DE LAS VACAS SAGRADAS SE HACEN LAS MEJORES HAMBURGUESAS

ROBERT KRIEGEL Y DAVID BRANDT

 LAS VACAS SAGRADAS

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LAS VACAS SAGRADAS SON: LAS POLTICAS, PRCTICAS, PROCEDIMIENTOS Y DOCUMENTOS OBSOLETOS QUE MERMAN LA PRODUCTIVIDAD DE LAS COMPAAS Y ORGANIZACIONES.

 CAPTULO 1: VACAS Y GUARDABARRERAS

Informa sobre las vacas clsicas (estrategia o sistema anticuado) que inhibe o impide el cambio. Muchas organizaciones temen abandonar lo que les trajo xito en el pasado y les imponen grandes multas a los cazadores que quisieran sacarlas a pastar.

 CAPTULO 2: LA VACA DEL PAPEL

Casi todas las empresas tienen documentacin que no slo es innecesaria sino que adems contamina el aire y sofoca la accin. Por ello, empiece revisando cada documento en la compaa y pregunte:
Esto agrega valor al consumidor, incrementa la productividad o aumenta la moral de alguna manera?

Si la respuesta es no, trelo. (En la mayora de las organizaciones se eliminar el 6570 % de la documentacin .

 CAPTULO 3: LA VACA DE LAS REUNIONES

A Nadie le gusta las juntas improductivas que desperdician tiempo. Resista las ganas de convocarlos o pide inmediatamente a todos que recorten sus tiempos de juntas a la mitad si estas no se pueden evitar.

Con solo adelgazar a esta vaca, doblaras la productividad de tu compaa automticamente.

 CAPTULO 4: LA VACA DE LA VELOCIDAD

 CAPTULO 5: LA VACA EXPERTA

 CAPTULO 6: LA VACA COMERCIAL

Debemos tener cuidado con el xito. Por ello, debemos mantener a la vaca ordeando todo lo posible. El nico problema es que ciega a la organizacin de las nuevas oportunidades que surgen y crea complacencia. La solucin? Utiliza el xito como una catapulta para moverse en toros nichos de mercado. Crea nuevos productos para competir contra ti mismo antes de que lo haga la competencia. Utiliza los xitos pasados como base del crecimiento futuro.

 CAPTULO 7: LA VACA COMPETITIVA

Una vaca competitiva le impulsa a competir de frente con otras organizaciones.
Qutale la pastura buscando formas ticas de inclinar el campo de juego hacia tu propia ventaja. Haz exactamente lo contrario a lo que estn haciendo las masas.

No juegues con las reglas de otros, haz las tuyas propias.

 CAPTULO 8: LA VACA CLIENTE

Todos en los negocios tratan de satisfacer al cliente, es decir, adorando a sus vacas de consumidores. T quieres hacer ms que eso. Encuentra una forma de sorprenderlos con un producto excepcional. Dales algo que no esperen. Puedes lograrlo ponindote en sus zapatos y proporcionndoles valor agregado desde su perspectiva. Haz esto consistentemente y tu organizacin no solo estar dirigiendo el mercado, lo llevars en cualquier direccin.

 CAPTULO 9: LA VACA DE LOS PRECIOS BAJOS

Hoy en da, los consumidores no solo quieren lo que cueste menos. Quieren productos y servicios que les proporcionen ms valor. Si adoras a la vaca del menor precio y te enfocas solamente en producir algo ms barato que los dems, pronto estars fuera. Mejor enfcate en proporcionar una combinacin incomparable de precio, valor, servicio, calidad y conveniencia. Genera esto consistentemente y ninguno de tus competidores se te acercaran siquiera.

 CAPTULO 10: LA VACA DE REACCIN RPIDA

Las buenas compaas tienen respuestas rpidas, la vaca de la reaccin rpido los impulsa a reaccionar rpidamente a las condiciones del mercado. Sin embargo, las grandes compaas son proactivas ms que reactivas, son fuertes en la creacin de las fuerzas que guen los cambios en el mercado. De esta forma, ellas hacen los cambios cuando no tienen que hacerlo y estn al frente de sus consumidores.

 CAPTULO 11: LA VACA SIN ERRORES

Las compaas que tienen miedo de cometer errores no intentan nada nuevo. En los negocios, algunos de los descubrimientos ms profundos (y productos) han surgido de las cenizas de los fracasos pasados. Para eliminar la adoracin de una vaca sin errores, impulse a la gente a intentar nuevas cosas, aunque al principio se equivoquen. Recompensa los esfuerzos y los buenos intentos ms que la ausencia de errores. Te sorprenders de lo mucho que se divertir la gente cuando se elimine el estigma del fracaso.

 CAPTULO 12: LA VACA DE LAS REDUCCION

Adelgazar a la compaa despidiendo a la gente elimina mucho ms masa muscular que grasa. Una mejor forma es liberarse de la grasa en trminos de todas las vacas sagradas que estn engordando a la compaa. Como resultado, tu gente estar ms motivada, tendr ms alta la moral y ser mas innovadora y sobretodo, mucho ms productiva.

 CAPTULO 13: LA TECNOVACA

Por aos se ha adorado a la vaca de la tecnologa. Esto es perfecto, pero la demasiada tecnologa puede ser antiproductiva si no se implemente de forma efectiva y lo que es ms, la gente sigue necesitando relacionarse personalmente para ser efectivamente. Por ello, utilice la tecno vaca sabiamente y no esperes que con mejor tecnologa se salve una compaa que va a pique sin remedio. Ni todas las computadoras o instrumentos del mundo pueden hacer eso, solo la gente.

 CAPTULO 14: LA VACA DE LOS EQUIPOS

La gente la adora cuando ponen un grupo de personas en un cuarto y se les indica que acten como un equipo. No funcionar, especialmente por las tareas especficas que un individuo puede lograr ms efectivamente y con menos fanfarrias. Utilice los equipos sabiamente, deles lo que necesiten para triunfar y sea efectivo y realista.

 CAPTULO 15: LA VACA DEL TRABAJO HASTA MORIR

Con cada nueva de tecnologa, todos hablan de mayor tiempo libre. Pero est sucediendo exactamente lo contrario. Las nuevas tecnologas permiten lograr ms a la gente, para ganar ms y trabajar ms tiempo. Las vacas sagradas de trabajar hasta caer incluso sugieren que debes hacer cada vez ms. La solucin? Intente trabajar menos horas, de hecho, trabaje 4 das a la semana. Le sorprender lo mucho que lograr con menos horas de alta calidad.

 CAPTULO 16: CACERA DE VACAS LA CACERIA:

Ponerlo todo en tela de juicio es lo que se necesita para ser un buen cazador de vacas, pero no hay necesidad para ser ejecutivo de alto nivel para descubrir vacas sagradas. Algunas vacas son obvias. Estn all paradas, rumiando a campo abierto, Con un poco de orientacin, todos las reconocen y comprenden la necesidad de eliminarlas.

 CAPTULO 17: CMO FORJAR UN MEDIO DISPUESTO AL CAMBIO

El tiempo ideal para crear un ambiente en el cual la gente est abierta a las nuevas ideas es antes de que se requieran los cambios. Si hace esto primero, todos los dems pasos sern mucho ms fciles. Los mejores equipos, los ms eficientes tienen lderes que les ensean a los miembros que sus esfuerzos son importantes en muchas formas diferentes.

CAPTULO 18: CMO CONVERTIR LA RESISTENCIA EN BUENA VOLUNTAD PARA EL CAMBIO

La resistencia es el obstculo en el camino que muy pocos lderes saben como hacer que la gente lo pase. La mayora de ellos piensan que todo lo que tienen que hacer es recompensar o amenazar a su gente. O esperan que la resistencia simplemente desaparezca una vez que imponen el cambio. La gente te da su lealtad cuando se sienten apreciados. Un estudio demuestra que el 46 % de la gente que deja sus trabajos lo hace porque no se sienten apreciados por la administracin. A veces la motivacin ms efectiva es tan solo decir Gracias

 CAPTULO 19: COMO MOTIVAR A LAS PERSONAS PARA EL CAMBIO

Motivar a la gente a cambiar su organizacin para mejorar, requiere la creacin de una razn poderosa, una fotografa vvida de lo que puede alcanzarse si todos jalan juntos. LA URGENCIA: Razn realista del por qu se requiere hacer el cambio con rapidez. INSPIRACION: Avivar la pasin, cree una fotografa vvida de lo que quiere que la gente aspire. PROPIEDAD: Esclarecer las expectativas, Hacer al personal totalmente responsable de una parte de los negocios, RECOMPENSAS: Asegrese de que el sistema recompensas vigente enva el mensaje correcto. de

 CAPTULO 20: COMO DESARROLLAR CARACTERSTICAS DE DISPOSICIN AL CAMBIO

 CAPTULO 21: LA ZONA DE DISPOSICIN AL CAMBIO

El cambio fracasa cuando se promueve un cambio con demasiada fuerza y rapidez y as no se consigue una mayor competitividad o rentabilidad, sino prdida de calidad, mala comunicacin y cero innovaciones y lo nico que aumenta son los niveles de tensin y agotamiento y raras veces dan buenos resultados.
Se puede contar con empleados altamente motivados dispuestos al cambio pero s el reto sobrepasa el esfuerzo de cambio tiende al fracaso.