PROCESO ADMINISTRATIVO 2012

INTRODUCCION Qu se supone que deben hacer los administradores? Esta es una de las primeras preguntas que se hacen las personas (aunque no lo admiten en pblico) cuando llegan a una posicin gerencial. Y ahora, qu tengo qu hacer?. Normalmente la respuesta de los libros clsicos es muy simple. Los gerentes deben dedicarse a las cuatro funciones clsicas del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar. Si miramos una por una, podemos comparar la administracin de una organizacin con la navegacin en el ocano. Para llegar a su destino el capitn debe tener un mapa o plan de ruta que determina las metas que la empresa ha de perseguir, los productos o servicios que ha de proveer, a quin y a qu precio. Este plan incluye la creacin de una misin y una visin organizacionales que podrn ser convertidas en tcticas especficas para obtener los objetivos de la empresa. Una vez creado el plan, el administrador debe construir la organizacin que lo puede hacer realidad. Para eso hay que disear una estructura que explique cmo se va a organizar y coordinar el trabajo, qu sistemas y procesos hay que poner en marcha y qu personas debern estar al frente de stos. Finalmente se debe determinar de qu forma se obtendrn y asignarn los recursos fsicos y financieros que se requieren. Habiendo creado el escenario, el administrador debe liderar a los actores, esto es, inspirar en ellos la motivacin suficiente para que se conviertan en los artfices del xito de la empresa. Los grandes lderes pueden hacer que las cosas ocurran a travs de las personas, manteniendo simultneamente el control de todo el proceso. El desempeo inmediato de corto y largo plazo de la organizacin as creada debe ser permanentemente examinado y comparado contra los objetivos y

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 metas planeados de manera que se corrija el rumbo si es necesario y se tomen acciones correctivas o preventivas cuando las cosas no resultan como se desea. Toda esta visin clsica del oficio de administrar sigue siendo vlida, pero no cuenta la historia completa. En las empresas de hoy los gerentes y los trabajadores se estn asociando en una nueva forma de alianza que est constituyendo la nueva realidad del ambiente de trabajo. Los gerentes modernos han descubierto que ya no es vlido mandar a un trabajador para obtener su mejor desempeo y que su nuevo reto est en disear un entorno laboral que promueva y d soporte a las personas para que sean capaces de desarrollar su responsabilidad. Por su parte, los trabajadores tambin han descubierto que si desean sobrevivir en el ambiente tan cambiante y diverso de los negocios actuales, deben estar dispuestos a encontrar en sus empresas las mejores formas de contribuir con un desempeo extraordinario para mantenerse competitivos en el mercado laboral.

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 CAPITULO I PROCESO ADMINISTRATIVO 1.1. CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO

En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administracin en accin, o tambin como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin. A estas dos fases se les llama: mecnica y dinmica de la administracin. Para este autor la mecnica administrativa es la parte terica de la administracin en la que se establece lo que debe hacerse, y la dinmica se refiere a cmo manejar el organismo social. A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la funcin de Administracin que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores Clsicos y neoclsicos adoptan el Proceso Administrativo como ncleo de su teora; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar. Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones del administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuacin: 1. Investigacin

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 2. Previsin 3. Planeacin 4. Organizacin 5. Mando 6. Coordinacin 7. Control

Koontz y ODonnell define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos: 1. Planeacin 2. Organizacin 3. Designacin del personal 4. Direccin 5. Control

Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos: 1. Planificacin 2. Organizacin 3. Direccin 4. Coordinacin 5. Control Planeacin - Qu es lo que se quiere hacer? - Qu se va a hacer? Organizacin - Cmo se va a hacer? Direccin - Verificar que se haga Control - Cmo se ha hecho?

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012

Planificacin - Metas - Objetivos - Estrategias - Planes Organizacin - Estructura - Administracin de recursos humanos h

Direccin
- Motivacin - Liderazgo - Comunicacin - Comportamiento - Individual y de g grupo g

Control - Normas - Medidas - Comparaciones - Accin

Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza el Proceso Administrativo de la siguiente manera.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemtico; se entiende de la siguiente manera:

El Desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a continuacin:

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo conforman una secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una interaccin dinmica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es cclico, dinmico e interactivo, como se muestra en el siguiente grfico:

Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificacin, Organizacin, Direccin y Control, son solo funciones

administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 Segn el libro Administracin una perspectiva global de los autores Harold Koontz y Heinz Weihrick, las funciones del administrador son: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control que conforman el Proceso Administrativo cuando se las considera desde el punto de vista sistmico. Fayol seala que estos elementos se aplican en negocios, organizaciones polticas, religiosas, filantrpicas y militares. 1.2. PLANEACIN

Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y como se har? Cuales sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante. Las empresas no improvisan. En ellas, casi todo se planea con anticipacin. La planeacin figura como la primera funcin administrativa por ser la base de las dems. La planeacin es la funcin administrativa que determina por anticipado cules son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para conseguirlos. Se trata de un modelo terico para la accin futura. Empieza por la determinacin de los objetivos y detalla los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear y definir los objetivos es seleccionar anticipadamente el mejor curso de accin para alcanzarlos. La planeacin determina a donde se pretende llegar, que debe hacerse, cuando, como y en que orden. 1.2.1. Definicin e importancia de los objetivos

La planeacin es un proceso que empieza por definir los objetivos y los planes para alcanzarlos. El punto de partida de la planeacin es el

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 establecimiento de los objetivos por alcanzar. La fijacin de objetivos es la primera actividad que debe cumplirse saber a donde se pretende llegar para saber con exactitud como llegar hasta all. Los objetivos son los resultados futuros que se pretenden alcanzar. Son las metas seleccionadas que se pretenden alcanzar en cierto tiempo con determinados recursos disponibles o posibles. As, los objetivos son pretensiones futuras que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para convertirse en realidad. Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. 1.2.2. Tipos y clasificacin de objetivos

En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen:
1. 2.

Proporcionar varios productos y servicios. Estar delante de la competencia. Crecer. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable. Desarrollar el comercio internacional.

3.
4.

los cotos.
5. 6.

7.
8.

Estas categoras, a su vez pueden sugerir reas claves especficas para las cuales son capaces de derivarse sub objetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplo los gerentes de la compaa General Electric identifican 8 reas, que son vitales en el mantenimiento y

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa. Estas reas clave de resultado son:
1.

Rentabilidad (grado de utilidad) Posicin en el mercado Productividad Liderazgo del producto Desarrollo del personal Actividades de los empleados Responsabilidad publica Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compaa. 1.2.3. Desglose de los objetivos

Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en una jerarqua que va desde los objetivos generales de la organizacin (en la cpula de la jerarqua) hasta objetivos operativos u operacionales que implican simples instrucciones para la rutina cotidiana (en la base de la jerarqua). Como consecuencia de la jerarqua de objetivos, surge el desglose de los mismos. A partir de los objetivos organizacionales, la empresa puede fijar sus polticas, directrices, metas, programas, procedimientos, mtodos y normas. Aunque los objetivos organizacionales son amplios y genricos, su focalizacin es ms restringida y detallada a medida que se avanza en su desdoblamiento.

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 1. Polticas: afirmaciones generales basadas en los objetivos de la

organizacin, funcionan como guas orientadoras de la accin administrativa. Proporcionan marcos o limitaciones, aunque flexibles y elsticos, para demarcar las reas en que deber desarrollarse la accin administrativa. Son generales y utilizan verbos como mantener, seguir, usar, proveer, ayudar, etc. Las ms comunes son las polticas de recursos humanos (como tratar a los empleados de la organizacin), las polticas de ventas (como tratar a la clientela), las polticas de precios (como manejar los precios frente al mercado, etc. 2. Directrices: principios establecidos para lograr los objetivos

pretendidos. Como los objetivos son fines, las directrices sirven para establecer los medios adecuados para alcanzarlos y canalizar las decisiones. Existen directrices de personal (como reclutar y seleccionar a los futuros empleados), directrices de compras (como seleccionar los proveedores), etc.

3.

Metas: objetivos para alcanzar a corto plazo. Muchas veces

pueden confundirse con los objetivos inmediatos o con los objetivos operacionales. Las metas ms comunes son: produccin mensual, facturacin mensual, recaudo diario, etc.

4.

Programas: actividades secuencias necesarias para alcanzar

cada una de las metas. La consecucin de las metas se planea en los programas. Estos planes especficos variables que pueden incluir un conjunto integrado de planes menores, como en el caso de los programas de produccin (como programar la produccin de las diversas reas para alcanzar la meta de produccin establecida), los programas de financiacin (como programar los diversos prestamos bancarios para alcanzar la meta de aportes financieros), etc.

5.

Procedimientos: modos de ejecutar o llevar a efecto los

programas. Los procedimientos son planes que establecen la secuencia

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 cronolgica de las tareas especficas necesarias para realizar

determinados trabajos o tareas. Es el caso de los procedimientos de admisin de personal (que documentos y formularios necesitan para efectuar la admisin de las personas) y los procedimientos de giro de cheques (quien debe llenarlos, quien debe firmarlos, etc.). Tambin se denomina rutinas. 6. Mtodos: planes prescritos para el desempeo de una tarea

especifica. En general el mtodo, que se entrega a la persona que ocupa un cargo o realiza una tarea, le indica exactamente como desempearlo o cumplirla, respectivamente. El mtodo, que detalla como debe realizarse el trabajo, es ms restringido y limitado que el procedimiento; por ejemplo, el mtodo de montar una pieza, de describir un cargo, de entrenar a una persona, etc. Los procedimientos y los mtodos utilizan flujogramas para representar el flujo o la secuencia de tareas u operaciones. 7. Normas: reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el

cumplimiento de los procedimientos. Son rdenes directas y objetivas respecto del curso de accin que va a seguirse. Las normas surgen cuando determinada situacin exige una accin especfica y nica. Son guas especficas de accin: cuando debe seguirse fielmente un curso de accin o de conducta. La regla, establecida para lograr la uniformidad en la accin, define lo que debe hacerse o lo que no debe hacerse. Ejemplo: prohibicin de fumar en determinados lugares, horarios de trabajo, inasistencia al trabajo, etctera. 1.2.4. Amplitud de la planeacin

Adems de la jerarqua de objetivos, existe una jerarqua de planeacin. En este sentido, existen tres niveles diferentes de planeacin: estratgica, tctica y operacional.

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 1.2.4.1. Planeacin estratgica Es la planeacin ms amplia de la organizacin. Sus caractersticas son: - Proyectada a largo plazo, sus efectos y sus consecuencias abarcan varios aos. - Cobija la empresa como totalidad. Abarca todos los recursos y las reas de actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales. - Esta definida por la cpula de la organizacin (en el nivel institucional), y corresponde subordinados los dems. 1.2.4.2. Planeacin tctica Planeacin efectuada en los departamentos. Sus caractersticas son: - Proyectada a mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual. - Cobija cada departamento, abarca sus recursos especficos y se preocupa por alcanzar los objetivos del departamento. - Se define en el nivel intermedio, en cada departamento de la empresa. 1.2.4.3. Planeacin operacional Planeacin de cada tarea o actividad. Sus caractersticas son: - Proyectada a corto plazo, para lo inmediato. - Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar metas especficas. - Esta definido en el nivel operacional para cada tarea o actividad. al plan general, al cual estn

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 1.2.5. Tipos de planes La planeacin produce un resultado inmediato: el plan. Un plan es el producto de la planeacin, y constituye el evento intermedio entre el proceso de planeacin y el proceso de implementacin de la planeacin. Todos los planes tienen un propsito comn: la previsin, la programacin y la coordinacin de una secuencia lgica de eventos que debern conducir a la consecucin de los objetivos que los orientan. Un plan es un curso predeterminado de accin durante un periodo especfico, y representa una respuesta y una anticipacin en el tiempo con el fin de alcanzar un objetivo pretendido. El plan describe un curso de accin para alcanzar un objetivo y proporciona respuestas a las preguntas qu, cundo, cmo, dnde y por quin. Existen cuatro tipos de planes:
1. Planes relacionados con mtodos, denominados procedimientos.

Son los planes relacionados con mtodos de trabajo o ejecucin. Casi siempre los procedimientos son planes operacionales. Se representan por graficas denominadas flujogramas.
2. Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos. Son

los planes relacionados con el dinero durante determinado periodo, ya sea por ingresos o gastos. Segn sus dimensiones y efectos, los presupuestos se consideran planes estratgicos cuando cobijan la empresa como una totalidad y abarcan un largo periodo, como el caso de la planeacin financiera estratgica. Son planes tcticos cuando cubren determinada unidad o departamento de la empresa a mediano plazo, como el caso de los presupuestos de gastos por departamento que cubren el ejercicio anual, los presupuestos anuales de gastos de publicidad, etc. Son planes operacionales cuando su dimensin es local

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 y a corto plazo, como el caso del flujo de caja o flujo de efectivo, de los presupuestos de reparacin y de mantenimiento, etc.

3. Planes relacionados con el tiempo, denominados programas o

programaciones. Los programas se basan en la correlacin de dos variables: tiempo y actividades que deben ejecutarse. Los mtodos de programacin varan ampliamente, y van desde programas sencillos (en que puede utilizarse un simple calendario para programar actividades, por ejemplo, una agenda) hasta programas complejos (que exigen tcnicas matemticas avanzadas o procesamiento de datos por computador para correlacionar las interdependencias entre variables). La programacin, ya sea simple o compleja, constituye una herramienta importante en la planeacin. El programa ms simple se denomina cronograma: una grafica de doble entrada en que las filas representan las tareas o actividades y las columnas definen los periodos (horas, das o meses). Los programas ms complejos se representan mediante tcnicas ms complejas como tcnica de evaluacin y revisin de programas.

4. Planes relacionados con comportamientos, denominados reglas o

reglamentos. Son planes relacionados con el comportamiento solicitado a las personas. Especifican como deben comportarse las personas en determinadas situaciones. Buscan sustituir el proceso de decisin individual, restringiendo el grado de libertad de las personas en situaciones determinadas de antemano. Casi siempre son planes operacionales.

4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012

4.5. 4.6. 4.7. 1.2.6. La planeacin se puede considerar un proceso de 6 pasos

1.

Definir los objetivos: el primer paso de la planeacin es

establecer los objetivos que se pretende alcanzar. Los objetivos de la organizacin deben orientar los principales planes y servir de base a los objetivos departamentales y a todos los objetivos de las reas subordinadas. Los objetivos deben especificar los resultados deseados y los puntos a los que se desea llegar, para conocer cuales son los pasos intermedios que se deben dar para llegar all.

2.

Verificar

la

situacin

actual

frente

los

objetivos:

simultneamente a la definicin de los objetivos, se debe evaluar la situacin actual en contraposicin a los objetivos deseados, verificar dnde se est y qu se debe hacer.

3.

Desarrollar premisas sobre las condiciones futuras: las

premisas constituyen los ambientes esperados de los planes en operacin. Como la organizacin opera en ambientes complejos, cuantas ms personas acten en la elaboracin y comprensin de la planeacin y cuanto ms involucramiento se logre para utilizar premisas coherentes, ms coordinada ser la planeacin. Se trata de generar escenarios alternativos para los estados futuros de las acciones, analizando lo que puede ayudar o perjudicar el avance hacia los objetivos. La previsin es un aspecto importante en el desarrollo de premisas y est relacionado con supuestos acerca del futuro.

43

PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 4. Analizar las alternativas de accin: se trata de relacionar y

evaluar las acciones que se deben emprender, escoger una de ellas para perseguir uno o ms objetivos y elaborar un plan para alcanzarlos.

5.

Elegir un curso de accin entre las alternativas: hay que

seleccionar el curso de accin adecuado para conseguir los objetivos propuestos. Se trata de una toma de decisin en que se elige una alternativa y se abandonan las dems. La alternativa seleccionada se transforma en un plan para alcanzar los objetivos.

6.

Implementar el plan y evaluar los resultados: el ltimo paso es

hacer lo que el plan determina y evaluar con cuidado los resultados para garantizar la consecucin de los objetivos, seguir lo que fue planeado y emprender las acciones correctivas a medida que sean necesarias.

Aunque la planeacin sea una actividad orientada hacia el futuro, la planeacin debe ser continua y permanente y, si es posible, abarcar el mayor nmero de personas en la elaboracin e implementacin. En otros trminos, la planeacin debe ser constante y participativa. Para elaborar la planeacin es de vital importancia conocer su microambiente, su misin, los objetivos bsicos y, sobre todo, los factores claves para su xito.

1.3.

LA ORGANIZACIN

1.3.1. Definicin de organizacin

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 La palabra organizacin se utiliza actualmente en dos sentidos. El primero es el de la empresa como grupo funcional; por ejemplo, un negocio, un hospital, una dependencia gubernamental o un equipo de bsquetbol. El segundo sentido la organizacin es la segunda fase del proceso administrativo. A travs de ella el sistema establece la divisin del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles de autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las dependencias de las personas o grupos de personas. Organizar Es el proceso de hacer que la estructura de la empresa se ajuste a sus objetivos sus recursos y su ambiente. 1.3.2. Principales principios de diseo de organizacin

1) DEL OBJETIVO: todas las actividades o tareas estn organizadas deben estar ligadas a un objetivo. 2) DE ESPECIALIZACIN: el trabajo de una persona debe delimitarse lo ms que sea posible. 3) AUTORIDAD=RESPONSABILIDAD: a cada grado de responsabilidad debe corresponder un grado de autoridad. 4) UNIDAD DE MANDO: debe hacer un jefe o gerente por cada rea de trabajo. 5) DIFUSIN: publicar las funciones, responsabilidades y grados de autoridad de cada puesto (descripcin de puestos).

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 6) TRAMO DE CONTROL: limitar el nmero de subordinados directos de un jefe. 7) COORDINACIN: buscar un equilibrio adecuando en las funciones de toda la organizacin. 8) CONTINUIDAD: re requiere mantener, mejorar y actualizar

continuamente la organizacin.

1.3.3. Estructuracin de la organizacin

La estructura organizacional es la respuesta a las clsicas preguntas Quin?, Qu?, Dnde?, Cundo?, Porqu? Y Cmo? El dar las respuestas a estos planteamientos en relacin con las tareas y actividades de la organizacin es el primer paso para una definicin de la estructura organizacional. Entre las principales etapas tenemos: a) Organizacin global

Implica la empresa como totalidad. Es el denominado diseo organizacional, que puede asumir tres tipos: lineal, funcional y lnea staff. Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango o grado e importancia (organigrama). b) Organizacin Departamental

Abarca cada departamento de la empresa. Es el denominado diseo por departamentos, o simplemente departamentalizacin teniendo en cuenta la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base a su similitud. Tipos de Departamentalizacin

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 - FUNCIONAL: es de acuerdo a la funcin que desempea cada quien. - POR PRODUCTO: se refiere a los diferentes productos y para quien son. - POR TERRITORIO: es una distribucin geogrfica. - POR CLIENTES: mayoristas, minoristas, de crdito, contado, etc. - POR PROCESO: es de acuerdo al proceso que requieren. c) Organizacin de tareas y operaciones

Enfoca las tareas, actividades u operaciones especficas. Es el denominado diseo de cargos o tareas. Se hace por medio de la descripcin y el anlisis de cargos. 1.3.4. Importancia de la organizacin. Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son: 1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. 2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. 4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 1.3.5. Tipos de organizacin

Son distintas formas de poner en coordinacin sistemtica, los diversos elementos humanos y materiales de un organismo. Los principales son los sistemas lineales, los sistemas lineo-funcionales, los sistemas con asesora y los sistemas por comit. Organizacin Lineal Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Henry Fayol (1972), el mismo tiene como caracterstica particular que las funciones generales reposan en la autoridad superior al establecer a partir de esta las lneas de mando, autoridad y comunicaciones, que van desde la mxima autoridad hasta el ltimo funcionario. Se califica de jerrquico porque establece relaciones determinadas por ordenes que emanan desde un mismo departamento, otros autores lo denominan sistema escalar o vertical porque la autoridad o responsabilidad es escalonada, siguiendo los niveles de la organizacin. En este tipo de sistema la cantidad de funciones y la autoridad jerrquica. Ventajas del sistema lineal: a) La organizacin resulta sencilla de comprender. b) Genera rapidez en la ejecucin de las rdenes. c) Es de gran utilidad en las empresas pequeas. d) Hay clara definicin de la autoridad responsabilidad e) Se mantiene la eficacia en la disciplina y la unidad de mando. Desventajas del sistema lineal: va disminuyendo a medida que desciende la escala

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 a) No hace uso de las ventajas de la especializacin. b) Los jefes deben tener conocimientos diversos c) La perdida de hombres claves pone en peligro el funcionamiento de la empresa. d) Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones. e) Demasiada rigidez debido a la restringida discrecionalidad.

Organizacin Lineo-Funcional Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Frederick Taylor (1972). Este enfoque organizacional tiene como particularidad que en lugar de concentrar las funciones, las distribuye en diversas autoridades superiores o intermedias, pues se basa en la diversidad de funciones que se realizan en un organismo. Para ello clasifica las funciones de acuerdo a las caractersticas y agrupa en unidades especializadas, las funciones similares o parecidas. El sistema no descansa en hombres sino en las funciones. En este sistema vale ms la especializacin que la posicin jerrquica de los hombres. Ventajas del sistema funcional: a) Aprovecha las ventajas de la especializacin. b) Facilita el entrenamiento del personal debido a las exigencias de cada cargo. c) Se facilita el control directo. d) Se puede lograr la cooperacin de todos los funcionarios, unidades o dependencia que forman los organismos. Desventajas del sistema lineal: a) A veces se dificulta fijar la responsabilidad final en cuanto al resultado de cierta actividad.

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 b) La supervisin es mltiple. c) Se descarta el principio de unidad de mando. d) No estimula el entrenamiento de los ejecutivos. Organizacin con Asesora Este es un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se realizan gran nmero de funciones de cierta magnitud o complejidad. Es un sistema de organizacin lineal al cual se agregan funciones asesoras o de dependencias asesoras denominadas staff, estado mayor, asesora o plana mayos. Las unidades de asesoramiento slo tienen autoridad de asesoramiento, no tienen mando sobre el personal de lnea; solo tienen autoridad de mando sobre el personal de sus sistemas asesores. Ventajas del sistema con asesora: a) Se aprovechan las ventajas de la especializacin. b) Se mantiene la unidad de mando. c) Se comenta la cooperacin asesora. Desventaja del sistema con asesora: a) Puede generar confusin entre la autoridad de lnea y asesora. b) Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no tener autoridad. c) Los funcionarios de lnea descargan la mayor parte de su trabajo en la dependencia asesora o funcionarios asesores. d) La asesora no es de obligatoria aceptacin por la unidad de lnea. Organizacin por Comit entre los funcionarios de lnea y

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 En este tipo de Organizacin, la autoridad superior tiene el poder de decisin, descansa en un consejo, comit o comisin, ubicado en el vrtice de la pirmide. En nuestro pas ha sido adoptado por las Universidades Nacionales u Oficiales. Esta organizacin nace como una necesidad en defensa de los trabajadores ante el abuso patronal, crendose tres comits dependiendo de la gerencia general, tenemos: - Comit consultivo: Est formado por un representante de los niveles jerrquicos, un representante de los empleados y uno representante de los niveles operativos, estos tienen la funcin de absolver consultas e interpretar normas con la finalidad de resolver en forma imparcial los problemas que generan las actividades en los negocios. Este comit trata de ser justo para evitar el enfrentamiento de trabajadores y empleadores. - Comit Decisorio: Tambin representado por los tres estamentos de la empresa, tiene por funcin decidir el tipo de caracterstica del problema como tambin evaluar la falta para que le permita una buena decisin. - Comit Ejecutivo: Es aquel estamento que tiene por finalidad llevar a cabo la ejecucin de las faltas mediante los problemas que han generado dicha ejecucin. Ventajas del sistema por comit: a) Los cometes fomentan la cooperacin entre los integrantes. b) Se reciben aportes valiosos. Desventajas del sistema por comit: a) Alto costo en tiempo y dinero, la autoridad colectiva consume mucho tiempo en reuniones. b) Dificultan la toma de decisiones.

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 c) Todos mandan y no adquieren responsabilidad en la reparticin de la autoridad. 1.3.6. Herramientas o instrumentos metodolgicos de la organizacin Los principales instrumentos metodolgicos de la organizacin son los organigramas y manuales. Los organigramas: Una organigrama es la representacin grfica que muestra como estn relacionadas las diferentes unidades de la estructura interna de una institucin o empresa. Est permite conocer la ubicacin que se da de lo9s distintos departamentos, secciones, oficinas, etc., que conforman la institucin. El organigrama describe grficamente la divisin del trabajo que se establecer y la relacin que se dar entre las distintas reas de actividades, a travs, de lneas que representan los canales de supervisin coordinacin o y comunicacin que existir en la institucin. Ventajas de los organigramas: 1. 2. 3. 4. 5. Muestran la posicin de cada departamento en la estructura Sealan la interrelacin o enlace que debe existir entre cada Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organizacin, Dejan claramente definidas las lneas de mando y de

interna de la organizacin. departamento y seccin de la organizacin. direccin y control. responsabilidad de la organizacin. Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se establecen las coordinaciones dentro de la organizacin. Los manuales administrativos.

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 El manual administrativo es un documento que incluye en forma sistematizada las actividades a ser cumplidas por los miembros de la organizacin y la forma en que las mismas deben ser realizadas. El propsito fundamental de los manuales es el de sistematizar las funciones y operaciones que realiza la organizacin, as como instruir al personal sobre los objetivos, polticas, funciones, autoridad, normas, procedimientos u otros aspectos de la institucin. a) Importancia y necesidad de los manuales administrativos. en el hecho de

La importancia del manual administrativo reside

suministrar informacin para la accin al servir de gua para la ejecucin del trabajo. A su vez el manual tiene la relevancia de facilitar el adiestramiento, la supervisin y el mejor desempeo de los ejecutivos. b) Clasificacin de los manuales administrativos.

Los manuales administrativos se suelen clasificar en tres categoras: Manuales de organizacin: es un instrumento que contiene detalles de

i.

la empresa u organizacin tales como: 1) 2) 3) 4) Nivel estratgico corporativo de la empresa (misin, visin, La estructura de la organizacin y la base sobre la cual se

objetivos corporativos). dise esa estructura. Las relaciones entre la funcin de lnea y la de asesora. Los deberes y responsabilidades especficas del nivel operativo.

ii. Manuales de polticas: incluye en forma escrita las polticas de la empresa, que son la gua bsica para la accin; as mismo prescriben los limites generales dentro de los cuales deben realizar se las a actividades. Una correcta formulacin de las polticas en un manual, permitir:

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012

1) 2) 3) 4) iii.

Agilizar el proceso decisorio. Establecer lneas o guas al personal directivo para que pueda Facilitar la descentralizacin. Servir de base para una constante y efectiva revisin.

obrar y adecuar las actividades a los objetivos de la institucin.

Manual de sistemas y procedimientos: es llamado, tambin manual de

operacin; es un manual de trmites y mtodos de trabajo. Es quizs el manual ms comn en las organizaciones. A travs de ellos se orienta y sistematiza la actividad operativa de la empresa institucin. El manual de procedimientos incluye la descripcin de normas, la descripcin de Los manuales de sistemas y procedimientos, los flujogramas de los procesos, los formularios de registro y sus respectivos instructivos. procedimientos, ofrecen una serie de ventajas ente ellas tenemos: 1) Constituyen una til fuente de informacin, sobre las prcticas generales de la organizacin para que la informacin sea til se requiere que la informacin se comunique a travs de la lnea de mando de la organizacin. 2) Constituyen una gua indispensable para el trabajo a ejecutar. 3) Constituyen una herramienta til para el adiestramiento de nuevos empleados y tambin para todos aquellos funcionarios que perteneciendo a la organizacin son ascendidos de categora. 4) Eliminan duplicaciones innecesarias de actividades. 5) Permiten la revisin constante y el mejoramiento de las Ayudan a polticas, procesos y procedimientos, de la institucin, en la medida en que se los consulte con la debida frecuencia. procedimientos. 6) Permiten un ahorro de tiempo, al evitar las preguntas de rutina, ya que la respuesta rpida a las mismas, se obtienen a travs de la lectura del manual. producir un mejoramiento sostenido de las operaciones, normas y

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 7) Constituyen un freno a la improvisacin, en sus distintas manifestaciones. 8) Permiten generar un legado histrico de la evolucin administrativa de la empresa. 9) Constituyen un elemento importante para la revisin y evaluacin objetiva de las prcticas institucionales. 1.3.7. El proceso de la organizacin El proceso de organizar busca establecer la estructura orgnica ms eficiente y eficaz, utilizando los principios cientficos de la administracin. Una buena organizacin debe satisfacer, adems, la necesidad objetiva de que cada trabajador conozca y realice su funcin dentro del organismo con el mnimo de esfuerzo, el menor costo y el mximo rendimiento. En ese sentido los pasos esenciales en el proceso de organizar son: 1. Identificar las funciones, actividades y tareas necesarias para alcanzar los objetivos principales de la organizacin. 2. Preparar el organigrama funcional de la organizacin que muestre las distintas actividades o funciones a realizar por la institucin. 3. Definir las funciones con sus correspondientes deberes en trminos de la descripcin de las diferentes clases de cargos que existirn dentro de la organizacin. 4. Seleccionar al personal adecuado para cubrir los cargos. 5. Preparar el manual de la organizacin y el manual descriptivo de las clases de cargos, con las funciones, tareas y actividades a realizar por las personas que los ocupen. 6. Preparar el manual de normas y procedimientos para la ejecucin de las actividades a realizar por las personas que ocupen los cargos. 7. Identificar y cuantificar los recursos materiales ejecucin de las actividades. necesarios para la

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 8. Conseguir y acondicionar el rea fsica para los funcionamientos de la organizacin. 1.4. DIRECCIN

La direccin, tercera funcin administrativa, sigue a la planeacin y a la organizacin. Definida la planeacin y establecida la organizacin, falta poner en marcha las actividades y ejecutarlas. Este es el papel de la direccin: poner en accin y dinamizar la empresa. La direccin est relacionada con la accin, con la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Est directamente relacionada con la disposicin de los recursos humanos de la empresa. Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y funciones, ser entrenadas, guiadas y motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La funcin de direccin se relaciona directamente con la manera d orientar la actividad de las personas que componen la organizacin para alcanzar el objetivo o los objetivos. Esta funcin administrativa se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores y sus respectivos subordinados en todos los niveles de la organizacin. Segn Hurtado: La direccin, consiste ejecutar lo planeado a travs del recurso humano; es el que debe ser liderado, a travs de una eficiente administracin que conduzca al logro de lo propuesto. Segn Finch: La direccin, implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. Es el hecho de influir en los individuos para

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. 1.4.1. Principios de la direccin: De la armona del objetivo o coordinacin de intereses: la direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Impersonalidad de mando: se refiere a que la autoridad y su mando surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.

De la supervisin directa: se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad. De la va jerrquica: postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad. De la resolucin del conflicto: indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan. Aprovechamiento del conflicto: Experiencia Experimentacin. Investigacin Aplicar la decisin 1.4.2. Cobertura de la direccin

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Direccin significa interpretar los planes y dar las instrucciones para ejecutarlos de modo que se alcancen los objetivos pretendidos. Los directores dirigen a los gerentes, estos dirigen a los supervisores y estos dirigen a los empleados u obreros. La direccin puede darse en tres niveles diferentes. Direccin global: abarca la empresa como una totalidad; es la direccin propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su respectiva rea. Corresponde al nivel estratgico de la empresa. Direccin departamental: abarca cada departamento o unidad de la

empresa. Es llamada gerencia. Cobija al personal de mandos medios, es decir, el plano intermedio en el organigrama. Corresponde al nivel tctico de la empresa. Direccin operacional: orienta a cada grupo de personas o tareas. Es la llamada supervisin. Agrupa al personal representado en la base del organigrama y corresponde al nivel operativo de la empresa. 1.4.3. El lder ante el proceso directivo

El liderazgo de calidad total es un grado de excelencia en la aplicacin de las energas directivas, es tambin lo que se debe hacer para manejar la calidad directiva en el proceso de direccin. Las energas conforman una sinergia (suma o integracin de energa) que se aplican en forma interactiva. Gustavo Velzquez mastretta seala en su obra un apartado para la formacin del directivo mediante los procesos o elementos siguientes:

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 Aprendizaje.- conocimientos de uno mismo logrados por medio de la educacin formal (educacin media tcnica y superior) e informal (escuela de la vida). Habilidades.- todo aquello que hacemos bien en forma tcnica, humanista, conceptual, administrativa, creativa. Actitud de mando.- forma mental de interpretar el mando (administrador, agresivo, sinrgico). Comunicacin.- comprender y ser comprendido, hacer nuestros mensajes comprensibles y comprender el mensaje de otros, capacidad de negociacin, hablar en reuniones. Motivacin.- saber, interpretar y comprender que los humanos nos movemos en la satisfaccin de necesidades materiales y espirituales o psicolgicas. Poder.- atributos de impacto e influencia del lder dirigente ante sus seguidores. Comportamiento.- capacidad de adaptar la conducta de mando a situaciones que se presenten, o las situaciones cambiantes de subalternos. La suma de estos subprocesos debe organizarse con el fin de conceptualizar como un todo. Estos procesos directivos se aplican interactivamente y, adems cada parte puede moverse (o actuar) en forma independiente. Cada parte est en la mente de uno mismo, en su disposicin y compromiso para dirigir. amigable, prctico, autcrata, relacionado, burcrata,

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 Mantener un excelente sistema de comunicacin La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicacin consta de tres elementos bsicos: Emisor, en donde se origina la informacin. Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin. Receptor, que recibe y debe entender la informacin. Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su clasificacin ms sencilla: Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin. Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales. Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:

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Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum, circulares, juntas, etc. Verbal. Se transmite oralmente. Escrita. Mediante material escrito o grfico. Requisitos de la comunicacin efectiva. Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesible para quien va dirigida. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e ineficiencia.

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente. Importancia Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione. 1.4.4. Etapas de la direccin Integracin: comprende la funcin a travs de la cual

el administrador elige y se allega, de los recursos para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Reglas:

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no sta a los recursos humanos. 2. De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto. 1.5. CONTROL El control es un elemento de la administracin que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las labores reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organizacin tienen la obligacin de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en el proceso administrativo.

Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera: Como se puede observar estas cuatros funciones (planificacin, organizacin, direccin y control) no son independientes una de la otra sino que interactan en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas. El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento. Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa".

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas". Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al sistema adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativosTiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin". Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son bsicos o esenciales: En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas. En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados. En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas. Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias. En conclusin podemos definir el control como la funcin que permite la supervisin y comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los limites de la estructura organizacional. 1.5.1. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo.

De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin. 1.5.2. Tipos De Control

Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin. Control preliminar: Este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los

objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de tener que corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar.

Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a travs de las polticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo. Control concurrente: Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle por qu es el error. Control de retroalimentacin: Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable. El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin.

Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias que han venido implementando. 1.5.3. reas De Desempeo Del Control

El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que se divide una organizacin necesitan ser controlados, por lo

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 tanto, las reas de desempeo dependen de los departamentos existentes en la empresa.

Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen: Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificacin de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La deteccin temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de ms trabajo en el producto. Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe tener una informacin precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin debe poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud. Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que esta informacin sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser ms eficientes y efectivos en la toma de decisiones. Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un buen administrador est el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la produccin. El control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estndar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas:

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 Se han incrementado los precios de los materiales?, Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, Necesitan los empleados capacitacin adicional? La alta administracin debe identificar en qu puntos radica el control. Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compaa. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organizacin. 1.5.4. Principios Generales de Administracin Aplicados al Control

Entre los principios generales de administracin aplicados al control, pueden citarse: Principio de garanta del objetivo: El control debe contribuir a la consecucin de los objetivos mediante la verificacin oportuna de las discordancias con los planes para emprender la accin correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deban aplicarse par conseguir los objetivos. Principio de definicin de los estndares: El control debe basarse en estndares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijacin de estndares de desempeo y de calidad, cuando stos se establecen con objetividad y se definen con precisin, facilita la aceptacin de quien debe responder

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 por la tarea y permite emprender una accin de control ms fcil y seguro. Principio de excepcin: Este principio fue formulado por Taylor. Cuanto ms concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvos y excepciones, ms eficientes sern los resultados de este control. El administrador debe preocuparse ms por los desvos importantes que por las situaciones relativamente normales. Principio de accin: El control slo se justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los desvos detectados o comprobados, respecto de los planes. Estas disposiciones deben justificar la accin de control, que generalmente implica cierta inversin de tiempo, personal y otros elementos ms. Este principio tambin se halla correlacionado con el costo del control. Cuando ste es mayor que costo ocasionado por los desvos de la situacin controlada, no se justifica el control. El control es una accin eminentemente utilitaria y pragmtica: slo debe realizarse cuando vale la pena.

1.5.5.

Requisitos previos de un sistema de control

El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u obtienen sus resultados. Debe anticipar e informar los desvos a tiempo para emprender la accin correctiva antes de que ocurran desvos ms graves.

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Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los cambios del ambiente organizacional. Debe ser econmico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del sistema de control. Debe indicar la naturaleza de la accin correctiva para que su ejecucin concuerde con el plan. Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos) que permita una rpida visualizacin y sea de fcil comprensin. Debe desarrollarse mediante la participacin activa de todos los gerentes involucrados. 1.5.6. Tcnicas Relacionadas con la Funcin de Control

Las tcnicas relacionadas con la funcin de control son esencia las mismas identificadas en la funcin de planeacin. Dado que la planeacin define los estndares y criterios de control, es ste se utilizan los mismos diagramas. En tanto la planeacin define los resultados esperados (o planeados), el control trata de seguir las actividades realizadas y los resultados alcanzados para proponer medidas correctivas cuando sean necesarias.

CONCLUSIONES

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Planeacin es la base del proceso administrativo que determina los objetivos con anticipacin y los recursos que debemos tener para alcanzarlos. La organizacin es la funcin administrativa que agrupa las actividades necesarias para realizar lo planeado. La organizacin se estructura en tres niveles: global (diseo organizacional), departamental (diseo por departamentos) y operacional (diseo de cargos y tareas). La direccin es una actividad comunicativa, motivadora en donde interviene la forma de liderar de la gerencia, direccin o supervisin que orienta y gua a las personas para lograr los objetivos de la empresa.

El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organizacin, pues es el que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planes y objetivos que desea conseguir la empresa.

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