Modalidad VISA - Comportamiento Organizacional Caso Cole Livermore Sbado 21 de Abril de 2012 Grupo: Leandro Giomprini, Fernando Parada

a Villar, Andrea Loyevnicov, Hernan Brenna, Alejo Goldschmidt

1. Secuencia lgica La baja en el precio del oro tom por sorpresa a Cole-Livermore, al realizar que sus pronsticos de ventas eran totalmente sobreestimados y por ende con stocks sobreinventariados y sobrevaluados. Esta fuerte prdida de valor de la compaa tuvo como respuesta la creacin del task force para entender cmo la empresa realizaba sus estimaciones de ventas. Adems, esperaba poder generar un modelo que refleje ms fidedignamente el comportamiento de cada uno de los mercados y minimizar los stocks en funcin de la demanda. Segn lo que le el hecho de generar el modelo es una recomendacin que va a hacer el comit. (pag 4, 5to prrafo) El comit es formado por personas de equipos diferentes que manifiestan rivalidad y discrepancias entre departamentos de marketing y planificacin corporativa. Baker, reconocido como jven talento en la empresa y su designacin como lder de la fuerza de tareas gener recelos en los directores ms antiguos. El Dr. Hunnens no fue involucrado desde un comienzo y el comit no lo particip tanto para consultar informaciones, generar el modelo, as como para generar las conclusiones. Los desentendimientos e incomodidad en la relacin entre Baker y Eldgren hacen que sus intercambios sean breves y que Eldgren trabaje separado del resto. Adems, Eldgren acta como auditor de los Jefes regionales de Ventas, pero trabaja en un sector diferente, lo que ocasiona la falta de comunicacin transparente por parte de ellos. El ms indicado para realizar esta tarea probablemente hubiese sido Ezra Bowe, contando con el aval del Director de Ventas, adems con mucha experiencia y respeto dentro de la empresa.

2. Cules son las recomendaciones. Suspender la reunin una semana para calmar los nimos y buscar integrar a los directores ms respetados y antiguos en las decisiones. Lograr su compromiso involucrando tambin al CEO para obtener una solucin a partir de las investigaciones realizadas.

Incluir en los objetivos de los Gerentes de Mercado y Gerentes de Producto la correspondencia en los pronsticos de demanda. Con esto se logra que soporten al task force, lleguen a conclusiones correctas y se baje a acciones ms efectivas. Involucrar a Ezra como punto de influencia en la Direccin de Ventas.

3. Aplicacin de los artculos de Ware. La falta de involucramiento temprano de los directores afectados por las investigaciones del comit, as como la falta de generacin de compromiso en las conclusiones y acciones se traduce en una accin de rechazo y defensa a cualquier propuesta disruptora del status-quo.

La diversidad de reas, as como las tensiones inter-departamentales se ponen de manifiesto al presentar los informes, recibiendo descalificaciones de parte de los Directores de Mercado. Esto tambin puede verse claramente cuando sus propios representantes en el task force son censurados y desautorizados al intentar explicar el informe. Se observa que para este caso hay ciertos aspectos importantes que no se tuvieron en cuenta para poder lograr una reunin productiva para resolver el problema. En primer lugar no se consolid toda la informacin recopilada por los miembros del comit. Se trabaj por separado, pero en ningn momento se analiz toda la informacin en su conjunto para sacar conclusiones globales e integrales. Es por esto que se recomienda siempre realizar estas tareas con dos das de anticipacin, para no correr el riesgo de no cumplir con los objetivos propuestos. Por otro lado, se desconocan las expectativas de los participantes de la reunin. Das previos, podran haber indagado los objetivos particulares y esperados de cada uno de los involucrados para ir mejor preparados y evitar de antemano algunos de los desacuerdos. Otro punto a destacar, fue la falta de una agenda clara y especfica que le permita a Baker dirigir ordenadamente la reunin, siguiendo que una secuencia lgica para tratar el problema en cuestin, y para los participantes entender qu es prioritario y qu no. Asimismo, se podran haber reforzado los contenidos, entregndoles de antemano un informe o brief que resuma los principales puntos a tratar. Respecto a los tiempos de reunin, si bien la programacin de la misma fue de 3 horas, se recomienda que no debe exceder ms de 90 minutos. Dada la complejidad y el impacto de la misma es correcto que sea de mayor tiempo, pero

sugerimos no extenderlo demasiado. Por lo tanto la prxima sesin debera finalizar a las 2.30 pm como mximo. Un punto importante observado es que se omiti redactar un acta que describa y registre los participantes que asistieron a la reunin, temas tratados, nuevos compromisos, decisiones tomadas, y puntos a seguir para la prxima junta. Finalmente observamos que durante el desarrollo de la presentacin, no hubo una conduccin clara, sobretodo en el debate que permita escuchar claramente la opinin de todos, mantener la discusin sobre los temas de mayor importancia y llegar a algn tipo de consenso. Esto da a lugar a no llegar a una conclusin y resultado concreto, dejando abierto a otro debate que particularmente ya se ve enmarcado en un gran conflicto. ..