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GESTO DA INOVAO
Carlos H. C. Cardoso (ccardoso@iseed.com.br), Proprietrio da Axxions Assessoria em Engenharia e Consultor de Inovao da Innovation Seed.

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Se fizermos uma rpida consulta aos dicionrios, vamos encontrar: Inovao: ato de introduzir novidade, coisa nova; aquilo que novo; renovao; ideia, mtodo ou objeto que criado e que pouco ou nada se parece com padres anteriores; fazer algo como no era feito antes; promover mudanas substantivas em alguma coisa. Gesto: ato ou efeito de gerir, administrar, dirigir; gerncia; conjunto de atividades que procuram garantir a alocao eficaz de todos os recursos disponibilizados pela organizao, a fim de serem atingidos objetivos pr-determinados. Por estas definies, inovao e gesto parecem ser duas coisas que esto em planos diferentes. Nas suas essncias, enquanto gesto est associada a assegurar o controle, manter-se dentro de certos padres, ficar dentro do que j conhecido, minimizando riscos, inovao pressupe liberdade para fazer diferente, enveredar pelo desconhecido, sair dos padres vigentes, correndo certos riscos. Portanto, quando se fala em gesto da inovao, nosso primeiro desafio : como compatibilizar, fazer coexistir, harmonizar uma coisa de natureza divergente como a inovao e outra coisa que precisa partir logo para a convergncia como a gesto? Sabendo-se que excesso de divergncia pode no nos levar a lugar nenhum e excesso de convergncia geralmente nos leva aos mesmos lugares.

nenhuma contrapartida. Para mim, o que falta o que eu chamaria de inovao da gesto, em que o lado direito do crebro tem a permanente permisso para reeducar, rejuvenescer, atualizar permanentemente o filtro do lado esquerdo, com base em todos os seus aprendizados e experincias, assegurando a necessria harmonia e equilbrio entre a prudncia (aplicar o que j conhecemos) e a ousadia (descobrir o que ainda no conhecemos). E a coisa mais complicada nas empresas e organizaes em que, ao invs do desafio de ter que equilibrar o poder entre o lado direito e o esquerdo do crebro de um s indivduo, temos que lidar com uma situao muito mais complexa: o lado esquerdo do crebro , em geral, de pessoas que tem o poder de deciso sobre a alocao de recursos e definio de prioridades e o lado direito , muitas vezes, de pessoas que, por fora de suas atividades, atuam mais prximas dos clientes ou do cho de fbrica, estando, portanto mais expostas s chances de identificar e capturar nova oportunidade inovar em processos, produtos e negcios. Embora possa parecer um simples jogo de palavras, a inovao da gesto que vai acabar introduzindo a inovao no DNA da empresa. Se a gesto da inovao o que permite colocar ordem no natural caos gerado pelos processos de criao e gerao de insights e novas ideias, a inovao da gesto que adiciona uma salutar pitada de caos na excessiva ordem das metodologias e ferramentas lgicas e sequenciais de gesto. Bons conceitos e metodologias de inovao so necessrios, mas no so suficientes para assegurar o sucesso. imprescindvel criar um ambiente favorvel inovao. E, sem o que estou chamando de inovao da gesto, no h criao deste ambiente, pois os velhos filtros continuaro eliminando aquelas ideias consideradas, a priori, fora da caixa. E no vai resolver nada continuar colocando mais caixinhas de sugestes e bancos de ideias informatizados ou trocar a metodologia de gesto da inovao por outra supostamente mais moderna ou performante.

Carlos H. C. Cardoso - Exame n 871 2006.

No, no! Voc no est pensando. Voc est apenas sendo lgico! Neils Bohr para Albert Einstein
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E mais, a expresso gesto da inovao pode levar a pressupor que o lado esquerdo do nosso crebro tem que filtrar sempre tudo o que o lado direito produz, sem

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Os decisores, em cada uma das etapas de aplicao das metodologias de gesto da inovao, geralmente preferem ficar na sua zona de conforto, apegando-se aos critrios de deciso que deram certo no passado, ao invs de se predisporem a descobrir quais sero os critrios de deciso que tm maior chance de dar certo no futuro. Embora de forma equivocada e defensiva (muitas vezes h importante bnus em jogo), imaginam ser melhor continuar alocando os escassos recursos disponveis no que os nmeros mostram poder dar resultados mais rpidos, dentro das fronteiras seguras da base de conhecimentos e certezas vigentes, do que investir um pouco para aprender o que no ainda no conhecem, testando novas premissas e hipteses, antes de partir para a alocao dos recursos mais significativos. Esquecem-se, ou talvez ainda no saibam que partir da premissa de que os recursos so escassos um erro, pois est mais do que comprovado, principalmente na economia atual, que para ideias realmente boas nunca faltar recursos. Existe muito capital rodando o mundo em busca de boas e novas ideias e oportunidades de negcio.

futuros envolve incertezas. O curioso que certas incertezas, embutidas de forma disfarada nas metodologias de gesto em uso, so consideradas aceitveis (nmeros utilizados nos clculos de retorno de investimento) e outras so consideradas inaceitveis (teste de novas premissas e hipteses, investimento no aprendizado, antes de comear a dar retorno). Uma boa sala de trofus pode dar orgulho, ser bonita de se visitar, mas no assegura nenhuma medalha na prxima competio. Tudo na vida segue uma curva S. No incio voc precisa investir para aprender, depois vem uma fase mais linear em que voc investe e o retorno vem em boa proporo, at que um dia o retorno para de vir por mais que voc continue investindo. E a, o que faltou foi ter criado, no momento correto, uma nova curva S para sustentar o crescimento por um tempo maior e, assim sucessivamente, vrias curvas S, ao longo da vida de uma empresa que tenha vocao para durar. Quem faz todo dia, tudo sempre igual, vai obter, na melhor das hipteses, o que sempre obteve! No adianta os decisores participarem com entusiasmo das reunies e eventos ligados aplicao da metodologia de gesto

Se voc acredita que tem absoluto controle sobre o que est acontecendo e total domnio sobre o futuro, realmente, voc no sabe o que est acontecendo Jack Welch

da inovao, se as suas agendas do dia a dia continuarem sempre as mesmas. Diz-se que no virado paulista a galinha apenas participa (contribui com o ovo e sai) e o porco se compromete (d uma parte de si). Em se tratando de inovao na empresa, a lgica similar. Os principais gestores e decisores tm que se comprometer e no apenas participar.

A definio de insanidade fazer sempre

No pargrafo anterior coloquei nmeros entre aspas, pois a metodologia de construo destes nmeros, que pretendem dar conforto e segurana aos tomadores de deciso, outro ponto que merece uma reflexo. Para se chegar a esses nmeros dividimos o valor (retorno) que o novo projeto vai gerar no futuro pelo valor que dever ser investido, tambm no futuro, para implementar o projeto. Por mais coeficientes de incerteza que se considere na fabricao destes nmeros, eles so basicamente obtidos com base em dados e cifras advindos de experincias passadas, que podero no se repetir no futuro. por isso que, na maioria dos projetos realizados pelas empresas, se for refeito o mesmo clculo aps alguns anos, com valores reais, vai se verificar que o retorno foi menor do que o imaginado e o investimento foi maior do que o estimado. Ou seja, qualquer coisa relacionada a eventos
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a mesma coisa e esperar resultado diferente Albert Einstein

A maioria das empresas e organizaes se esquece de que s nasceu porque, em algum momento, aceitou correr algum risco, pagando para testar algumas premissas em que acreditava, aprendendo o que no sabia. Mas, com o tempo, a coleo de sucessos vai fazendo com que ela comece a criar uma certa averso a riscos e pare de investir no teste de novas premissas e hipteses. E a, quando tudo vai muito bem, ela diz: Inovar para qu? Estou ganhando muito dinheiro! Quando as coisas vo mal, ela diz: Agora no hora de investir em inovao, hora de voltar ao bsico,

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cortar custos, enxugar! Isto prossegue at o momento em que ela surpreendida pela concorrncia ou por uma ruptura tecnolgica e tem que pagar um alto preo para reverter a situao, quando no acaba sucumbindo. J dizia o Raul Seixas que prefervel ser uma metamorfose ambulante do que ter aquela velha opinio formada sobre tudo. Com as empresas no diferente!

sucesso de projetos de unidades de negcios diferentes, de setores diferentes, envolvendo sites diferentes, com busca de tecnologias e equipamentos em pases diferentes, lidando com diferentes culturas e valores. Por outro lado, pela chegada da instrumentao eletrnica para substituir a pneumtica e, depois, da digital para substituir a analgica, com os seus SDCDs e CLPs. Interessante lembrar a resistncia que havia a cada nova tecnologia que chegava ao mercado. Mas como? Trocar a velha e confivel

O maior perigo para o sucesso no futuro o que levou ao sucesso no passado Alvin Tofler
No pretendo apresentar aqui as conceituaes, definies e formas de classificao relativas inovao e gesto da inovao, que podem ser encontradas na literatura - livros, artigos, publicaes, teses - disponibilizada por renomados estudiosos e especialistas do assunto, aos quais peo licena acadmica para poder compartilhar um pouco do que aprendi em minha vida profissional, sem preocupar-me com o rigor das terminologias e definies que estou utilizando neste texto. Como vou mostrar a seguir, pode-se observar que, de uma forma ou de outra, a inovao sempre esteve presente no meu dia a dia, durante toda a minha trajetria profissional. Tive a oportunidade de fazer carreira em uma empresaescola de portflio de negcios bastante diversificado, na qual uma saudvel mescla de jovens motivados pelas oportunidades de aprender e crescer profissionalmente e destacados profissionais de muita competncia e experincia, possibilitava que cada dia de trabalho fosse tambm um dia de pleno aprendizado, inclusive na hora do almoo e nas pausas para o caf, em que, mais do que apenas colegas, encontrvamos verdadeiros professores. Se a cada dia crescia o estoque de conhecimento, crescia tambm o interesse em explorar o desconhecido. Aprender de forma continuada estava no DNA da empresa. Na primeira fase de minha carreira e por mais de 20 anos, trabalhei na engenharia de projetos de investimentos da empresa, onde tive a felicidade de me tornar um especialista em Automao e Controle de Processos. Meu trabalho era novidade aps novidade. Por um lado, pela

instrumentao pneumtica por coisas eletrnicas em um ambiente industrial!!! Colocar computadores na sala de controle! Nem pensar. Os operadores no vo conseguir operar!!! Ou seja, os velhos filtros tentando barrar as novidades que apareciam. Foi necessrio um certo tempo para que os filtros fossem reeducados e os sistemas digitais mostrassem que vieram para ficar. Importante salientar aqui o papel fundamental dos sistemas digitais como facilitadores do processo de inovao na empresa. Por um lado, eles permitem que se automatize e otimize, cada vez mais, tudo o que rotina, repetitivo, liberando tempo das pessoas para atividades mais nobres e criativas. Por outro lado, eles possibilitam tal flexibilidade nos processos de produo, que deixa a imaginao voar cada vez mais alto quando se fala em customizao de produtos e servios. Controle avanado, segurana triredundante, tudo isto se tornou possvel com os novos sistemas digitais. Hoje ningum mais contesta a presena destes dispositivos eletrnicos, onde antes eram vistos com desconfiana e receio. Com a implementao de muitos sistemas digitais no lugar dos velhos instrumentos pneumticos, acabei me envolvendo bastante com o redesenho dos processos de produo e com a requalificao das equipes de operao, o que acabou me abrindo uma janela de oportunidades para trabalhar com diversos programas de mudana da empresa, entre eles o de inovao, rea em que tenho atuado nos ltimos anos. Voltando questo da inovao da gesto, vale a pena destacar que os processos e programas de melhoria contnua da performance, essenciais para assegurar a competitividade das empresas, acabam tendo o efeito colateral de torn-las cada vez mais convergentes em seus processos de gerao, avaliao e seleo de oportunidades e opes estratgicas. Quanto mais convergentes so esses processos, menor a probabilidade de se gerar novos insights e descobrir
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oportunidades diferenciadas, pois o filtro das certezas e pressupostos do sistema de gesto vigente acaba dificultando a deciso de alocar tempo e recursos na anlise das alternativas consideradas fora da caixa. J as metodologias de inovao, por trabalharem basicamente dentro do princpio da divergncia antes da convergncia, possibilitam uma maior riqueza na gerao e escolha de alternativas. Gerar mais opes sem os filtros tradicionais significa aumentar a probabilidade de se fazer escolhas mais diferenciadas.

A segunda dirigida a todos: lembrem-se sempre de que a inovao no deve ser misso exclusiva de uma rea ou grupo de pessoas da empresa. A inovao deve fazer parte do dia a dia de todos na organizao. O ambiente favorvel inovao muito mais importante do que metodologias, ferramentas ou sistemas. A terceira dirigida a todos os lderes e

empreendedores brasileiros, sejam eles de grandes, mdias, pequenas e micro empresas. Fica cada vez mais evidente que a inovao a via mais eficaz e sustentvel para o Brasil conquistar a posio que merece entre as naes mais industrializadas e os pases emergentes. Nas duas ltimas dcadas o Brasil evoluiu muito em excelncia operacional com os programas de qualidade, agora a vez de comear a evoluir rapidamente na excelncia inovadora. Seria muito bom para o Pas se, com a inovao, no

Criatividade consiste no total rearranjo do que sabemos, com o objetivo de descobrir o que no sabemos George Kneller

se repetisse o filme que vimos no incio da dcada de 90, em que as empresas perderam muito tempo e energia discutindo se haveria realmente necessidade de por implementar exemplo, a programas ISO-9000. de Alm qualidade de como, demorarem

bastante tempo para perceberem do que se tratava e compreenderem efetivamente qual eram os papis e responsabilidades de cada um no processo.

Descoberta significa ver o que todo mundo est vendo e pensar o que ningum pensou ainda Albert Von Szent-Gyorgy

Fazer certo as coisas condio necessria, mas no mais suficiente para o sucesso do nosso Pas. preciso tambm saber fazer as coisas certas.

Concluindo tudo isto que procurei compartilhar a partir de minha experincia com inovao, gostaria de deixar trs mensagens: A primeira dirigida aos profissionais de Automao: por conta de sua notria competncia em lidar com constantes evolues tecnolgicas e do potencial dos equipamentos digitais que tm em mos, vocs podem se tonar atores cada vez mais relevantes no processo de inovao de suas empresas.
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