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Introduccin Pensamiento 1zn versts Mu.da

Muda. Se $ata de Ia nica palabra japo[esa que usted reahnente tlcbe sabe. Suena horible cuardo sale de nuesra boca y en el fondo lanrbin debera ser asl, porque nuda signifrca "despilfarro,, especlcan)ente toda aquella actividad hurnana que absorbe ecursos, pero no trca valo: fallos que precisan recrificacin, produccin de artculos que nadie desea y el consiguieote amontonamiento de existencias y productos soban[es, pasos en el proceso que ealrnente no son l1ecesat ios, movimientos de enpleados y lranspote de prodtctos de un lugar a olro sin ningn propsilo, gnrpos de personas en una acrividad agrras abajo, eD espera porque uDa actividad aguas arriba no se ha enlrcgado a tiempo, y bienes y sen'icios que no satisfacet las necesidades dcl cliente. Taijchi Ohno (1912-1990) el ejeorrivo de Toyota que fue el enemigo trs feroz de los despilfarros de roda la historia, identific los primeros siete tiros de rnazfa descrilos antes, a los que nosotros hemos aadido el tlltimol. Posiblemente. incluso hav nrs. Sin erbargo, independientenrente de cuantas variedades de rnult pteda haber, es difcil poner en duda-incluso a partir de la observacin ms fortuita sobre lo que se ha hel. La )ist de nr establccid por Oho c! la sjguicDre: rlj (n los producrot, so, ht.ftodlcin de bienes no necesanos, itad dc producros esperando procesa'nicn@ o loDsumo adicioal, lta.etutuinta i[necetario. ntuinintos lde personal) no eccsarios,

rr (de produ(rosJ inne(elario. y tr (de los emplcdos dcbldas a que el cquipo (lc proceeamieD h de temnar su tara o a que sc debe fimlizar ua acrrlidad prcce, flcntc). (Vcr Taiichi Ohno , lTh Tqota PtuwtNan Sjsen: B.Jand lztEe Scab ProiJucLi lpot rli'!rd. o.c8n. Prod, !,h Pr e{. I 988-. pp liJ 20, Nos,rro\ hem;, ndrdu el d,qeu de bicncs y senicios qut no respondn a las necciidades dc los usudios. Aunque Ohno for n$l ori8ialmcrle !u lisra de n para la produ.cin fisi6. su ripolgta se apl;c iguatDrcnte ai desarrollo dc produclos y a la gesriD de pedidos,las oras Itneas de aoilidades
bsicas do toda emprcaa,

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cho un da cualquiera en una oganizacin normal- que el ,?da est por todas partes. Adems, a medida que apendamos a observar el mda en las pginas que siguen, descubriremos que hay incluso ms de lo que nunca se pudo soar.

Aforrunadamente. eriste un poderoso anrrdoro para el ,?r/: el pensamienro 1cdr. Esre proporciona un mrodo pa especificar valor. alinear las acciones creadoas de valor de acuerdo con la secuencia ptima, lleva a cabo estas actividades sin interi'lpcin siernpe que alguien las solicite y realizarlas de fora cada vez ms eficaz. En resumen, el pensamiento lean es laan porque proporciona un mtodo de hacer ms y ms con menos y meno\ -menos esfuerzo humano. menos equipamrento. menos iempo y menos espacio-, al tiempo que se acerca ms y ms a ofrecer a los clientes aquello que quieren exactamente.

lisns incorporan a menudo modos ingeniosos de eliminar puestos de trabajo, desviar ingresos de sus clientes aguas abajo, y sacar beneficios de sus proveedores. (Debido a que se nos asocia con el concepto de produccin /ran, generalmente e\tn an(io\os por eriquetar esos programar como .lan", cuando frecuentemente slo son mezquinos). Al llegar a los postres, es posible que escuchemos sus inquietudes de carrera profesional en ci|a poca actual de "dounsing".*
Lo nico que sucede cuando fatamos de concretar, son los productos cspecficos que la empesa espea que compren sus clientes especficos a un precio especlfico, para as mantener la compaa en activo, y cmo se puede mejorar el rendimiento y la calidad de estos productos mientas sus coslcs bsicos son empujados constantemente hacia abajo. Cuando se plantea cste tema, con frecuencia es revelador hacer a los ejecutivos una sencilla pe8un[a. Puede usted ponerse enel lugar de un diseo mientras progrera desde la concepcin hasta el lanzamiento, de cmo la informacin fluye <lcsde la solicitud inicial hasta que se entegael producto, as como del prorlrrcto fisico a nedidaque avanza desde que es materia prina hasta que llega al consumidor, y describirqu le suceder a usted en cada uno de los pams a lo largo del proceso? Por regla general se produce un embarazoso rlencio y luego, si no insistimos, estos temas se dejan de lado para dejar raso, una vez ms, a las consideraciones de tipo econmico. En resumen, las necesidades inmediatas de los accionistasy la mentalidad econmico-financiera de los direcos se han puesto por encima de las realidades cotidianas de especificar y crear valor para el consumidor o cliente.
Desde nuestro viaje a Alemania hasta hace muy poco tiempo, hemos descubieo una distorsin regresiva de la especificacin del valor. Durante mucho tiernpo despus de la Segunda Guerra Mundial, los ejecutivos (le compalas privadas o controladas por los bancos podan ignorar la necesidad de un endimiento econmico a corto plazo y estaban ansiosos de hablarnos de sus productos y de sus tecnologas de fabicacin. Incluso los ejecutivos de mayor rango eran capaces de describimos en detalle las camctersticas de los productos y los nuevos mtodos de fabricacin que les haba llevado tiempo perfecciona. Pero, lquin especificaba el valor? il-os ingenieros que diriglan las empresasl Diseos con mayor complejidad producidos por maquinaria cada .Do\rn.llngr Rcduccin del nmcro dc rabajadorcs dc unaenrprsa, del nmro de
l|il,clc burocrlico y drltamao global, para

El pnsamiento lan tambrt\ proporciona un modo de trabajar ms satisfactorio ofeciendo w feedbach inmediato de los esfuerzos para con\ertii muda en valor, Y, en fi-rerte contraste con la moda reciente de la reingeniera de procesos, proporciona un mtodo para crea nuevo trabajo, en lugar de simplemente destruir puestos de abajo en nombre de la eficiencia.

Especificar el Zolor
El punro de partida bsico para el pensamieto lean es el taLor. El ualor slo puede definirlo el consumidor final. Y solamente es significativo cuando se expresa en trminos de un producto especfico (un bien o servicio, y a menudo, ambos a lavez) que sarisface las necesidades del consumidor a un precio concre[o, en un momento deteminado.
el productor. Desde el punto de vista del cliente, esta es la razn por la que existen productores. No obstante, por multitud de razones, es muy dificil definir el valor de modo preciso por parte de los productores. Los ejecutivos de las empresas ameicanas fomados en las escuelas de negocios, nos lelician de loma rrtinaria cuando les visitamos, con una brillante presentacin sobe su organizacin, su tecnologa, sus cornpeterrcias csenciales y sus planes estratgicos. Luego, a la hora del almuerzo, nos hablan de sus problemas de competitividad a corto plazo (concretamente de la necesidad de conseguir los beneficios apropiados en el prximo timestre) y las consecuentes iniciativas de ecorte de costs. El valor
1o crea

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cficiencia y rentabilidad.

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vez ms compleja, se aseSuraba que eran precisameule lo que el cliente deseaba y justamente lo que el proceso de fabicaci<in precisaba. Pero, idnde estaban las pruebas de ello?

Al presionar sobre este prnto, a menudo se haca patente que los potentes departamentos tcDicos v los expertos tcnicos con un elevado nilel de formacin que dirigfarr las empresas alemanas obtenan su sentido del valo -su conviccir de que estaban llevando a cabo un trabajo de primea categora- llevando adelante rehnamienros y complejidades que interesaban muy poco a todo el mundo, excepto a los popios expertos. Nuestras dudas sobre los productos que proponan eran con frec\rencia contestadas con afirmaciones de que "el cotsumidor lo querr en cuanto se lo expliquemos,, en tanto que los fracasos de poductos recientes se justificaban a menudo como casos en los que "los consumidores no eran lo suficientemente soflsticados como para apreciar las bondades del producto,.
UD asgo fundaental de Ia crisis de la idusria aleDara desde elfin de Ia gueri'a fra, ha sido la naciente percepcin deque los complejos diseos a medida y las sofisticadas tecnologas de fabricacin defendidas por los ingenieros alemarres, son demasiado caras para que los consumidores puedan pemitlrselas y a rnenudo, no tiene nada que ver con sus verda'

Iis ms, la forma de pensar de lo! directivos jeniorjaponeses, de Perrnanecer en su pais a toa costa, incluso cuando elyen se apreciaba cotinuamente, merrn los recursos econmicos que estas flrmas necesitaban Dara hacer nuevas cosas en el fuluro, [-as necesiclades inmediatas de emquien i,lcados y proueedores \e ntePusieron a las necesidades del cliente. ik he ,'ostener a cualqurer enpresa a largo Plazo Nfs all de ess distotsiones de tipo nacional en los les sistemas in_ rhrslriales nls irnporraltes del murdo (v cada pas Probab]emenle ten_ rlr las suyas propias).2 nos impresiona reiteradamente cmo la defiui_ cin de valoi t. deforma en todas partes gracias al poder de las (,rganizaciones peexistentes, las tecnologas y los acdvos no depreciarkx, junto a la nticuada forma de pensar acerca de las economas de c$. Directivos de todo el mundo iienden a marifestar; <este Poduct() es el que sabemos cno fabicar utilizando activos que ya hemos ad_ ruirido, por lo que si los consumidores no resPoDden ajustaremos el que deberan hacer ilccio, o bien, Io adotnaremos Para atraelos". Lo su lugar es, fundamentalnreDte, replaniea el concePto de valo descrr (lc la perspctiva del clien!e.

dercs deseos. Cuando hemosviajado alJapn, tmbin hasta hace muy poco tiempo, Dos hemos encontado an con una tercera distorsi, Lo realmente importante pam las empresas japonesas cuando han definido el valor, es drd se ha creado el valor. La nrayora de ejeculivos. incluso en firmas como Toyota que fueon pioDeras eD el mbito del pensanriento leaa, han comenzado su proceso de dehnicin de valor pregunndose cmo pueden disear y fabricar sus productos en su pas -para salisfacer las expec' tativas de la sociedad sobre el nivel de empleo a largo plazo v sobre unas relaciones estables con los proveedores-. Sin embargo, a la malorla de consuidores de todo el mundo les gustan los poductos diseados reniendo en cuenta las necesidades locales, lo cual es difcil de conseguir desde unas oficinas centrales muy distantes de su pas. Y les gustan los productos fabicados exactanrente cmo los han pedido v para que se los enlreguen de modo inmedialo, lo que un transporte transocenico de un producto fabricado en JapD coDvierte en imposible. Desde luego, los clients no defueo el valor de un producro fundanrertalmene en trnrinos de dnde se ha diserado o fabricado.

Uno de los mejores (y ms exasPeantes) ejemplos de esta retrgTada lbrma de pensar son las lneas aeas actuales. Como usuarios lrecuentes de este seruicio hemos conservado durante mucho liempo notas detalla_ (las sobre nuesras experiencias y hemos contrastado nuestra propia definicin de valor con la que proponen la mayorla de comPaas de este sec_ l(,r de actividad. Nueitri ecuaciu de valor es muy sencilla: i desde rlonde estamos a donde queremos ir de un modo seguo, con los mnimos problemas y a n pre(io ralonable. Por el contmrio. la definicicin que irace la linea area patcce leferirse d la urlllacin de sus atli\os acruale\ <le la forma ms "ehciente", incluso si tenemos que Pasar por Tombuct Dura if a cualquier otro destino fi nal A collrlnuaain aaden otras (arc_ ierlstira. --<omo. por ejcmplo. salones para eictur ivor en lo" aeropuertos v cll[etenimientos para cada pasajero- con la esperanza de hacer [olerable csta incoodidad.
2. ts tcctores dc otoi pascs podrn encontrar de gnn urilidad un sencillo ejercicio (,niistcntc cn ddicr unoe onlos minutos a hacer ua lisr de las distorsiones introdu !irl,cn cl procoso de dcfiniciD delalorPorel sisrema induslial de,upas. Pan cocrc-

rr $r, cs suliciente quc nos prcgunteDos qu e! )o fns imPonnte Para nosoros cn rucltro lrabaio ((ul y pr nucaoa cmPrcsa, PLntcando ia misma (erin al'onsumi-

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Precisamente hoy, nrientras escribimos esro, uno de nosotros ha cubietto las 350 millas que separan su residencia de verano enJamestown, al oeste delEstado de NuevaYork, hasta Holland, Michigan, para poder hace una pesentacin sobre pensamiento l a una audiencia de idustriales. Lo que necesitaba ela poder volar desde.Jamestown diectamente a Holland {un viaie de puerra a puerta de unas dos horas de duracin1. o conduci un automvil ochenta millas has[a el aeroprerto de Bu{Ialo, Nueva )'ork, volar en un enom)e jet hasta el cenro de distribucin de Northwest Airlines, en Detroit (donde el cargamenro humaDo descrbre c1no ir de un avin al siSuiente a trar's de una enonue lerminal), oiro u-relo en un granjet hasta Graud Rapids, Michigan. y un viaje en automvil de cuaenta millas hasta el desrino final. (La opcin ms econmica equerfa un viaje de siere hoas en roral).

r(lncrto -slo dos de los muchos lementos del total del viaje- pierde de viitl el conjunto. Mucho peor es desde el punto de vista de valor para el parajero, que simpletnenle no se tiene en cueta.
l,a consecuencia final de quince aos de esta forma de pensar en los Esl[(los Unidos es que los pasajeros estn insatisfechos (es[o no es lo que c|ticnden como valor!). los fabricantes de avioes obtienen escasos bee' lici()s (porque las llneas aeas no pueden perrnitirse nuevos aviones), v lrs lfDeas areas (excepto Souwest )_ algunas Pocas compaas starFuP* (ltrc siguen la estrategia ms seDsata de volar de ciudad a ciudad, aunque tidavla utilizan aviones gandes), han volado durante una dcada mantellcndo planteamientos cercanos a la quiebra- ]uopa y algunas partes d lria oiental no anda! muy lejos. Por tanlo. el pensamiento /r'n debe inrciar5c con un intenlo conscienle dc definir el valor de lorma pecisa en trminos de productos especIicos co capacidades esPecfficas ofrecidos a precios especfrcos a travs de un rlilogo con consumidores especl{icos. La forma de hacerlo es ignorando la$ lecnologlas y activos actuales y replanrcando las emPresas actuales solrc Ia base de una lnea de prcduco con equiPos de producto especializa' dos. Ello hace necesaria tambin la redehnicin del paPel de los expertos tclicos de la empesa (como los ingenieros alemanes, antes citados, que .lo miraban al interior de la empresa) y reanalizar desde dnde podeoros crea valor. Desde un punto de vista realista, ningn directivo puede rcalmente implementar estos cambios de forma instantnea, Pero es fudamental formarse urra idea clara de lo que verdaderamente se ncesih Dc otro modo, es prcdcamente seguro qe la definicin de valor esrar resgada.
paso fundamentalelr el knn thinking. rrecto de forma cotrccla es mua.

iPor qu las compaas como Northwest (y su asociada a nivel mundial KLM) v los constnrctoes de ariones como Boeing o Airbus, no prestan servicios de bajo cosre, de ciudad a ciudad, urilizandojers ms pequeos, en lr-rgar de pone en marcba aviones cada vez mayores? Y po qu no instarran sjslemas rpidos de ida l nrelta conjers de pequeto tamao eD pequeos aeropuelos, elr lugar de constrrir temtinales tipo Taj Mahal en los absudos centros aeroportuarios creados despus de la desregulacill de las lneas arcas- y presentes desde hace ya tiempo en Europa y Asia Oriental debido a la prc.ica, morivada po nes polticos, de lljar los itinerarios de la mayorla de luelos de las compaas de control pblico pasando por las capitales nacionales? (Una de las siere horas del viaje que acabamos de citar corespondla al tiempo empleado eD ta-\i en el in" terio del aeropuerto de Defoit v ota hoa se debi a Ia caminaaa de una a otra Parrc del aeropuefio.) Pocas empresas estn promocionando esta definicin de valor de un modo agresivo debido a que las compaas areas v los constmclores de aviones empiezan su reflexin a partir de unos acrivos extraordinadamente costosos en forma de gTandes aviones; del conocimiento de la ingenierla; del instrumental, de las insralaciones productivas para fabriiar aones ms Brandes;y de los masivos complejos aeroporturios. El concepro anticuado de "eficiencia" aconseja que el mejor modo de aprovechar estos activos y tecnologas es consiguiendo que gnrpos ms grandes de personas viajen en aviones ms grandes y para logra o evan cada vez ms pasajeros a travs de los costosos centros de clasificacin y distribucron. L\( trpo de clculo de l eficiencia. concenrr'ado en el avin y el ae-

En resurnen, ia especificacin de valor de forma Precisa es el Priner Proporonar el bien o sel1'icio ico-

Identificar el flujo de valor

L1fl14o d ualor es e\ conjunto de todas las acciones especficas reqeri_ bien o senicio, o una combinapor las tres taleas de gesiD cricas de calquier emPecin de ambos)
das para pasar un prodrcto especlfco (un

. $rt.upr Una nuc!cmprcla dccapital ri38ocnla

fase rns prccoz d sudesrrcllo.

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lonnaci frsiaa, coi\ los procesos exisrenres desde la materia p ma hasta el producto acabado en manos del consumidor., La identificacin de Ia o' tal ld. del f\tjo de valor para cada poducto (o en algunos casos, para cada familia de productos) es el prxinro paso en el campo del pensamiento ln, un paso que las empresas han intentado en raras ocasiones.
pero que casi siempre revela la existencia de enormes cantidades. vedaderamente asombrosas, de muda. Concretamente, el anlisis del flujo de valor mostrar casi siernpe la existencia de res tipos de acciones a lo largo del Disrno: (1) Se descub rn muchos pasos anya creacin de valor es inequvoca: soldar los tubos que forman el cuadro de una bicicleta o hacer que un pas4ero vuele de
pueden rner dificxlades al principio para diferenciar el flrjo de describaquiy los conceptos de cadcna de vrloremplcado! porsnaliltas csrarBicos de emprcsa, seguidores delos rrabajos de Vi.hae) Porrer. (1r'er en cspeclal IIichel Pot':t, Conpetitia A!g, tNueva York Free Press. I 9851, Captulo 2, 1}le Value Chain and Coorpetitivc tdvantage.) Las ditrencias ron muy sencillas. Nosoros aplicamos el nnino "n{o d vtor' al conjunrc totald ctividdes que sc rcalian desde la nraieria prima al produclo acabado parz Dn pntu.to spiftd, peiguiendo la opdmizacin del cojunto desde cl punto del\is^del.onsunirt li@l (el cons mido, en ltrra inshncia, del bicn o seRicio). rl anlisis s!.at8ico clisico d< la cadena de valor agrega a.rilidades coro "producdtr". dnarkerirg" y "r6e p.u ,na gama de producros y se prepnra qu puede hacer una empresa por sf misna para maximizar sus beneficios y cno puede orquejrar nejor para su provecho. las actividad$ realizadas por oras fi.mas aniba y abio de l cadeD de 1lor. 9o eje'Dplo, h! 'Ducha d;s(usi sDbre cmo "exra beneil' cios' de lo, partrcipantcs snuados aSuas ariba y aSuas abajo. Los lcto.s mbin pueden pregulae ,i el concepto de flujo de valor es igal para los bienes fisi(os que par lo, seFicios. Comparando los seNi.ios ofrecidos por las lnea! a.eas cotr los ordenadorcs personles qucda clara la rmiliud: Para la mpresa de odedotes la saluin ,1. lroblm consisre en el diseo del poducto y de s sisrema operatrvo 't a un (oste objerilo, nien.as que para la lna area lo es sus dccisio! sobre dnde lolar, cot q lipo de vin, con qu tre.uencn. !.onq seicios axiliar, pa el psajero; l &'tn d tz inIotu in p^ta la empresa de ordenadores consisle c la roma de pedidos y ei conse.uente se8limietro hasta la entcga del producto, mienras que pam la llrea area es elrstema dc resenas I la progrracin d lrclo3i t la I'or_/rruddD./tio para la em, presa de ordenadores consiste en ta fabicacin lisica del producto y en la redaccin del cdigo dcl sisma operativo, lo <al tiene su analoga para l lnea a.ea en hacer volr
3. AlSunos lcctores
se

sai l^ tdred da totuain de p?obLtfias que se inicia en la concepcin, sigue en el diseio dtallado e ingeniera, hasa su Ianzalrienro a la produccin; la tarea de gestr. .Je la infor acin qe \^ desde la recepcin del pedido a la enfega, a tmvs de una programacin detallada, y lz tarca e tra6.

l)ayaon a Des Moines, (2) Se descubirn nrchos (faos pasos que no cean vlor alSuno, pero son inevinbles de acuerdo con la tecnologa acrualy los ctivos de ptoduccin disponibles: inspeccionar las soldaduras pam garantiar la calidad o la etapa adicional de hacer que los grandes aviones pasen por el centro aeroportuario de Detroir en la rura que va de Dayton a Des Moines (denominaremos a stos ma Tipo Uno). Y (3) nos daremos cueota de que muchos pasos adicionales no crean valo alguno y pueden cvitarse de nodo inmediato (rxzda Tipo Dos). Por ejemplo, cuando Pratt & Whitney, el mayor labricante del mundo (le motoes a reaccin par-a aviones, empe a graficar los flujos de valor para sus res familias de motores a reaccin, descubri que las actividades llevadas a cabo por sus poveedores de materiales paa produci dretales de nrxima pureza eran diplicadas a un elelado coste po las siguientes lirmas aguas abajo, Ios forjadores que daban forma a los lingotes de metalcs para que pudieran procesarse por las mquinas. Al mismo tiempo, el li[gote inicia] de material -por ejenplo titanio o nlquel- pesaba diez veccs nls que las partes mecanizadas a partir del nismo. El noverta po ciento de metales muv costosos estaba siendo desperdiciado porque al lingote inicial se le haba dado un gla, lamao -los lundidoes estaban con-

valor lal como

vencidos de que es prctica era efrciente- sin prestar demasiada atencin a la fomra de las partes acabadas. Y, por ltimo, Ios fundidores prepamban varios lingotes diferentes -a un elevado coste- para cumplir co los requitos tcnicos muy precisos de Pralt para cada tipo de motor, rlue r,ariaban slo ligerarnente respecto a los perteecientes a otras fami(le estas actividades podan eliminarse de forma casi inmediata con la con$iguieDre y espectacular disr)inuciD de costes.

lias de morores y respecto a las necesidades de los competidores. Muchas

aviones concre.d a trays de ltas detcrminadas a la vcz que se realizan actividade espec ica3 de manlenimicnlo par 8artizdlas actividadcs cotidianas.

malerial sobrante pasara inadvertido durante dcadas en la supuestamente sofisicada iodustia aeroespacial Muy fcil: ninguna de las cuaro enpresas involucadas en este tibutario llujo de valor para un motor de avin -l fundidor, el forjador, el fabricante de las piezas, v el montador final-jams se haba explicdo entre rf, de forma detallada, en qu consistan sus actilidades. En parte, eran confidencialcs -{ada empresa temla que las otras compalas situadas ms rriba y ms abajo en el flujo pudieran usar ralquier ripo de inforaciD para imponer unas condiciones ms d!aF. Y en parle, ea un asunto de inconsciencia. [s cuaro firmas estaban acostumbadas a examinar tlctenidamente sur propios asrntos, pero nunca se hablan tomado la mo-

CCrno es posible que tanto

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lesa de examinar el flujo de valor en su totalidad, incluyendo las consecuencias de sus actividades internas para otras firmas a lo largo del flujo. Cuando lo hicieron, duante el pasado aiio, descubrieron una enotme cantidad de despilfaro. Por tanto, el pensamiento lsdt debe ir ms all de los lmites de la empresa, la unrdad esndar que (alifica a los negocio\ de todo el mundo. para examinar la totalidad: la serie compleu de actividades rinculadas a ia creacin 1 produccin de un producro especfico. de\de la con(ep(in del mismo, siguiendo por su diseo detallado, hasta su disponibilidad real, desde la venta inicial a partir de la recepcin del pedido y la programacin de la produccin hasta la ene8a, y desde las matedas primas produrida' lejo. I fuera del mbito de la empresa ha\ra el producto recibido por el consumidol. El mecanismo organi,,acional para reali/ar eslo es lo que denominamos iniciatfua lean, irna continua comunicacin de todas las partes interesadas, pata crear un canal para todo el flujo de valor, eliminando la totalidad de mudn. Siempre que presentamos esta idea por primera vez, la audiencia tiede a asumir que se necesita una nueva eltidad legal, algn tipo de sucesor formalizado de la "corporacin virtual" que, en la realidad, se convierte en una nueva lorma de integracin vertical. De hecho, lo que se necesita es exactamente lo contrario. En una poca en que las empresas practican cada vez ms el ororraitg* y hacen menos cosas por s mismas, lo realmente necesado es una alianza voluntaia de todas las partes interesadas para supervisar el flujo de valor desrntegrado. una alianza que examine cada paso creador de valor v que dure lanlo I iemPo como dure el producro. Para productos como loe aulomtile. de un dererminado tipo. que atmviesan sucesivas generaciones de desarollo, este plazo podrla ser de dcadas; para productos de vida corta, como el sofuare informtico para una aplicacin especlfica, el perlodo de tiempo poda ser inferio al ao.
La creacin de empresas lean exige un nuevo modo de pensar respecto a las elaciones de firma a frma, de alSunos principios sencillos que regulen el comportamiento ente firmas v de la ,ransparencia corelacir'a to' dos los pasos realizados a lo largo del flujo de valo, para que cada pafticipante pueda verificar que las otras empresas se estn compofiando de outsurcing
pleddo" a r n
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acuerdo con los principios acordados, [sros temas so el objeto de la Parte III de ese libro.

Flujo
Una vez se ha especificado de forma precisa el concepto de valor, la
cDrpresa , ha graficado completamente el flujo de valor y se han elimilado las etapas cuyo despilfarro es evidente, ha llegado la hora de dar el

prximo paso en el pensamiento lea -uno autnticamente impresionantc: hacer que fluyan las etapas ceadoras de valor que quedan-. Sin embargo, hay que ser consciente de que este paso exige una reorganizacin completa de la arquitectua mental. 'Ibdos hemos nacido en un mundo mental de y "funciones' ndepartatrcntos,, una conviccin de sentido com de que las actividades deben Sruparse por tipos para que puedan llevarse a cabo de forma ms efi(icte y gestionarse ms fcilmente. Adems, para conseguir que las tarcas se realicen de modo eficiente denfo de los departamentos, parece que sea tambin de sentido comn el realizarlas en lotes: (en el Departatlcnto de Reclamaciones se procesan todas las Reclamaciones A, a contittuacin las reclamaciones B, y despus las reclarnaciones C. En el Departmeolo de Pintura, se pintan todas las piezas que deben i de coloryerde, hrego se pasa a pintar todas las piezas cuyo color debe ser rojo, y despus ls de colo morado". Los lotes, significan siempre largas espeas mienlras el producto se halla pacientemente aguadando la preparacin del departanento para el tipo de actividad a la que el producto necesita sonleterse a continuaci. No obstante, este planteamiento rantiene ocupado al personal del depafiamento, todas las mquinas firncionan a tope, ,jurtificando la existencia de un equipamiento dedicado que funciona a loda su capacidad. Aspues, ha ser "eficiente' ino es cierto? Er realidad es ldalmente eneo, aunque para la mayoa de nosotros es diflcil o prcI icamente imposible apreciarlo.
Recienternente, uno de nosotos llev a cabo un sencillo experimento con sus hijas de seisy nueve aos: Irs pidi cul era el mejor modo de doblar, poner la etiquera con direccin, precintar y franquear el boletn informativo que confeccionaba su madre. Despus de una cierta reflexin, tu respuesta fue categrica: npap, en primer lugar, se deberlan doblar todo los bolctines. A continuacin deberfamos poner todas las etiquetas

htariro dc cornponcnrt. intermedio'. Proveedorc" cxrenos

Tareas ealizadas para na empresa Por Pesonas distims de sus erpo , ompl o: I mbiin puede refenhe l com Pr dc un porccntdi( igni-

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Leat Thinkmg

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con las direcciones. Luego debeamos precintalo pe8ando la parte suPerio con la infeior. Despus se deberlan pega todos los sellos, Peo, por qu no dobla un boletn, luego peciDtarlo, despus adjuotar la etquera con la direccin, y a continuacilr pegar el sello? No nos evi[ara esto el esfuerzo superfluo de coge y dejar una misma cata cuatro vces? Por qu no analizamos el problema desde el punto devista delboletn infomativo que quiere ser enviado de la fom)a ms rpida v con el mnimo esrerzoi Su decidida respuesta fue: "iporque sto no seala eficinel"

Lo que era sorprendente era su profunda conviccin de que la r'ealizacin de tareas en lotes es lo mejor -+nviar los boletines de .depatamento, a "deparramento, alrededo de la mesa de la cocina- v que no se dieran cuenta de qe un eplanrcanrinto de la taea podra Pemitirrn flujo conrinuo y una operativa ms eficiente. il-o que resulta igualmente asombroso, visto de esLa manem, es que casi todo el mundo diriSe sus asuntos de acuerdo con los procesos mentales de nias de seis y nueve aos de edad!

ensamblaje de su Modelo T, pasando al flujo continuo en la fase de ensamblaje final. Poste omente, aline todas las mquilas necesarias para producir los componentes de Modelo'I'en la semerrcia coreca I trat de conseguf que el flujo fuera total desde la mareria prima hasta el envo del coche acabado y logr un salto de producrividad similar. Sin embargo, slo descubi el os gr1. Su mtodo slo funcionaba cuando los volmerres de produccin eran suhcientenrente grandes como parajstilicar las lneas de ensamblaje de alta velocidad, crrando cada producto se cornpona exactamente de las mismas partes y cuando el mismo modelo se fabricaba durante muchos aos (diecinueve en el caso del modelo T). A principios de los aos 20, cuando Fod estaba por encima del resto del mundo )dustdal, su compaa Drontaba ms de dos millones de Modelos T en docenas de plaltas de ensarnblaje idnicas de todo el mundo.
Despus de la Segu'da cuelra Mundial, Taiichi Ohno y sus colaboradoes cnicos, incluvendo a Shigeo Shingo5, Ilegaron a la conclusin de que el verdadero desafo el.a la creacin de flujo conrinuo en la produccin en pequeas cantidades, cuando se necesitaban, doceas o cientos de nidades de un producto, no millones. Esle es el caso general porque estas corrientes humildes, no los pocos ros poderosos, son las que representan la uralor parte de las necesidades humalas. Oho v 3ls colaboradoes consiguieron el flujo continuo en producciones de pocas unidades, en la mayora de los casos sin llneas o cadenas de ensamblaje, aprendiendo a cambia pidamenre el utillaje necesario para pasar a la fabicaciD de un nuevo producto v ajustando las mquinas al lmao y capacidad adecuadas (niDiatuiza - dgtlrizirg") para que los pasos del proceso de fabricacin de disrinros tipos (por ejemplo, nloldeo, pintura, y ensamblaje) pudieran lleialse a cabo inmediatamenlc uno a continuacin del otro, manteniendo en flujo continuo el objeto que se sometla a fabricacin.
Los bneficios de ac[uar de este modo so fciles de denrostra. Hemos ob$eraado con nues(os propios ojos en plantas de fabricacin de Norleamrica y Europa, cmo los pensadores rdn pracLicaban el haikaku lttadtt-

Taiichi Ohno reprochaba esta forma de pensaren loles y colas (fabricacin en grandes lotesy largas esperas antes de pasar a Ia siguiente fase del proceso) a los primeros campesinos de la civilizacin, de quienes afirmaba qe laban petdido la sabidura del cazado. de hacer una sola cosa en cada momertto cuando se obsesionaron cor los lotes (la cosecha aDual) y las existencias (los alacenes de grano).1 O tal vez, es que sencillamente hemos nacido ya con la fiorna de pensaren lotes,junto a otras muchas ilusiones de "senddo comn, -por ejemplo, que el tiempo es constaDte en lugar tle relativo o que el espacio es plano en lugar de orrvo-. Sin embargo, todos necesitamos luchar conta esta mentalidad de loles,v departamentos, puesto que las tareas pueden realizarse casi siempre de forma mucho ms eficiente y pecisa cuando se trabaja sobe el poducto de for_ ma continua, desd la materia prima al producto acabado. En resumen, las cosas funcionan rnejor cuando nos concentramos en el producto y sus necesidades, en lugar de hacerlo en Ia organizacin o la maquinaria' de fona que todas las actividades necesarias para diseiar, solicitary proPor_ cionar un produuo sucedan en un flujocontinuo.
perfecta cuenta del potencial del flujo. flurante el otoo de tgll, Ford disminuy en un 90 por ciento la cantidad de esfuerzo necesario para el
a.faii1iohno,Wtpla MaM*n
8l (Ponlsnd, Or8on. Produclivity

Ilenrv Ford,v

sus colaboradores fueron los primeros que se dieron

clblc aproximadamente como "mejora radical", enconfaposicin a Airn o .ltlcjora cotinua icemenlal"). Las actividades de produccin de un Producto espclfico s reoganizaban en un da, desde departame ros )-

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Vcf ShiSco Sin8o,,1S/dr o[th.'l qota Pndution S\ lnl. (Porthnd: Orr Bon: Pruducuvrt) Pc$, lU8{)

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lores a flujo continuo, doblando la Prodcdvidad y reduciendo espectaor-

larnrenrclos errores y productos desechados Ms adelante expondremos en este libro Ia revolucionaria reorganizacin de las actividades de de_ sarrollo de productos y de programacin de pedidos Para los mismos, para obtener un efecto de la misma maSnitud con un perodo de ajuste ian slo ligeramente ms largo. Apesar de bdo,la mayor patre de actividades a lolargo del planeta se siguen llevando a cabo segn el modelo de deparramentos y lotes v colas. cincuenla aos desPus de que se hubiera deicubrerto una merodologa muchisrmo mejor. lPor qu?
El probleoa ms irnpotante es qe la reDtalidad del llujo es contraria a la intuicin; parece evidente que la rnavoria de la gente que trabaja de_

La alternativa &n es redefinirla operativa de funciones. depafiamentos y cnlprsas, de modo que puedan haceruna contribucin positivaalaceacio rlc valory dirigirse a las necesidades reales de los empleados en cada punto rlcl f\tjo, dz fonna Eu sea realmtt d su irlers hnca'qte el ulot flua. Esto exige rr< slo la creacin de una iniciataa lzan para cada producto sino tambin el rcplanteo de las firmas, funciones y c:lrreras pofesionales convencionales, y cl desaollo de una esfategia lar, tal como se describe en Ia Pate IIL

PnlI (Atraccin)
ll primer efecto visible de la evolucin desde departamentos y lores a cquipos de producto y flujo, es que el tiempo necesario para ir desde la c(nrcepcin al lanzamiento, desde la venta a la entrega, v desde la matena llrirra al consumidor, desciende de forma espectaclrlar. Cuando se introrlrrce el flujo, los productos que tardaban aos en disease se resuelven hora en cuestin de meses, los pedidos que tardaban das en ser procesatlos se compleran ahora en hotas y las semanas o meses rle tieurpo total de lr produccin fsica convencional se reducen ahora a das o minutos. Eu clccto, si no podemos reducir rpidamente a la mirad el plazo de desarrolkr de producto. enun 75 por cienro el procesamiento de pedidos, y en un 00 por cien[o la produccin flsica, es que estamos haciendo algo mal. Adenl$, los sistemas laan pueden fabrica en cualquier combinacin cualquier producto que se est produciendo actualmente, paa que as la demanda Cttlbiante pueda se ajustada de forna inmediata.
Bien. Y qu? Eslo produce ua ganancia imprevisa po la reduccin dc cxistencias _v acelera el retoriro d la inversin, pero puede calificarse rcalmnte de logro revolucionario? De hecho, la capacidad de disear, programar y hacer exactamente lo que el consumidor desea precisamente y crr cl momento que lo desea, significa que podemos olvidamos de las previsiones de venta y fabricar simplemente lo que los consurnidores real_ ncnte dicen que necesitan. Es decir, podemos dejar que sea el cliente quicu alraiga (p111 el prodrrcto de acuerdo <on srrs necerrdades. en hrger dc enrpujar (p.J) producto\. a rrlerrudo no deserdos. ha( el consurrridor. Ades, tal como descibimos en el Capltulo 4, la demanda del conlumidor tiende a se mucho ms es@ble cuando sabe que puede conseguir lo quc sea, de un modo inmediato y orando los fabricantes detienen sus pcridicas campaas de dscunto de precios diseadas para colocar producor ya fabricados qu nadie deea.

bera organizarse pot departamentos,v lotes. Luego, una !-e2 se han Puesto en m;rcha los departamentos y el equipo especializado paa fabrica lotes a granvelocidad, tanto las aspiraciones de las carreras de los empleados de los departamentos como los clolos de la contabilidad corpoativa {qrre de.ean mantener lo\ costosos activos a plena capacidadt jrregan poderosamenre en contra del cambro a) flujo.

El movimiento de reingeniera h reconocido que el pensamiento segn el modelo de departamentos est por debajo del nivel ptimo y ha iratado de move el enfoque desde las categorlas organizacionales (dePartamentos) a los .procesos, ceadores de valo {omprobacin del crdito, resolucin de reclamaciones, o la gesti de las cuentas a coba-.d El pro_ blerna es que los expettos en reingenierla no han avanzado lo suficiente desde un punto de vista coDcePtual -todava esln ocupndose de Porsos inconexoi y agregados (por ejenplo. la recepcin de pedidos para toda r,na gama de prouctot), en lu8r de pre.tar aten, in a la totalidad del lujo de arhvidada cnadora d t'alot pon podu.lot PtpPit'o\-. Adems. minudo re detienen en los Lmite. de la empre.a clienre qu{'les paga 'us honorarios, mientras que los avances imPortantes surgen del anlisis de rodo el flujo devalor. Aln ms, tratan a dePatamenios y empleados como enemigos, utilizando conrandos externos especiales para destnir a ambos. El resulado ms lrecuente es el hundimiento de la moral en-e los su_ pewivientes del proceso de reingenierla y un retorno d la organizacin a sus orgenes en cualto dichos expertos se han machado
Ver Michael Hammer t lanes Chanp, R481eng the CPatution, lNue\avork: HdrDer Bu.ines. 1993/\( umbien Vrchael Haumer) Sle\enA stnrorr f' n'dgrF tuolulioat A HandbooA {Nusa York: RrPcr Butine"s lgg5r recpccto a mcrudos de
6.

reingcniera.

'1n2

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4t rcduccin de esfterzo, tiempo, spacio, costc y lhllos, mientras ofrcen un -rroducto que cada vez est ms cerca de lo que el consumidor vedademrncnte desea. Rependnamenrc, la prf.in, el quinto y iltimo principio rlclpensamiento leon, no parece una idea disparatada.

Veamos un ejemplo prctico: el libro que usted tien en sus manos. De hecho, su ejemplar es afortunado. La mitad de los libros impresos en los turados sil' qejans haYan Podido e' Estados Unidos cada ao son contmr u lector. Cmo es posible? Porque las ernpresas editoriales -v las de impresin y distribucin con las que trabajan a lo largo del flujo de valor no han aprendido nada del flujo, con lo que el consumidor no puede atraer el producto hacia sf (pr11). se tardan nchas semanas pa epone los libos si a la libreta o al almacn se le agotan las existeucias, y la vida til de la malora de libros es nruy beve. Los editoes deben vender el libro enel punto de mrimo intets delleclor o renunciar a muchas ventas Dado que eleditot no puede predecil la demanda por anticipado de un

rnodo preciso,lanica solucin es imprimir miles de ejemplares para "llena el canal" cuando se larza el libro. auD cuando slo se verde unos pocos miles de ejemplares de rrn libro ornral o promedio. El resto se devuelven a la editorial y son triturados cuando se aermina la LemPorada.

lPor qu debera ser asl? Porque los cuatrc' principios iniciales interrcta entre s formando un crculo rituoso. Al hacer que el valor fluya nts rpidamente, siempte se deja al descubierto m1 que esraba ocui" t(,, Y o.ranto ms pzll se haga, ms se pondtn de nanihesto los obsllculos al flujo, que de esta forma podrn se eliminados. Equipos dedi cados de producto en dilogo direoo con los consumidores, siempre fcotttrarn for-rnas de especificar rns exactamente el concepro de vakrr y con frecuencia, tambin averiguarn nuevas maneras de inrensifi(u cl flujo y el rrll.
Adems, aunque la elirninaci de mad exige en ocasiones [a presendc nuevas tecnologas de proceso y nuevas concepciones de producto, l$ tccnologas ) conceptos son, por lo general, sorprendentemente sencilll$ v esn preparados pam se implementados de modo inmediato. Por cir.nrplo, recientemente hemos observado cmo Pra[t & Whitney ha sustilti(lo un sistema de rectificado lotalmente automatizado para palas de tufbir)a, po un sistema cehlar en forma de U diseado e instalado por r propios ingenieros en un brcve plazo de lienrpo, co un coste delcapiul igual a la cuath parte del sistema automarizado que fue reemplazado. Bl nuevo sistema recorta los costes de produccin a la mitad, disminuyen-

La solucin a este poblema, probablemente ir surgiendo Po fases. En los prximos aos. las firmas impresor-as pueden aprender a imprimir rpidamente pequeos lotes dc libros y las ernpresas de distribucin a reponer las estanterlas de las liberlas con frecuencia (utilizando un mtodo descrirc en el Captulo 4). A la larga, mevas tecnologas "ajustadas" de npresin de libtos podn hacer que sea Posible irnprimir solamenre el nmero de libros que los consrmidores desean en el momnto en que los solicitan, ya sea enuna librera o, incluso mejot, en su oficina o en su casa. \' es posible que dererminados consumidores no quieran un ejemPlar fsico de su "libro". E su lugar, pedirr al "editor" la tnsferencia electrnica del texto a su ordenador, y slo si lo ecesitan imprimir una anticuada vesin en papel. La solucin adecuada se econrar cuando los componentes del flujo de valor de la publicacin de libros abracen elcua to ptlcipio lan: pull.

(i

do asimismo los tiempos totales de produccin en u 99 por cieDto, y lbrcviando se[siblemenLe el tiempo de carnbio de fonnato de las mquinr de horas a segundos. De este modo, Pratt puede fab.icar exacaamente h, qle el cliente desea en canto recibe su pedido. La evolucin a una imphlrlaciD &a'l se amordzar por s n)isma en e1 plazo de un ao, incluso ltl clso de que Pratt slo ingresara del sis(ema autoadzado desechado, valor en chatarra. Posiblemente, el estlmulo ms importante para la perfeccin es la fittttarencia, el hecho de que en un sistema l odo el mundo -subcontlltistas, proveedores de primer nivel, "integtadores" de sistema (denonlnados a menudo ensambladores). distribuidores, consumidores, emplcrdos-, pueda ver todo de fornra que esulta ms fcil desctbrir rcs mtodologfas para la creacin de valor. Adems, se produce un ,c pcticarrente inslantneo y altamente positivo para los empleaquc hacen mejoras, un rasgo clve del trabajo laan y un estlmulo po-

Perfeccin
A medida que las organizaciones empiezan a especificar el tllot de Dodo preciso, identificar la totalidad del/ajo tlor, a hacer que las etapas creadoras de valor pa|a los productos especficos fr\Q conslantelnente, y dejan que sean los consumidores quiees afaigan hacia s (1&lr) valor desde la empresa, algo ruy extrairo empieza a suceder. Las penonas involucradas caerr en la cuenta de que no hay lfmirc en el proceso de

:12

!tun l hinkins

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deroso para seguir haciendo esfuerzos por mejoar, tal como se descibe en el Captulo 3.
Los lectores que estn familiarizados con el movimieto "open-book nn' nagement, (gesi6n ttansparente) en los Estados Unidos,T recordarn que la iransparencia econmica y el futlback inmediato, en forma de bonos para loJempleados, son sus elementos fundamentales. Aspues' existe una

(n un 90 po cienlo. Los defectos que llegan al cliente y los despillarros

gran coherencia entre nuestro planteamiento y el suyo Sin embargo, se pl"trt.a.tna p."g].,nta importante para los directivos oPt_roo cuando los aspectos econmicos son transparentes v los empleados son recompensados por su rendimiento: ,icmo puede mejorae el rendimiento? Sudo y muchas hoas de dedicacin no son la respuesta, aunque seutilizansi nadie sabe trabajar de forma ms inteligente. Las tcnicas de flujo y p?rll que describiremos en las pginas siguientes son la respuesta. Adems, cuando los empleados empiezat a setir el feedba& inmediato del desarollo del produito, dela gestinde pedidos, del flujo productivo, y pueden apteciar ia satisfaccin del cliente, gran parte del mecanismo Palo-zanahoria que forma parte del sistema de recompensa econ mrca dela gestit open'book, se convlete en Innecesarlo.

lo largo del proceso de produccin se reducen a la mitad, al igual que los uccidentes de tipo laboral. El plazo de tiempo para que un nuevo producto llegue al mercado disminuye en un 50 por ciento y, denro de cada faurilia de producto, se podr ofrecer una variedad ms amplia de los mistros con un coste adicional muy pequeo. Adems, las inversiones de eapital necesarias son muy moderadas, incluso negativas, si podemos dercnbaazarnos y vender las plantas y maquinaria sustituidas.

Y todo ello, simplemente po ponerse en marcha. Esta es la boniftcaci(ti haihaku obtenid^ por el replanteamiento radical del flujo de valor. Lo qre sigue son mejoras continuas por medio del izt en ruta hacia la perI'cccin. Las firmas que han completado el replanteamiento radical puetlcn generalmente doblar de nuevo la productividad a favs de mejoras progreriv.rs en un plazo de dos a rrer aos v reducir de nuevo la mitad l$ cxisten(iar. los defectos y lo. plazo. de entrega durante este rnismo perlodo de tiempo. A continuacin, la combinacin de kaikaku 1 kaizzn pnerlc producir mejorar ilimitadas. Incrementos de endimiento de esu magnitud, seguramente son alSo dlllciles de aceprar, en especial cuando van acompaados de la afmcin dc que no son necesarias nuevas y espectaculares tecnologas. Por tanto, hcrnos trabajado durante vaios aos para documentar en dealle ejmpk) concretos de ransformaciones lr en una amplia gama de epesas ubicadas en las economas industriales lderes. En los caplrulos que siguen proporcionamos una seie de ejemplos esumidos de lo que puede lograr cxactamente y descibimos los mtodos especficos a utilizat,

El premio al que podemos acceder ahora

Soar en la perfeccin es divertido. Tambin es til, porque rnuestra 1o que es posible y nos ayuda a conseguir ms de 1o que logmrlamos de otm frma. Sin embargo, aun cuando el pensamiento laan consigue que la per_ feccin parezca verosmil a largo plazo, la mayora de nosoros vive y trabaja en el coto plazo. iCules son los beneficios del pnsamiento lat a los que podemos tene acceso ya? Basndonos en los ai os de benchmarkng y observacin en organizacio_ nes de todo el mundo, hemos desarrollado las siguientes reglas prcticas: La conversin de un sistema clsico de produccin en lotes y colas, a uno de flujo continuo con un lall efectivo Por parle del consumidor, dobla la productividad de la mano de obra a lo largo de Lodo el sistema rpara lor perarior. lo. tcnicos y los directivos. desde la mareria prima hasta la ent;ga del producto), mientras los tiempos totales de produccin disminuyen en un 90 por ciento y las existencias del sis[ema se reducen Embin
7. Is dos textos bsicos so n l^cvsrk. Th Gftat Catu o/B6i6r, (Nuqa York: HaPer Business, 1993), y lohn Case, OP Boak Matugemt, (NuevaYorb HarPer Buiness. 1995).

El ntldoto del estancamiento

no es slo el antdoto del m?rd en un sentido abses tambin la al prolongado estancamiento econmico en Europa, Japn y luptes[a Notteamrica. El pensamiento convencional sobre el crecimiento econtnlco considera como claves las nuevas tecnologas y la iormacin y entreimiento adicional, Asl pues, el nfasis abrumador de la literatura popuctual sobre economfa, se cenra en el descen50 de co)tes inlorm( os Gn la creciente facilidad para trasladar informacin y datos alrededor I planeta, como queda ejemplificado a travs de Intemet. El emparejaf,l pensamien[o
lr

l!(to; el salto de rendimienro que acabanlos de descibir

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miento de los bajos costes y la informacin fcilmente accesible con elrofu'rr educacional jDteractivo para ]os lrabajadores del conocimiento, origiDa co toda seguridad un gran salto erl la producrividad ,v bienestar, no es vedad Los antecedentes no son proretdores. Durante los himos veinte aos hemos presenciado la revolucin robtica, la evolucin de los rateiales (recuerda cuando los automviles tendran motores de cermica y los aviones estaan construidos entermente a base de pJstico?), la revolucin del microprocesador y del ordenador pesonal y la evolcin biorecnolgica, aunque el producto nacional per cpita (es decir, la cantidad media de valor creada por persooa) est firmemente srabilizado en lodos los palses desarrollados.
El poblema no est en las nuevas tecnologlas, sino en el hecho de qu inicialmente afectan slo a una pequea parte de la econona. Unas pocas compaas, corDo N{icrosoft, pasa de nios a gigantes de la noche a la nraana, pero la maror parte de la actividad econmica -{onstruccin y vivienda, transpone, el sistema de sum)istro de alimeros.la fabricacin, y los ser-vicios petsonales- slo queda afectada al cabo de un largo perodo de tiempo. Aderns, es posible que estas actividades ro resulten afectadas en absoluto a menos que se descubrar nuevos mtodos para que la gente trabaje en equipo y cree valo utilizando las nuevas tecnologas. Sin embargo, estas tateas tmdicionales abacan al95 porciento, o ms, de la produccin y consumo cotidiano.

flt), (lrc clirina el incentivo para que los empleados hagan cualquier tipo d! rrrtribucin positiva a sus empesas y engrosa las filas de los desem,bk)\, l.l pensamiento v la iniciarva,ln es Ia solucidn dc la que dispol|.nnr (lc lorma inmedlala para productr resulador a la e.r'l necerana.
lllrro cxplica cmo hacerlo.

en marcha
l)rbirkr a que el pensamiento ln va conta la propia irrruicin y es difdl dc .asumir a la p Drerao (aunque luego. cuando se hace la luz, es tollncntc cvidente, es muy dl examinar la aplicacin real de los cinco rs lran en organizaciones reles. fl resto de la Prre l. por tanro. rciola ejemplos reales de principios lean qu'e e\mrnan muda. Se r, cono siempre, con el concepto de taLor tal como lo define el irlor.

Dicho de otro Dodo. la mayor patte del mundo econnico. en cualquier monento considerado, es un .espacio coranado" (ltraumfteld) de acrividades tadicionales ealizadas de f<rrma tradicional. Las nues tecnologas y un mejor capital humano pueden generar crecimiento a largo plazo, pero slo el pensamiento laan posee la fuerza demostrada para generar nuevos blotes de crecimiento eD este escenario al cabo de pocos aos. (Y, como verenos ms adelane, el pesamiento n puede hacer que determinadas nLrela5 lecnologra\ (eit jnnecesaria.. r El pemranente estancamiellto de los pases desarrollados ha conducido recientemente a la desagradable bs<1ueda del chivo expiatorio en el mundo polltico, mienras segmentos de la poblacin de los disrimos palses se empujan erttre s para repartirse una partc hja del pastel econmico. El estancamiento ha conducido tambin a un frenes de recortes de costes en el mundo empresarial (liderado por los expertos en reingenie-