes por cada una de las partes. De 1000 o ms trabajadores, cuatro representantes por cada una de las partes. A las reuniones del Comit slo asistirn los miembros principales. Los suplentes asistirn por la ausencia de los principales y sern citados a las reuniones por el presidente del Comit. ARTCULO 4. La empresa que posea dos o ms establecimientos de trabajo podr conformar varios Comits de Medicina, Higiene y Seguridad Industrial para el cumplimiento de lo dispuesto en est Resolucin, uno por cada establecimiento, teniendo en cuenta su organizacin interna. Pargrafo. Cada Comit estar compuesto por representantes del empleador y los trabajadores de la empresa en el respectivo municipio y municipios vecinos. ARTCULO 5. El empleador nombrar directamente sus representantes al Comit y los trabajadores elegirn los suyos mediante votacin libre. ARTCULO 6. Los miembros del Comit sern elegidos por un ao al cabo del cual podrn ser reelegidos. ARTCULO 7. El Comit de Medicina, Higiene y Seguridad Industrial se reunir por lo menos una vez al mes en local de la empresa y durante el horario de trabajo. Pargrafo. En caso de accidente grave o riesgo inminente, el Comit se reunir con carcter extraordinario y con el responsable del rea donde ocurri el accidente o se determin el riesgo, dentro de los cinco das siguientes a la ocurrencia del hecho. ARTCULO 8. El qurum para sesionar el Comit estar constituido por la mitad ms uno de sus miembros. Pasados los primeros treinta minutos de la hora sealada para

empezar la reunin del Comit sesionar con los miembros presentes y sus decisiones tendrn plena validez. ARTCULO 9. El empleador designar anualmente al presidente del Comit de los representantes qu el designa y el Comit en pleno elegir al secretario de entre la totalidad de sus miembros. ARTCULO 10. EL COMIT DE MEDICINA, HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL Es un organismo de promocin y vigilancia de las normas y reglamentos de Salud Ocupacional dentro de la empresa y no se ocupar por lo tanto de tramitar asuntos referentes a la relacin contractual-laboral propiamente dicha, los problemas de personal, disciplinarios o sindicales; ellos se ventilan en otros organismos y estn sujetos a reglamentacin distinta. ARTCULO 11. Son funciones del Comit Paritario de Medicina, Higiene y Seguridad Industrial, adems de las sealadas por el Artculo 26 del Decreto 614 de 1984, las siguientes: 1. Proponer a la administracin de la empresa o establecimiento de trabajo la adopcin de medidas y el desarrollo de actividades que procuren y mantengan la salud en los lugares y ambientes de trabajo. 2. Proponer y participar en actividades de capacitacin en Salud Ocupacional dirigidas a trabajadores, supervisores y directivos de la empresa o establecimientos de trabajo. 3. Colaborar con los funcionarios

MEDICINA DEL TRABAJO En la planta de gaseosas Lux S.A. se cuenta con una Medica encargada de este campo en el departamento de Salud Ocupacional llamada Divina Luz Rodrguez, la cual se encarga de coordinar y promover la prevencin y control de enfermedades asociadas con factores de riesgos laborales, as mismo se encarga de capacitar el personal operativo y administrativo con todo lo relacionado a la Seguridad Industrial, todo esto lo hace con ayuda de un auxiliar y contando con el apoyo del Departamento de Personal. Las actividades desarrolladas con respecto a Medicina del trabajo son: 1. 2. 3. 4. Exmenes mdicos de ingreso Exmenes mdicos peridicos Diagnstico de salud de la poblacin Evaluaciones mdicas a posibles casos de enfermedad profesional o enfermedad comn agravada por el trabajo. 5. Evaluaciones de puestos de trabajo como requisito para el estudio de la causa de la enfermedad y como alternativa de intervencin en casos diagnosticados 6. Evaluacin y concepto de reubicacin laboral 7. Vacunacin requerida de acuerdo con el riesgo de exposicin Las actividades desarrolladas con respecto a Seguridad Industrial son: 1. Utilizacin adecuada de las herramientas de trabajo tanto a nivel administrativo como operativo. 2. Contino control de la utilizacin de la dotacin de seguridad que tiene los empleados en el nivel operativo por ejemplo: tapa odos (se elaboran continuamente segn el tamao y la forma del odo de la persona en el departamento de salud ocupacional), gafas de proteccin, cascos, cinturones de seguridad, botas con recubrimiento en la punta de acero y otros. 3. Capacitacin en la manera de utilizar las sealizaciones de seguridad presentes en la planta, la utilizacin de las maquinas y lo que se debe hacer en caso de accidente; la posicin de los puntos de evacuacin, control de botiquines de primeros auxilios y extintores que se encuentran en todos los departamentos.

ANEXO No. 7