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Encontrar y comprender las prcticas que les ayudarn alcanzar nuevos estndares de desempeo.
Factores que influyen: Es un proceso sistemtico y continuo de comparacin de los resultados, productos, servicios y procesos de trabajo de una organizacin contra otra mejores organizaciones.
Involucra una serie de acciones Mtodo para hacer benchmarking Periodo de tiempo extenso Eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno est, hacia donde quiere estar
No es el objetivo de desempeo o estndar del mejor No es buscar la empresa "Sper brillante" No es copiar No es anlisis competitivo No es hacer benchmarking de datos desintegrados, superficiales o anecdticos No es realizar encuestas
En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccin unitarios.
El benchmarking se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas fabricadas en Japn. Se identific que los competidores vendan las mquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas. Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia. En 1983 se orden la prioridad de alcanzar el liderazgo a travs de la calidad y benchmarking se contempl, junto con la participacin de los empleados y el proceso de calidad.
NECESIDAD DE APLICAR
BENCHMARKING
Concentrar a toda la organizacin en las metas de negocios cruciales. Otorgar poder a sus empleados para que avancen hacia el cambio. Encontrar y comprender las prcticas que les ayudarn a alcanzar nuevos estndares de desempeo.
Saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad Revisar el proceso de desarrollo y diseo
PRODUCTIVIDAD: Es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada
TIEMPO: Simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes . El desarrollo de programas son una habilidad para recortar los tiempos de entrega.
CALIDAD
COSTO
TIEMPO
SERVICIO
TIPO
DEFINICIN
EJEMPLOS
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Campo de visin limitado Sujeta a prejuicios internos Dificultades para la recopilacin de datos Problemas de tica Actitudes antagnicas
Interno
Comparacin de Fuji y Xerox Los datos suelen ser fciles de actividades similares comparan prcticas recopilar. en diferentes sitios o de fabricacin Buenos resultados para departamentos de la dentro de la misma compaas diversificadas misma compaa organizacin Cannon Ricoh Kodak Sharp
Funcional
Comparacin con Federal Express organizaciones (rastreo del estado acreditadas por tener de despachos) lo ms avanzado en Amrican Express productos, servicios o (servicio al cliente) procesos. El hospital puede toma como Toma como referente referencia a la empresas que pueden compaa Disney, ser de un sector miran como se completamente realiza la atencin diferentes al cliente en Disney y implementan en el hospital
Dificultad para transferir Alto potencial para descubrir prcticas a un medio prcticas innovadoras diferente Tecnologas o prcticas Alguna informacin no es fcilmente transferibles transferible Resultados estimulantes Consume tiempo
Genrico
PRODUCTOS Y SERVICIOS
PROCESOS DE TRABAJOS
Esfuerzo por establecer una comprensin de los procesos de diseo, las prcticas de Investigacin y Desarrollo
FUNCIONES DE APOYO
Comprenden las actividades de reas como: personas, finanzas, marketing, servicios y produccin
DESEMPENO ORGANIZACIONAL
Comprende aquellos resultados que definen el xito en las utilidades de una organizacin
ESTRATEGIA
Las estrategias corporativas o funcionales para entender cmo ciertas compaas obtienen ventajas competitivas
PLANEAR
Comparar la organizacin con sus competidores. Catalogar las informaciones y crear un centro de competencia.
REVISAR
ANALIZAR
MEJORAR
DESARRO LLAR
Establecer objetivos y estndares de nuevo nivel de desempeo. Desarrollar planes de accin para alcanzar las metas e integrarlas en la organizacin.
. . .. . . . . . .. .. .. . . .. . Que factores estn causando el mayor problema (ej. . .. expectativas)? . .. . .. .. . . . . Que productos se les proporcionan a los clientes.y.que servicios se les prestan? . .. .. .. .. . . .. espacio para hacer mejoras? .Que funciones tienen el mayor . . . . . . . . .. .. .. . . . .. . En donde . estn localizadas las presiones competitivas se que . . .. sienten en la organizacin? . . . . . . . . . .. .. .. . . . .. . Cuales son los mayores costos/gastos de la organizacin? . .. . . . . . . . Que funciones.representan el mayor .porcentaje de costos/gastos? . .. .. . . . .. . ... .. ..
Que problemas especficos (operacionales) se han identificado en la organizacin?
cumplir las
.
. . .. . . . . .
Xerox, desde 1979, ha venido usando esta tcnica para comparar varios aspectos de los productos, servicios, y procesos contra otras firmas. USSA, compaa de seguros, implement el benchmarking en procesos de servicio al cliente para aumentar su satisfaccin. A.G. Edwards & Sons, compaa de corredura, dicen haber logrado estabilidad financiera y crecimiento gracias a este proceso. Florida Power and Light, implement el benchmarking en el control estadstico de procesos.
Walt Disney Productions us el benchmarking para mejorar procesos de capacitacin y motivacin del personal.
American Express: aplic la herramienta a los procesos de estados de Cuenta logr presicin en cuentas y resoluciones. Marriot Corporation: Anlisis de los clientes, consigui una rpida respuesta y resolucin inmediata.
La introduccin de esta herramienta como parte de los procesos continuos de trabajo necesita, primero la introduccin de la cultura de la medicin y el rendimiento de cuentas, y luego del trabajo en base al logro de objetivos y metas0 El benchmarking es un utensilio costoso, que demanda personal capacitado, aparte de ser un proceso continuo en el tiempo lo que significa que consume una gran cantidad de recursos para que de resultados