ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ESCUELA DE INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORA

Texto Gua Didctico

Control de Costos y Presupuestos

DATOS DE IDENTIFICACIN

ELABORADO POR: FACILITADOR : CARRERA Telfono E-MAIL : : :

Vctor Manuel Albn Vallejo Vctor Manuel Albn Vallejo Ingeniera en Contabilidad y Auditora 03 2 951 065 (Oficina) victoral64@yahoo.es

MARZO DE 2011
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CONTENIDO

Introduccin

VI VII VIII

Objetivos Generales

Contenido de la obra didctica

Captulo 1: Introduccin al control de costos y presupuesto 9 Objetivos de aprendizaje 9 Planeacin 9 Control 10 10

Reportes de rendimiento para control Toma de decisiones 12

Trminos utilizados para la planeacin, el control, y la toma de decisiones Costos variables y fijos Costos histricos a amortizados Costos de oportunidad 14 15 16 17 13 14

12

Costos directos e indirectos

Costos controlables y costos no controlables La toma de decisiones se apoya en el anlisis incremental Auto evaluacin 19 21

Ejercicios de aplicacin

Captulo 2: los costos y su influencia en la fijacin de precios, anlisis costovolumen-utilidad 25 Objetivos de aprendizaje 25
ii

El Precio de Venta

25 26 26

Los Costos como Base para Fijar Precios de Venta

Mtodo del costo total o absorbente, o, costos incurridos Mtodo con base en el Costo de Conversin Mtodo del Rendimiento sobre la Inversin Mtodo del Costeo Directo 30 32 28 27

Mtodo de los Canales de Distribucin

Anlisis de Equilibrio y Anlisis de Costo Volumen Utilidad Patrones de comportamiento comunes de los costos Costos variables Costos fijos Costos mixtos 35 35 36 36 36 39 41 41 34

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Mtodos para calcular costos Anlisis de las cuentas Anlisis del Punto de Equilibrio Margen de contribucin

ndice de margen de contribucin

Efecto de los Cambios en los Costos Fijos, el Precio de Venta y los Costos Variables sobre el Punto de Equilibrio Costos fijos Precio de venta Costos variables 42 42 43 43
iii

41

Anlisis de Costo-Volumen-Utilidad

Ajuste por Impuestos sobre la Renta Anlisis de productos mltiples

45 46 46 47 51

Enfoque del margen de contribucin

Comparacin de diferentes procesos de produccin

Resumen de las frmulas empleadas en el clculo del punto de equilibrio Auto evaluacin Ejercicio propuesto 52 56

Captulo 3: Uso de la informacin de costos en la toma de decisiones administrativas 59 Objetivos de aprendizaje Datos relevantes 59 60 60 62 62 62 63 59

Maneras de presentar un informe

Informe basado en el costo de produccin Informe basado en el costo diferencial Informe basado en el costo de oportunidad Problemas Comunes en la Toma de Decisin Decisin de aceptar una orden especial Decisin de hacer o comprar Auto evaluacin 71 73 67

Ejercicios propuestos

Captulo 4: Planeacin y control de presupuestos

75

Objetivos de aprendizaje

75 75

Uso de presupuestos en la planeacin y el control El Presupuesto Maestro 76

Elaboracin del presupuesto en empresas industriales

76
iv

Formulacin de estrategias y el presupuesto

77 78

Componentes del proceso de elaboracin del presupuesto Presupuestos de ventas y de produccin Presupuesto de costos variables Presupuesto de materiales Presupuesto de mano de obra 80 80 82 78

Presupuestos de costos indirectos de fabricacin Presupuesto de gastos de venta y administracin Presupuesto de Caja 85 84

82

Estado pro forma de resultados 86 Balance general pro forma 88 90

Los presupuestos como un estndar para la evaluacin Presupuesto Flexible 91

Informe de desempeo en base a presupuestos flexibles Variaciones del presupuesto flexible Causas de las variaciones 94 96 93

92

Variaciones de la actividad de ventas

Variaciones de estndares de materia prima y mano de obra Variaciones en precio y uso Variaciones de costos indirectos Auto evaluacin 102 104 98 100

96

Ejercicios propuestos Bibliografa 109

 INTRODUCCIN

El desarrollo de la contabilidad puede resultar negativo sino cumple con el propsito final de proporcionar informacin til, confiable y oportuna que permita tomar decisiones a los directores o gerentes de una empresa. En este sentido si la contabilidad no es utilizada para controlar los costos y tomar decisiones, sta solo convierte en el registro sistemtico de una serie de transacciones que la empresa realiza. Sin embargo, es de esperar que si la contabilidad provee informacin con las caractersticas antes descritas, sta no solamente puede ser considerada como una fuente de registros sino para la toma de decisiones especialmente en lo que tiene que ver al control de costos dentro de un proceso productivo y consecuentemente el establecimiento de los respectivos presupuestos departamentales, que aplicado de una manera coordinada les sirve para que tengan una idea idnea de cmo utilizar y obtener ventajas ms productivas sobre el uso de sus recursos, as como el establecimiento de normas y parmetros para evaluar el desempeo de los distintos departamentos involucrados en la elaboracin de un presupuesto.

La contabilidad como herramienta para el control de costos y elaboracin de presupuestos tiene gran importancia tanto a nivel nacional como mundial. A nivel nacional, porque al estar la economa ecuatoriana dolarizada, los estados financieros reflejan ms fielmente la estructura de las empresas, pues las distorsiones exgenas a ellas como la inflacin y devaluacin son hechos que han sido mitigados. Sin embargo, la responsabilidad de los contadores y auditores radica en la contabilizacin y registro fiel de las actividades de la empresa, as como de su interpretacin, anlisis suficientes e ntegros para la toma de decisiones.

La necesidad de confiar en que la informacin presentada en los balances es el reflejo fiel del desempeo de una empresa, es fundamental al momento de tomar decisiones de inversin, financiamiento y operacin.

El contar entonces con un buen sistema de control de costos y presupuestos no solamente que es ticamente correcto sino que es financiera y econmicamente rentable para la empresa. En el caso especfico de la contabilidad de costos, sta contribuye al xito de la empresa.

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OBJETIVOS GENERALES

1. Comprender el comportamiento de los costos y su relacin con los diferentes causantes del costo para la toma de decisiones.

2. Determinar en qu ayuda conocer la diferencia entre los diferentes tipos de datos y costos.

3. Aplicar los procedimientos para la elaboracin de los informes de produccin para la toma de decisiones.

4. Explicar como se determina los precios en las empresas.

5. Analizar en qu consiste el punto de equilibrio y su relacin costo-volumen-utilidad.

6. Preparar los diversos programas de presupuestos que forman parte del presupuesto maestro. 7. Aprender a calcular e interpretar las desviaciones en materiales directos, mano de obra directa y gastos de fabricacin.

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 CONTENIDO DEL TEXTO DIDCTICO

El captulo 1, define conceptos importantes del costo y presenta ideas clave que enfatizarn los conceptos y procedimientos contables que son relevantes para la elaboracin de reportes destinados a los usuarios internos de la informacin contable, adems de proporcionarles la informacin que necesitan para planear, controlar y tomar decisiones.

El captulo 2, plantea las herramientas necesarias para analizar la relacin costovolumen-utilidad y la determinacin del punto de equilibrio como instrumento para definir cantidades y utilidades a obtener dentro de un proceso productivo; as como, poder utilizar estas relaciones en la planeacin, el control y la toma de decisiones. As mismo define los diferentes mtodos de clculo para la fijacin de precios. Partiendo lgicamente de la determinacin de los costos de produccin, para luego desarrollar los respectivos mtodos de clculo y su incidencia en la toma de decisiones dentro de la empresa.

El captulo

3, trata sobre la manera de identificar los problemas que se pueden

presentar, y sobre todo cmo se pueden enfrentar mediante la elaboracin de diferentes tipos de informes, segn sea el caso en que se encuentre la empresa. De igual modo se da a conocer el formato o estilo de presentacin de los informes de: Costo de Produccin, Costo Diferencial y Costo de Oportunidad, haciendo nfasis en lo referente al anlisis de los costos incrementales, as como considerar la demanda en la fijacin de precios.

El captulo 4, se estudiar la funcin de los presupuestos en la planeacin y control, se facilita adems las herramientas necesarias para preparar los diversos programas de presupuestos que forman parte del presupuesto maestro. De igual forma tratar la manera de calcular e interpretar las desviaciones en materiales directos, mano de obra directa y gastos de fabricacin.
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Captulo 1 INTRODUCCIN AL CONTROL DE COSTOS Y PRESUPUESTO

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 1. Interpretar cmo se utilizan los presupuestos en la planeacin. 2. Analizar cmo se utilizan los reportes del desempeo en el proceso de control. 3. Definir los trminos del costo utilizados en la planeacin, el control y la toma de decisiones.

Usted podra ser gerente de una empresa de productos industriales, o el director de recursos humanos de una empresa comercial, o tal vez dueo de su propia compaa. En estos y en otros puestos administrativos tendr que planear operaciones, evaluar colaboradores y tomar decisiones utilizando informacin contable. En algunos casos ser til la informacin del estado de situacin financiera, el estado de resultados, el estado de utilidades retenidas y el estado de flujo de efectivo. Sin embargo, la mayora de la informacin de estos estados es ms importante para los usuarios externos de la informacin contable, como accionistas y acreedores. Adems, necesitar informacin que haya sido preparada especficamente para los administradores de la empresa, que son los usuarios internos de la informacin contable. A este tipo de informacin se le denomina informacin contable administrativa.

Virtualmente, todos los administradores necesitan planear y controlar sus operaciones y tomar una serie de decisiones. La meta de la gestin de costos es proporcionarles la informacin que necesitan para planear, controlar y tomar decisiones. Si la meta de usted es ser un administrador eficiente, entonces es esencial que cuente con un perfecto conocimiento de la gestin de costos.

PLANEACIN

Una actividad clave en todas las compaas es la planeacin. Un plan transmite a los empleados las metas de la compaa y especifica los recursos necesarios para alcanzarlas.
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Presupuestos para la planeacin. A los planes financieros elaborados por contadores administrativos se les denomina presupuestos. Es posible elaborar una gran variedad de presupuestos. Por ejemplo, un presupuesto de utilidades indica la utilidad neta que se planea, un presupuesto de flujo de efectivo el flujo de entrada y salida de efectivo, y un presupuesto de produccin indica la cantidad de produccin que se planea y el costo esperado.

CONTROL

En la organizacin, el control se logra evaluando el rendimiento de los administradores y de las operaciones de las cuales son responsables. Es importante la diferencia entre evaluar administradores y evaluar las operaciones que controlan. A los administradores se les evala para determinar cmo se deber recompensar o castigar su rendimiento, lo cual los motiva para que su rendimiento sea en un nivel ms alto.

Presupuesto del costo de produccin: EMPRESA INDUSTRIAL 123 Costos de produccin presupuestados para el ejercicio terminado el 31 de diciembre de 20XX Produccin presupuestada Costo de los ingredientes Costo de la mano de obra Arriendos Depreciacin Otros Total costo de produccin presupuestado 100.000 Kilos helados $150.000,00 200.000,00 40.000,00 60.000,00 50.000,00 $ 500.000,00

Reportes de rendimiento para control. Los reportes que se utilizan para evaluar el rendimiento de los administradores y de las operaciones que controlan se denominan reportes de rendimiento. Aun cuando no existe un mtodo generalmente aceptado para la elaboracin de un reporte de rendimiento, tales reportes implican la comparacin del rendimiento en el ejercicio actual con el rendimiento de un ejercicio anterior o con el rendimiento planeado (presupuestado).

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Supongamos, por ejemplo, que durante el 20XX La Empresa Industrial 123 produjo los 100.000 kilos de helados e incurri en los siguientes costos:

Costo de los ingredientes Costo de mano de obra Renta Depreciacin Otros Costo total real de produccin

$170.000,00 195.000,00 40.000,00 60.000,00 55.000,00 $520.000,00

Normalmente los reportes de rendimiento slo sugieren las reas que se deben investigar, no proporcionan informacin definitiva sobre el rendimiento. Por ejemplo, el reporte de rendimiento que presentamos indica que algo pudiera estar faltando en el control del costo de los ingredientes. Los costos reales son $40,000 ms altos que lo presupuestado. Tal vez haya aumentado el precio de una fruta o del azcar. Tal vez un horno no funcion bien, con el consecuente desperdicio de ingredientes. La administracin deber investigar estas posibilidades antes de tomar una accin correctiva. EMPRESA INDUSTRIAL 123 Reporte de rendimiento, costos de produccin del ejercicio terminado al 31 de diciembre del 20XX Presupuesto menos real

Produccin Costo de los ingredientes Costo de la mano de obra Arriendo Depreciacin Otros Costo total de produccin

Presupuesto 100.000 k helados $150.000,00 200.000,00 40.000,00 60.000,00 50.000,00 $500.000,00

Real 100.000 k helados $170.000,00 195.000,00 40.000,00 60.000,00 55.000,00 $520.000,00

($20,000) 5,000 -0-0( 5,000) ($20,000)

Aunque los reportes de rendimiento pueden no proporcionar respuestas definitivas, de cualquier manera son extremadamente tiles. Los administradores los pueden usar para etiquetar las reas que necesitan ms atencin y para evitar las reas que estn bajo control. Parecera no ser necesario, por ejemplo, investigar la mano de obra, renta, depreciacin u otros costos, ya que stos son iguales o estn relativamente cerca del nivel de costo planeado. Cuando los administradores utilizan los reportes de
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rendimiento, normalmente siguen el principio de administracin por excepcin. Esto significa que los administradores investigan aquello que se aparta del plan y que parece ser excepcional; nunca investigan los desvos menores del plan.

TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es parte integral del proceso de planeacin y control las decisiones se toman para premiar o castigar a los administradores, y las decisiones se toman para cambiar las operaciones o para revisar los planes. Debe la compaa aumentar un producto nuevo? Debe dar de baja un producto existente? Debe fabricar un componente utilizado en el montaje de su producto principal o contratar a otra compaa para que produzca el componente? Qu precio debe dar una empresa a un producto nuevo? Estas preguntas indican tan slo algunas de las decisiones clave a las que las compaas se enfrentan. Lo bien que tomen estas decisiones determinar la futura rentabilidad y, posiblemente, la supervivencia de la compaa. Otorgando la importancia que merece una buena toma de decisiones, dedicaremos todo el captulo 4 al tema. A continuacin ver que una de las dos ideas clave de la gestin de costos est relacionada con la toma de decisiones y su enfoque al llamado anlisis incremental.

TERMINOS UTILIZADOS PARA COMENTAR LA PLANEACIN, EL CONTROL, Y LA TOMA DE DECISIONES

Cuando los administradores comentan la planeacin, el control y la toma de decisiones, utilizan la palabra costo. Lamentablemente, el significado que dan a esta palabra es ambiguo en algunos casos. En esta seccin se definen los trminos clave de costo, de manera que se tenga el vocabulario contable necesario para tratar temas relacionados con la planeacin, control y toma de decisiones. La exposicin ser breve debido a que estos trminos los examinaremos con detalle en captulos posteriores.

COSTOS VARIABLES Y COSTOS FIJOS

La clasificacin de un costo como variable o fijo depende de si el costo cambia o permanece igual en relacin con el nivel de la actividad industrial.
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Costos variables. Los costos que aumentan o disminuyen en respuesta a los aumentos o disminuciones en el nivel de actividad industrial se denominan costos variables. Los materiales y parte de los costos indirectos de fabricacin son costos variables porque fluctan con los cambios en la produccin (actividad industrial). Supongamos que la empresa 123 incurri en $8.750,00 en costo de materiales y $2.500,00 en costos indirectos de fabricacin en el mes anterior, en el cual la produccin fue de 5.000 k H. Cunto tendr que planear la compaa en costo variable para el mes actual si se espera que la produccin aumente en 20 por ciento a 8.000 k H.? Suponiendo que los costos cambien en proporcin a los cambios en la actividad, si la produccin aumenta en 20 por ciento, entonces el costo aumentar en 20 por ciento. Por lo tanto, el material directo deber aumentar a $10.500,00 (es decir $8.750,00 X 1.20) y costos indirectos de fabricacin a $3.000,00 (es decir, $2.500,00 X 1.20).
Mes anterior Produccin Costos variables: Material directo Costos Indirectos Total de costos variables $8.750,00 2.500,00 $11.250,00 $1,75 0,50 $2,25 $10.500,00 3.000,00 $13.500,00 $1,75 0,50 $2,25 5.000 k H. Por unidad Mes actual 6.000 k H. Por unidad

Observe que aunque el total del costo variable aumenta de $11.250,00 a $13.500,00 al cambiar la produccin de 5.000 a 6.000 unidades, el costo variable por unidad no cambia, contina siendo de $2,25 por k H. Con un costo variable de $2,25 por unidad, el costo variable aumenta $2.250,00 (es decir, $2,25 X 1.000) cuando la produccin aumenta en 1.000 unidades.

Costos fijos. Los costos que no cambian con los cambios en el nivel de actividad comercial se denominan costos fijos. La depreciacin, arriendos, mano de obra directa (en nuestro pas es fijo por la unificacin salarial, las horas extras se considera variable y se carga a los costos indirectos de fabricacin) son costos que normalmente no cambian cuando existen cambios en la actividad industrial. Supongamos que en el mes anterior la empresa 123 incurri en $2.000,00 en mano de obra directa y $1.500,00 en costos indirectos de fabricacin (parte fija). Si la compaa aumenta la produccin a
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6.000 k de helados en el mes actual, los niveles de costos fijos deben seguir siendo los mismos que cuando la produccin era de 5.000 unidades. Sin embargo, en el caso de los costos fijos, el costo por unidad cambia al presentarse cambios en la produccin. Al aumentar la produccin, el monto constante del costo fijo se divide entre un nmero ms grande de unidades. Esto baja el costo fijo por unidad. Con un aumento en la produccin de 5.000 a 6.000 unidades, el total de costos fijos sigue siendo de $3.500,00. Sin embargo, observe que el costo fijo por unidad disminuye de $ 0,70 a $ 0,585 por unidad.
Mes anterior Produccin Costos fijos: Mano de obra directa Costos Indirectos Total de costos fijos $2.000,00 1.500,00 $3.500,00 $0,40 0,30 $0,70 $2.000,00 1.500,00 $3.500,00 $0,333 0,25 $0,585 5.000 k H. Por unidad Mes actual 6.000 k H. Por unidad

Costos histricos o amortizados

Los costos incurridos en el pasado se denominan costos histricos. Estos costos no son importantes en la toma de decisiones actual ya que no cambian por las nuevas condiciones resultantes. Por ejemplo, suponga que comprar usted en $3,00 un boleto para ir al cine. Antes de la funcin encuentra un amigo que lo invita al Tentadero. Si asiste al tentadero no podr ir al cine. El costo del boleto no es importante en su decisin de ir o no ir al Tentadero. Lo importante es qu tanto disfrutar en el Tentadero en comparacin con la pelcula y en cunto puede vender el boleto (no cunto pag por l). Ya sea que vaya al cine o asista al Tentadero, ya pag $3,00 (el precio del boleto para el cine, el cual est amortizado o absorbido).

Costos de oportunidad

El valor de los beneficios no obtenidos al seleccionar una alternativa en lugar de otra es el costo de oportunidad. Por ejemplo, supongamos que la empresa 123 rechaza un pedido por 500 k helado para una cadena de tiendas de abarrotes, ya que si lo acepta no podr cumplir con los tiempos de entrega de los pedidos que ya acept.
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Supongamos que el pedido hubiera generado un ingreso adicional por $300,00 y costos adicionales por $100,00. En este caso, el costo de oportunidad (el beneficio neto no obtenido o perdido) relacionado con el cumplimiento de los tiempos lmite de entrega actuales es de $200,00 (es decir, $300,00 - $100,00).

Costos directos y costos indirectos

Los costos directos son los que se pueden rastrear directamente a un producto, actividad o departamento. Los costos indirectos son aquellos que no se pueden rastrear, o que no vale la pena rastrear. La diferencia entre un costo directo y uno indirecto depende del objeto del costo que se est rastreando. Por ejemplo, la empresas 123 tiene instalaciones de produccin en Riobamba y en Ambato, e incurre en costos de seguro por separado en cada una de las instalaciones. El costo del seguro de las instalaciones en Riobamba es obviamente un costo directo de esa

planta. Sin embargo, el costo del seguro es un costo indirecto de los diferentes tipos de helado que se producen ah, ya que no es posible hacer el rastreo directo del costo de seguro a cada tipo de helado.

Costos controlables y costos no controlables

Un administrador puede influir en un costo controlable pero no puede influir en un costo no controlable. La diferencia entre los costos controlables y los no controlables es importante especialmente al evaluar el rendimiento del administrador. No se deber dar una evaluacin desfavorable a un administrador si los costos no controlables aumentan desmesuradamente.

Como ejemplo de los costos controlables y los no controlables considere el caso de un supervisor de planta. Esta persona influye en los costos de mano de obra y de materiales al hacer la programacin de los trabajadores y asegurar un proceso de produccin eficiente. De esta manera, los costos de la mano de obra y de los materiales son costos controlables por el supervisor. Sin embargo, el supervisor no puede determinar el seguro de la planta; el administrador de la planta o un especialista en seguros toman la decisin del seguro. Por lo tanto, el costo del seguro es un costo

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no controlable por el supervisor, pero s lo es para el administrador o el especialista en seguros.

En resumen existen dos ideas que son fundamentales para entender el uso de la informacin de la gestin de costos en la planeacin, control y toma de decisiones. Recuerde estas dos ideas a medida que avance en su carrera en el mundo de los negocios.

1. La toma de decisiones se apoya en un anlisis incremental un anlisis de los ingresos que aumentan (disminuyen) y los costos que aumentan (disminuyen) cuando se selecciona una decisin como alternativa. 2. Usted obtiene lo que mide!

LA TOMA DE DECISIONES SE APOYA EN EL ANLISIS INCREMENTAL El anlisis incremental es la forma correcta de enfocar la solucin a todos los problemas de negocios. Bsicamente, el anlisis incremental implica calcular la diferencia en ingreso y la diferencia en costo entre las alternativas para tomar una decisin. La diferencia en ingreso es el ingreso incremental de una alternativa en comparacin con otra, mientras que la diferencia en costo es el costo incremental de una alternativa en comparacin con otra. Si una alternativa rinde una ganancia incremental (la diferencia entre el ingreso incremental y el costo incremental), entonces se dar preferencia a tal alternativa. En el siguiente ejemplo simplificado se deber elegir la decisin alternativa 2, en lugar de la alternativa 1, ya que rinde una utilidad incremental de $400,00.
Comparacin de dos decisiones alternativas Alternativa uno Ingresos Incremental Costos Utilidad $1.000,00 600,00 $ 400,00 Alternativa dos $1.600,00 800,00 $ 800,00 = = = $600,00 200,00 $400,00 Ingreso Costo Incremental Utilidad ncremental

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Recuerde que el presupuesto de costos de produccin anual de 100.000 k helados era de $500.000,00; integrado de la siguiente manera:

EMPRESA INDUSTRIAL 123 Costos de produccin presupuestados para el ejercicio terminado el 31 de diciembre del 20XX Produccin presupuestada Costo de los ingredientes Costo de la mano de obra Arriendos Depreciacin Otros Total costo de produccin presupuestado Costo por unidad $5,00 100.000 Kilos helados $150.000,00 200.000,00 40.000,00 60.000,00 50.000,00 $ 500.000,00

Ahora, suponga que una cadena de heladeras quiere colocar una orden por 5.000 k helados para el prximo ao a $4,50 cada uno. En este caso las alternativas son: 1) aceptar la orden, o 2) rechazarla. En principio parece que se debe rechazar la orden, ya que el precio de $4,50 es menor que el costo total estimado por kilo de helado en el presupuesto de $5,00 (es decir, el costo total presupuestado de $500.000,00 dividido entre 100.000 k H). Sin embargo, si se acepta la oferta, el ingreso incremental (el aumento en el ingreso) ser de $11.250,00 y el costo incremental (el aumento en el costo) ser de $11.250,00. Ingreso incremental (5.000 k H. * $4,50 por k H) Menos costos incrementales: Aumento en materiales (5.000 * $1,75) Aumento en CIF Variables (5.000 * $0,50) Utilidad Incremental $22.500,00 8.750,00 2.500,00

$11.250,00 $11.250,00

USTED OBTIENE LO QUE MIDE! La segunda idea clave en la contabilidad administrativa es: "Usted obtiene lo que mide!" En otras palabras, las mediciones del rendimiento tienen gran influencia en el comportamiento de los administradores.
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Usted obtiene lo que mide! Las mediciones del rendimiento actan sobre la conducta Mediciones de rendimiento Acciones de los administradores

Las compaas pueden elegir entre un gran nmero de mediciones del rendimiento en el momento de decidir la manera como quieren evaluar el rendimiento. Algunos ejemplos de mediciones empleadas comnmente son las utilidades, participacin en el mercado, ventas a clientes nuevos, tiempo de desarrollo del producto, unidades defectuosas producidas y cantidad de retrasos en las entregas. Pero debido a que las recompensas dependen del buen rendimiento tomando como base una medida especfica, los empleados enfocan su atencin a lo que se mide y pueden dejar un poco a un lado lo que no se mide.

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AUTOEVALUACIN

1. El objetivo principal del control de costos y presupuestos es:

a. Proporcionar informacin a los inversionistas actuales y a los posibles inversionistas de la compaa. b. Proporcionar informacin a los acreedores al igual que a los inversionistas, actuales y futuros. c. Proporcionar informacin a acreedores, autoridades fiscales y a los inversionistas. d. Proporcionar informacin para la planeacin, el control y la toma de decisiones.

2. Empate los siguientes trminos con las actividades administrativas que se describen a continuacin:

a. Planeacin b. Control c. Toma de decisiones

(1) Esta actividad administrativa implica cambios de las operaciones, revisin de los planes, o recompensa/castigo a los administradores. (2) Esta actividad administrativa compara los resultados reales con los planeados, como base para la accin correctiva. (3) Esta actividad administrativa formula metas, las comunica a los empleados y especifica los recursos necesarios para alcanzarlas.

3. Cul de las siguientes afirmaciones sobre presupuestos es falsa? a. Los presupuestos se pueden expresar en valores monetarios, en cantidad o en ambos. b. Los presupuestos reflejan los ingresos proyectados, gastos proyectados, flujos de efectivo proyectados, o cantidades proyectadas de entradas y salidas. c. Los presupuestos se deben elaborar de acuerdo con los PCGA.
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d. Los presupuestos son tiles tanto para planeacin como para control. 4. Cul de los siguientes datos es ms probable que sea un costo variable?

a. Depreciacin. b. El costo de los materiales utilizados en la produccin. c. Arriendo. d. Publicidad.

5. Cul de los siguientes es ms probable que sea un costo fijo?

a. El costo de los materiales utilizados en la produccin. b. Arriendo. c. Costo de la mano de obra directa. d. Comisiones.

6. Los costos en que se incurri en el pasado son:

a. Costos de oportunidad. b. Costos directos. c. Costos amortizados. d. Costos variables.

7. Los costos ____________________ se pueden rastrear directamente a un producto, actividad o departamento, mientras que los costos _____________ no se pueden rastrear.

8. El sueldo que un estudiante no percibe mientras est en el colegio es un ejemplo de: a. Costos de oportunidad. b. Costos directos c. Costos amortizados d. Costos variables.

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9. Cite las dos ideas clave de la gestin de costos que se mencionaron en el captulo.

EJERCICIOS DE APLICACIN

1.

Los presupuestos en la gestin de costos. KOLA, un productor de bebidas

para deportistas, est elaborando su presupuesto del costo de produccin para mayo. Los costos reales en abril fueron: KOLA Costos de produccin Abril del 2008 Produccin 200.000 botellas

Costo de ingredientes (variable) Costo de empaque (variable) Mano de obra (variable) Depreciacin (fijos) Otro (fijo) Total

$ 20.000,00 40.000,00 80.000,00 10.000,00 30.000,00 $180.000,00

Se pide:

a.

Usando esta informacin, elabore un presupuesto para mayo. Suponga que

la produccin aumentar a 240.000 botellas, reflejando un aumento anticipado en las ventas relacionado con una nueva campaa de mercadotecnia.

b.

Sugiere el presupuesto que se necesitarn trabajadores adicionales?

Suponga que el salario es de $20,00 la hora. Cuntas horas ms de mano de obra se necesitarn en mayo? Qu sucedera si la administracin no previera la necesidad de mano de obra adicional en mayo?

c.

Calcule el costo real por unidad en abril y el costo por unidad presupuestado

para mayo. Explique por qu se espera que baje el costo por unidad.

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2. Anlisis incremental. Considere la informacin del costo de produccin para KOLA en el problema 1. Actualmente, la compaa est produciendo y vendiendo 200.000 botellas de su bebida para deportistas. La bebida se vende a $1,20 la botella. La compaa est considerando bajar el precio a $1,00. Suponga que esta accin aumentar las ventas a 250.000 botellas.

Lo que se requiere

a. b.

Cul es el costo incremental de la produccin de 50.000 botellas adicionales? Cul es el ingreso incremental relacionado con la reduccin en precio de $0,20 en cada botella?

c.

Debe Surge bajar el precio de este producto?

3. Presupuestos en el control de costos. Usted como gerente de ventas de 123, elabor el siguiente presupuesto para el 2008:

Departamento de ventas Costos presupuestados, 20XX (Suponiendo ventas por $ 10000.000,00)

Sueldos Comisiones Publicidad Cargo por espacio en oficinas Suministros para oficina y formas Total

$400.000,00 100.000,00 80.000,00 2.000,00 1.000,00 $583.000,00

Despus de presentado el presupuesto, el presidente de 123 lo examin y recomend que se aumentara la publicidad a $100.000,00. Adems, quiere que usted presupueste un nivel de ventas de $11000.000,00. Este nivel se deber alcanzar sin aumentar la fuerza de ventas.

Lo que se requiere

22

a.

Suponga que el cargo por arriendo en oficinas es un costo fijo. Por qu es

razonable esta suposicin?

b.

Elabore un presupuesto revisado de acuerdo con la recomendacin de la

presidencia

4. Reportes de rendimiento. A continuacin se muestra un reporte de rendimiento que compara la utilidad presupuestada con la real del departamento de ropa para nios de TIENDA DE ROPAS DE NIO BONITO para el mes de octubre.

TIENDA DE ROPA DE NIOS BONITO Ropa para nios Reporte de rendimiento Octubre del 20XX

Presupuesto
Ventas Menos: Costo de mercanca Sueldos personal de ventas Utilidad controlable 200.000,00 40.000,00 $160.000,00 $400.000,00

Real
$450.000,00

Diferencia
$50.000,00

270.000,00 44.000,00 $136.000,00

70.000,00 4.000,00 ($24.000,00)

Lo que se requiere

a.

Evaluar el departamento en trminos de sus aumentos en ventas y gastos.

Cree usted que sera conveniente investigar uno o los dos aumentos en gastos?

b.

Considerar el costo por energa elctrica de toda la tienda. Es ste un costo

controlable o no controlable para el administrador del departamento de ropa para nios? Sera til incluir una parte proporcional del costo de energa elctrica de toda la tienda en el reporte de rendimiento de ropa para nios?

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4. Reportes de rendimiento. Al final del 20XX, el director de finanzas de 123, recibi un reporte en el que se comparan los costos de produccin presupuestados con los reales de la planta de la compaa en Riobamba:

Costos de fabricacin Planta Riobamba Presupuesto vs. real 20XX Presupuesto Real Diferencia

Materiales Mano de obra directa Sueldos de supervisores Servicios pblicos Mantenimiento a maquinaria Depreciacin del edificio Depreciacin del equipo Limpieza Total

$2000.000,00 1500.000,00 300.000,00 40.000,00 160.000,00 40.000,00 135.000,00 90.000,00 $4265.000,00

$2200.000,00 1600.000,00 350.000,00 41.000,00 163.000,00 40.000,00 137.000,00 105.000,00 $4636.000,00

$(200.000,00) (100.000,00) (50.000,00) (1.000,00) (3.000,00) -0(2.000,00) (15.000,00) $(371.000,00)

Su primer pensamiento fue que los costos deban estar fuera de control, ya que los costos reales exceden al presupuesto en ms de $300.000,00. Sin embargo, pronto record que el presupuesto se haba elaborado suponiendo un nivel de produccin de 50.000 unidades. En realidad, en 2008 la planta Riobamba produjo 55.000 unidades.

Lo que se requiere

a.

Considerando que la produccin fue superior a la planeada, se deber

esperar que todos los costos reales sean superiores a los presupuestados? Qu costos se podra esperar que aumentaran y cules se podra esperar que permanecieran relativamente constantes?

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b.

El gerente est sumamente ocupado pues la compaa tiene otras seis

plantas. Por lo tanto, no puede invertir tiempo investigando cada desvo del presupuesto. Considerando lo anterior, en qu costo se deber concentrar al realizar la investigacin de las diferencias en el presupuesto?

Captulo 2 LOS COSTOS Y SU INFLUENCIA EN LA FIJACIN DE PRECIOS, ANLISIS COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD

OBJETIVOS ESPECFICOS

1. Explicar para que sirve la determinacin de costos en la fijacin de precios. 2. Analizar los distintos mtodos de clculo para fijar precios. 3. Elaborar los distintos informes de precios en base a los mtodos aprendidos. 4. Identificar los patrones de comportamiento comunes de los costos. 5. 6. Realizar anlisis costo-volumen-utilidad de productos solos. 7. Realizar anlisis costo-volumen-utilidad de productos mltiples.

El Precio de Venta

Debemos realizar una diferencia entre el Costo y el Gasto, los Costos representan una porcin del precio de adquisicin de artculos propiedades o servicios, los Gastos son costos aplicados contra el ingreso de un periodo determinado. Las ventas de Costos se componen de ventas detalladas para los elementos del costo que comprenden las Materias Primas Directas, Mano de Obra Directa y Gasto de fabricacin.

Para llegar a la determinacin del precio de venta, lgico es determinar entonces primero a travs de los diferentes registros contables utilizados en el proceso de produccin el costo del producto, esencialmente por medio de la Hoja de Costos,
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donde obtengo el costo unitario sin adicionar el margen de contribucin, que es complemento adicional al proceso de produccin.

Posterior a lo anterior, es decir a la obtencin del costo unitario del bien. El precio de venta se constituye adicionando el margen de contribucin o utilidad que necesariamente debe contemplar o involucrar: 1) a la recuperacin de los Gastos (Administracin, Ventas y Financieros); 2) a la fluctuacin de precios ocasionados por los ndices inflacionarios; y, 3) a los precios regulados por el mercado (competencia).

Los costos como base para fijar precios de venta Anteriormente la empresas fijaban los precios de venta considerando un porcentaje sobre el costo de produccin, el mismo que les permita cubrir sus gastos operacionales y financieros y alcanzar una utilidad para la empresa, adems se aplicaba la alternativa de conociendo el precio de la competencia, igualarlo o bajar una mnima cantidad para poder vender, estas y otras formas de fijar precios, inclusive hasta la actualidad se aplican, sin embargo, la competencia creciente de los ltimos aos ha obligado que los empresarios busquen mejores alternativas que les permita ser ms competitivos y lo ms importante mantener sus niveles de ventas, para poder proyectar un crecimiento de la industria, recuperar el capital invertido, obtener una TIR positiva que genere expectativas y motivacin de que su inversin es rentable. ltimamente los empresarios han buscado bajar sus costos, sin analizar cules de ellos son los que deben ser ajustados, o, a su vez han disminuido la calidad del producto para que su precio sea atractivo al cliente, sin embargo no se han logrado resultados satisfactorios, por esto es necesario considerar y analizar varios tipos de fijar precios, entre los que tenemos: Mtodo del costo total o absorbente, o, costos incurridos Mtodo del costo de conversin Mtodo del rendimiento sobre la inversin Mtodo del costeo directo Mtodo de los Canales de Distribucin

Mtodo del costo total o absorbente, o, costos incurridos

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En est mtodo se consideran para su clculo todos los costos-y gastos sean fijos y variables, es decir todos los recursos financieros utilizados pata producir y vender. Bajo este mtodo observamos lo siguiente: 1. No se logra ser competitivos cuando la competencia est manejando el mercado. 2. No considera la afectacin que tiene la oferta y demanda en el mercado, puesto que el establecimiento del precio es rgido. 3. Puede salirse con facilidad del mercado. 4. Por considerar costos histricos o predeterminados, los precios no se ven afectados por la inflacin real y que est afectando al mercado en los momentos de la produccin actual y consiguiente fijacin de precios. 5. Inaplicabilidad de la afectacin que tiene el volumen de produccin y ventas sobre los costos fijos. 6. No se presenta una adecuada distribucin de los CIF a los costos de produccin. La obtencin del precio bajo este mecanismo lo observamos a continuacin:
CUENTAS Materia Prima Directa Mano de Obra Directa Costos Indirectos de Fabricacin: Materias Primas Indirectas Mano de Obra Indirecta Servicios Bsicos Arriendo de planta industrial Combustibles y Lubricantes Depreciacin (activos de produccin) Repuestos y Accesorios Asistencia Tcnica Costo de Produccin Gastos Administrativos y Ventas Costos y Gastos Totales Unidades Producidas Costo de Produccin Margen de Utilidad Precio de Venta REFERENCIA DATOS Tomado de Hoja de Costos Tomado de Hoja de Costos Tomado de Libro Mayor Tomado de Libro Mayor Tomado de Libro Mayor Tomado de Libro Mayor Tomado de Libro Mayor Tomado de Libro Mayor Tomado de Libro Mayor Tomado de Libro Mayor 82.452,00 11.653,00 3.574,00 1.200,00 2.458,00 5.245,00 1.249,00 1.800,00 372.255,00 12.746,00 385.001,00 Tomado de Hoja de Costos Tomado de Hoja de Costos 15% 35.475 10,85 1,63 12,48 TOTAL 245.750,00 16.874,00 109.631,00 C. UNITARIO 6,93 0,48 2,32 0,33 0,10 0,03 0,07 0,15 0,04 0,05 10,49 0,36 10,85

1,63 12,48

Mtodo con base en el Costo de Conversin Bajo este mtodo se considera como base para fijar el precio de venta el costo de conversin, es decir los elementos del costo que se utilizan para transformar la materia
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prima como son la Mano de obra directa y los Costos Indirectos de Fabricacin, no se aplica el porcentaje de utilidad sobre la materia prima considerando que sta se recupera al momento de transferir al cliente el producto terminado, aadindose posteriormente conjuntamente con los gastos operacionales.

CUENTAS Mano de Obra Directa Costos Indirectos de Fabricacin Costo de Conversin Margen de Utilidad (15%) Materia Prima Directa Gastos Administrativos y Ventas COSTO TOTAL Precio de Venta

TOTAL 16.874 109.631 126.505 18.976 245.750 12.746 403.977

C. UNITARIO 0,48 3,09 3,57 0,53 6,93 0,36

11,39

ANLISIS: Este mtodo como es lgico genera un precio de venta menor puesto que no se margina utilidad sobre la materia como se hace en el costeo total, esto permitir ser ms competitivo. Mtodo del Rendimiento sobre la Inversin En este mtodo se evala si la utilidad obtenida es adecuada pero no solamente relacionndola con las ventas sino que tambin se la compara con los recursos que los accionistas o propietarios de la industria han invertido en la empresa, puesto que no siempre las utilidades de un periodo reflejan buena rentabilidad considerando que el porcentaje debe ser mayor al que obtendra el inversionista si realizara otras actividades o inversiones. Aplicacin: Para demostrar lo mencionado presentamos los resultados y las inversiones efectuadas por dos compaas, as:

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 RENTABILIDAD SOBRE LAS VENTAS EMPRESA "A" VENTAS COSTOS Y GASTOS UTILIDAD PORCENTAJE DE RENTABILIDAD 560.000,00 410.000,00 150.000,00 26,79% EMPRESA "B" 475.000,00 370.000,00 105.000,00 22,11%

RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIN EMPRESA "A" ACTIVOS EMPRESA "B"

BANCOS CLIENTES INVENTARIOS PROPIEDAD,PLANTA Y EQUIPO NETOS TOTAL ACTIVOS

3.000,00 18.000,00 60.000,00 250.000,00 331.000,00

5.000,00 23.000,00 50.000,00 150.000,00 228.000,00

PASIVOS PROVEEDORES CRDITO BANCARIO TOTAL PASIVOS 35.000,00 30.000,00 65.000,00 10.000,00 20.000,00 30.000,00

PATRIMONIO NETO

266.000,00

198.000,00

UTILIDAD

150.000,00

105.000,00

PORCENTAJE DE RENTABILIDAD

56,39%

53,03%

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Analizando la rentabilidad sobre la inversin vemos que es ms rentable la compaa "A"

Para fijar el precio de venta en base al capital invertido se requiere un porcentaje referencia! que estime el empresario aplicar que represente la rentabilidad ptima si efectuara otro tipo de inversin, en el caso del ejemplo se considera el 25%, as:

El precio se calcular empleando la siguiente frmula:

Precio =

(Costo total + (% de rendimiento deseado * costo del activo fijo)) / Unidades 1 - ((% de rendimiento deseado * (activo corriente / ventas))

Para poder aplicar la frmula se requiere el nmero de unidades producidas, nos suponemos por tanto que la compaa "A" tiene 20.000 unidades

Precio =

(410.000,00 + (0,25 * 250,000,00)) / 20.000 1 - ((0,25 * (81.000,00 / 560.000,00))

Precio =

(410.000,00 + 62.500,00) / 20.000,00 1- (0.25 * 0,144643 )

Precio =

24,51

Mtodo del Costeo Directo

Conocemos que el Costeo Directo considera nicamente los costos variables y que la diferencia entre ventas menos costos variables constituyen el Margen de Contribucin o Utilidad Marginal.
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Como sabemos que el costo unitario variable permanece constante frente a cualquier nivel de produccin, una subida o disminucin de precios obligar que se modifique el volumen de unidades a venderse para cubrir los costos totales fijos. Para demostrar como le afecta al nivel de unidades a ser vendidas (tomado del ejercicio anterior) presentamos dos opciones, el uno con un incremento del 20% y el otro con una disminucin del 8%, los datos son los que a continuacin se detallan, y se ha presupuestado una utilidad de USD 57.750,15: La frmula a ser aplicada ser: Costos Fijos + Utilidad Unidades de Venta = Utilidad Marginal Unitaria
OPCIN 1 INICIAL Precio Unitario Costo Variable Unitario Utilidad Marginal Costos Fijos Utilidad Deseada Unidades Vendidas 12,48 9,46 3,02 49.518,00 57.750,15 35.475 OPCIN 2 Ms el 20% 14,98 9,46 5,52 49.518,00 57.750,15 19.433 OPCIN 3 Menos el 8% 11,48 9,46 2,03 49.518,00 57.750,15 52.964

OPCIN INICIAL

Unidades de Venta =

CF + UTILIDAD Utilidad Marginal Unitaria

Unidades de Venta =

49.518,00 3,02

57.750,15

Unidades de Venta =

35.475 31

Interpretacin de la Opcin 2: Un incremento del 20% en el precio de venta genera que se disminuyan a 19.433 las unidades a venderse. Interpretacin de la Opcin 3: Una disminucin del 8% en el precio de venta genera que se incrementen las unidades a venderse a 52.964.

Mtodo de los Canales de Distribucin

Para poder aplicar este mtodo de fijacin de precios de venta se requerir conocer lo siguiente: Cul es el costo de produccin Qu rentabilidad desea obtener el productor Cuntos canales (distribuidores) de distribucin tendr la empresa Cules son los mrgenes de rentabilidad que cada distribuidor tiene.

La frmula a ser aplicada es: Costo Precio = -----------------------------------------1 - % utilidad del distribuidor Ejemplo:

Con los datos del costo unitario del producto que se detallan, y, considerando que el fabricante desea obtener una utilidad del 35%, el mayorista el 25% y el vendedor de almacn el 20%, el precio de venta al consumidor final ser:

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CUENTAS

COSTO UNITARIO

MATERIA PRIMA MANO DE OBRA DIRECTA CIF COSTO PRODUCCIN UNITARIO COSTOS Y GASTOS OPERACIONALES COSTO UNITARIO TOTAL

50,00 35,00 25,00 110,00 45,00 155,00

Precio =

Costo 1 - % utilidad del distribuidor

Precio Productor (35% utilidad) =

155,00 1 - 0,35

= 155,00 0,65 = 238,46 0,75 = 317,95 0,8

238,46

Precio Distribuidor (25% utilidad) =

238,46 1 - 0,25

317,95

Precio Almacn (20% utilidad) =

317,95 1 - 0,20

397,44

Anlisis: Ser necesario que el empresario conozca el mercado donde se est distribuyendo su producto para que pueda fijar correctamente sus precios, si estn altos deber solicitar que sus canales de distribucin ajusten sus mrgenes de rentabilidad, para lograr llegar con precios competitivos al consumidor final.

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ANLISIS DE EQUILIBRIO Y ANLISIS DE COSTO VOLUMEN - UTILIDAD

Todas las empresas tanto comerciales, industriales y servicios, tienen que contestar una variedad de cuestiones que se relacionan con planeacin, control de costos y toma de decisiones. Considere los siguientes problemas como posibles en una empresa:

Planeacin: El ao pasado La empresa Ideas Punto vendi 20.000 escritorios a $200,00 la unidad. El costo de fabricacin de estos artculos fue de $2940.000,00 y

los costos de venta y de administracin sumaron $800.000,00. La utilidad total fue $260.000,00. La empresa espera vender 25.000 unidades el ao prximo Qu nivel de utilidad debe aparecer en el presupuesto del ao venidero?

Control de costos: En abril los costos de produccin sumaron $250.000,00. En mayo aumentaron a $265.000,00, pero la produccin aument tambin de 1.750 unidades en abril a 2.000 en mayo. Hizo un buen trabajo el administrador responsable de los costos y presupuestos de produccin en el control de los costos en mayo?

Toma de decisiones: El precio unitario actual del escritorio es de $200,00. Si se aumenta el precio unitario a $225,00 las ventas bajarn de 20.000 a 17.000 unidades. Se debe aumentar el precio? Las respuestas a cada una de estas preguntas dependen de la manera en que los costos y, por consiguiente, las utilidades varan cuando cambia el volumen. El anlisis de estos cambios se denomina anlisis de costo-volumen-utilidad (C-V-U). En este captulo estudiamos las herramientas para analizar las relaciones costo-volumenutilidad, que le permitirn dar respuesta a preguntas como las que aparecen en la lista y a las que los gerentes se enfrentan todos los das.

PATRONES DE COMPORTAMIENTO COMUNES DE LOS COSTOS

Para efectuar el anlisis costo-volumen-utilidad se necesita saber cul es el comportamiento de los costos cuando cambian las actividades comerciales (por ejemplo, volumen de produccin y volumen de ventas). En esta seccin se describen algunos patrones de comportamiento comunes de los costos. Es posible que estos patrones no den una descripcin exacta del comportamiento de los costos en respuesta
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a los cambios de volumen o actividad, pero s son aproximaciones razonables que involucran costos variables, costos fijos y costos mixtos.

Costos variables

Los costos variables son los que cambian en respuesta a cambios de volumen o actividad. Algunos costos variables comunes son materiales directos o indirectos,

Horas extras, energa y comisiones sobre ventas. Generalmente, los administradores suponen que los costos variables cambian en proporcin a los cambios de la actividad. Por lo tanto si la actividad aumenta un 10 por ciento, se supone que los costos variables aumentarn en un 10 por ciento.

Consideremos el ejemplo de Ideas Punto, la empresa que presentamos al principio de este captulo. Supongamos que Ideas Punto tiene costos de produccin variables de $95,00 por escritorio. En este caso, el costo variable total en un nivel de produccin de 1.000 unidades (medida de la actividad) es igual a $95.000,00 ($95,00 X 1.000) en tanto que los costos variables totales en 2.000 unidades suman $190.000,00 ($95,00 X 2.000). Ntese que mientras el costo variable total aumenta con la produccin, el costo variable unitario sigue siendo $95,00. Costos fijos

Los costos fijos son los que no cambian en respuesta a los cambios en los niveles de actividad. Algunos de los costos fijos son depreciacin, sueldos de supervisores y mantenimiento de edificios. Supongamos que Ideas Punto tiene gastos fijos de $60.000,00 mensuales. En este caso, cualquiera que sea la cantidad de unidades producidas, el importe de los gastos fijos sigue siendo $60.000,00. Sin embargo, el importe de los costos fijos unitarios vara con los cambios en el nivel de actividad. Cuando aumenta la actividad, baja el monto de los costos fijos por unidad porque se reparte entre ms unidades. Por ejemplo, en 1.000 unidades el costo fijo unitario es de slo $60,00 ($60.000 / 1.000); mientras que, en 2.000 unidades el costo fijo por unidad es de slo $30,00 ($60.000,00 / 2.000).

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Costos mixtos

Los costos mixtos son los que contienen un elemento de costo variable y un elemento de costo fijo. Tambin se les llama costos semivariables. Por ejemplo, un agente de ventas puede recibir un pago de $300,00 mensuales (cantidad fija) ms una comisin igual al 1 por ciento de las ventas (cantidad variable). En este caso, la compensacin total del agente de ventas es un costo mixto. El costo total de produccin es tambin un costo mixto ya que se compone de materiales, mano de obra y partidas fijas y variables de los costos de fabricacin.

Mtodos para calcular costos

Con el fin de pronosticar el importe de los costos en que se incurrir en diferentes niveles de actividad (parte crtica en el anlisis de C-V-U), debe usted saber qu parte es fija y qu parte es variable. En muchos casos, la informacin de costos no se desglosa en trminos de componentes fijos y variables a partir de la informacin disponible. Por consiguiente, usted debe saber calcular los costos fijos y los variables con la informacin disponible. Existen varias tcnicas para calcular el importe de los gastos fijos y los variables, como por ejemplo: el anlisis de las cuentas, el enfoque de la grfica de puntos, el mtodo de alto-bajo y el anlisis de regresin. Por ahora lo haremos solo el del anlisis de las cuentas, quedando para usted hacerlo del resto.

Anlisis de las cuentas

El anlisis de las cuentas es el enfoque ms comn para estimar los costos fijos y variables. Este mtodo requiere que los gerentes y contadores usen un criterio profesional para dividir los costos en fijos y variables. Todos los costos clasificados como variables se pueden dividir entre una medida de la actividad para calcular el costo variable por unidad de actividad. El total de los costos clasificados como fijos da el estimado de los costos fijos.

Para aclarar un poco, tomamos el ejemplo de Ideas Punto. En el mes de mayo el costo de produccin de 2.000 unidades de escritorios fue de $250.000,00 ($190.000,00 + $60.000,00). El anlisis de cuentas requiere un anlisis detallado de las cuentas que
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comprenden los $250.000,00 de costos de produccin. Suponga que los costos fueron los siguientes:

MAYO

Produccin en unidades Materiales Directos Mano de Obra Directa CIF Total Costo de Produccin

2.000 123.000,00 69.000,00 58.000,00 250.000,00

En este punto, la informacin como usted puede observar est globalizada; y, es aqu que usando un criterio profesional usted deber decidir que componentes son costos variables y que son costos fijos. En este caso tendramos, que los costos fijos son de $97.800,00 mientras que los variables de $152.200,00 que determina un costo unitario variable de produccin de $76,10 como se observa en el cuadro siguiente:

Clculo del costo variable Costo del materiales de los componentes Servicios bsicos pblicos Repuestos maquinaria Mantenimiento Maquinaria Horas extras TOTAL Produccin (unidades) Costo variable por unidad Clculo del costo fijo Mano de obra Arriendo de la fbrica Seguro de la fbrica Depreciacin del edificio de la fbrica Depreciacin Maquinaria y equipo Servicios bsicos pblicos Mantenimiento Maquinaria Otros costos fijos 69.000,00 2.600,00 950,00 9.500,00 13.600,00 600,00 900,00 650,00
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123.000,00 11.200,00 6.200,00 2.600,00 9.200,00 152.200,00 2.000 76,10

(a) (b) (a)/(b)

97.800,00 Como se puede observar en el cuadro anterior, se clasifica cada costo individual como 100 por ciento fijo o 100 por ciento variable, el mtodo de anlisis de costos no requiere que sea as. Por ejemplo, puede haber un motivo para creer que por el monto o decisin gerencial costos como los servicios bsicos pblicos y el mantenimiento de la maquinaria sean en su totalidad variables, entonces se tiene que: Clculo del costo variable Costo del materiales de los componentes Servicios bsicos pblicos Repuestos maquinaria Mantenimiento Maquinaria Horas extras TOTAL Produccin (unidades) Costo variable por unidad Clculo del costo fijo Mano de obra Arriendo de la fbrica Seguro de la fbrica Depreciacin del edificio de la fbrica Depreciacin Maquinaria y equipo Otros costos fijos 69.000,00 2.600,00 950,00 9.500,00 13.600,00 650,00 96.300,00 123.000,00 11.800,00 6.200,00 3.500,00 9.200,00 153.700,00 2.000 76,85

(a) (b) (a)/(b)

En este caso el gerente o el contador, revisado el clculo de los costos variables totales sumaran $153.700,00, $76,85 por unidad. En tanto que el clculo revisado de los costos fijos mensuales sumara $96.300,00.

Con estos clculos podemos pronosticar los costos a varios niveles de produccin. Por ejemplo, Qu costo podra esperar Ideas Punto si produce 2.500 unidades? Con 2.500 unidades se estiman los costos variables en $192.125,00 y los costos fijos mensuales en $96.300,00. Por consiguiente, se espera un costo total de $288.425,00 como se ve a continuacin:

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Costo mensual esperado de 2.500 unidades del escritorio: Costo variable (2.500 X $76,85) Costo mensual fijo Costo Total 192.125,00 96.300,00 288.425,00

El mtodo de anlisis de cuentas es subjetivo en cuanto a que diferentes administradores o contadores, viendo el mismo conjunto de hechos puede llegar a conclusiones diferentes respecto a los costos que son fijos y los que son variables. A pesar de esta | limitacin, la mayora de los gerentes y contadores opinan que es una importante herramienta para estimar los costos fijos y los variables.

ANLISIS PUNTO DE EQUILIBRIO Una vez calculados los costos fijos y variables, se puede llevar a cabo el anlisis costovolumen-utilidad (C-V-U). Bsicamente, el C-V-U es un anlisis que explora las relaciones entre costos, volumen o niveles de actividad y utilidad. Para realizar el anlisis C-V-U, usaremos la ecuacin de las utilidades. La ecuacin de las utilidades dice que la utilidad es igual al ingreso (precio de venta X cantidad, PV) menos costo variable (costo variable de la unidad por la cantidad, CV) menos costo fijo total, CFT.

Utilidad = PVU (x) - CVU (x) - CFT Dnde:

x = cantidad de unidades producidas y vendidas PVU = precio de venta por unidad CVU = costo variable por unidad CFT = Costo Fijo Total Uno de los principales usos del anlisis C-V-U es calcular el punto de equilibrio. El punto de equilibrio es el nmero de unidades que debe vender una compaa para no obtener utilidad ni prdida. Es decir, el punto de equilibrio es cuando el ingreso por ventas es igual al costo total (formado por los costos fijos y variables. Ejemplo. El Gerente de Ideas Punto quiere conocer el punto de equilibrio para los escritorios. Esto la ayudar a evaluar la posibilidad de incurrir en una prdida en este
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producto. Supongamos que Ideas Punto vende este producto en $200,00 la unidad, se estima que los costos variables suman $76,85 por unidad y los costos fijos totales se estiman en $116.300,00 mensuales, que se componen de $96.300,00 de costos fijos de produccin (estimados arriba) y $20.000,00 de gastos fijos de ventas y administracin. Cuntas unidades se deben vender para llegar al punto de equilibrio en determinado mes? Para contestar esta pregunta resolvemos la ecuacin de utilidad para un valor particular de x.

O = $200,00 (x) - $76,85 (x) - $116.300,00 O = $123,15 (x) - $116.300,00 $123,15 (x) = $116.300,00 x = 944 unidades aproximadas. Con este resultado, si la gerencia prefiere tener la cantidad de equilibrio expresada en dlares de venta en vez de unidades, simplemente se multiplica la cantidad por el precio de venta de $200,00 para un resultado de $188.800,00. Ahora bien el punto de equilibrio se puede calcular de varias maneras, as tenemos:
C.F.T. PEU = ---------------- PVU - CVU C.F.T. ---------------MCU CFT PEU = ------------------CVU 1 - ------------VU

C.F.T. PE$ = ------------------------------------------------1 CV como % de las ventas en dlares

Dnde: MCU= Margen de Contribucin por unidad. VU= Ventas en unidad CV como % de las ventas en dlares = CVU/ VU

116.300,00 PEU= ----------------------- = 944 unidades aproximadas 200,00 76,85 116.300,00 PEU= ----------------------- = 944 unidades aproximadas
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123,15 116.300,00 PE$= ---------------------------- = $188.800,00 aproximados 1 (76,85/200,00)

Margen de Contribucin

El margen de contribucin (llamado tambin contribucin marginal), es la diferencia entre el precio de venta por unidad (PVU) y el costo variable por unidad (CVU). El margen de contribucin mide la cantidad que cada unidad vendida aporta para cubrir los costos fijos y aumentar la utilidad. ndice del Margen de Contribucin

El ndice del margen de contribucin es la medida de contribucin de cada dlar de venta para cubrir los costos fijos y generar una utilidad. Es igual al margen de contribucin por unidad dividido entre el precio de venta.

ndice del margen de contribucin = PV - CV PV

Consideremos el caso de Ideas Punto cuyo producto tiene un precio de venta de $200,00 y requiere costos variables de $76,85. En este caso el ndice del margen de contribucin es de 61.58%. Como el margen de contribucin por dlar de ventas es 61.58%, la empresa ganar $0,62 por cada dlar adicional de ventas.

$200,00-$76,85 ndice del margen de contribucin = --------------------- = 61.58% $200,00

Efecto de los Cambios en los Costos Fijos, el Precio de Venta y los Costos Variables sobre el Punto de Equilibrio

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El punto de equilibrio variar cuando cambia cualquiera de los tres factores que se usan para determinar el punto de equilibrio. Obsrvese ahora como un cambio en cada uno de estos factores afecta el punto de equilibrio. Costos Fijos. Cuando varan los costos fijos el punto de equilibrio cambiara en la misma direccin en que se modifican los costos fijos. Por ejemplo, si aumentan los costos fijos, se incrementar el punto de equilibrio porque deben venderse ms unidades con el fin de cubrir los costos fijos mayores. Por ejemplo, supngase que los costos fijos anuales totales son US$130.000,00 en vez de US$116.300,00. El punto de equilibrio en unidades para el nivel ms alto de costos fijos se encuentra como sigue: Costos Fijos Totales PEU = Precio de venta por unidad Costo variable por unidad

130.000,00 = 200,00 76,85 Obsrvese que un cambio en los costos fijos del 11.78% (de $116.300,00 a US$130.000,00) aumenta el punto de equilibrio en un 11.86% (de 944 a 1.056 unidades). Esta relacin siempre se mantendr cuando el ingreso total y el costo total son lineales (pueden representarse por medio de una lnea recta). = 1.056 unidades aproximadas

Precio de Venta. Cuando varia el precio de venta por unidad el punto de equilibrio cambiar en direccin opuesta al cambio en el precio de venta. Es decir, si una empresa puede aumentar (disminuir) su precio de venta, se requerirn menos (ms) unidades para lograr el punto de equilibrio. Por ejemplo, supngase que puede incrementarse el precio de venta por unidad de $200,00 a $250,00; aumentando el margen de contribucin por unidad a $173,15. El punto de equilibrio en unidades es entonces: Costos Fijos Totales PEU = Precio de venta por unidad Costo variable por unidad

116.300,00 = 250,00 76,85

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= 660 unidades aproximadas

El punto de equilibrio ha disminuido de 944 a 660 unidades.

Costos Variables. El punto de equilibrio cambiar en la misma direccin en que vara el costo variable por unidad. Esto se debe a que el costo variable por unidad aumenta (disminuye) a medida que disminuye (aumenta) el margen de contribucin por unidad; por consiguiente, deben venderse mas unidades para cubrir los costos fijos. Por ejemplo, si aumenta el costo variable por unidad, se incrementar el punto de equilibrio. Para ejemplificar esto, suponga que el costo variable por unidad aumenta de $76,85 a $80,00. El punto de equilibrio en unidades incrementar de 3,750 a 6,000 unidades, como aparece a continuacin:

Costos Fijos Totales PEU = Precio de venta por unidad Costo variable por unidad

116.300,00 = 200,00 80,00 = 969 unidades aproximadas

ANLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD

El anlisis del punto de equilibrio indica el nivel de ventas en el cual las utilidades sern cero. Con frecuencia, la gerencia requiere informacin en cuanto a la utilidad para determinado nivel de ventas y el nivel de ventas necesario para lograr una utilidad objetivo. En esta seccin se mostrarn los clculos necesarios para suministrar a la gerencia la informacin deseada.

Para cualquier nivel dado de ventas, puede determinarse la utilidad para una lnea de productos especfica, como sigue:

Utilidad = Ingreso total - Costo variable total - Costo fijo total

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Dados un precio de venta, un costo variable por unidad, unos costos fijos totales y un nivel de ventas especficos, la utilidad puede determinarse sustituyendo la ecuacin anterior. En el ejemplo de Ideas Punto, las ventas estimadas eran 944 unidades. Puesto que el precio de venta esperado era de $200,00 por unidad, el costo variable esperado era de $76,85 por unidad y los costos fijos totales eran de $116.300,00; entonces la utilidad sera de US$46.400,00; como se ilustra a continuacin:

Utilidad = ($200,00 *944) ($76,85* 944) $116.300 = $46.400,00

La diferencia entre la lnea de ingreso total y la de costo total a determinado nivel de ventas es la utilidad. Obsrvese que a cualquier punto por encima de 944 unidades (punto de equilibrio) habr una utilidad. Por debajo de este nivel habr una prdida.

Supngase que la gerencia deseaba conocer el nivel de ventas en unidades necesario para generar una utilidad objetivo. Esto puede determinarse utilizando la siguiente ecuacin, como sigue:

Ventas para lograr una utilidad objetivo= (en unidades)

Utilidad objetivo + Costos Fijos totales P.V. unidad C.V. por unidad

Vamos a suponer que Ideas punto desea ganar $60.000,00. La cantidad de escritorios que deben venderse para generar esta utilidad objetivo es:

Ventas para lograr una utilidad objetivo= (en unidades) =

$60.000,00 + $116.300,00 $200,00 $76,85 1.432 unidades aproximadas

La frmula de la utilidad y del nivel de ventas necesario para lograr una utilidad objetivo puede expresarse tambin en trminos de ventas en dinero. La frmula para cada caso, utilizando la notacin empleada anteriormente se muestra a continuacin:
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Ventas para lograr Utilidad objetivo + Costos Fijos totales una utilidad objetivo = (en dlares) Coeficiente del margen de contribucin por unidad Ajuste por Impuestos sobre la Renta

Hasta el momento no se ha tenido en cuenta el impacto de los impuestos sobre la renta en la utilidad.

Es sencillo incluir los impuestos sobre la renta en el anlisis. La tasa de impuestos sobre la renta constituye un porcentaje determinado de la utilidad antes de impuestos. Por tanto, los impuestos sobre la renta en dlares sern iguales a:

Impuestos sobre la renta = I x utilidad antes de impuestos Donde: I es la tasa de impuestos sobre la renta.

La relacin entre la utilidad antes de impuestos y la utilidad despus de impuestos es como sigue:

Utilidad despus de impuestos = (1 I) x Utilidad antes de impuestos

Utilidad despus de impuestos Utilidad antes de impuestos = --------------------------------------------(1 I) Por ejemplo, la tasa de impuestos sobre la renta en el pas es del 25% y la utilidad antes de impuestos que se espera es de $60.000, entonces la utilidad despus de impuestos es de $45.000,00 como aparece a continuacin: Utilidad despus de impuestos = (1 - 0.25) * $60.000,00 = (0.75)* $60.000,00 = $45.000,00 Por ejemplo, para lograr una utilidad despus de impuestos de $60.000,00 la empresa que en el pas tiene una tasa de impuestos sobre la renta del 25% debe ganar $60.000,00 antes de impuestos, como se indica a continuacin:
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Utilidad despus de impuestos Utilidad antes de impuestos = --------------------------------------------(1 I)

60.000,00 = ---------------(1 0.25) = $80.000,00 Las frmulas para el anlisis de costo-volumen-utilidad presentadas anteriormente en esta seccin pueden modificarse para incluir los impuestos sobre la renta, como sigue: Utilidad despus de impuestos = (1- I) * (P*CV*CF)
Utilidad despus de impuestos + Costos fijos totales 1 I = M arg en de contribucin por unidad

Ventasparalograruna utilidadobjetivodespusde impuestos (enunidades)

o tambin:
Ventasparalograruna utilidadobjetivodespusde impuestos (enunidades)

Utilidad despus de impuestos + Costos fijos totales 1 I = Coeficiente del m arg en de contribucin

ANLISIS DE PRODUCTOS MLTIPLES

Se lo puede efectuar mediante el uso del margen de contribucin y su ndice para realizar el anlisis C-V-U en una empresa de mltiples productos.

Enfoque del Margen de Contribucin

Si los productos que vende una empresa son similares (por ejemplo, helados de varios sabores, diferentes tipos de calculadoras, varios modelos similares de escritorios) se puede usar el margen de contribucin promedio ponderado por unidad en los anlisis C-V-U. Consideremos un ejemplo sencillo. Supongamos que Ideas Punto produce dos tipos de escritorios: el modelo A que se vende en $200,00 y sus costos variables son
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$76,85 por unidad, y el modelo B que se vende en $250 y tiene $80,00 de costos variables por unidad. Normalmente, Ideas Punto vende dos modelos A por cada

modelo B. Para calcular el margen de contribucin promedio ponderado se debe tomar en cuenta que se venden dos modelos A por cada modelo B. Frmula:

UVA(CVA) + UVB(CVB) MC = --------------------------------------Total de unidades vendidas

Como se venden dos A por cada modelo B, se multiplica por 2 el margen de contribucin de A y el margen de contribucin de B se multiplica por 1. Entonces se divide la suma entre 3 unidades para que d el margen de contribucin promedio ponderado por unidad de $20 (ver la figura 4-12).

Clculo del Margen de Contribucin Promedio Ponderado Margen de contribucin Modelo A Precio de venta Costo Variable Margen de Contribucin 200,00 76,85 123,15 Margen de contribucin Modelo B 250,00 80,00 170,00

Margen de contribucin promedio ponderado = 2($76,85) + 1 ($80,00) 3 = $77,90

Comparacin de diferentes procesos de produccin Un problema que enfrenta la gerencia es la seleccin entre diferentes alternativas de produccin, las cuales tienen diversos costos fijos y variables. Por ejemplo, la gerencia puede estar considerando dos procesos alternativos de produccin. El primero tiene un costo fijo alto, pero un bajo costo variable por unidad; el otro tiene un costo fijo bajo,
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pero un alto costo variable por unidad. Cul es el mejor proceso de produccin que debera adoptar la gerencia?

Como ejemplo, supngase que los dos procesos de produccin que la gerencia de Ideas Punto estudia tienen la siguiente estructura de costos:

PROCESO A Costos fijos totales Costo variable por unidad $116.300,00 76,85

PROCESO B $ 250.000,00 $60,00

Independientemente del proceso de produccin seleccionado, la gerencia espera vender cada unidad a $200,00. Adems, la capacidad de produccin ser la misma para ambos procesos de produccin: 2.000 de unidades. Primero, la gerencia debe determinar el punto de equilibrio para el proceso A y el proceso B, como se indica a continuacin:

Para el proceso A Punto de equilibrio = (en unidades) = Costos Fijos Totales Precio de venta por unidad Costo variable por unidad 116.300,00 200,00 76,85

= 944 unidades aproximadas

Para el proceso B

Punto de equilibrio = (en unidades) =

Costos Fijos Totales Precio de venta por unidad Costo variable por unidad 250.000,00 200,00 60,00

= 1.786 unidades aproximadas

En conclusin, para cualquier nivel de ventas entre 941 y 1785 unidades, la seleccin del proceso A generar una utilidad mientras que el proceso B originar una prdida. A
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cualquier nivel inferior a 944 unidades habr una prdida, independientemente del proceso de produccin seleccionado; sin embargo, la prdida ser mayor con el proceso B. Punto donde ser igual la utilidad de ambos procesos de produccin se representa as:

Ventasenlascuales ambosprocesosde produccingeneranla mismautilidad(en unidades)

CFTB CFTA CV A CVB

En este ejemplo, la cantidad de unidades que deben venderse con el fin de producir el mismo nivel de utilidad es 200,000 unidades, como se indica a continuacin:

Ventasenlascuales ambosprocesosde produccingeneranla mismautilidad(en unidades)

250.000,00 116.300,00 76,85 60,00

= 7.935 unidades aproximadas

Por tanto, para ventas entre 1.786 y 7.934 unidades, el proceso A generara la mayor utilidad. Si se espera que las ventas excedan las 7.935 unidades, el proceso B generar una utilidad mayor.

Ahora supngase que la gerencia de Ideas Punto espera que las ventas sean de 8.200 unidades.

Utilidad con 8.200 unidades = $200,00(8.200) - $76,85(8.200) - $116.300,00 para el proceso A = $893.530,00

Utilidad con 8.200 unidades = $30(8.200) - $60,00(8.200) - $250.000,00 para el proceso B

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= $898.000,00

La utilidad mayor es con el proceso B si las ventas reales son de 8.200 unidades, pero habr un riesgo mayor.
Ventas esperadas Ventas en el punto de equilibrio para el proceso A

Margen de seguridad = Ventas esperadas

= 8.200 944 8.200

0.89 89%
Ventas esperadas Ventas en el punto de equilibrio para el proceso B

Margen de seguridad = Ventas esperadas

= 8.200 1.786 8.200

0.78 78%

En conclusin, las ventas unitarias pueden disminuir hasta en un 80% y la empresa Ideas Punto aun estar en el punto de equilibrio bajo el proceso A; sin embargo, las ventas en unidades pueden caer solo en un 78% bajo el proceso B, antes de generarse una prdida. El mejor proceso depender no solo del nivel de ventas esperado, sino tambin de la probabilidad de que puedan alcanzarse diferentes niveles de ventas.

A continuacin se presenta un resumen de las frmulas empleadas en el clculo del Punto de equilibrio y Anlisis C-V-U

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FRMULAS PARA CALCULAR PUNTO DE EQUILIBRIO

C.F.T. PEU = ---------------- PVU - CVU C.F.T. ---------------MCU

C.F.T. PE$ = ------------------------------------------------1 CV como % de las ventas en dlares

FRMULAS PARA ANLISIS COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD

Utilidad = (PVU x V proyectadas) (CVU x V proyectadas) CFT Ventas para alcanzar Utilidad deseada + C.F.T. Una utilidad deseada = ------------------------------------(En unidades) PVU - CVU

Ventas para alcanzar Utilidad deseada + C.F.T. Una utilidad deseada = -----------------------------------------------(En dlares) 1 CV como % de las ventas en dlares

Impuesto a la Renta = I x Utilidad antes de impuestos

I = tasa de impuesto

Utilidad despus de impuesto = (1 I) Utilidad antes de impuestos

Utilidad despus de impuestos Utilidad antes de impuestos = -------------------------------------------(1 - I)

Utilidad despus de impuestos ----------------------------------- + C.F.T. Ventas para alcanzar una (1- I) Utilidad deseada despus = ------------------------------------------------De impuestos (unidades) 1 CV como % de las ventas en dlares ANLISIS RIESGO UTILIDAD Ventas proyectadas - Ventas en PE Margen de seguridad = ------------------------------------------------Ventas proyectadas

COMPARACIN EN DIFERENTES PROCESOS:

Ventas en los dos procesos Con la misma utilidad (en unidades) CFTB - CFTA = -----------------------------CVA - CVB

Utilidad para Unidades

= PV (Ventas proyectadas) CVU (Ventas proyectadas) C.F.T.

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Proceso

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AUTO EVALUACIN 1. Enumere los diferentes tipos de fijacin de precios estudiados.

2. El mtodo del costo total o absorbente considera para su clculo los costos y gastos fijos. V F

3. Bajo el mtodo total o absorbente no se logra ser competitivos cuando: a. La competencia domina el mercado. b. La competencia maneja parcialmente el mercado. c. La competencia no maneja el mercado.

4. Explique qu considera el mtodo con base en el costo de conversin para fijar precios.

5. En el mtodo del rendimiento sobre la inversin se evala si la utilidad obtenida es adecuada en relacin solo con las ventas. V F

6. En el mtodo de costeo directo, la contribucin marginal es: a. Costos totales menos costos variables. b. Costo de ventas menos Costos fijos. c. Ventas menos costos variables. d. Ventas menos costos fijos. e. Ninguna de las anteriores.

7. Para aplicar el mtodo de los canales de distribucin, qu se necesita?

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8. Qu es el punto de equilibrio?

9. La empresa La Universal S.A. prepar el siguiente pronstico preliminar relacionado con la Galleta rellena de crema de almendras para el 2do. suponiendo que no hay desembolsos por concepto de publicidad: Precio de venta por unidad Ventas en unidades Costos variables Costos fijos $ 10,00 100.000 $ 600.000,00 $ 300.000,00 Semestre de 2008,

Basada en un estudio de mercado (en junio de 2008), la empresa estim que podra incrementar el precio de venta por unidad en 15% y aumentar el volumen de ventas en unidades en 10% si se gastaran $ 100.000,00 en publicidad. Suponiendo que la

empresa incorpora estos cambios en su pronstico de 2006, Cul sera la utilidad operativa de la Galleta rellena de crema de almendras?. a. $ 175.000,00 b. $ 190.000,00 c. $ 205.000,00 d. $ 365.000,00 10. La empresa La Universal S.A. est planeando su campaa publicitaria para 2006 y ha preparado los siguientes datos presupuestados con base en un desembolso en publicidad, de cero: Capacidad normal de la planta Ventas Precio de venta Costos variables de produccin Costos fijos: De produccin De ventas y administracin $ 800.000,00 $ 700.000,00
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200.000 unidades 150.000 unidades $ 25,00 por unidad $ 15,00 por unidad

Una agencia afirma que una campaa agresiva de publicidad hara que la empresa incrementara sus ventas en unidades en 20%. Cul sera el monto mximo que la compaa podra pagar por publicidad y obtener una utilidad operativa de $200.000,00?

a. b. c. d.

$ 100.000,00 $ 200.000,00 $ 300.000,00 $ 550.000,00

11. Al presupuestar las operaciones en 2008 con base a un pronstico de ventas de $6`000.000,00; La Universal S.A. prepar los siguientes datos estimados:

COSTOS Y GASTOS Variables Materiales directos Mano de Obra directa Costos indirectos de fabricacin Gastos de ventas Gastos de administracin $ 1`600.000 $ 1400.000 $ $ $ 600.000 $ 900.000 240.000 $ 360.000 60.000 $ 140.000 Fijos

Cul sera el valor de las ventas (en dlares) en el punto de equilibrio?

a. b. c. d.

$ 2`250.000,00 $ 3500.000,00 $ 4000.000,00 $ 5300.000,00

12. La Universal S.A. est planeando vender 100.000 unidades de su producto estrella a $ 12,00 cada unidad. Los costos fijos son $ 280.000,00. Para obtener una utilidad de $200.000,00 Cul seran los costos variables?

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a. b. c. d.

$ 480.000,00 $ 720.000,00 $ 900.000,00 $ 920.000,00

13. La Universal S.A. est planeando vender 200.000 unidades de su producto estrella. Los costos fijos son $ 400.000,00 y los costos variables son el 60% del precio de venta. Con el fin de obtener una utilidad de $ 100.000,00; el precio de venta por unidad tendra que ser: a. b. c. d. $ 3,75 $ 4,17 $ 5,00 $ 6,25

14. Para un punto de equilibrio de 400 unidades vendidas, los costos variables fueron $400,00 y los costos fijos $ 200,00. Cul sera la contribucin a la utilidad (antes de impuestos) de la 401 ava. Unidad vendida? a. b. c. d. $0 $ 0,50 $1,00 $ 1.50

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Ejercicios propuestos.

1. La Universal S.A. en la elaboracin de su producto galleta de chocolate presenta la siguiente informacin: materias primas $10.000,00; dispone de 40 obreros que ganan el S.BU., mientras que el supervisor y su secretaria reciben $450,00 y $350,00 cada uno. Adicionalmente deben pagar la cantidad de $300,00 mensuales por concepto de seguro sobre la planta industrial, as como de servicios bsicos de produccin que ascienden a $2.500,00 mensuales. Vamos a suponer que en total fabrican 10.000 fundas de galletas de chocolate y 8.000 fundas de galletas de vainilla colocada en el mercado a $ 5,00 la primera y $6,00 la segunda. El Gerente adems dispone de la informacin del contador de la empresa que la utilidad propia corresponde al 30%, y, que el distribuidor se lleva el 15%, mientras que los vendedores (Almacn), el 10%.

De la misma forma tiene un informe donde le dicen que la galleta de vainilla utiliza un 10% ms de materiales, dispone para su lnea de produccin de 20 obreros que ganan $230,00 c/u y que los gastos de produccin se cargan 50% a la galleta de chocolate y 50% a la galleta de vainilla.

De igual forma determinan que los costos y gastos operacionales ascienden a $10.000,00 mensuales, divididos en partes iguales para los dos productos.

Adems sabe que, en Bancos la empresa cuenta con $20.000,00, clientes que deben un valor de $50.000,00, inventarios que ascienden a $80.000,00 y Propiedad, Planta y Equipo netos por un valor de $250.000,00, as como deudas por pagar por un valor de $80.000,00 y un prstamo bancario de largo plazo por $35.000,00.

Con esta informacin se solicita lo siguiente: a) Determinar si el consumidor final recibe o no al precio establecido por funda de galleta por la empresa. b) Dar alternativa de precio por rendimiento sobre la inversin y un anlisis de lo que ocurre. c) Qu pasara con los dos productos si en el primer caso se incrementa el 8.20% de inflacin al precio de venta unitario y en el otro se disminuye un 1.82%.

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2. Determinar si es rentable o no el siguiente negocio con las siguientes caractersticas, necesita arrendar un local comercial a un costo de $ 1.800,00 mensuales, por telfono pagara un aproximado de $ 900,00 anuales y permanecera fijo siempre y cuando las ventas no superen las 8.000 unidades por ao. Adems sueldo de una secretaria contadora en $ 2.340,00 anuales. El producto ser elaborado a un costo de $ 3,00, esperndolo vender a $ 6,00. 1) Cuntas unidades necesita producir para obtener equilibrio? 2) Cunto debe producir si quiere obtener una utilidad de $40.000,00 antes de impuestos al ao? 3) Qu pasara si solo puede vender 7.500 unidades en el ao, segn su capacidad? 4) Qu pasara si los costos fijos se incrementan en $3.760,00? 5) Qu sucedera si el precio de venta se incrementa en $ 1,50? 6) Qu pasara si el costo variable por unidad se incrementa en $2,50? 7) Determinar la utilidad proyectada en funcin de lo que puede vender. 8) Cul sera las ventas en unidades para determinar su utilidad deseada? 9) Cul sera las ventas en dlares para determinar su utilidad deseada? 10) Cul sera la utilidad antes de impuestos? 11) Cul sera la utilidad despus de impuestos? 12) Determinar el margen de seguridad.

3. La empresa X elabora su producto en dos procesos Moldeado y Acabado. La empresa espera vender el producto en $20,00 la unidad. La capacidad de produccin es la misma para los dos procesos es decir 40.000 unidades, con unos costos fijos totales de: Moldeado $ 9.000,00 y Acabado $ 12.000,00; cada uno con costos variables de $5,00 y $ 4.00 respectivamente.

1) Determinar el punto de equilibrio en el proceso Moldeado y Acabado. 2) Determinar las ventas para ambos procesos que tengan la misma utilidad. 3) Determinar el margen de seguridad.

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4. La seora Esperanza, ama de casa en un barrio de la ciudad de Riobamba, tiene la

idea de iniciar un negocio en el cual vendera una figura decorativa, desarrollado y patentado por ella.

La seora Esperanza desarroll bastante investigacin para determinar si el negocio sera rentable. Por el lado de los costos, encontr lo siguiente: con base en sus conversaciones con dueos de casa locales, el costo de alquilar una oficina que le permitiera satisfacer las necesidades de su negocio estara en aproximadamente $1.200 mensuales, o $14.400 por ao. El alquiler incluira todo excepto el gasto del telfono y los muebles de oficina. Estimaba el gasto de telfono en cerca de $1.800 anuales y que este costo no variara con el nivel de ventas mientras las ventas no excedieran de $100.000 por ao. Tambin estimaba que

costara $13.800 al ao el contratar a una seorita (o a un caballero) los viernes para desarrollar las tareas de secretara y llevar los libros. Un fabricante de artculos decorativos convino en producir y vender su figura decorativa por $1 la unidad. La seora Esperanza confiaba en que poda vender cada unidad en $9.

La seora Esperanza debe ahora tomar la decisin de iniciar o no, su negocio. Aunque ella conoce bastante sobre trabajos manuales, no confa en su capacidad para tomar decisiones comerciales, razn por la cual busca ayuda profesional en el Sexto Semestre de Contabilidad y auditora. Ella resumi toda la informacin para ellos, como sigue:

Alquiler anual Gasto anual de telfono Costo del empleado el viernes Costo de la figura Precio de venta de la figura

$14.400,00 $1.800,00 $13.800,00 $ 1,00 $ 9,00

Ahora,

pregunta la seora Esperanza, dganme si debo iniciar actividades con la figura

decorativa y cuanto voy a ganar antes de impuestos.

PROPUESTAS

A ms de que quiere ganar $ 40.000,00 antes de impuestos. Adicionalmente, que pasara si los costos fijos se incrementan en $ 10.000,00. El precio de venta de $9,00 a $ 11,00 El costo variable de $1 a $4

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Captulo 3 USO DE LA INFORMACIN DE COSTOS EN LA TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
1. Anlisis de costos e ingresos incremntales en las decisiones gerenciales. 2. Definir los costos amortizados, costos evitables y costos de oportunidad; en el

anlisis de las decisiones gerenciales.

3. Explicar la importancia de las consideraciones cualitativas en las decisiones

administrativas.

La toma de decisiones se puede considerar como la habilidad de poder definir en trminos sencillos sobre dos o ms posibilidades o alternativas. La toma de decisiones a nivel gerencial, pasa por la informacin que le facilitan las otras secciones o departamentos de una empresa o industria, es as que son consecuencia de un proceso predeterminado antes de asumir cualquier tipo de solucin o decisin. Puede resumirse las etapas de este proceso como (adaptado de Contabilidad de Costos. Polimeni Ralph. Ed. McGRAW-HILL):

1. Identificacin de un problema. 2. Resolver el problema en funcin de algo juzgado (modelo) o crear uno nuevo. 3. Definicin del curso de las acciones a seguir en funcin del modelo. 4. Analizar la informacin ms relevante de forma cuantitativa y cualitativa. 5. Seleccionar los medios para dar la solucin ms adecuada a los problemas. 6. Evaluar post y durante, a las decisiones tomadas para solucionar los problemas.

Datos Relevantes

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Los datos relevantes constituyen la informacin que el contador dispone para ejecutar cada uno de los pasos antes mencionados. As por lo general suelen ser los costos y los ingresos tanto presupuestados como los realmente incurridos durante el proceso de produccin. Es decir deben cumplir la condicin de ser medibles y comparables entre s. Por lo tanto: a) El presupuesto del costo y el ingreso deben ejecutarse respectivamente, en el futuro. b) El presupuesto del costo y el ingreso deben ser, comparados obligatoriamente con los incurridos durante su aplicacin.

El resultado entre presupuestar y ejecutar (gasto e ingreso real), se denominan tambin diferenciales. Y si estos aumentan se denominan costo o ingreso incremental y si disminuyen costo o ingreso decremental. Mientras que los costos e ingresos irrelevantes son los que no estn afectados sobre la eleccin de tal o cual decisin. A estos costos se los conoce tambin como costos hundidos o histricos. Ejemplo de estos costos la depreciacin de un bien adquirido.

Maneras de presentar un informe.

El contador puede elaborar su propio estilo de informe, basta con que sea lo suficientemente claro e involucre todas las variables posibles que se adentran en un proceso de produccin. Este informe necesariamente debe ser sencillo y conciso, de fcil lectura e interpretacin, de tal manera que la persona que vaya a hacer uso de este documento disponga a su alcance una verdadera herramienta de decisin empresarial.

Informe basado en el costo de produccin Cuando se emita este modelo de informe, el contador debe cuidar que todos los datos tanto relevantes como irrelevantes consten en el mismo, caso contrario se corre el riesgo de desinformar a la persona encargada de tomar la decisin final.
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Ejemplo (adaptado de Contabilidad de Costos. Polimeni Ralph. Ed. McGRAW-HILL): Confecciones SUPERIOR elabora exteriores deportivos de toda talla en las mejores telas conocidas para brindar un mejor servicio y calidad a sus clientes. Presenta los siguientes informes tomados de la Hoja de Costos en cuanto al costo de produccin del exterior talla 40, que es el ms usual de 100 exteriores con motivos bordados del volcn. Materia Prima Directa Mano de Obra Directa Costos Indirectos de Fabricacin: Costos Fijos Costos Variables Total costo de produccin $ $ $ $ $ $ 8,00 5,00 7,00 4,00 3,00 20,00

Por el mes de la erupcin volcnica las ventas bajaron a 40 exteriores al precio normal de $ 28,00 y 30 exteriores a un precio de $ 18,00 por unidad. Considerando que los 30 exteriores no se vendern. La empresa piensa que:

1. Rematar los exteriores a un costo de $ 10,00, con un costo de inversin de $3,00 por promocin. 2. Cambiar los estampados por unos de la LDU con cocodrilo incluido con un precio de venta de $ 23,00. Con costos de produccin unitario de: MPD $ 1,50; MOD $ 0.50 y CIF variables $ 2,00.

INFORME DE COSTO DE PRODUCCIN Rematar Precio de venta (-) Costo colocacin Costo Prod. Prdida $ 3,00 $ 20,00 $ 23,00 $ (13,00) $ 10,00 Cambio de estampado Precio de venta (-) MPD MOD CIF-V $ 1,50 $ 0,50 $ 2,00 $ 24,00 $ (1,00) $ 23,00

Costo Pr. $20,00 Prdida

En este ejemplo es costo irrelevante (hundido o histrico) lo constituye el costo de producir 100 exteriores con ese estampado.
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Informe basado en el costo diferencial

En base a los datos anteriores se tiene: INFORME DE COSTO DIFERENCIAL Rematar Precio de venta (-) Costo colocacin Ingresos $ 10,00 $ 3,00 $ 7,00 Cambio de estampado Precio de venta (-) MPD MOD CIF-V Ingresos $ 1,50 $ 0,50 $ 2,00 $ 4,00 $ 19,00 $ 23,00

Informe basado en el costo de oportunidad

En base a los datos anteriores se tiene:

INFORME DE COSTO DE OPORTUNIDAD Rematar

Precio de venta (-) Costo colocacin $ 3,00 22,00 $ (12,00) $ 10,00

Cambio de estampado
Precio de venta (-) MPD MOD CIF-V $ 1,50 $ 0,50 $ 2,00 $ 11,00 $ 23,00

Costo de oportunidad (*) $ 19,00 Desventaja de rematar

Costo de oportunidad $ 7,00

Ventaja remodelar

$ 12,00

(*) Costo de oportunidad cambio estampado Precio de venta relevante $ 23,00 (-) Costo relevante $ 4,00 Ingreso relevante $ 19,00

(*) Costo de oportunidad rematar Precio de venta relevante $ 10,00 (-) Costo relevante $ 3,00 Ingreso relevante $ 7,00

Problemas Comunes en la Toma de Decisin

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Frecuentemente cuando hablamos de produccin especialmente, se presentan varias alternativas de trabajo, y es ah donde surge la duda en el momento de decidir que es lo mejor para la empresa a travs del seguimiento del control de costos. Es decir, nos conviene fabricar un producto ordenado por el cliente en especial; o en su defecto comprar y no fabricar, o sencillamente dejar de producir porque no conviene. mismo aprovechar el proceso comn de un producto para elaborar otro. De igual forma si hablamos de empresas de servicios, la duda surge cuando vendemos un servicio especfico y segn las capacidades de la empresa pueden ofrecer otro, debemos ofertar los dos servicios?. Estas opciones dentro del control de costos para la toma de decisiones las veremos a continuacin, tratando en lo posible de ajustarnos a su autor original (Contabilidad de Costos. Polimeni Ralph. Ed. McGRAW-HILL). As

Decisin de aceptar una orden especial Toda empresa en algn momento tienen a ms de su propia produccin, la de otra. En este punto se fabrica a un costo inferior al de colocacin. Es decir que la empresa debe decidir seguir aceptando la produccin de otra empresa a precios por debajo de los normales o esto afectara a la imagen corporativa. En este tramo del camino debemos pensar que an cuando resulte beneficioso el producir para otros, debemos preguntarnos si esta produccin implica o no costos irrelevantes. Es as, que como la produccin es directa, sin intermediarios, no se facturar las respectivas comisiones a nuestro departamento de ventas, de tal forma que el Pago de las comisiones es irrelevante pues con o sin comisin se seguir produciendo. No as, si la produccin adicional implica demasiado control por parte del personal de la empresa destinado a la propia, se deber asignar un contingente de recursos adicionales para controlar la produccin especial. En este caso la utilizacin de estos costos fijos si pasan a ser relevantes.

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Generalmente, una orden especial podra aceptarse si: 1. El ingreso incremental excede al costo incremental de orden especial. 2. Las instalaciones poseen capacidad ociosa para usarse en la orden especial y no tiene uso alternativo ms til. 3. La orden especial no altera el mercado regular de la empresa.

De estas tres condiciones, la ms importante de analizar es la tercera. Esto porque, nuestro mercado (consumidores) pueden solicitar el producto a la empresa a la cual le damos produciendo, lgicamente a un menor costo. Por lo tanto podramos estar

corriendo el riesgo de quedar fuera del mercado con nuestros propios productos.

Ejemplo. La empresa MUEBLES BONITOS con marca registrada, fabrica en serie camas de 2 plazas con total aceptacin en el mercado nacional por sus acabados y precio. El almacn LA CAMA NUESTRA de la ciudad de Ambato solicita le den produciendo 200 camas a $ 200 c/u. Nuestra empresa deber entregar las mismas camas pero sin marca registrada, y el almacn de Ambato, por lo tanto, vendera las camas por debajo del precio de detalle normal. La capacidad de nuestra empresa es de 2.500 camas por ao. Las ventas de la

compaa proyectadas para este ao, excluyendo la orden especial, es de 2.000 camas a un precio de venta de $ 300,00 por cama. El estado de ingreso presupuestado de MUEBLES BONITOS es: Base por unidad Ingreso ventas (2.000 camas) Costo de artculos vendidos: Materiales directos Mano de obra directa Costos indirectos de fabricacin (40% variables) Total costos de artculos vendidos Utilidad bruta Gastos de administracin y ventas Ingreso neto $ 300,00 $ 110,00 50,00 70,00 $ 230,00 $ 70,00 20,00 $ 50,00 $ 220.000 100.000 140.000 $ 460.000 $ 140.000 40.000 $ 100.000 Base costo total $ 600.000

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La porcin variable de los gastos administracin y ventas es de un 5% de comisin sobre las ventas, que podran ser pagados en la orden especial. Aceptara MUEBLES BONITOS la orden especial a $200 la cama, an si el costo promedio de producir y vender un par es de $ 250,00 ($ 230,00 + $20,00)?

Solucin Ingreso Incremental.. Costos incrementales: Materiales directos Mano de obra directa . Costos indirectos de fabricacin variables (40% x $ 70,00) Total costos incrementales. Ingreso incremental $200.00 $ 110,00 50,00 28,00 188,00 $ 12,00

- Anlisis del costo diferencial de la orden especial (base por unidad)

La empresa MUEBLES BONITOS incrementara sus utilidades totales en $2.400,00 (200 camas x $ 12,00 por cama) si acepta la orden especial. ventajoso hacerlo. Por lo tanto, sera

La anterior solucin est en funcin de que la capacidad mxima instalada de la maquinaria es de 2.500 camas al ao, y en vista de que las ventas proyectadas eran de 2.000 camas al ao, se tiene capacidad ociosa suficiente para absorber otra

produccin y sobre todo por que sus ingresos relevantes superan a los costos relevantes. Supongamos ahora que la empresa MUEBLES BONITOS est operando a nivel de produccin de 2.400 camas por desperfecto en maquinaria. Existen ahora dos cursos alternativos de accin posibles a considerar en una decisin de aceptar o rechazar una orden especial para 200 camas, con base en el supuesto de que el consumidor de la orden especial no aceptar menos de 200 camas. El primer curso de accin

alternativo posible demanda una reduccin de ventas proyectadas regulares de 2.400 a 2.300, as que la orden especial de 200 camas seran fabricados sin tener que exceder la capacidad total.
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Solucin

Ingreso Incremental (200 x $200). Costos incrementales: Materiales directos (200 x $110,00) Mano de obra directa (200 x $50,00) Costos indirectos de fabricacin variables (200 x 40% x $70,00). Costos de oportunidad * Total costos incrementales. Ingreso incremental

$40.000 $22.000 10.000 5.600 11.200 48.800 $(8.800)

* Clculo del costo de oportunidad de no venta de 1.000 pares, a los consumidores habituales: Ingreso relevante (100 x $300,00). $ 30.000 Menos: Costos relevantes (100 x $188,00 +) 18.800 Ingreso relevante.. $ 11.200 + Materiales directos $ 110,00 Mano de obra directa.. 50,00 Costos indirectos de fabricacin (40% x $70,00) 28,00 $ 188,00 - Anlisis del costo de oportunidad de la orden especial (base costo total)

El primer curso de accin alternativo es que no se distribuye a nuestros clientes 100 camas, en base a lo anterior no es una solucin viable para la empresa, que estara perdiendo $ 8.800,00. El rubro responsable de este resultado es el ingreso estimado (costo de oportunidad) de $ 11.200,00 provenientes de la incapacidad de vender a un precio normal de mercado las 100 camas fuera de las 2.400 unidades vendidas a nuestros clientes.

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El segundo curso alternativo de accin posible demanda un incremento en la capacidad productiva pasando del nivel de capacidad usual, igual a 2.500 camas a un nivel de capacidad productiva igual a 2.600.

Solucin Ingreso Incremental (200 x $ 200,00). $ 40.000,00 Costos incrementales: Materiales directos (200 x $ 110,00) $ 22.000,00 Mano de obra directa (200 x $ 50,00) 10.000,00 Costos indirectos de fabricacin variables (200 x 40% x $70,00). 5.600,00 Costos indirectos de fabricacin fijos (100 x 60% x $ 70,00) 4.200,00 Total costos incrementales. ,41.800,00 Ingreso incremental $ (1.800,00) - Anlisis del costo diferencial de la orden especial (base costo total)

El segundo curso de accin alternativo incrementar la capacidad de planta en 100 camas, tampoco es una solucin viable para la empresa MUEBLES BONITOS que estara en $14570. Concluyendo, los costos de produccin variables son los costos relevantes; es importante anotar, sin embargo, que una parte de los costos indirectos de fabricacin fijos son tambin costos relevantes en el contexto de este conjunto particular de opciones. La capacidad mxima productiva es normalmente igual a 2.500 camas. Las ventas regulares para los clientes son iguales a 2.400 camas. La produccin de las primeras 100 camas no requiere de ningn costo indirecto de fabricacin fijo adicional. La misma cantidad total de costos indirectos de fabricacin se incurrirn ya sea que se fabriquen 2.400 2.500 camas.

Decisin de hacer o comprar

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Cuando en la empresa se est fabricando un producto cuyos componentes en su totalidad no se producen (se adquiere uno de ellos) y existe maquinaria para una lnea de produccin, pero la capacidad instalada est siendo sub utilizada, surge la idea de producir nosotros mismos el componente que compramos, o en su defecto de comprar la maquinaria siempre que so costo no sea alto. Esta eleccin es conocida como la decisin de hacer o comprar. Frecuentemente, los componentes fabricados pueden producirse a un costo incremental ms bajo que los cargados a los proveedores externos. Ahora si la empresa puede producir a bajo costo la parte que adquiere a los proveedores, estara obteniendo una utilidad y mucho ms si es de mejor calidad. Pero sin embargo, sucede a veces o casi siempre en que los proveedores en mercados competitivos pueden proveer partes a ms bajo precio y/o de mayor calidad que la que se puede obtener de la produccin interna. A fin de evaluar apropiadamente una decisin de hacer o comprar, tanto los estndares de cantidad y calidad del componente deben ser iguales a ambos cursos de accin alternativos. Para determinar los costos relevantes para comprar, el costo total de ofrecer el producto en la misma condicin y en el mismo sitio si se fabricara internamente debe considerarse y no nicamente el precio de compra. Ejemplos de costos adicionales que deben ser incluidos en la opcin de compra son: transporte, recepcin, seguro, y costos de pedido. Los costos relevantes de la alternativa de

hacer, incluyen los costos de produccin incrementales tales como los materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin variables. Los costos fijos asignados permanecen invariables en total aunque los componentes se compren o se fabriquen internamente; son irrelevantes en la decisin de hacer comprar. Existen costos futuros que se incurrirn sin importar el curso de accin alternativo que se escoja. Si una inversin de capital es necesaria a fin de hacer el componente, los costos adicionales, ya sean fijos o variables, deben ser tenidos en cuenta en la alternativa de hacer. Otra consideracin cuantitativa que debe examinarse es la posibilidad del uso alternativo de la capacidad ociosa. Productos nuevos, en vez del componente, podran manufacturarse; su ingreso relevante entonces considerara el costo de oportunidad de hacer los componentes, si el equipo o el espacio no se utiliza podra ser alquilado o
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arrendado; el ingreso resultante poda mirarse como costo de oportunidad de la decisin de hacer. Dos posibilidades adicionales deben considerarse en la evaluacin: primero, los clientes pueden objetar la elaboracin de componentes internamente y de esto resultara una prdida en las ventas; segundo, si la compaa produce componentes cuando solamente hay capacidad inutilizada, se corre un riesgo real de destruir las relaciones con los proveedores. Esto puede conducir a dificultar la recepcin de los componentes hechos externamente cuando ellos no pueden ser internamente producidos debido a la carencia de capacidad productiva disponible. Ejemplo. La empresa MUEBLES BONITOS est considerando hacer su propio logo (tallado en alto relieve), la cual lo hace un fbrica amiga que dispone del tiempo a $10.50 la unidad. Este precio de compra no incluye los precios de pedido, recepcin, inspeccin, los cuales MUEBLES BONITOS estima que sean de $ 4,00 por unidad. La empresa piensa que puede fabricar las 2.500 unidades requeridas a un precio ms bajo que el precio del proveedor. Los costos relevantes tanto para producir como para comprar son los siguientes: Costo total de hacer
Materiales directos (2.500 x $4.25) Mano de obra directa (2.500 x $5,00) Costos indirectos de fabricacin variables (2.500 x $3) Precio de compra (2.500 x $10,50) Costos de pedido, recepcin e inspeccin (2.500 x $4,) Total costos relevantes Ventaja de la alternativa hacer $ 10.625,00 12.500,00 7.500,00 $26.250,00 10.000,00 $36.250,00 $36.250,00

Costo total de comprar

30.625,00 5.625,00 $ 36.250,00

- Anlisis del costo diferencial para 2.500 logos tallados en alto relieve.

Solucin. Supngase que las instalaciones de MUEBLES BONITOS permanecen ociosas si no fabrican los logos tallados en alto relieve; la empresa incrementara el total de sus ingresos en $ 5.625,00 por ao haciendo el logo en vez de mandarlo a hacer. Si se supone que MUEBLES BONITOS podra usar su capacidad ociosa para producir un nuevo producto en vez de producir los logos, el ingreso relevante del nuevo producto debe considerarse como un costo de oportunidad de decisin. Supngase
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que los datos de costo e ingresos estimados para un nuevo producto (archivadores de lujo) son los siguientes datos:

Ingreso Incremental (800 x $ 200,00). Costos incrementales: Materiales directos (800 x $ 50,00) $ 40.000,00 Mano de obra directa (800 x $ 50,00) 40.000,00 Costos indirectos de fabricacin variables (800 x $ 70,00). 56.000,00 Total costos incrementales. Ingreso incremental

$160.000,00

136.000,00 $ 24.000,00

- Anlisis del costo diferencial para 800 archivadores (base costo total). CURSOS DE ACCIN ALTERNATIVOS Hacer Comprar $ 36.250 $ 30.625 24.000 $ 54.625 $ 36.250 18.375 $ 54.625 $ 54.625

Costo total de mandar a hacer el logo Costo incremental de hacer el logo Costo de oportunidad de fabricar archivadores Total de costos relevantes Ventaja de la alternativa de mandar a hacer

- Anlisis del costo de oportunidad de hacer o comprar. La empresa se beneficiara en $ 18.375,00 si elige mandar a hacer los 2.500 logos y adicionar el nuevo producto (archivadores) ms bien que slo hacer los logos.

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AUTO EVALUACIN 1. La toma de decisiones se puede considerar como la habilidad de poder definir en trminos sencillos sobre una posibilidad o alternativa. V F

2. Enumere los problemas ms comunes que se presentan en la toma de decisiones

3. La decisin de aceptar una orden especial se da cuando los ingresos incrementales son menores que los costos incrementales. V F

4. Mencione las caractersticas que permiten aceptar una orden especial.

5. En la decisin de hacer o comprar un producto, se considera costos relevantes a:

a. Costos histricos. b. Costos futuros, los cuales se clasifican en variables ms que en fijos. c. Costos futuros, los cuales sern diferentes bajo las dos alternativas.

d. Costos futuros, los cuales sern clasificados como fijos ms que como variables.

6. La decisin de hacer o comprar en una empresa se presentan cuando en la planta existe suficiente espacio, maquinaria y mano de obra ociosa. V F

7. Para evaluar la decisin de hacer o comprar adecuadamente, los cursos de accin alternativos deben mantener estndares iguales. V

F
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8. La empresa XYZ tiene un exceso de capacidad de produccin. Las instalaciones de capacidad ociosa pueden ser usadas para producir un nuevo artculo, pero ste podr venderse solo cuando est por encima de sus:

a. Costos fijos. b. Costos variables. c. Costos variables ms cualquier costo de oportunidad de las instalaciones ociosas. d. Costos indirectos ms cualquier costo de oportunidad de las instalaciones ociosas.

9. Para evaluar la decisin de hacer o comprar adecuadamente, los cursos de accin alternativos deben mantener estndares iguales. V F

10. Los costos fijos son irrelevantes en la decisin de hacer o comprar, cuando se presentan variables aunque sus componentes se compren o fabriquen. V F 11. Un producto ser eliminado cuando la reduccin (ahorro) en los costos no exceden a los ingresos perdidos. V F

12. La empresa se enfrenta a la decisin de mezclar un producto, cuando sta fabrica mltiples productos usando instalaciones independientes. V F

13. La empresa se enfrenta a la decisin de mezclar un producto, cuando sta fabrica mltiples productos usando instalaciones independientes.

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Ejercicios propuestos

La empresa MUEBLES BONITOS con marca registrada, fabrica en serie armarios con logo tallado que fabrica otra empresa local, con total aceptacin en el mercado nacional por sus acabados y precio. El almacn LA CAMA NUESTRA de la ciudad de Ambato solicita le den produciendo 300 armarios a $ 250 c/u. Nuestra empresa deber entregar las mismas camas pero sin marca registrada, y el almacn de Ambato, por lo tanto, vendera las camas por debajo del precio normal.

La capacidad de nuestra empresa es de 3.000 armarios por ao. Las ventas de la compaa proyectadas para este ao, excluyendo la orden especial, es de 2.500 armarios (materia prima a $ 100 por unidad, mano de obra $ 50 por unidad y costos varios en $ 70 por unidad clasificados en 60% fijos y 40% variables) a un precio de venta de $ 300,00 por armario.

Adicionalmente, la empresa MUEBLES BONITOS est considerando hacer su propio logo (tallado en alto relieve: materia prima $ 3.50 por unidad; mano de obra $ 2.50 por unidad y costos variables $ 3.00 por unidad), la cual lo hace un fbrica amiga que dispone del tiempo a $10.50 la unidad. Este precio de compra no incluye los precios de pedido, recepcin, inspeccin, los cuales MUEBLES BONITOS estima que sean de $ 4,00 por unidad. La empresa piensa que puede fabricar las 3.000 unidades requeridas a un precio ms bajo que el precio del proveedor.

Ahora, suponga que la empresa al tener la capacidad ociosa suficiente, estima que podra producir 800 archivadores a un precio de $ 200,00 c/u, utilizando materiales para cada unidad por $ 50,00 y manteniendo costos por mano de obra y variables.

Pero debido a la diversificacin el gerente sugiere que a lo mejor al fabricar otro producto, los anteriores se pierdan y propone que las mesas que tambin venden sean eliminadas. En funcin de los siguientes datos que le facilita el contador: por ventas obtiene $30.000,00; sus costos variables de $20.200,00. Sus costos controlables de $5.900,00. Adems el contador estima que para las camas y archivadores se da el 10$ de comisin sobre las ventas y para las mesas el 20%.

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1) Qu pasara si la empresa por desperfecto en su maquinaria reduce su produccin a 2.900 unidades, teniendo capacidad de venta por 2.800 unidades. 2) Qu pasara en cambio si las ventas se incrementan a 3.100 unidades. 3) A la empresa le es favorable comprar o seguir haciendo. 4) Le conviene a la empresa fabricar los archivadores o seguir con la capacidad ociosa sin usarla?

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Captulo 4 PLANEACION Y CONTROL DE PRESUPUESTOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 1. Explicar el uso de los presupuestos en la planeacin y el control. 2. Preparar las cdulas del presupuesto que conforman el presupuesto maestro. 3. Explicar por qu se necesitan presupuestos flexibles para la evaluacin del desempeo. 4. Explicar el conflicto entre los usos de los presupuestos para la planeacin y para el control.

USO DE PRESUPUESTOS EN LA PLANEACIN Y EL CONTROL

Todo el proceso de planeacin y control de muchas compaas se crea en torno a los presupuestos. Este captulo describe la manera en que se utilizan los presupuestos para la planeacin y el control.

PLANEACIN

Los presupuestos son tiles en el proceso de planeacin porque mejoran la comunicacin y la coordinacin. El proceso para elaborar un plan formal, es decir, un presupuesto, obliga a los administradores a considerar cuidadosamente sus metas y objetivos y a especificar los medios para alcanzarlos. Los presupuestos se convierten en el vehculo para comunicar hacia dnde va la compaa y ayudan a coordinar las actividades de los administradores. Por ejemplo, el departamento de mercadotecnia puede preparar un presupuesto que incluye los clculos de las ventas de cada mes del prximo ao. El departamento de produccin puede usar la informacin contenida en este presupuesto para programar a los trabajadores y las entregas de materiales. De esta forma se logra la coordinacin necesaria de las ventas de los productos y la produccin de los mismos.

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CONTROL

Los presupuestos son tiles en el proceso de control porque proporcionan una base para la evaluacin del desempeo. Para controlar una compaa (asegurarse de que est yendo en la direccin correcta y que est operando eficientemente), es esencial valorar el desempeo de los administradores y las operaciones de las cuales son responsables. La evaluacin del desempeo se realiza comparando el desempeo real con el desempeo planeado o presupuestado.

Varias desviaciones importantes del desempeo planeado se relacionan con tres posibles causas:

1. Es posible que el plan o el presupuesto se haya concebido deficientemente. Si un presupuesto no se elabora con cuidado, no lo deber sorprender que los resultados reales difieran de los planeados.

2. Es posible que aunque el presupuesto haya sido elaborado cuidadosamente, las condiciones hayan cambiado. Por ejemplo, si la economa dio un giro negativo repentino, las ventas reales pueden ser menores que las presupuestadas.

3. Es posible que los administradores hayan hecho un buen trabajo en la administracin de las operaciones, o que su trabajo haya sido malo. Si ste es el caso, a los administradores se les recompensar por un buen desempeo (el otorgamiento de un bono o una promocin) o se les castigar por un desempeo malo (una reduccin de responsabilidades e incluso el despido).

EL PRESUPUESTO MAESTRO

El presupuesto maestro es un documento completo de planeacin que incluye varios presupuestos individuales. Normalmente, incluye los presupuestos de ventas, produccin, materiales directos, mano de obra directa, gastos de fabricacin, gastos de ventas y de administracin, adquisiciones de capital e ingresos y desembolsos de

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efectivo, al igual que un estado de resultados presupuestado y un estado de situacin financiera presupuestado.

ELABORACIN DEL PRESUPUESTO EN EMPRESAS INDUSTRIALES

Es el proceso mediante el cual se calculan los costos a unas funciones o actividades especficas que se prev realizar dentro e un futuro tiempo determinado (generalmente un ao).

EFECTO DEL PROCESO DE ELABORACIN DEL PRESUPUESTO:

Partimos del hecho de que toda organizacin dispone de una cantidad limitada de recursos; por lo tanto, debemos considerar que al momento de confeccionar un presupuesto, ste nos proporcionara un punto de referencia para medir y controlar resultados, aumentar la comunicacin y anlisis general dentro de la empresa y establecer un acuerdo entre los directivos en cuanto a objetos y metas.

LA ELABORACIN DEL PRESUPUESTO MIDE Y CONTROLA EL RENDIMIENTO O RESULTADOS.

FORMULACIN DE ESTRATEGIAS Y EL PRESUPUESTO:

La confeccin del presupuesto solo es un instrumento a disposicin de la para mejorar la toma de decisiones y lograr unos resultados favorables. Debe existir por lo tanto una interrelacin entre formulacin de la estrategia y la implementacin a medida que se van tomando decisiones en una empresa. El desarrollo de una estrategia slida, pero sin una implementacin eficaz, es igual de ineficaz que no elaborar ninguna estrategia.

La confeccin de presupuestos es un instrumento clave de gestin, por lo que se trata de mtodo tangible que permite distribuir los recursos e implementar las estrategias, teniendo presente que:

1. Los presupuestos facilitan datos que pueden ser utilizados para controlar el rendimiento o resultados o determinar las recompensas.
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2. La confeccin de presupuestos estimula las comunicaciones y utiliza los sistemas de comunicacin existentes en una empresa. 3. La estructura de la organizacin ayuda a determinar como funciona el proceso de confeccin de presupuestos.

COMPONENTES DEL PROCESO DE ELABORACIN DEL PRESUPUESTO

Se puede englobar en tres pasos para elaborar un presupuesto:

1. Los presupuestos de ventas y de produccin. 2. Los presupuestos de costos variables. 3. Los presupuestos de gastos generales.

PRESUPUESTOS DE VENTAS Y DE PRODUCCIN:

La elaboracin del presupuesto de ventas y produccin es un proceso mediante el cual se realiza una previsin de los ingresos y la cantidad de productos que se han de producir durante este periodo econmico. En este proceso primero determinamos el presupuesto de ventas, segundo el presupuesto de produccin.

Presupuesto de Ventas: Siendo las ventas las que determinan el xito o fracaso de una empresa, se debe tener cuidado al hacer las proyecciones para ventas futuras. Es decir, el presupuesto de ventas es una diagramacin de la proyeccin de ventas, tanto en cantidad como en precio.

En cantidad desde el punto de la proyeccin de las unidades al vender, y en su precio, en lo referente al costo de esas unidades proyectadas.

EJEMPLO:

Segn datos histricos proporcionados por la empresa, se determino que las ventas promedio por trimestre en unidades han sido de: 100; 150; 120; 180.
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Asimismo los precios del producto fueron de $500,00 y $600,00 por semestre respectivamente. El departamento de presupuesto considera que las ventas se deben proyectar de la siguiente manera: a) b) c) d) El volumen de ventas se incrementar en un 5, 10, 15 y 20% respectivamente. Los precios se incrementarn en un 15%. El patrn de recuperacin de caja ser del 70% y 29%. El saldo de cuenta por cobrar es de $ 20.000,00

CUADRO No. 1 PRESUPUESTO DE VENTAS VENTAS ESPERADAS (U.) PRECIO DE VENTA VENTAS RECUPERACIONES DE CAJA POLTICA DE VENTAS S.I. C x C PRIMER TRIMESTRE SEGUNDO TRIMESTRE TERCER TRIMESTRE CUARTO TRIMESTRE PATRN DE RECUPERACIN 1 105,00 575,00 60.375,00

TIMESTRES 2 3 165,00 138,00 575,00 690,00 94.875,00 95.220,00

4 216,00 690,00 149.040,00

TOTAL 624,00 399.510,00

60.375,00 94.875,00 95.220,00 149.040,00

70% 20.000,00 42.262,50

29% 17.508,75 66.412,50

27.513,75 66.654,00 94.167,75

62.262,50

83.921,25

27.613,80 104.328,00 131.941,80

43.221,60 372.293,30

Presupuesto de Produccin: El presupuesto de produccin se basa en el nivel de ventas esperando durante el ejercicio, ms las reposiciones de inventario previstas durante el mismo. Se establece segn la mecnica de la empresa mediante la siguiente ecuacin: P.Prod. = I.F.P.T. + VENTAS PROYECTADAS - I.I.P.T.

EJEMPLO: TRIMESTRES 2 3 50 120 120 90

I.I.P.T. I.F.P.T. CUADRO No. 2 1er. TRIMESTRE 2do. TRIMESTRE

1 80 50

4 90 150

50 120

+ +

105,00 165,00

80 50

= 75,00 = 235,00
80

3er. TRIMESTRE 4to. TRIMESTRE

90 150

+ +

138,00 216,00

120 90

= 108,00 = 276,00 694,00

Presupuestos de Costos Variables:

Entendemos por costos variables aquellos que aumentan o disminuyen segn la proporcin del volumen de productos o bienes elaborados. Dentro de estos costos se distingue especialmente los siguientes:

a. Gastos de materiales directos. b. Gastos de mano de obra directa. c. Una parte de los gastos generales de fabricacin.

La confeccin del presupuesto de costo variable comienza por la elaboracin de la previsin de ventas, ya que las estimaciones de los costos de inventario y de produccin estn en funcin al volumen de ventas previsto. La realizacin de esta produccin permite calcular el presupuesto de produccin (por producto y expresado en unidades).

Esto permite a la direccin determinar los presupuestos para:

1. 2.

La utilizacin y adquisicin de materia prima. Los costos de mano de obra directa.

El presupuesto de costos directos de produccin se elabora mediante el establecimiento de unos estndares, tanto para el factor de mano de obra como para el de materiales.

Presupuestos de Materiales:

Nos interesa conocer la compra de materiales y para

esto utilizamos las siguientes ecuaciones: COMPRA DE MATERIALES =I.F.M. + CONSUMO = P.Prod. * CONSUMO - I.I.M.

MATERIAL UTILIZAR
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COSTO DE COMPRA =COMPRA DE MATERIALES * COSTO ARTICULO

EJEMPLO: TRIMESTRES 2 3 140 100 100 200

I.I.M.P. I.F.M.P. COSTO ARTCULO: MATERIAL A UTILIZARSE POR UNIDAD CUADRO No. 3 CONSUMO DE MATERIALES 1er. TRIMESTRE 2do. TRIMESTRE 3er. TRIMESTRE 4to. TRIMESTRE

1 100 140 20 10 K

4 200 250

75 * 235 * 108 * 276 *

10,00 10,00 10,00 10,00

= = = =

750,00 2.350,00 1.080,00 2.760,00 6.940,00

COMPRA DE MATERIALES 1er. TRIMESTRE 2do. TRIMESTRE 3er. TRIMESTRE 4to. TRIMESTRE 140 + 100 + 200 + 250 + 750,002.350,001.080,002.760,00100 =790,00 140 =2.310,00 100 =1.180,00 200 =2.810,00 7.090,00 COSTO DE COMPRA 1er. TRIMESTRE 2do. TRIMESTRE 3er. TRIMESTRE 4to. TRIMESTRE 790 * 20,00 = 20,00 = 20,00 = 20,00 = 15.800,00 46.200,00 23.600,00 56.200,00
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2.310 * 1.180 * 2.810 *

141.800,00

PATRN DE PAGOS DE CAJA ESPERADOS POLTICA DE COMPRAS S.I. C x P COMPRAS PRIMER TRIMESTRES 15.800,00 COMPRAS SEGUNDO TRIMESTRE 46.200,00 COMPRAS TERCER TRIMESTRE 23.600,00 COMPRAS CUARTO TRIMESTRE 56.200,00 TOTAL MATERIAL DIRECTO

80% 5.000,00 12.640,00

20% 3.160,00 36.960,00

9.240,00 18.880,00 28.120,00

17.640,00

40.120,00

4.720,00 44.960,00 11.240,00 49.680,00 135.560,00

Presupuesto de Mano de Obra Directa: Los costos de mano de obra directa estn por dos factores: Los salarios y el nmero de horas trabajadas, en el segundo, por regla general escapan al control de la empresa.

Se puede obtener mediante la aplicacin de la siguiente expresin matemtica: P.M.O.D. = P.Prod. * HORAS/UND. * COSTO M.O. /UND.

EJEMPLO: DATOS: # HORAS / UNIDAD = 6 Horas COSTO M.O.D. / UNIDAD = $ 15,00

CUADRO No. 4

1er. TRIMESTRE 2do. TRIMESTRE 3er. TRIMESTRE 4to. TRIMESTRE

75 235 108 276

* * * *

6 6 6 6

* * * *

15,00 15,00 15,00 15,00

= 6.750,00 = 21.150,00 = 9.720,00 = 24.840,00 62.460,00

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Presupuestos de costos indirectos de fabricacin

Estos presupuestos se preparan para todos los costos que no varen directamente con el volumen de produccin (M.O.I.). Es decir determinar el costo que ascienden los gastos del periodo en el progreso productivo. Todo esto se puede lograr a travs de una adecuada descentralizacin departamental y sobre todo conociendo cual es el volumen de la produccin. En este punto diferenciamos dos tipos de costos generales: costos comprometidos y costos controlados.

Costos comprometidos, son los gastos en que incurrir la empresa a corto plazo, independientemente de las decisiones que tomen; por ejemplo: seguros, gastos de alquileres y determinados impuestos.

Costos controlados, estos no varan directamente con el volumen de produccin, pero puede modificarse. Por ejemplo: los gastos que generan los departamentos servicios de oficina, control de calidad,

financieros, investigacin, desarrollo, planificacin de la produccin, etc.

Es decir que, este presupuesto tiene una parte fija y una variable, y por tanto requiere el desarrollo de una tasa predeterminada para esta segunda parte (costo variable). Se separa tambin la depreciacin por no ser desembolso en efectivo. . Se lo puede determinar mediante la siguiente expresin:

P.C.I.F. =

CIF FIJO PRESUP. + (TASA VAR. CIF * H/MOD) DEP.

Recuerde que: H/MOD = (PP * #h/unidad) EJEMPLO:

DATOS:

CIF FIJO PRESUPUESTADO TASA VARIABLE CIF

= $ 15.000,00 =$ 6,00
84

DEPRECIACIN

= $ 2.000,00 por trimestre

85


CUADRO No. 5 PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRETOS DE FABRICACIN 1 TOTAL HORAS MOD PRESUP. TASA VARIABLE CIF CIF PRESUPUESTADO VARIABLE CIF FIJO PRESUPUESTADO CIF TOTAL PRESUPUESTADO ( - ) DEPRECIACIN TOTAL CIF C-4 450,00 6,00 2.700,00 15.000,00 17.700,00 2.000,00 15.700,00 2 1.410,00 6,00 8.460,00 15.000,00 23.460,00 2.000,00 21.460,00 TIMESTRES 3 648,00 6,00 3.888,00 15.000,00 18.888,00 2.000,00 16.888,00 4 1.656,00 6,00 9.936,00 15.000,00 24.936,00 2.000,00 22.936,00 TOTAL 4.164,00 6,00 24.984,00 60.000,00 84.984,00 8.000,00 76.984,00

CUADRO No. 6 PRESUPUESTO DE INVENTARIO FINAL I.F. UNIDAD MATERIALES DIRECTOS PRODUCTOS TERMINADOS C-3 C-2 250 150

C.UNITARIO 20,00

TOTAL 5.000,00

326,00 (*) 48.900,00

(*) C.V. UNITARIO CLCULO:

326,00 UNITARIO UNIDAD 10 K 6 HORAS 6 HORAS TOTAL 200,00 90,00 36,00 326,00

MATERIALES DIRECTOS MANO DE OBRA DIRECTA CIF VARIABLES

C-3 C-4 (Tasa x hora)

20,00 15,00 6,00

PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA Y ADMINISTRACIN

Constituyen todos los gastos considerados como controlados y adems por su naturaleza de costos comprometidos en algunas ocasiones, requiere tambin de una tasa predeterminada tanto para las ventas como para la administracin.

Se establece este presupuesto a travs de la siguiente expresin:

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 G. TOTAL PRESP.= (VTAS. PROY. * TASA G. VAR. ADM. Y VTAS) + G.FIJO PRESUP.

EJEMPLO:

DATOS: VENTAS PROYECTADAS (C-1) TASA DE GASTOS VARIABLES DE ADMINISTRACIN Y VENTAS = $ 30,00 GASTO FIJO PRESUPUESTADO: PUBLICIDAD SEGUROS REMUNERACIONES ARRIENDOS IMPUESTOS = $ 20,00 por trimestre = $ 40,00 en el primer y tercer trimestre = $ 1.000,00 por trimestre = $ 50,00 por trimestre = $ 10,00 en el segundo trimestre

CUADRO No. 7 PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA Y ADMINISTRACIN 1 105,00 30,00 2 165,00 30,00 TIMESTRES 3 138,00 30,00 4.140,00 20,00 40,00 1.000,00 50,00 1.110,00 5.250,00 4 216,00 30,00 6.480,00 20,00 1.000,00 50,00 1.070,00 7.550,00 TOTAL 624,00 30,00 18.720,00 80,00 80,00 4.000,00 200,00 10,00 4.370,00 23.090,00

VENTAS ESPERADAS (U.) TASA DE GASTOS VARIABLES: VENTAS Y ADMINISTRACIN GASTO VARIABLE PRESUPUESTADO GASTO FIJO PRESUPUESTADO PUBLICIDAD SEGUROS REMUNERACIONES ARRIENDOS IMPUESTOS GASTO FIJO PRESUPUESTADO TOTAL GASTO ADM Y VTA. PRESUP.

3.150,00 4.950,00 20,00 40,00 20,00 -

1.000,00 1.000,00 50,00 50,00 10,00 1.110,00 1.080,00 4.260,00 6.030,00

PRESUPUESTO DE CAJA

EJEMPLO:

Siguiendo el ejemplo en base a los datos anteriores se tiene que:

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EL PRESUPUESTO DE CAJA SE BASA EN LOS SIGUIENTES SUPUESTOS: La empresa debe mantener como mnimo $ 50.000,00 en caja Los prstamos y abonos deben ser cancelados, respetando la condicin del saldo de Caja. La tasa de inters es del 18% anual. Se contrata el crdito al inicio del trimestre y el pago se los hace al final del prximo. La empresa dispone de una lnea de crdito de $ 50.000,00 que har uso de la totalidad en el primer trimestre. Se pagar impuestos a la renta por $15.000,00 el primer perodo. Se comprar maquinaria por $27.000,00 el primer perodo.

PRESUPUESTO DE CAJA INGRESOS: SALDO INICIAL DE CAJA POLTICA DE VENTAS EFECTIVO DISPONIBLE DESEMBOLSOS: TOTAL MATERIAL DIRECTO COSTO TOAL MOD TOTAL CIF TOTAL GASTO ADM Y VTA. PRESUP. COMPRA MAQUINARIA IMPUESTO A LA RENTA EFECTIVO NECESARIO NETO DISPONIBLE FINANCIAMIENTO PRSTAMO CAPITAL PAGADO INTERS PAGADO INVERSIONES CAPITAL COBRADO INTERS COBRADO TOTAL FINANCIAMIENTO SFC 50.000,00 21.073,75 75.912,50 50.000,00 C-3 C-4 C-5 C-7 C-1 1 TIMESTRES 2 3 50.000,00 94.167,75 144.167,75 4 50.347,93 131.941,80 182.289,73

50.000,00 75.912,50 62.262,50 83.921,25 112.262,50 159.833,75

17.640,00 40.120,00 6.750,00 21.150,00 15.700,00 21.460,00 4.260,00 6.030,00 27.000,00 15.000,00 86.350,00 88.760,00 25.912,50 71.073,75

28.120,00 9.720,00 16.888,00 5.250,00

49.680,00 24.840,00 22.936,00 7.550,00

59.978,00 84.189,75

105.006,00 77.283,73

50.000,00 - 18.073,75 3.000,00 - 31.926,25 -1.915,58 27.283,73

-33.841,83 27.283,73 50.347,93 50.000,00

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ESTADO PRO FORMA DE RESULTADOS Llamado tambin Estado Pro forma de Prdidas y Ganancias es el que permite valorar el resultado de la gestin de la administracin a travs de la comparacin de las corrientes de ingresos y gastos de un periodo determinado para saber como consecuencia si se obtiene un rendimiento o una prdida.

El costo de ventas se obtiene del presupuesto de costo de produccin y del presupuesto de produccin, en cuanto se refiere a inventarios.

Pero si es de produccin su costo ser:

+ Inventario Inicial de Materia Prima Directa + Compras del perodo - Inventario Final de Materia Prima Directa = Materia Prima Utilizada + Mano de Obra Directa + Costos Indirectos de Fabricacin = Costo de Produccin

EJEMPLO:

Siguiendo el ejemplo en base a los datos anteriores se tiene que:

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CUADRO No. 9 ESTADOS DE RESULTADO PRO FORMA EMPRESA ESTADO DE RESULTADOS PRO FORMA PARA EL PERODO: REF. VENTAS (-) GASTOS VARIABLES: COSTO VARIABLE PROD. VEND. GASTO VARIABLE PRESUPUESTADO CONTRIBUCIN PARA COSTOS FIJOS: (-) GASTOS FIJOS CIF FIJO PRESUPUESTADO GASTO FIJO PRESUPUESTADO UTILIDAD OPERACIN (-) GASTOS FINANCIEROS INTERS PAGADO (+) OTROS INGRESOS INTERS COBRADO UTILIDAD ANTES DE IMP. Y PARTICIP. 15% TRABAJADORES 25% IMPUESTO A LA RENTA UTILIDAD NETA C-1 C-6 C-7 203.424,00 18.720,00 177.366,00 64.370,00 C-5 C-7 60.000,00 4.370,00 112.996,00 -4.915,58 C-8 -4.915,58 108.080,43 16.212,06 22.967,09 68.901,27 399.510,00 222.144,00

BALANCE GENERAL PRO FORMA

Indica el estado de posicin financiera que tendr una empresa u organizacin, como consecuencia de las variaciones que se han estimado ocurrirn en sus activos, pasivos, y capital en una fecha determinada.

La presentacin secuencial de los componentes del activo, deber efectuarse en funcin de su convertibilidad, de tal manera que los primeros sern los ms lquidos y los ltimos, los activos fijos que no pueden liquidarse dentro del ao.

La ordenacin de los pasivos depende de la urgencia con que deben ser canceladas las obligaciones; as los de vencimiento inmediato son los primeros y los ltimos aquellos que no deben cancelarse en el corto plazo son el capital social y las reservas En el esquema presupuestado, los activos corrientes son similares al capital de trabajo requerido, calculado en el tema de inversiones, en forma pormenorizada el valor: Caja Bancos es igual al saldo final del presupuesto de Caja del mismo perodo: las
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cobranzas al saldo final del presupuesto correspondiente y, los inventarios de materia prima y productos terminados a los saldos finales de los presupuestos especficos correspondientes.

Los pasivos se obtienen de las tablas de amortizaciones correspondientes, el capital del balance histrico, cuando no hay variaciones, de lo contrario se incrementa los valores que se destaquen en el presupuesto de financiamiento.

EJEMPLO:

Siguiendo el ejemplo en base a los datos anteriores se tiene que:

CUADRO No. 10 ESTADOS DE SITUACIN PRO FORMA EMPRESA ESTADO DE SITUACIN PRO FORMA PARA EL PERODO: REAL AO: 1 ACTIVOS CORRIENTE CAJA CUENTAS POR COBRAR INVERSIONES INV. M. PRIMA INV. P. TERMINADOS TOTAL A. CORRIENTES PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO TERRENO EDIFICIO Y EQUIPO DEP. ACUMULADA TOTAL A. FIJOS NETOS TOTAL ACTIVOS PASIVOS CORTO PLAZO CUENTAS POR PAGAR IMP. POR PAGAR 15% TRABAJADORES TOTAL PASICO C/P LARGO PLAZO TOTAL PASIVO L/P TOTAL PASIVOS PATRIMONIO CAPITAL SOCIAL UTILIDADES RETENIDAS TOTAL PATRIMONIO PROFORMA AO: 2

50.000,00 20.000,00 2.000,00 26.080,00 98.080,00 100.000,00 200.000,00 -50.000,00 250.000,00 348.080,00

50.000,00 47.216,70 27.283,73 5.000,00 48.900,00 178.400,43 100.000,00 227.000,00 -58.000,00 269.000,00 447.400,43

5.000,00 15.000,00 20.000,00 20.000,00 300.000,00 28.080,00 328.080,00

11.240,00 22.967,09 16.212,06 50.419,15 50.419,15 300.000,00 96.981,27 396.981,27

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TOTAL PASIVO MS PATRIMONIO 348.080,00 447.400,43

CONTROL PRESUPUESTAL

La explicacin del presupuesto maestro y sus componentes le ha dado un panorama de la manera como se utilizan los presupuestos en el proceso de planeacin para comunicar las metas de la compaa y coordinar varias actividades. Los presupuestos, como se indic anteriormente, tambin facilitan el control de las operaciones.

LOS PRESUPUESTOS COMO UN ESTNDAR PARA LA EVALUACIN

Los presupuestos facilitan el control proporcionando un estndar para la evaluacin. El estndar es la cantidad presupuestada, contra la cual se comparar el resultado real. Las diferencias entre las cantidades presupuestadas y las reales se denominan desviaciones del presupuesto, y los reportes que indican desviaciones del presupuesto se denominan reportes de desempeo. Si los costos presupuestados y los reales son aproximadamente iguales, no hay que ejercer accin alguna porque los resultados son compatibles con las expectativas de la administracin. Sin embargo, si los costos reales difieren de los presupuestados en una cantidad sustancial, la administracin tendr que iniciar una investigacin para determinar la causa de la diferencia.

Vamos a suponer que tenemos un producto nico que lleva un solo precio de venta promedio (Tomado del ejemplo de empresas industriales).

De lo anterior tambin debemos suponer que el causante del costo es el volumen de ventas o sea las unidades vendidas, y el nivel de actividad previsto el volumen de las ventas 624 unidades. Es decir que, todo el presupuesto se basa en la previsin de las ventas de 624 unidades. Entonces se tiene que:

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CUADRO No. 1 INFORME DE DESEMPEO EN BASE AL PRESUPUESTO MAESTRO

Variaciones del Presupuesto Maestro 1 2 3 400 624 224 256.096,15 399.510,00 143.413,85 D 170.400,00 8.000,00 12.000,00 190.400,00 65.696,15 62.000,00 4.370,00 66.370,00 673,85 203.424,00 12.480,00 6.240,00 222.144,00 177.366,00 60.000,00 4.370,00 64.370,00 112.996,00 33.024,00 4.480,00 5.760,00 31.744,00 111.669,85 2.000,00 2.000,00 113.669,85 F F D F D D D D Real Presupuesto Maestro

Unidades Ventas Costos Variables Costos de Produccin Gastos de Ventas Gastos Administrativos Costos Variables totales Contribucin Marginal Costos Fijos Costos de Produccin Gastos de Ventas y Adm. Costos Fijos Totales Utilidad / Prdida de Operacin -

D= variaciones desfavorables de gastos (cuando los reales son mayores al presupuesto). F= variaciones favorables de gastos (cuando los reales son menores al presupuesto).

El cuadro anterior denominado tambin informe de desempeo (evaluacin del desempeo), nos indica claramente que al comparar lo real frente a lo presupuestado nos encontramos frente a una situacin de dficit (prdida), pero por qu ocurre esto? Si analizamos a simple vista las ventas estuvieron por debajo de lo presupuestado, pero sin embargo las variaciones favorables de los costos variables son engaosas, no encierran las expectativas en funcin del nivel de la actividad ventas reales menor que las presupuestadas. En conclusin este tipo de informe resulta insuficiente para

adoptar decisiones por parte de la gerencia.

Presupuesto Flexible

El presupuesto flexible denominado tambin presupuesto variable, es un presupuesto que se adapta a los cambios del volumen de ventas y de otras actividades causantes del costo. El presupuesto flexible es idntico al maestro, pero en el formato. Se lo usa para cualquier actividad. As tomando el ejemplo anterior cuando las ventas son de 400 en lugar de 624, se puede usar el presupuesto flexible para elaborar uno nuevo basado en el nuevo nivel del causante del costo. Los encargados del presupuesto entonces tendrn que calcular de cunto debera ser los costos variables con base a un nivel de ventas de 400 y comparar este monto con el resultado real. Para la evaluacin
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del desempeo, el presupuesto flexible se prepara con los niveles reales de actividad alcanzados.

Ejemplo: CUADRO No. 2 PRESUPUESTOS FLEXIBLES

Frmula del Presupuesto Flexible Unidades Ventas Costos Variables Costos de Produccin Gastos de Ventas Gastos Administrativos Costos Variables totales Contribucin Marginal Costos Fijos Costos de Produccin Gastos de Ventas y Adm. Costos Fijos Totales Utilidad / Prdida de Operacin 640,24 326,00 20,00 10,00 356,00 284,24 60.000,00 4.370,00 64.370,00 Presupuestos flexibles para niveles de actividad de ventas y produccin 400 256.096,15 130.400,00 8.000,00 4.000,00 142.400,00 113.696,15 60.000,00 4.370,00 64.370,00 49.326,15 524 335.485,96 170.824,00 10.480,00 5.240,00 186.544,00 148.941,96 60.000,00 4.370,00 64.370,00 84.571,96 624 399.510,00 203.424,00 12.480,00 6.240,00 222.144,00 177.366,00 60.000,00 4.370,00 64.370,00 112.996,00

INFORME DE DESEMPEO EN BASE A PRESUPUESTOS FLEXIBLES La evaluacin del desempeo se gua mediante la comparacin de los resultados reales con los del presupuesto flexible.

En presupuestos hay dos razones importantes para que los datos reales sean diferentes de los presupuestados originalmente (presupuesto maestro). La primera que las ventas y otras actividades del causante del costo no fueron las mismas que las que se pronosticaron originalmente. La segunda es que los ingresos o costos variables por unidad de actividad y los costos fijos por perodo no resultaron como esperaban. Para tratar de evitar esto es que usa el presupuesto flexible en la evaluacin del desempeo, ya que se estara aislando los efectos inesperados sobre los resultados reales, los cuales es posible corregir sin son adversos o ratificarlos si son beneficiosos, dando el grado de responsabilidad los responsables de cada actividad. Debido a que el presupuesto flexible se lo hace con niveles reales de actividad (en nuestro caso el volumen de ventas para el ejemplo que estamos trabajando), cualquier
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variacin que encontremos no pueden deberse a los niveles de actividad (suponiendo que las funciones de ingresos y costos son vlidas).

Las variaciones entre el presupuesto flexible y los resultados reales se llaman variaciones del presupuesto flexible y deben ser atribuidas a desviaciones de los costos reales o ingreso de los montos de la frmula del presupuesto flexible, debido a la fijacin de precios o control de costos.

Es decir, cualquier diferencia o variaciones entre el presupuesto maestro y el presupuesto flexible, se debe a los niveles de actividad y no al control de costos.

As que, las diferencias entre los montos del presupuesto maestro y los montos del presupuesto flexible se llaman variaciones del nivel de actividad.

En conclusin las variaciones del Cuadro No. 2, tiene dos componentes: el primero las variaciones de la actividad ventas y la variacin del presupuesto flexible. Ejemplo: nos basamos nuevamente en el Cuadro No. 2, se tiene el siguiente cuadro:

CUADRO No. 4 RESUMEN DEL DESEMPEO

Resultados Variaciones reales al nivel del real de actividad presupuesto flexible 1 2 2=1-3 UNIDADES VENDIDAS 400 INGRESOS 256.096,15 COSTOS VARIABLES 190.400,00 48.000,00 CONTRIBUCIN MARGINAL 65.696,15 - 48.000,00 66.370,00 COSTOS FIJOS 2.000,00 -673,85 -50.000,00 UTILIDAD OPERACIN Presupuesto Variaciones Presupuesto Flexible para de la actividad Maestro la actividad de de ventas (Esttico) ventas reales 3 4 5 4=3-5 400 -224 624 256.096,15 - 143.413,85 399.510,00 142.400,00 - 79.744,00 222.144,00 113.696,15 - 63.669,85 177.366,00 64.370,00 64.370,00 49.326,15 -63.669,85 112.996,00

Variaciones totales del Variaciones totales de la preseupuesto flexible actividad de ventas -50.000,00 -63.669,85 Variaciones totales del presupuesto maestro -113.669,85

1: Tomado del Cuadro No. 1

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3: Tomado del Cuadro No. 2 Causas de las variaciones

Por lo general para evaluar desempeo debemos basarnos en algo planificado frente a los hechos reales ocurridos en cualquier organizacin. Al evaluar el desempeo

debemos distinguir entre dos aspectos fundamentales: la eficacia que mide los resultados obtenidos de la meta, propsito u objetivo; y, la eficiencia que mide de que manera los insumos que intervienen son utilizados en relacin con un nivel dado de produccin.

El desempeo puede ser eficaz, eficiente, o ambos, o ninguno de los dos.

En el

ejemplo que estamos desarrollando la empresa program en el presupuesto maestro vender 624 unidades, pero realmente se produjeron y vendieron 400. En funcin del desempeo medido por las ventas fue ineficaz porque no se logr el objetivo de las ventas.

En este caso el grado de eficiencia se mide al comparar las producciones reales alcanzadas (400) frente a los insumos reales (materia prima directa, mano de obra directa). Es decir cuanto menor sea el insumo utilizado para producir un producto dado, tanto ms eficiente ser operacin.

Variaciones del presupuesto flexible

Las variaciones del presupuesto flexible miden la eficiencia de operaciones al nivel real de actividades.

En nuestro ejemplo las tres primeras columnas del Cuadro No. 4 comparan los resultados reales con los montos del presupuesto flexible. Las variaciones del

presupuesto flexible son las diferencias entre columnas 1 y 3, que dan un total desfavorable de $50.000,00.

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Variacin total del presupuesto flexible = Variacin total del presupuesto flexible = Variacin total del presupuesto flexible =

Resultados reales totales-

Total del presupuesto flexible, resultados planeados

673,85

(-)

49.326,15

- 50.000 $ 50.000,0 desfavorable

La variacin total del presupuesto flexible surge de los precios de ventas recibidos y de los costos variables y fijos en que se incurri.

Las variaciones del presupuesto flexible indican si fueron o no eficientes las operaciones y pueden ser la base para la evaluacin del desempeo en forma peridica con respecto de los responsables de cada actividad o departamento de la empresa.

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CUADRO No. 5 INFORME DEL DESEMPEO DE CONTROL DE COSTOS 1 2 3 Costos reales Presupuesto Variaciones Explicacin en los que se flexible del presupuesto incurri flexible 400,00 400,00 76.800,00 50.000,00 10.192,00 13.408,00 20.000,00 170.400,00 12.000,00 8.000,00 190.400,00 80.000,00 36.000,00 14.400,00 130.400,00 8.000,00 4.000,00 142.400,00 3.200,00 14.000,00 10.192,00 13.408,00 5.600,00 40.000,00 4.000,00 4.000,00 48.000,00 4

Unidades Costos variables Materia prima directa Mano de obra indirecta ocasional Tiempo Ocioso Tiempo indirecto Suministros Costos variables de produccin Transporte (ventas) Administracin Costos variables totales Costos fijos Jefe de produccin Arriendos fbrica Depreciacin maquinaria y equipos Otros costos fijos de fbrica Costos fijos de produccin Costos fijos de adm. Y ventas Costos fijos totales Total costos fijos y variables F: FAVORABLE D: DESFAVORABLE 1: DATOS DEL CUADRO No. 1 2: DATOS DEL CUADRO No. 2 3: DATOS DEL CUADRO No. 4

F Precios bajos y se utiliza ms materiales. D Hubo ms material para producir, se requiri contratar ms obreros y costo hora ms alto. D Tiempo de preparacin ms alto. D Mayor mantenimiento a las maquinarias. D Se requiri ms por el volumen de produccin. D D Se contrato fletes para entrega del producto. D Ms tiempo extra, y suministros de oficina en exceso. D

11.000,00 3.000,00 35.000,00 13.000,00 62.000,00 4.370,00 66.370,00 256.770,00

9.000,00 3.000,00 35.000,00 13.000,00 60.000,00 4.370,00 64.370,00 206.770,00

2.000,00 2.000,00 2.000,00 50.000,00

D Incentivo por trabajo cumplido.

D D D

Variaciones de la actividad de ventas

Las variaciones de la actividad de ventas, miden cuan efectivos han sido los administradores en el cumplimiento del objetivo de ventas planeadas, calculadas como ventas unitarias reales menos ventas unitarias del presupuesto maestro, multiplicadas por la contribucin marginal por unidad presupuestada.

Continuando El anlisis con el ejemplo del Cuadro No. 4, notamos que las variaciones en ventas son indistintas o indiferentes al precio de venta, es decir que no son afectadas por cualquier cambio en precios unitarios o costos variables. Esto ocurre porque el presupuesto tanto flexible como el maestro se lo hace en funcin de los mismos precios unitarios y costos variables presupuestados, por lo tanto, todos los precios unitarios y costos variables se mantienen constantes en las columnas 3 a la 5.

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Variacin total de la = actividad de ventas

Ventas unitarias reales Ventas unitarias del presupuesto maestro

contribucin marginal por unidad presupuestada

= =

(624-400) x 284,24 63.669,76

Desfavorable

Sobre las variaciones de los niveles de ventas el rea o departamento responsable por lo general es casi siempre el departamento de ventas (mercadeo). Desde luego las variaciones estn sujetas a muchos factores, pero usualmente el departamento de ventas est en mejor posicin para explicar esos fenmenos presentados en la variacin.

Variaciones de estndares de materia prima y mano de obra

Una vez que se fijan los estndares y se observan los resultados reales, podemos medir las variaciones del presupuesto flexible.

Siguiendo con el ejemplo anterior tenemos y suponemos:

ELEMENTO PRESUPUESTADO

Insumos estndar esperados por unidad de producto 10 kilos 6 horas

ESTNDARES Precio estndar esperado por unidad del insumo $ 20/ kilo $ 15 / hora

Costo estndar esperado por unidad de producto $ 200,00 $ 90,00

Materia prima directa mano de obra indirecta

En funcin al Cuadro No. 5, se tiene una produccin real de 400 unidades como sigue:

Materia prima directa: Se compraron 4.800 kilos a un costo unitario de $16,00 que dan el total de $ 76.800,00. Mano de obra indirecta: se utilizaron 3.000 horas con un costo por hora de $16.66, dando un total de $ 50.000,00.
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Ahora, estas variaciones segn el ejemplo que seguimos se debe a:

1) Utilizar ms o menos, el recurso que lo planeado para el nivel real del producto fabricado; y, 2) Pagar ms o menos por el recurso planeado.

Estos datos permiten subdividir las variaciones del presupuest flexible en dos componentes separados en uso y precio (Ver cuadro 6).

CUADRO No. 6 VARIACIN ESTNDAR DE MATERIA PRIMA Y MANO DE OBRA 1 2 3 4 Variacin del Variacin de Costos Presupuesto Presupuesto Precio Reales Flexible Flexible Materia prima directa mano de obra indirecta 76.800,00 50.000,00 80.000,00 36.000,00 3.200,00 - 14.000,00 F - 19.200,0 D 5.000,0 F D

5 Variacin de Uso

16.000,00 9.000,00

D D

Los totales de la materia prima directa y de la mano de obra del presupuesto son los montos que se habran gastado con la eficiencia esperada. Generalmente se les

denomina costos estndar permitidos totales. Los clculos se detallan as:

Presupuesto flexible o costo estndar = permitido total unidades de produccin buenas alcanzadas X insumo permitido estndar de precio por unidad del X unitario del insumo producto $ 20 por kilo

= = $ 80.000,00

400 X 10 kilos X

Costo estndar permitido de mano de obra

unidades de produccin buenas alcanzadas X

insumo permitido estndar de precio por unidad del X unitario del insumo producto $ 15 por hora

= = $ 36.000,00

400 X 6 horas X

Variaciones en precio y uso

Las variaciones del presupuesto flexible miden la eficiencia relativa de alcanzar la produccin real. Permiten adems retroalimentacin a los responsables de los insumos.
100

Las variaciones en precio y uso subdividen cada variacin de presupuesto flexible en lo siguiente:

1. Variacin en precio: Diferencia entre los precios reales de los insumos y los precios estndar de los insumos, multiplicada por la cantidad real de los insumos utilizados. 2. Variacin en uso: Diferencia entre la cantidad de insumos realmente usados y la cantidad de insumos que deberan haberse usado para alcanzar la cantidad real de produccin, multiplicada por el precio esperado del insumo (tambin llamada variacin en cantidad o variacin en eficiencia).

Clculos de las columnas 4 y 5 del Cuadro No. 6:

El objetivo de estos clculos de variaciones es mantener ya sea el precio o el uso constantes, de tal forma que el efecto de uno de ellos pueda aislarse. Al calcular la variacin en precio, se mantiene constante el uso de insumo al nivel real de uso. Al calcular las variaciones en uso, se mantiene el precio constante al nivel de precio estndar.

VARIACIONES EN PRECIO: Variacin en precio de = materia prima directa (precio real - precio estndar) x cantidad real

= ($20,00 - $16,00) x 4.800 kilos = $ - 19.200,00 Favorable. Variacin en precio de = mano de obra (precio real - precio estndar) x cantidad real

= ($16,66... - $15,00) x 3.000 horas = $ 5.000,00 Desfavorable. VARIACIONES EN USO: Variacin en uso de = materia prima directa (cantidad real usada - cantidad estndar asignada) x precio estndar

= ((4.800 kilos - (400 x 10 kilos)) x $ 20,00 por kilo $ 16.000,00 = Desfavorable

101


Variacin en uso de = mano de obra (cantidad real usada - cantidad estndar asignada) x precio estndar

= ((3.000 horas - (400 x 6 horas)) x $ 15,00 por hora = $ 9.000,00 Desfavorable

Costo estndar = (presupuesto flexible)

cantidad estndar x precio estndar

Concluyendo, para determinar si una variacin es favorable o desfavorable, use la lgica en lugar de memorizar una frmula. Una variacin en precio es favorable si el precio real es menor que el estndar. Una variacin en uso es favorable si la cantidad real usada es menor que la cantidad estndar asignada. Lo contrario es desfavorable.

Adems recuerde que:

Costo estndar (presupuesto flexible)

cantidad estndar x precio estndar

Variaciones de costos indirectos

Una parte de la variacin de los costos indirectos del presupuesto flexible est relacionada con el control del causante del costo y parte con el control del gasto mismo de los costos indirectos. Cuando la actividad causante del costo es diferente de la cantidad estndar asignada para la produccin real alcanzada, ocurrir una variacin en eficiencia de costos indirectos variables.

Continuando con el ejemplo anterior tenemos que: supongamos los costos de los suministros (costo variable) es consecuencia directa de la mano de obra. Entonces una cuota de costos indirectos variables es de $36,00 por unidad (tomado Cuadro No. 5), sera equivalente a $6,00 por hora mano de obra (tomado del ejercicio de presupuestos industriales Captulo 3 Cuadro No. 6 CIF variables). Se tiene que:
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VARIACIONES DE COSTOS INDIRECTOS

Variacin en eficiencia de los costos indirectos = variables de suministros

horas reales de mano de obra

horas estndar asignadas de mano de obra

tasa por hora X estndar de costos indirectos variables

= (3.000 horas = $ 3.600,00 Desfavorable

2.400 horas

) x

$ 6,00

De la variacin desfavorable de los $5.600,00 significa que $3.600,00 se deben al uso de 3.000 horas de mano de obra, en lugar de las 2.400 horas asignadas por el presupuesto flexible.

Los $3.600,00 de uso excesivo de suministros son atribuibles al uso deficiente de la actividad del causante del costo horas de mano de obra. Es decir, esta variacin en eficiencia hace saber a la administracin el costo de no controlar el uso de la actividad causante del costo. El resto de la variacin del presupuesto flexible mide el control del costo mismo de los costos indirectos de la actividad real del causante del costo.

Variacin en costo de los costos indirectos = variables de suministros

costos indirectos variables reales = ($20.000,00 = $2.000,00

tasa estndar de horas realmente costos indirectos X usadas de mano variables de obra ( $6,00 x 3.000 horas)

En consecuencia, la variacin en costo de costos indirectos variables es la diferencia entre los costos indirectos variables reales y la cantidad de cotos indirectos variables presupuestados para el nivel real de la actividad causante del costo.

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AUTO EVALUACIN CAPTULO 3 1. Para qu sirve la elaboracin del presupuesto en empresas industriales?

2. La elaboracin del presupuesto mide y controla el rendimiento o resultados. V F

3. La confeccin de presupuestos es un instrumento clave de gestin, por lo que se trata de mtodo tangible que permite distribuir los recursos e implementar las estrategias V F

4. El Presupuesto de Produccin se basa en el nivel de ventas esperando durante el ejercicio, ms las reposiciones de inventario previstas durante el mismo. Se establece segn la mecnica de la empresa mediante la siguiente ecuacin: P.Prod. = I.F.P.T. + VENTAS PROYECTADAS - I.I.P.T. V F

5. Entendemos por costos variables aquellos que aumentan o disminuyen segn la proporcin del volumen de productos o bienes elaborados. V F

6. La confeccin del presupuesto de costo variable comienza por la elaboracin de la previsin de ventas, ya que las estimaciones de los costos de inventario y de produccin no estn en funcin al volumen de ventas previsto. V F

7. El presupuesto de costos directos de produccin se elabora mediante el establecimiento de unos estndares, tanto para el factor de mano de obra como para el de materiales. V F

8. Para los presupuestos de Materiales nos interesa conocer la compra de materiales y para esto utilizamos las siguientes ecuaciones:

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9. Los presupuestos de costos indirectos de fabricacin se preparan para todos los costos que varen directamente con el volumen de produccin. V F

10. Los costos comprometidos son gastos en que incurrir la empresa a corto plazo, dependiendo de las decisiones que tomen; por ejemplo: seguros, gastos de alquileres y determinados impuestos. V F

11. Los costos controlados, no varan directamente con el volumen de produccin, pero puede modificarse. Por ejemplo: los gastos que generan los departamentos servicios de oficina, control de calidad,

financieros, investigacin, desarrollo, planificacin de la produccin, etc. V

14. Por qu este presupuesto requiere de una tasa predeterminada para su desarrollo?

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Ejercicios propuestos

1) La empresa Industrial ABC, Segn datos histricos proporcionados por la contadora, se determin que las ventas promedio por trimestre en unidades han sido de: 150; 200; 170; 280.

Asimismo los precios del producto fueron de $500,00 y $600,00 por semestre respectivamente. El departamento de presupuesto considera que las ventas se deben proyectar de la siguiente manera:

a) b) c) d)

El volumen de ventas se incrementar en un 5, 10, 15 y 20% respectivamente. Los precios se incrementarn en un 15%. El patrn de recuperacin de caja ser del 70% y 29%. El saldo de cuenta por cobrar es de $20.000,00.

Los inventarios han sido utilizados como sigue:

I.I.P.T. I.F.P.T.

1 80 50

TRIMESTRES 2 3 50 120 120 90 TRIMESTRES 2 3 140 100 100 200

4 90 150

I.I.M.P. I.F.M.P. COSTO ARTCULO: MATERIAL A UTILIZARSE POR UNIDAD POLTICA DE COMPRAS En cuanto a la mano de obra:

1 100 140 20 10 K

4 200 250

80%

20%

# HORAS / UNIDAD = 6 Horas COSTO M.O.D. / UNIDAD = $ 15,00

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Con respecto a los costos de fabricacin:

CIF FIJO PRESUPUESTADO TASA VARIABLE CIF DEPRECIACIN

= $ 15.000,00 =$ 6,00

= $ 2.000,00 por trimestre

Para los gastos de administracin y ventas se tiene:

Tasa de gastos variables de administracin y ventas = $ 30,00 GASTO FIJO PRESUPUESTADO: PUBLICIDAD SEGUROS REMUNERACIONES ARRIENDOS IMPUESTOS = $ 20,00 por trimestre = $ 40,00 en el primer y tercer trimestre = $ 1.000,00 por trimestre = $ 50,00 por trimestre = $ 10,00 en el segundo trimestre

EL PRESUPUESTO DE CAJA SE BASA EN LOS SIGUIENTES SUPUESTOS:

La empresa debe mantener como mnimo $ 50.000,00 en caja Los prstamos y abonos deben ser cancelados, respetando la condicin del saldo de Caja. La tasa de inters es del 12% anual.

Se contrata el crdito al inicio del trimestre y el pago se los hace al final del prximo.

La empresa dispone de una lnea de crdito de $ 50.000,00 que har uso de la totalidad en el primer trimestre.

Se comprar maquinaria por $27.000, 00 en el primer perodo. Se cancelan los impuestos en el primer perodo. De existir excedentes se abonar al capital lo que avance, manteniendo la poltica de caja.

De existir excedentes y ya no existe deuda, se destinar a inversin a una tasa del 7% anual, con las mismas consideraciones que para el crdito.

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Adicionalmente facilita el Estado de Situacin Financiera como se detalla a continuacin:

EMPRESA ESTADO DE SITUACIN PRO FORMA PARA EL PERODO: REAL AO: 1 ACTIVOS CORRIENTE CAJA CUENTAS POR COBRAR INVERSIONES INV. M. PRIMA INV. P. TERMINADOS TOTAL A. CORRIENTES PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO TERRENO EDIFICIO Y EQUIPO DEP. ACUMULADA TOTAL A. FIJOS NETOS TOTAL ACTIVOS PASIVOS CORTO PLAZO CUENTAS POR PAGAR IMP. POR PAGAR 15% TRABAJADORES TOTAL PASICO C/P LARGO PLAZO TOTAL PASIVO L/P TOTAL PASIVOS PATRIMONIO CAPITAL SOCIAL UTILIDADES RETENIDAS TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO MS PATRIMONIO

50.000,00 20.000,00 2.000,00 26.080,00 98.080,00 100.000,00 200.000,00 -50.000,00 250.000,00 348.080,00

5.000,00 15.000,00 20.000,00 20.000,00 300.000,00 28.080,00 328.080,00 348.080,00

2) La Industria El Delantal Perfecto, es una empresa de Riobamba que fabrica un solo producto y por lo tanto tiene un solo departamento de produccin. La fabricacin de este delantal requiere varias operaciones manuales (suponemos se paga por hora y obra) y de maquinaria y que tiene un solo precio de venta.

Vamos a suponer que el causante del costo es el volumen de ventas (unidades vendidas) y el nivel de actividad previsto (volumen de ventas) es de 9.000 unidades a
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$31,00 c/u. La produccin involucra costos variables como sigue: Costo de produccin variable $21,00 por unidad; gastos de ventas $0,60 por unidad y Gastos de administracin $0,20 por unidad.

Mientras que para los costos fijos se tiene: costos fijos de produccin $37.000,00; costos fijos de administracin y ventas $33.000,00.

Ahora suponemos que en la realidad solo se vendieron 7.000 unidades.

De igual forma se conoce que:

ELEMENTO PRESUPUESTADO Materia prima directa mano de obra indirecta Insumos estndar esperados por unidad de producto 5 kilos 1/2 hora ESTNDARES Precio estndar esperado por unidad del insumo $ 2/ kilo $ 16 / hora Costo estndar esperado por unidad de producto $ 10,00 $ 8,00

- Precio por kilo realmente comprado $1,90. - Precio hora mano de obra realmente empleado $16,40. - Horas empleadas realmente en la produccin 3.750. - Ahora suponga que el rubro suministros es causado por las horas mano de obra que era de $0.60 por media hora, entonces una hora es $1,20.

Se pide:

1) Informe de desempeo en base al presupuesto maestro. 2) Elaborar el presupuesto flexible, incluyendo la produccin de 8.000 unidades para los niveles de actividad de produccin y ventas. 3) El resumen de desempeo. 4) Informe de desempeo de control de costos en funcin del resumen de desempeo. 5) Variacin estndar de materia prima y mano de obra. 6) Variacin en eficiencia de los costos indirectos variables de suministros. 7) Variacin en costo de los costos indirectos variables de suministros. 8) Enfoque general del anlisis de las variaciones de la materia prima y mano de
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obra. 9) Enfoque general del anlisis de las variaciones de los costos indirectos.

2) Con los datos del Cuadro 1 y 2 del ejercicio anterior, suponga que las ventas reales fueron de 8.500 unidades en lugar de 7.000 unidades. Los costos reales variables fueron de $188.800,00 y los costos fijos reales fueron de $71.200,00. El precio de venta se mantuvo en $31,00. Se pide:

1) Calcule la variacin del presupuesto maestro. Qu le dice esto acerca de la eficiencia de las operaciones? y de la eficacia de las operaciones? 2) Calcule la variacin de la actividad de ventas. Es el desempeo de la funcin de ventas la nica explicacin de esta diferencia? Por qu? 3) Con un presupuesto flexible del nivel real de actividad, calcule la contribucin marginal presupuestada, la utilidad de operacin presupuestada y la variacin del presupuesto flexible. Qu aprende de esta variacin?

3) Suponga que en base a los datos del ejercicio anterior (materia prima y mano de obra), se tiene los siguientes resultados reales con una produccin de 8.500 unidades:

Materia prima directa 46.000 kilos comprados y usados a un precio unitario de $1,85 por kilo, con un costo total real de $85.100,00. Mano de Obra 4.125 horas realmente usadas a una cuota por hora real de $16,80, con un costo real de $69.300, 00. Se pide:

1) Calcule la variacin del presupuesto flexible y las variaciones en precio y uso de la mano de obra y la materia prima directa. 2) Suponga que la empresa est organizada de tal manera que en el departamento de adquisiciones recae la responsabilidad de las compras y en el departamento de produccin de uso. Ahora suponga los mismos hechos del punto 1, excepto que el gerente de adquisiciones compr 60.000 kilos de materia prima directa. Esto significa que hay un inventario final de 14.000 kilos de materia prima directa. Vuelva a calcular las variaciones de materias primas.

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BIBLIOGRAFA

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