Libros de Gerencia Resumidos

Conversaciones cruciales
Herramientas para hablar cuando hay grandes intereses de por medio
por Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan y Al Switzler

RESUMEN EJECUTIVO
La comunicacin interpersonal es un elemento fundamental para el desarrollo y la direccin de cualquier tarea, proyecto o empresa. Sin embargo, no siempre somos capaces de emitir nuestros juicios u opiniones de un modo que no despierte reacciones adversas en nuestro interlocutor. Por tanto, hoy en da se impone la necesidad de aprender a dialogar sin que esto suponga enfrentarnos verbalmente con nuestro jefe, colega o socio, y sin que nuestra actitud al hablar desve el objetivo original del dilogo. En el presente texto, los autores nos brindan una serie de tcnicas y consejos destinados a mejorar nuestras habilidades comunicacionales, entre los que podemos mencionar: cmo crear un terreno seguro para la expresin de ideas, cmo evitar el surgimiento de actitudes hostiles y cmo hablar, escuchar y actuar.

Las compaas que logran grandes mejoras en ciertas reas fundamentales no hacen mucho ms que las otras compaas empeadas en mejorar. Sin embargo, se diferencian en lo que pasa cuando algo sale mal o cuando alguien hace algo mal. Estas son compaas en las que los gerentes se levantan, hablan, resuelven problemas y obtienen resultados. Toda conversacin depende del flujo libre de informacin, es decir, de que las partes intercambien sus puntos de vista, opiniones y sentimientos abierta y honestamente, incluso si se trata de un tema controversial o impopular. Una conversacin efectiva depende, pues, del dilogo. Las personas hbiles dialogando crean un clima propicio para la expresin de ideas. Es posible que no estn de acuerdo con las ideas expresadas por la otra parte, pero siempre se esforzarn porque todas las ideas entren en la discusin. Una constante exposicin a ideas permite tomar mejores decisiones. Cuando hay un flujo libre de informacin, el todo (la decisin final) es mayor que la suma de las partes. A medida que las personas participan de una conversacin, empiezan a entender por qu la solucin conseguida en conjunto es mejor que una solucin unilateral. Adems, esto crear un compromiso para actuar. Cuando hay grandes intereses en juego, cuando las opiniones varan, y cuando las emociones se crispan, las personas estn en su peor momento. Normalmente recurren al silencio, el sarcasmo, las insinuaciones o, peor aun, a la violencia verbal, que puede ir desde la manipulacin hasta ataques verbales. Por tanto, para que las personas sean capaces de discutir sanamente, y de llegar a conclusiones compartidas, es preciso desarrollar ciertas herramientas y habilidades.

Qu es una conversacin crucial?

Las conversaciones cruciales tienen lugar entre casi todo el mundo. Estas son las conversaciones que determinan la calidad y la direccin de la vida cotidiana de un gran nmero de personas. Una conversacin es crucial cuando: 1. Hay opiniones encontradas. 2. Hay grandes intereses de por medio. 3. Hay emociones fuertes. Las conversaciones cruciales tratan sobre asuntos difciles. Pero los seres humanos solemos evadir este tipo de asuntos. Notemos, por ejemplo, la frecuencia con la que dos colegas se envan correos electrnicos mutuamente en vez de conversar directamente sobre asuntos que afectan directamente sus trabajos. Asimismo, notemos la frecuencia con la que los gerentes dejan mensajes a sus subordinados en vez de confrontarlos directamente. Para mucha gente, mientras ms crucial sea una conversacin, ms difcil ser sostenerla. Pero no entablar dichas conversaciones puede afectar nuestra carrera, as como a la comunidad y hasta nuestra salud personal. Si uno aprende a manejar este tipo de conversaciones, ser capaz de conversar hasta de los asuntos ms espinosos.

Concntrese en el objetivo
El primer principio de un dilogo efectivo es empezar con el corazn: su corazn. Si las personas no son capaces de cambiar su mentalidad y su disposicin hacia los dems, les costar mucho sostener un dilogo. Normalmente, las personas que reconocen la necesidad de cambiar terminan cambiando, lo que mejora sus habilidades discursivas. La gente ms talentosa es la que est tratando de mejorar continuamente su capacidad para el dilogo. La gente habilidosa se ocupa de los asuntos que importan y se mantiene concentrada independientemente de lo que ocurra. Mantienen dicha concentracin de dos modos:

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Conversaciones cruciales 2 1. Saben lo que quieren A pesar de que se les trate de avergonzar, molestar o poner a la defensiva, se mantienen concentrados en los asuntos importantes y en lo que, en definitiva, quieren. Es importante prestarle atencin a nuestros objetivos y no tratar de evitar la vergenza, tratar de ganar o de tener la razn. Cuando sintamos que nos estamos alejando del dilogo, es importante preguntarnos: qu es lo que realmente quiero? Qu quiero para los dems? Qu quiero para la relacin? 2. No toman decisiones indeseables A diferencia de las dems personas, que explican su comportamiento indeseable diciendo que no tienen otra opcin, la gente habilidosa considera que el dilogo es siempre una opcin independientemente de las circunstancias. Quienes imposibilitan el dilogo no slo propician acciones innecesarias (comportamientos violentos, por ejemplo), sino que detienen toda posibilidad de hacer cambios. Adems, les hacen creer a los dems que son las nicas personas con el suficiente sentido comn como para permanecer en silencio o que son las nicas personas con integridad. Las personas capaces de dialogar refutan mediante nuevas opciones a quienes imposibilitan el dilogo. Para lograr esto, deben aclarar qu quieren y qu no quieren. Esto permite conseguir opciones ms creativas, que simplemente permanecer en silencio y recurrir a la violencia. Por ejemplo: Cmo puedo entablar una conversacin honesta con este empleado sobre la necesidad de no generar sentimientos negativos? Es posible entablar conversaciones de alto riesgo y mejorar las relaciones. Con el fin de sostener conversaciones efectivas, las partes deben ser capaces de determinar cundo est en peligro la seguridad. Es muy fcil que, en situaciones en las que hay grandes intereses en juego y los nimos estn caldeados, la gente quede atrapada en las vicisitudes de la contienda y se olvide de las condiciones propias de la discusin. As pues, es importante tomar en cuenta tres elementos cuando estemos en medio de una discusin: 1. Est siempre atento al momento en el que una conversacin deja de ser rutinaria y se vuelve crucial. Hay diversas seales al respecto: 1.1. Seales fsicas: presin en el estmago, ojos secos. Este tipo de sntomas puede cambiar de una persona a otra y son la indicacin de que es hora de detenerse, tomrselo con calma y empezar con el corazn. 1.2. Seales emocionales: enojo, temor, sentimiento de haber sido ofendido. 1.3. Seales comportamentales: elevar la voz, sealar, hacer silencio. Es importante tomar siempre en cuenta nuestro comportamiento; la influencia que est causando en los dems. 2. Busque seales de que la contraparte ya no se est sintiendo segura. Para recuperar la seguridad, la clave es salirse del calor de la conversacin, evitar quedar atrapado en lo que se est diciendo, recuperar la seguridad y entrar de nuevo en la conversacin. Con el fin de recuperar la seguridad: 2.1. Aclare el objetivo comn: las conversaciones cruciales suelen fracasar no tanto por el contenido de las mismas, sino por la creencia de que el difcil contenido de la conversacin implica una intencin maliciosa de parte del otro. Es imposible sentirse seguro si uno cree que el otro nos har dao. Por tanto, entender que existe un objetivo comn le permitir a la otra parte sentir que sus sentimientos e ideas sern tomados en cuenta. 2.2. Propicie el respeto mutuo: este puede ser considerado el factor que permite la continuidad de los dilogos. Cuando alguien se siente ofendido en una conversacin, no har ms que tratar de defender su dignidad. Es posible ser respetuoso hasta en conversaciones con personas que no nos gustan o que sostienen puntos de vista completamente diferentes. Hay tres formas para mantener un objetivo comn y el respeto mutuo: 1. Pedir disculpas cuando sea conveniente. Para tal fin, debemos mostrarnos genuinamente interesados en el otro. 2. Aclarar: cuando alguien malinterpreta nuestras intenciones, debemos salirnos de la conversacin y hacer una afirmacin que contenga dos elementos: el primero, en donde decimos lo que no estamos tratando de decir; y, el segundo, en donde decimos lo que efectivamente estamos tratando de decir. Por ejemplo: Lo ltimo que quiero decir es que su trabajo no est siendo apreciado. Considero que su trabajo ha sido excelente. La parte en la que sealamos lo que no estamos queriendo decir es la ms importante porque es precisamente la que ha generado el malentendido. Aclarar no es pedir disculpas, sino un modo de asegurarnos de que lo que decimos no hiera al otro ms de lo necesario. 3. Aplicar el sistema CRIB: a veces, hay objetivos diversos sin malentendidos. En dichos casos es preciso aplicar una serie de cuatro destrezas: 3.1. Comprometerse a buscar un objetivo comn: a veces, es preciso comprometerse a no dejar la conversacin hasta obtener una solucin que sirva como objetivo comn. 3.2. Reconocer el objetivo tras la estrategia: conseguir un objetivo comn es un primer paso, pero no es suficiente. Tiene que haber, adems, un cambio de estrategia. Antes de que las partes puedan ponerse de acuerdo en lo que a objetivos se refiere, deben entender el objetivo ajeno, lo que supone salirse del contenido de la conversacin y entender su sentido. Cuando esto sucede, aparecen nuevas opciones.

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Conversaciones cruciales 3 3.3. Inventar un objetivo mutuo: si no es posible encontrar un objetivo mutuo, es preciso inventar uno. Esto supone adoptar objetivos ms amplios, con mayor sentido o ms gratificantes que los que estn dividiendo a las partes. Esta es la forma de trascender los compromisos a corto plazo de los participantes. 3.4. Inventar una nueva estrategia mediante una tormenta de ideas (brainstorming): la idea es crear estrategias que permitan satisfacer las necesidades de cada una de las partes. 3. Moderan su estilo cuando estn bajo presin. Para mantenernos en el dilogo cuando estamos enojados, asustados u ofendidos, es preciso controlar nuestras emociones. Las emociones no acaecen sin ms. Estas son creadas por la persona. Una vez que las emociones han sido creadas, la persona puede actuar a travs de ellas o ellas pueden controlar a la persona. Las emociones pueden ser dominadas o pueden dominar a la persona. Las personas capaces de dialogar no tratan de esconder sus sentimientos, sino que tratan de actuar a travs de ellos. Apoyarse en los sentimientos permite elegir el comportamiento que rendir un mejor resultado. Por otra parte, es importante dejar de lado la ilusin de que lo que sentimos es lo nico que se podra sentir ante una determinada situacin. Por ejemplo, cuando alguien se da cuenta de que est siendo visto o est hablando como una vctima inocente, es importante preguntarse: Estar aparentando que no noto mi papel en el problema? Habr ayudado a causar el problema? Por qu se estn comportando as personas racionales, razonables y decentes? Qu es lo que realmente quiero? Qu debo hacer si realmente eso es lo que quiero? Esto permite a las personas pasar de vctimas a actores. 3. Tener experiencia. Hay cinco destrezas que pueden ayudar a hablar hasta con la persona ms sensible: 1. Compartir informacin factual: para poder persuadir a los dems, es preciso partir de hechos y no de historias. Es importante tomar en cuenta que no se trata de persuadir al otro de la correccin de nuestra posicin, sino persuadir al otro para que nos escuche con buena voluntad. 2. Cuente una historia: as dar la impresin de que vale la pena escuchar lo que est diciendo. 3. Procure que el otro le abra las puertas: la manera de evitar el silencio o las reacciones violentas es procurar que el otro determine la fuente de dicho comportamiento. 4. Hable tentativamente: tenemos razn slo si el otro acepta los trminos planteados. Irnicamente, mientras ms fuerza le hagamos al otro menos posibilidad tendremos de persuadirlo. 5. Fomente la experimentacin: no slo debemos invitar al otro a hablar, sino que debemos hacerlo de manera que se sienta seguro de expresar sus ideas por muy controversiales que sean. Para procurar que los dems compartan sus puntos de vista, debemos: 5.1. Preguntar: esta es la mejor manera de propiciar que los dems expresen sus puntos de vista. Cuando mostramos un genuino inters por el otro, evitamos que este reaccione con silencio o agresividad. 5.2. Reflejarse en el otro: es decir, hacer las veces de espejo del otro. Esta herramienta es muy til cuando la voz, la apariencia y los gestos no guardan relacin alguna con el tema tratado. 5.3. Parafrasear: parafrasear lo que uno cree que ha dicho el otro, de modo que parezca que estamos tratando de entenderle, propiciar un interlocutor ms cndido. 5.4. Preparar al otro: cuando suponemos que el otro an tiene algo que decir, pero que no ha dicho, lo mejor es asumir lo que est pensando o sintiendo. La clave es entender el punto de vista ajeno, no apoyarlo o estar de acuerdo con el mismo. Despus de preguntar, reflejarse, parafrasear y preparar al contrario, este debera comenzar a abrirse a la conversacin. Pero, y si surge cualquier desacuerdo en este punto? Y si los hechos e historias son falsos? Aunque siempre es posible trabajar en las diferencias, lo mejor es empezar desde un lugar en el que haya acuerdo. Si uno est de acuerdo con lo dicho, pero la informacin est incompleta, ser preciso lograr un acuerdo recalcando los puntos de convergencia existentes y aadiendo elementos que no hayan sido discutidos an. Finalmente, si el desacuerdo contina, ser muy til la tcnica de comparar caminos; en vez de sugerir que el otro est equivocado, sugiera que hay diferencias.

Hablar, escuchar y actuar

Una vez que las personas se han preparado emocionalmente para sostener conversaciones cruciales, deben ocuparse de sus habilidades lingsticas en situaciones que supongan un desafo, pues cualquier cosa dicha puede poner al contrario a la defensiva. Y es siempre ms difcil cuando el tema de conversacin tiene que ver no con cosas sino con personas. Quienes son hbiles dialogando son capaces de expresarse sin ofender a su interlocutor. Son tanto francos como respetuosos. Para hablar honestamente sin dejar de ser respetuoso, es preciso: 1. Tener confianza: 1.1. De decir lo necesario y a quien debe orlo. 1.2. De no herir al otro con lo dicho. 2. Ser humilde: entender que nadie tiene el monopolio de la verdad y que es posible cambiar de parecer si contamos con nueva informacin.

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Accin y resultados
A pesar de su importancia, el dilogo no supone la toma de decisiones. Los dos momentos ms riesgosos de una conversacin crucial son: 1. El inicio: es riesgoso porque las partes tienen que buscar la manera de crear un clima de seguridad so pena de que todo se salga de control. 2. El final: si las conclusiones y las decisiones tomadas en la discusin no quedan del todo claras, es posible que ms adelante surjan expectativas no expresadas. Este tipo de problemas puede ser evitado si antes de tomar decisiones, las partes determinan cmo se tomarn las mismas. Existen cuatro modos de tomar decisiones: 1. Orden: tiene lugar cuando o bien fuerzas externas se imponen sobre las partes involucradas o bien cuando las decisiones son delegadas en otros.

2. Consulta: los encargados de tomar decisiones se dejan influir por otras personas antes de tomar decisiones. 3. Voto: que es especialmente bueno cuando hay muchas opciones para escoger. 4. Consenso: o hablar hasta que todos los involucrados lleguen a un acuerdo. La eleccin del mtodo depende de las circunstancias. Deben estar involucrados tanto quienes as lo quieran como quienes se vayan a ver afectados. Asimismo, deben ser involucrados quienes tengan la mayor experiencia tomando decisiones y aquellos cuya cooperacin ser requerida luego. Finalmente, una vez que se ha llegado a una decisin compartida, es preciso designar a una persona o equipo para que la ponga en prctica. Para evitar confusiones, ser conveniente establecer responsabilidades, fechas lmite y el modo de poner en prctica la conclusin obtenida.

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Ttulo original: Crucial Conversations Editorial: McGraw-Hill Publicado el: junio de 2002

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