Mdulo stakeholders externos (documento)

Mdulo: stakeholders externos

Objetivos y estructura
El presente modulo tiene como objetivos que los participantes: Entiendan el concepto de stakeholders externos y puedan identificar su motivacin como empresa, para tomarlos en cuenta. Sean capaces de identificar y analizar el tipo de relacin con los stakeholders externos entorno a la empresa. Sean capaces de evaluar que relaciones necesitan una atencin especial y como ir adelante con ellas. Sean capaces de elegir los procedimientos adecuados cuando se encuentren en conflicto con algn stakeholder ( llegado el caso se puede ir directamente a la pgina nmero 8: anlisis de relacin con stakeholders a riesgos.)

Definiciones
Quines son los stakeholders? Los stakeholders son grupos de personas o instituciones que se encuentran directa o indirectamente involucrados con las actividades, productos o servicios de una organizacin, y tienen el potencial de influir notablemente en su rendimiento.
El Medio Ambiente

Certificadores Universidades Usarios Asociaciones Empresariales

Animales

Instituciones financieras

Clientes

Medio Ambientales

Aseguradoras

Accionistas

Consejo de Administracin
ONGs Sindicados

Consumidores

Consultores Comunidades locales Gubierno Nacional Proveedores

Gerencia

Empresa
Empleados

Familias

Vecinos Prensa/Medias

Organisaciones Internacionales Subproveedores

Sub-Contratista
Derechos humanos

Generaciones Futuras

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Stakeholders y sus intereses, temas de responsabilidad social en relacin con ellos Stakeholder Accionistas Temas de responsabilidad social Derechos de accionistas Revelacin de informacin Composicin de la junta Auditorias, cuentas Remuneracin de ejecutivos Fuente local Comercio justo Garantas de compras Compromisos a largo plazo Servicios y productos beneficiosos socialmente Productos seguros y fiables Informacin, etiqueta Propaganda, marketing, garanta Privacidad del consumidor Trabajo infantil, forzado Libertad de asociacin Negociacin colectiva No discriminacin Salud y seguridad Horarios Medidas disciplinarias Acoso sexual Capacitacin Instalaciones y dormitorios Trabajo en el hogar Proteccin social Empleo Capacitacin Transferencia de tecnologa Infraestructura Impuestos Competencia para recursos Desplazamiento de poblacin Patrimonio cultural Sitio religioso Filantropa Proyectos sociales (realizacin de derechos humanos) Prevencin de conflicto Negocio en rea de conflicto Competencia justa, Propiedad intelectual Corrupcin Conflicto de inters Comercio justo Contribuciones polticas Inters del stakeholder Rentabilidad suficiente Inters de la empresa Confianza, margen de actuacin Buena calidad, precios bajos, abastecimiento garantizado Buena imagen del producto y de la empresa, lucro suficiente

Proveedores

Clientes

Relaciones a largo plazo, pago puntual, exigencias de calidad Buena Calidad, precios bajos, condiciones de produccin

Empleados

Empleo seguro, remuneracin adecuada, participacin, seguridad y salud en el trabajo

Buena prestacin laboral, motivacin

Vecinos, comunidades locales

Mnimo ruido, mnima contaminacin ambiental, generacin de empleos, servicios sociales

Buenas relaciones de vecindad, buena aceptacin de la empresa en el entorno social

Autoridad

Empleo, impuestos, aspecto urbano, emisiones medio ambientales

Condiciones ventajosas, impuestos bajos

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Stakeholder Organizaciones medio ambientales

Todos

Temas de responsabilidad Inters del Inters de la social stakeholder empresa Prevencin de la Emisiones Buenas contaminacin bajas, relaciones, no Uso de la tierra proteccin de campaas de Preservacin de los las especies boicoteo ecosistemas Ciclo de vida de un producto Derecho a la vida y la seguridad Prohibicin de torturas Preparativos de seguridad Derechos a la libertad de movimiento Derecho de privacidad Derecho de ejercer su religin Derechos de minoridad Derechos de indgenas Derechos de vivienda adecuada Prohibicin de experimentacin medica o cientfica sin consentimiento Etc.

Ejercicio: Que es la distincin entre stakeholders externos e internos? Dar ejemplos para cada tipo. Reflexin de 5 min. con un vecino. Se comentan en plenum las propuestas. Los stakeholders pueden ser internos o externos a la empresa: Los Internos, estn incluidos en la estructura interna de la empresa (dueos, administradores, empleados y sindicatos, miembros, etc.). Los Externos, son actores que se relacionan indirectamente con la empresa (clientes, socios comerciales, proveedores competidores, gobiernos y reguladores, electorado, organizaciones no gubernamentales (ONG), grupos de presin, autoridades locales, vecinos, comunidades locales o internacionales, etc.). Los temas relacionados con los stakeholders internos se tratan en el mdulo de recursos humanos y en el mdulo de productividad y calidad de esta caja de herramientas. Este capitulo trata exclusivamente de los stakeholders externos. Sin embargo los procesos de evaluacin de stakeholders, que se presentan son vlidos tanto para stakeholders externos como internos. Nota: Existe un concepto, llamado compromiso de stakeholders (stakeholders engagement) el cual es un tema imprescindible en la practica comercial. Tiene como fin recolectar informacin, ideas tiles, fortalecer las relaciones, mejorar la reputacin y facilitar la toma de decisin, pues la sostenibilidad de una empresa depende de un proceso de compromiso efectivo de stakeholders. El compromiso de stakeholders generalmente no hace diferencia entre stakeholders internos y externos tratndolos a ambos en su conjumto. La norma de auditoria, AccountAbility 1000* (AA1000) es una norma de compromiso de stakeholders la cual describe los principios bsicos para implementar un proceso de rendicin de cuentas transparentes. *Ver taller Compromiso de stakeholders, reporte social, valores: ejemplo de Cementos Lima SA en el modulo stakeholders externos.

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Importancia e identificacin de los stakeholders externos

Ejercicio: Cules son las posibles motivaciones para tomar en cuenta a los stakeholders externos? Reflexin de 5 min. en grupo de 3 a 4 personas. Se registra y comenta en pleno los puntos mencionados por los grupos. La variedad, calidad y profundidad que una organizacin tiene con relacin a sus stakeholders influye directamente en el logro de explotar sus potencialidades ya sean en el ambito finaciero como social. As mismo las buenas relaciones con los stakeholders externos ayudan a la organizacin a obtener una mayor rentabilidad. Para organizaciones socialmente responsables, estas relaciones son tratadas con transparencia y responsabilidad hacia las necesidades de los stakeholders y la sociedad en que desarrollan sus actividades. Prcticamente, tomar en cuenta a los stakeholders externos coadyuva a alcanzar las metas trazadas por la empresa: Construccin de relaciones, toma de decisin, disminucin de riesgos (p.ej. financiamiento), recopilacin de informacin, mejora de la reputacin, aprendizaje e innovacin, creacin de sinergias y alianzas, construccin de confianza, busca de consensos, anticipacin, prevencin y resolucin de conflictos, etc. Ejercicio: Primeramente cada empresa debe reflexionar en grupo sobre sus motivaciones para tomar en cuenta a los stakeholders. En un segundo paso, cada empresa debe analizar, cuales son sus principales stakeholders externos y que tipo de relacin posee con cada uno de ellos. En pleno se cita ejemplos de relaciones y se comenta tal como se muestra a continuacin. Si tiene varios tipos de relaciones con los stakeholders externos: de responsabilidad (regulaciones, contractos, leyes, cdigo de conducta con autoridades locales, competidores) de influencia o poder de toma de decisin (autoridades locales, grupos de presin) de proximidad con interaccin frecuente (comunidades locales, empleados subcontratados) o interaccin a largo plazo (socios comerciales), dependencia en operaciones cotidianas (autoridades locales, proveedores locales de servicios o productos) de dependencia en trminos de economa, finanzas (instituciones financieras, empleador nico en localidad o nico comprador) o de infraestructura regional o local (escuelas, hospitales), proveedora de servicios bsicos (medicina, agua, electricidad) de representacin portavoz de organizaciones reconocidas y constituidas (ONG medioambientales, de derechos humanos, sindicatos, lder de comunidad locales) con intencin poltica y estratgica, estableciendo valores y leyes, prevencin de amenazas o riesgos (consumidores, comunidades locales, activistas, organizaciones de la sociedad civil, academias)

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Anlisis de stakeholders externos

El presente formulario ayuda a evaluar las relaciones con los stakeholders. La empresa debe llenar el formulario para cada uno de sus stakeholders. El formulario debe ser llenado por un grupo de empleados de modo que las respuestas representen el consenso del grupo. Conceptualmente deberan participar en el proceso el siguiente personal: directiva, responsables de recursos humanos, de abastecimiento, de marketing y ventas, de comunicacin, de sostenibilidad, de sistemas de gestin y representante de trabajadores.

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Formulario de evaluacin de stakeholders Nombre y estatus del stakeholder tratado Se pueden distinguir sub-grupos de este stakeholder? Si existe, descrbirlos: Si es necesario llenar un formulario para cada subgrupo: Cmo estima el nivel o la aptitud de organizacin del stakeholder? Cul es el grado de poder/influencia que tiene el stakeholder sobre el desarrollo econmico de la empresa? STAKEHOLDER EMPRESA Cmo influye el stakeholder a la empresa? Describir. Cul es el grado de inters/dependencia relacionado con el desarrollo econmico que tiene la empresa con el stakeholder? EMPRESA STAKEHOLDER Cmo influye la empresa al stakeholder? Describir. Cul es el impacto de esta influencia sobre el stakeholder? Describir. Como es la calidad de la relacin? Ya hay / hubo contactos? Cules? Describir Hubo eventos cruciales? P.ej. huelgas, quejas, cancelacin de contrato, multas, manifestaciones, visitas, auditorias, noticias en la prensa Cuales? Describir Cmo estiman el respecto y el reconocimiento que brinda la empresa hacia el stakeholder? Describir Cmo estiman el respecto y el reconocimiento que brinda el stakeholder hacia la empresa? Describir Que expectativas tiene de la relacin: Cuales son los temas cruciales en relacin con este stakeholder? (ejemplos: ver tabla de la pgina 2)

SI

NO

BAJO

ALTO

BAJO

ALTO

Positiva +

Neutral x SI SI

Negativa NO NO

el stakeholder?

la empresa?

Mapa de stakeholders
Con las respuestas obtenidas en los cuadros de color (gris, verde, azul y rojo) de la tabla anterior procedemos a llenar el diagrama que se presenta a continuacin, el cual permite visualizar una aproximacin de las relaciones con los stakeholders externos. Se puede advertir que el mtodo utilizado tambin es factible de emplear con los stakeholders internos (p. ej. los empleados en el cuadro).

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Para un mayor entendimiento se incorporan flechas las cuales representan los intereses y temas compartidos con los stakeholders externos, pudiendo de esta manera establecer si los intereses y temas involucran a distintos stakeholders, con esto se puede establecer una estrategia y tratarla en lo posterior. Los cuadros de mayor tamao definen la manera de actuar con los stakeholders y la prioridad de las relaciones. Posteriormente, de la combinacin entre la ubicacin de los stakeholders en el cuadro y el color que tienen, se infiere la prioridad para actuar. De otra parte la prioridad ms alta se enfoca en analizar la relacin con los stakeholders rojos que se encuentran en el cuadro azul. Dicha prioridad se enfatiza an ms cuando varios stakeholders rojos se encuentran entrelazados (con flechas) entre s, lo que indica que existe temticas candentes que involucran varios y muchos intereses, los cuales son necesarios tratar con urgencia.

empresa

Gobierno

PRIORIDAD 1 Dialogo intenso

Clientes

Clientes:
Comunidad PRIORIDAD 2 Satisfacer Cmara ind. Empleado s Vecino s Proveedores ONG Familias PRIORIDAD 3 Conocer necesidades, informar

stakeholder

alto

poder, influencia
Legenda:

bajo
empresa

inters, necesidades
stakeholder

alto

Relacin positiva: mantener buenas relaciones

Relacin neutral: cuidar la relacin y mejorarla

Relacin negativa: evaluar los riesgos, tomar accin adecuada

bajo Diagnstico de stakeholders

Cuando se decide analizar a profundidad la relacin de uno o varios stakeholders, se debe contar con la informacin suficiente y necesaria sobre las expectativas y temas de discrepancia de ellos. Una relacin se puede definir como tensa an no se sepa las causas de ello. Tambin suele ocurrir que dos partes discutan constantemente por distintos aspectos poco relevantes, lo cual podra ser un sntoma de que existe un problema oculto.
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Cuando se presenta este tipo de situacin y la empresa no sabe como solucionar el problema, es recomendable primeramente, realizar un breve diagnostico cuyo objetivo es recolectar y analizar la informacin sobre las relaciones con el stakeholder, sus expectativas, etc. Con este diagnostico se pretende poseer una base para definir una estrategia de relacionamiento social. En la recoleccin de la informacin se debe tener cuidado de realizar un control riguroso y fidedigno de los datos obtenidos para una eficiente sistematizacin de la informacin que permita validar la consistencia del proceso, por ello es recomendable contratar los servicios de personas externas especializadas en el tratamiento de datos, esto con el fin de garantizar la objetividad del proceso, sin embargo, si la informacin requerida es fcil de tratar el diagnstico bien puede ser llevado a cabo por el personal de la empresa. Para el desarrollo del estudio se utiliza distintos mtodos de recopilacin de informacin dependiendo el tipo de stakeholder, el nmero de personas que lo componen, la informacin requerida, etc. Esta informacin recopilada puede obtenerse ya sea de fuentes primarias (encuestas, entrevistas dirigidas, talleres, etc ), secundarias (periodicos, boletines, institutos, censos, etc) o ambas. En conclusin se busca informacin de varios niveles: institucionales (tipo de stakeholders, forma y aptitud de organizacin, papel, relaciones inter-institucionales, etc.) temtico (intereses, acceso a recursos, emisiones, impuestos, poder, competencia) personal o emocional (confianza, respeto, valores, historia, comunicacin, derechos fundamentales) - expectativas (propuestas o procesos orientados a la busca de soluciones)

Al final del modulo (p.15) se presenta un modelo de diagnostico de impacto y aceptacin social. Este ejemplo se basa en diagnsticos llevados a cabo con dos empresas bolivianas, bajo la iniciativa del Instituto Boliviano de Comercio Exterior (IBCE) en el marco del proyecto Desarrollo exportador con inclusin social del Programa de Cooperacin Comercial (PCC) de la Secretara de Estado de Economa de Suiza (SECO). Ms que un modelo a seguir, la idea es proporcionar al lector esbozos de procedimientos, estructuras, formularios, encuestas y entrevistas para diagnosticar una situacin. Cabe hacer notar que un diagnostico de stakeholders completo, tal como el que se presenta en el ejemplo del PPC puede ser un proceso desmesurado para una pequea o mediana empresa. En este caso es ms apropiado hacer un pequeo diagnostico delimitado y seguir el proceso que se presenta en el presente modulo. En la temtica de stakeholders externos de la caja de herramientas se encuentra un segundo estudio de caso muy interesante, llevado a cabo por LABOR, el Centro de Apoyo al Desarrollo Laboral (Bolivia). La Institucin presenta su propia metodologa para la evaluacin del entorno social externo de la empresa, metodologa aplicada en la Compaa de Productos de Camlidos S.A. (COPROCA SA):

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Anlisis de grado de relaciones con los stakeholders a riesgos (en rojo).

La tabla que a continuacin se presenta es un apoyo para evaluar las relaciones de una empresa con sus stakeholders a riesgos (rojos), es decir; permitir observar que tipo de relacin es esta y para tal efecto lo recomendable ser analizar todas las relaciones a riesgo, aunque las que se encuentran en el cuadro azul son prioritarias. De otra parte, en la tabla se marcan con una cruz los hallazgos de la descripcin en la relacin entre la empresa y el stakeholder considerado los siguientes extremos: Eventos que revela discrepancias en intereses (rol, recurso, posicin) o valores (reconocimiento, identidad) Comunicacin tensa o incomoda, modo endurecido de lenguaje entre las partes* Debate con cierta violencia verbal* Puesta ante fenmenos consumados* Pierda de empata* Imgenes simplificadas de amigo-enemigo* Malas interpretaciones y desconfianza* Ataques pblicos contra la autoestima y el buen nombre del adversario* Amenazas concretas y ultimtum* Accin de violencia (material o fsica)*
*segn Fischer 1997 y Glasl 1992

Estado de conflicto latente Estado de discusin* Estado de polarizacin*

Estado de segregacin* Estado de destruccin*

As mismo, la cruz ms baja en la tabla nos muestra la fase de conflicto potencial en que se encuentran la relacin entre la empresa y l o los stakeholders. En este sentido, se podr ubicar esta relacin en la tabla siguiente, la que adems indica una o ms estrategias posibles para mejorar esa relacin. Por su parte, es importante sealar que en la mencionada tabla, se distingue la relacin bi-stakeholder con la relacin multi-stakeholders, lo que permitir inferir cuantas partes estn involucradas en un tema.

Estrategias para mejorar la relacin, prevenir o arreglar un conflicto potencial

Multistakeholders (la empresa y varios stakeholders) Bi-stakeholders (la empresa y un stakeholder) Informacin / Dialogo Dialogo / Negociacin Mediacin / Negociacin Mediacin / Arbitraje Arbitraje / Juicio

Informacin / Dialogo

Dialogo / Negociacin

Mediacin / Negociacin

Mediacin / Arbitraje

Arbitraje / Juicio

Conflicto Discusin Polarizacin Segregacin Destruccin latente Las casillas amarillas indican los casos en que se aconseja contratar los servicios de una institucin, mediator o consultor externo, que sea neutral para guiar al proceso. Las casillas de color naranja indican los casos en que no se puede efectuar procesos sin un tercero.

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Las situaciones potenciales de conflictos

En toda sociedad, las situaciones potenciales de conflictos son resultado de las innumerables interacciones entre dos o ms interlocutores. En este sentido, las interacciones ocasionan conflicto y entre los factores que la provocan podramos puntualizar: a) La existencia de conductas subjetivamente incompatibles. b) La intencionalidad de perjudicar al otro o la atribucin de tal intencionalidad. c) La utilizacin directa o indirecta del poder. d) El rechazo a la normativa. De otra parte, es importante sealar que una situacin potencial de conflicto latente o manifestada, puede surgir sin que objetivamente existan intereses contrapuestos o por una utilizacin injustificada del poder. En este sentido, para que surja el conflicto, ser suficiente que slo una de las partes perciba subjetivamente conductas incompatibles o atribuya una intencionalidad de perjudicar al otro. Por tanto; existen situaciones en que las partes se encuentran claramente en competencia y en disputa, pero dentro de un marco normativo en que se acepta que habr un vencedor y un perdedor, lo que impide la sobrevenida de un conflicto.

De las estrategias:
Difusin de informacin Definicin En nuestro contexto como en muchos otros, la difusin de informacin pretende proveer hechos, cifras y datos a un pblico determinado, es decir; permite que el receptor de la informacin, pueda crear una percepcin completa de una situacin determinada, as mismo: pueda cambiar su opinin o pueda generar comprensin o aceptacin. En este sentido, la difusin de informacin es un importante instrumento para mejorar una relacin, pero muchas veces no se encuentra una forma del dilogo. En este sentido, toda informacin posee un contenido que se dirige a un grupo y tiene una determinada finalidad, utilizando como medios uno o varios canales de transmisin. Por qu informar a los stakeholders? Para corregir ideas sobre la empresa que estuviesen fuera de la verdad. Para crear un clima de confianza y de seguridad. Para difundir las polticas de la empresa y mostrar su compromiso. Para presentar actividades realizadas por la empresa con el fin de generar una buena imagen positiva de ella y de esta manera sea posible crear un ambiente de dilogo. Para provocar reacciones o un dilogo. Para prevenir aspectos falsos. Los resultados y las actividades. Las polticas, los compromisos y los planes. Toda informacin sobre la empresa y sobre sus necesidades.

Qu debe informarse?

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Condiciones generales Conforme el momento histrico y las necesidades de la empresa, es aconsejable determinar los temas de informacin que se quiere difundir para lo que se deber precisar la finalidad de esta actividad. De otra parte, deber tomarse en cuenta la importancia de la seleccin de los contenidos y sus canales de difusin y para ello se considera aconsejable: Identificar si el receptor es un grupo homogneo o heterogneo de personas. Seleccionar la cantidad y cualidad de los canales de difusin: Internet, televisin local, peridicos, etc. Determinar la organizacin del receptor, definiendo las caractersticas de sus representantes y sus lugares de reunin o concentracin. Definir si los medios de transmisin sern orales, escritos, grficos, etc. Definir lengua, el lenguaje y la lingstica utilizada en la transmisin. Seguimiento de resultados.

Proceso De acuerdo a las caractersticas definidas en el punto anterior se debe elegir los mtodos y las vas de difusin ms adecuadas, entre las que podemos puntualizar las siguientes: Newsletter o peridico de empresa: ya sea distribuido peridicamente a las viviendas, o en lugares pblicos. Informacin peridica a los medios de comunicacin sobre las actividades de la empresa, sus cambios, certificaciones a travs de peridicos, revistas, boletines, etc. Publicacin del reporte anual de sostenibilidad de la empresa que contendr sus actividades, sus stakeholder, sus poltica y sus certificaciones. Establecimiento y sealamiento de un da de las puertas abiertas, ello con el fin de presentar la empresa, sus procesos y sus actividades. Suscripcin a Pgina web para la publicacin tanto del reporte como del newsletters. Actividades en afiches de informacin en lugares pblicos y un tabln de anuncios oficiales. Elaboracin de un manual de funciones y responsabilidades para el rea de publicacin de la empresa.

El dilogo Definicin El dilogo es un proceso de intercambio de informacin del que surgirn polticas de cooperacin y de trabajo como resultado de la construccin de un significado comn de los interlocutores. En este sentido, el dialog se constituye en un instrumento de transformacin del pensamientos que contribuir a la elaboracin de nuevos significados que integrarn expectativas diferentes. Por tanto, el dilogo es una estrategia explcita y sistemtica que busca generar consensos fundamentales para fortalecer las perspectivas de la convivencia social. Condiciones de eficiencia Para lograr un dialogo exitoso se necesita: Tener compromiso de dilogo. Deseo de mejorar la relacin. Tener un comportamiento abierto y respetuoso hacia los otros. Aceptar que no poseen la verdad. Poder explicar los argumentos que fundamentan una opinin. Escuchar y analizar los argumentos de los dems.
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Proceso El Intercambio de informacin, es un elemento fundamental e indispensable que tiene como base la formulacin de preguntas y en el que se excluyen discusiones. En este sentido la finalidad del dilogo es inferir necesidades, intereses, sentimientos y deseos de los interlocutores y con ello se pasa a una actividad de consulta, donde se comparten opiniones, para posteriormente entrar en la fase de negociacin que fijar un acuerdo entre las partes. De otra parte, es importante definir los actores del dilogo. En este sentido, se tomar en cuenta las caractersticas del stakeholder, donde se observar: su nmero, sus intereses y su grado de organizacin, Por su parte, el dilogo puede realizarse con todos ello o con algunos de ellos, en plenaria o a travs de sus representantes que segn su organizacin podrn constituirse en delegacin, consejo, comit o junta. De otra parte, el dilogo puede tener lugar a travs de forum, taller, reuniones, eventos especiales y en lugares definidos. Por su parte, en caso de un stakeholder no organizado y poco definido como es el caso de una vecindad, puede ser efectivo empezar un proceso de dilogo de manera abierta para posteriormente definir sus representantes con quienes se profundiza el dilogo. Adems, si es necesario se puede apoyar al stakeholder para que logre organizarse de manera ptima y ello no impedir legitimidad del proceso de dilogo. La negociacin Definicin La negociacin, es un sistema de tcnicas dentro de un proceso que tiene la finalidad de lograr un acuerdo utilizando mtodos no violentos entre partes que se encuentran en situacin de conflicto. Por ello, es necesario identificar la situacin de conflicto que proviene generalmente de dos factores: a. Cuando las partes buscan satisfacer sus necesidades. b. Cuando las partes buscan modificar relaciones preexistentes. Condiciones generales Es necesario identificar circunstancias para lograr un acuerdo a travs de la negociacin y entre esas circunstancias podemos puntualizar: a. El asunto en cuestin debe ser susceptible de ser negociado, es decir; poseer elementos distintos o contrapuestos entre las partes. b. Las partes involucradas deben tener una autntica voluntad de negociar, es decir; estar dispuestos a hacer concesiones o intercambiar un valor por otro para llegar a un acuerdo. c. Las partes deben establecer un clima de confianza entre ellos. De otra parte, una negociacin puede ser bilateral cuando involucrar a dos partes o multilateral cuando involucrar a ms de dos partes, pero en este segundo caso el proceso ser ms complicado por la multiplicidad de intereses. As mismo, es importante sealar que la negociacin ubica a las partes como oponentes y no como enemigos, porque tiene su fundamento en un objetivo comn que es buscar y encontrar un acuerdo y en este acuerdo todas las partes sern ganadoras aunque hayan cedido en su objetivo inicial y para ello este proceso utiliza mtodos sistmicos, buscando una gran cantidad de alternativas y consiguiendo as resultados eficientes y duraderos. Por su parte, en un proceso de negociacin puede ser importante la participacin de un intermediario externo para favorecer el dilogo y facilitar el encuentro de soluciones integradoras y ello supone la aceptacin de las partes en esta participacin debido a que no se encuentran en posibilidad de conciliacin.

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Proceso Fase de preparacin y planificacin Es la fase de Identificacin de necesidades e intereses se debe: - Identificar los intereses de los otros e informarse sobre sus posiciones. - Tener presentes los argumentos de manera objetiva, apoyndose con cifras, diagramas o grficos. - Conocer las opciones y alternativas. - Determinar cuales son los objetivos y el punto de cesin de intereses. - Actuar siempre en perspectiva, es decir no se tiene que perder de vista las consecuencias, de lo que se negocie hoy, para el futuro, y de los efectos emergentes de todos los contextos circundantes. - Buscar separar a las personas del problema, no ser demasiado flexibles. Fase de ejecucin En esta fase se deber definir las reglas, los plazos de la negociacin y el lugar donde ella se llevar a efecto, as mismo; se presentarn, analizarn y discutirn las propuestas de las partes y se buscar adaptaciones segn el desarrollo de la negociacin. De otra parte, es importante sealar que cada acuerdo se positivizarn en minutas. Fase de cierre Es la ltima fase del proceso de negociacin y se constituye en el momento en que se encontr el acuerdo que brinda satisfaccin para las partes, por lo que el cierre contendr un acuerdo sensato, equitativo y satisfactorio para las partes positivizado en un documento que podr ser un contrato o una carta de compromiso que ser ley entre las partes. La mediacin Definicin El procedimiento de la mediacin fue desarrollado y teorizado en los aos 60 y 70 en los E.E.U.U., ello con el fin apoyar el proceso de encuentro de soluciones en situacin de conflicto y lo principal de este procedimiento era identificar un mediador neutral, externo y aceptado por todas las partes del conflicto. De otra parte, es importante diferenciar la mediacin con el procedimiento de arbitraje, debido a que en la mediacin el mediador no propone soluciones, sino nicamente gua a las partes del conflicto para que ellos mismos encuentren soluciones, en otras palabras el mediador es dueo del proceso, pero no del contenido. Condiciones Para que una mediacin sea eficiente se deber observar los siguientes criterios: La presencia de un mediador, neutral, aceptado por todos las partes del conflicto. La mediacin es un proceso no judicial. El poder de decisin no esta delegado a personas externas, sino a las partes del conflicto. El proceso de mediacin debe ser preferentemente voluntario. El proceso de mediacin debe ser preferentemente confidencial y debe seguir reglas definidas de comunicacin aprobadas por todas los partes del conflicto. El resultado tiene que ser aprobado por consenso por todas las partes del conflicto.

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Proceso En este proceso el mediador deber ser una persona natural o jurdica especializada y profesional calificada, adems deber ser contratada por las partes del conflicto. Por su parte se puede distinguir diferente fases en este proceso: Pre-mediacin Es la fase previa a la contratacin de un mediador y las actividades que en ella se realizan son las siguientes: Identificacin de todas las partes de conflictos que segn su naturaleza se identificar mediante entrevistas preliminares. Las partes del conflicto deben firmar un acuerdo de mediacin que contendr de manera general: la identificacin de las partes y sus representantes, los objetivos comunes del proceso, la identificacin y el rol del mediador en la negociacin de intereses, los principios generales de negociacin, el consentimiento voluntario y expreso de las partes para este proceso, la remuneracin al mediador del proceso, la estructura del proceso y las reglas de confidencialidad del proceso. Identificacin de delegados de las partes del conflicto que participarn en el proceso de mediacin. Definicin de reglas para la comunicacin entre representantes de las partes en conflicto. Evitar desequilibrio de poder o peligro de parcialidad del mediador a travs de la divisin del pago en partes iguales para la remuneracin del mediador por la prestacin de sus servicios.

Identificacin de temas y de puntos de vistas de las diferentes partes del conflicto. El objetivo de esta fase, es identificar temas de discusin que sern profundizadas en las siguientes fases. En este sentido, en esta fase an no existe dilogo entre las partes del conflicto, pero ellas exteriorizan sus puntos de vista e intereses al mediador, por lo que esta fase es de comunicacin para la comprensin del conflicto que permitir el primer paso para una solucin. De otra parte en esta fase, es recomendable que el mediador utilice preguntas abiertas, permitiendo de esta manera que las partes del conflicto expresar sus intereses de forma clara y completa. Al mismo tiempo, el mediador en esta fase debe frenar acusaciones directas entre las partes, utilizando parafrases neutrales. Identificacin de intereses y anlisis del conflicto. Durante esta fase, el mediador utilizar tcnicas de cambios de perspectivas, ello con el fin de lograr entendimiento entre las partes del conflicto. As mismo, identificar el punto crucial del conflicto y esto dar paso de las posiciones e intereses y es nicamente en este nivel en el que ser posible encontrar soluciones Conflicto aparente aceptables para todas las partes. De otra parte, en esta fase, el mediador Los hechos pide a cada parte del conflicto, con preguntas apropiadas, se expresen sobre sus interese, ello con el fin de observar los conflictos aparentes, e investigar lo que an no ha sido percibido. De ello se tiene que cada Conflictos conflicto visible esconde mucho determinantes otros como se puede observar en el grfico.
ece sida des Senti mient os Relaci n interp ersonal Historia personal Inte rese s, n

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icacin Comun iento nocim Reco cin nica i crim Dis

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Valores

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De otra parte, elaborando un dibujo de los intereses, es posible que las partes pueden coincidir en intereses comunes, lo que permitir elaborar los primeros pasos para el desarrollo de opciones de solucin. Elaboracin de opciones. En esta fase es importante considerar que si bien en las fases precedentes se pudo proponer y desarrollar opciones de soluciones, las partes del conflicto an se encontraban en una lucha de poder y competencia, pero de un problema compartido entre las partes surge el reconocimiento de intereses comunes del que a su vez se originar una solucin. De otra parte, las opciones de solucin pueden ser priorizadas, para luego, dentro de las negociaciones se podr elaborar una lista de soluciones con un potencial de aceptacin de todas las partes del conflicto. Acuerdo Es la ltima fase de este proceso y el grado del acuerdo puede ser diverso segn las caractersticas del proceso, por lo que se puede llegar a un acuerdo sobre el contenido o nicamente sobre el procedimiento, puede ser una solucin a tiempo limitado o a largo plazo, puede ser una solucin con o sin condiciones etc. Sin embargo; es importante reconocer que cada tipo o nivel de acuerdo, aunque sea muy pequeo, de todas formas puede formar la base para posteriores acuerdos. De otra parte, los acuerdos tienen que ser suscritos y firmados por todas las partes que intervinieron en este proceso. El arbitraje Definicin El arbitraje es un procedimiento legal que se caracteriza por no requerir la participacin de una autoridad judicial y en el que las partes enfrentadas deciden resolver el conflicto a travs del sometimiento de ste a la decisin de un tercero independiente que ser denominado rbitro. De ello, el rbitro es la persona natural o jurdica encargada de emitir la decisin final a travs de un laudo arbitral, que deber ser conforme la legislacin elegida y pactada por las partes. De otra parte, a diferencia del procedimiento de negociacin o mediacin, en el arbitraje no slo se llega a un acuerdo entre las partes sino se emite un fallo que dirimir una controversia. Por su parte, el arbitraje es un sistema alternativo y equivalente a la jurisdiccin de los Tribunales Estatales, pero es ms prctico que estos por los siguientes fundamentos:

a) Por la celeridad en la resolucin del conflicto b) por la reduccin de gastos y costes.

Por su parte, es importante sealar que el procedimiento de arbitraje en una empresa puede ser aplicado tanto en conflictos internos como en conflictos externos. Condiciones generales El arbitraje es un procedimiento voluntario para las partes en conflicto por lo que la sumisin del conflicto al arbitraje debe ser acordada por ambas partes y pactada expresamente. De ello, compete a las partes seleccionar conjuntamente a un rbitro nico o un nmero impar de rbitros y a diferencia de la mediacin, una parte no puede retirarse unilateralmente de un proceso de arbitraje porque las partes se comprometen a ejecutar el laudo del tribunal arbitral sin demora. De otra parte el procedimiento de arbitraje tambin es un proceso confidencial e imparcial.

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Proceso Los procedimientos de arbitraje se someten a la normativa vigente en el pas respectivo y en el caso boliviano ser a Ley y Reglamentos de Arbitraje. De otra parte, las partes en conflicto a fin de haberse acordado un procedimiento de arbitraje, seleccionan de manera conjunta un o un nmero impar de rbitros y despus de la posesin del tribunal arbitral, el proceso sigue con las presentaciones del litigio por las partes, la audiencias de conciliacin, la fijacin de puntos controvertidos, la audiencia de prueba y finalmente el procedimiento concluye con la resolucin del laudo arbitral. De otra parte, es importante sealar que en mayora de los conflictos sometidos a procedimiento arbitral tiene una duracin de algunas semanas y no duran ms de medio ao.

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Ejemplo de caso: Diagnstico de impacto y aceptacin social - Programa de Cooperacin Comercial (PCC) - Bolivia
El caso fctico presentado en las siguientes lneas, es resultado del proceso aplicado en dos empresas que se diferencian una de la otra por la actividad que desempean. En este sentido, la empresa Chonta Wood SA y el Ingenio Azucarero Guabir SA, participaron en el Proyecto denominado Hacia un Desarrollo Exportador con inclusin social el que se desarroll por la iniciativa del Instituto Boliviano de Comercio Exterior (IBCE) siguiendo los lineamientos establecidos en el proyecto Desarrollo exportador con inclusin social del Programa de Cooperacin Comercial (PCC) de la Secretara de Estado de Economa de Suiza (SECO). De ello las actividades realizadas en ambas empresas toman lugar en un contexto de amplia divisin social, en el que las empresas exportadores lderes estn estimuladas por justificar y legitimar su existencia, evaluando y optimizando sus prcticas en sus relaciones sociales con sus stakeholders. De otra parte, es importante sealar que la empresa Chonta Woods SA es una empresa forestal boliviana, certificada con el sello Forest Stewardship Council (FSC), que posse un vnculo importante en los mercados externos por la venta de productos acabados en madera tales como puertas y muebles que son exportados a los EE.UU. De otra parte, el Ingenio Azucarero Guabir SA, es una empresa boliviana lder en el sector azucarero que ha registrado en los ltimos aos un crecimiento importante diversificando sus productos para su exportacin, fundamentalmente a travs de la venta de productos alcohlicos en el mercado europeo. As mismo, es importante sealar que el mtodo de anlisis del ejemplo fctico planteado utiliza como instrumento de elaboracin un diagnstico inicial basado en la coleccin y anlisis de informacin conforme su entorno social de estas empresas y su impacto y aceptacin social por las comunidades vecinas. De otra parte, se podr observar que estos son diagnsticos completos en el marco de un contexto definido, debido a que ambas empresas poseen experiencia en sus relaciones con los stakeholders y han adoptado una poltica de relacionamiento social a travs de tal proceso. En el caso de pequeas y medianas empresas que no posen amplia experiencia en sus relaciones con stakeholders, llevar a cabo diagnsticos tan completos puede ser considerado innecesario o desmesurado. Sin embargo; algunos elementos presentados en ejemplo que sigue podrn servir para definir formatos de encuestas o para estructurar diagnsticos apropiados a contexto diversos. De igual manera, la metodologa presentada en el mdulo de stakeholders externos permitir a estas empresas entrar de manera concreta y flexible en la temtica de stakeholders.

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Mtodo del diagnostico: Definicin Debe entenderse como stakeholders tanto a los actores que se ven potencialmente afectados por las operaciones de una empresa, como por las reas temticas que tienen impactos sobre las comunidades vecinales. Ejemplo de Chonta Woods: stakeholders y reas temticas Instituciones Involucradas Desarrollo Forestal y Productivo
Asociaciones Forestales Indgenas; Centro de Enseanzas Luteranas Uribach; entidades forestales y diversas organizaciones para el desarrollo microempresarial No existe sindicato

Actores Afectados
Campesinos, artesanos y comunarios dedicados al manejo forestal

Generacin de Empleo Creacin de Aptitudes en el Manejo Forestal Sostenible Formalidad Empresarial Ciudadana

Trabajadores locales de la concesin y sus familiares Poblacin local en general

Alcaldas de Ascencin y Urubich; Subprefectura; Direccin Distrital de Educacin de Urubich; Programa TECO del Radio Guarayos Alcaldas y Subprefectura

Poblacin local en general

Organizaciones Indgenas, Autoridades Pblicas, ONGs y otras institucions de la sociedad

Poblacin local en general

Pre-diagnstico El pre-diagnstico se realiza tomando en cuenta el instrumento de consulta dirigida a los representantes de la empresa y a la mayora de los stakeholders, ello con la finalidad de obtener una informacin que posibilitar observar, analizar y finalmente comprender la forma de organizacin de la empresa, las relaciones que en ella se dan y definir los trminos de referencia para el diagnstico que contendr prioridades temticas e instrumentos metodolgicos. Por su parte se considera que este proceso requiere de una semana de actividades aproximadamente. Diagnstico Este proceso consiste en el relevamiento y procesamiento de datos y para ello se estima necesario un periodo de dos meses aproximadamente. En este sentido el diagnstico es el resultado de una sntesis de los impactos sociales y del grado de aceptacin social a la empresa conformando de est manera un FODA social, es decir; una sntesis de las fortalezas, de las oportunidades, de las debilidades y de las amenazas para la empresa. Los tipos de datos e instrumentos de investigacin utilizados para colectar la informacin as como los formatos de encuesta y de entrevista se presentan a continuacin en los siguientes cuadros:

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Ejemplo de Chonta Woods SA, reas temticas y instrumentos para coleccin de datos rea Temtica La Chonta Woods LTDA.
(Historia, Misin, Organizacin Interna, Cifras Econmicas, etc.)

Datos e Instrumentos
Entrevistas al Gerente Administrativo, Gerente Forestal y Encargado Administrativo en Guarayos Datos econmicos y tcnicos de la Gerencia Administrativa y de Bosque & Industrializacin Primaria Plan de Desarrollo Municipal de Asc. De Guarayos y Urubich; Informe de Desarrollo Humano del PNUD; Instituto Nacional de Estdistica (INE); Estudios sobre Manejo Forestal Comunitario y la comunidad indgena local. Entrevistas al Gerente Forestal y Encargado Administrativo en Guarayos; Entrevistas dirigidas a Stakeholders Institucionales; Datos econmicos y tcnicos de la Gerencia de Bosque & Industrializacin Primaria

El Entorno Social Local

(Informacin General, Desarrollo Humano y Econmico)

Desarrollo Forestal y Productivo

(Apoyo a Planes de Manejo Forestal Indgena; Infraestructura Caminera; Compra de Bienes y Servicios Regionales)

Generacin de Empleo
(Empleo Directo y Beneficiarios; Poltica de RR.HH y Clima Laboral)

Datos del Departamento de RR.HH y de la Gerencia de Bosque & Industrializacion Primaria Estudio Monitoreo y Evaluacin Social de la Concesiones Forestales de Lago Rey y La Chonta (Rivero 2006) Entrevista al Gerente Forestal Plan Anual de Capacitacin

Creacin de Aptitudes en el Manejo Forestal Sostenible

(Capacitacin Interna y Externa)

Formalidad Empresarial
(Impuestos Municipales, Departamentales y Nacionales; Beneficios Sociales; Defensa de Actividades Forestales legales)

Datos Provistos por la Gerencia Administrativa y del Departamento de RR.HH

Participacin Ciudadana
(Relaciones y Gestiones Sociales)

Datos provistos por la Gerencia Administrativa (Donaciones 2005-06) Entrevista dirigidas a Stakeholders Institucionales Cuestionario a 150 Vecinos y Ciudadanos Entrevista dirigidas a 20 Stakeholders Institucionales

Aceptacin Social de la OMF

(Grado de Conocimiento y Vinculacin; Evaluacin de los Beneficios Generados; Perspectivas de las Relaciones)

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Anexo II
Encuesta: Percepcin Ciudadana de la OMF La Chonta
1) Formato de la entrevista 2) Persona entrevistada Fecha: Direccin: Lugar/Distrito: Nombre: Procedencia: Sexo: Edad: Escolaridad: No estudi Trabajo actual: 3) Qu grandes OMFs estn asentadas en la Provincia Guarayos? 4) Cul es la ms conocida? 5) Conoce La Chonta? 6) Ha tenido algn contacto con la OMF? En caso que s, Qu tipo de contacto? Si No Mencione tres Primaria Secundaria Educacin Terciaria No tiene Educacin Superior Mujer Hombre

No Si, ha sido trabajador Si, un familiar/ amigo trabaja all Si, otro (especifique)

Si, ha tenido relaciones de tipo comercial Si, ha asistido a un evento auspiciado por la OMF Si, ha recibido apoyo (especfico)

7) En su opinin, la OMF se relaciona de manera estrecha con la comunidad local? 8) Cmo calificara la presencia de la OMF para la zona?

Si, mantiene relaciones muy estrechas Si, mantiene relaciones bastante estrechas NS/NR Es muy beneficiosa Es bastante beneficiosa NS/NR generacin de empleo condiciones de trabajo

No, no mantiene relaciones muy estrechas No, no mantiene ningn tipo de relacin No es muy beneficiosa No es beneficiosa en absoluto

9) Por qu motivos su presencia es beneficiosa?

cuida/proteje el bosque participa en la comunidad

apoya los planes de manejo brinda apoyo general a la zona

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ensea sobre manejo forestal sostenible pago de impuestos otros (especifique)

tiene alto compromiso social apoya al sector productivo Comentarios 9)

apoya a la cultura/deporte NS/NR

10) Por qu motivos no considera beneficiosa su presencia?

no cuida el bosque adecuadamente no respeta derechos/ cultura de los indgenas no proteje el bosque de la actividad ilegal otros (especifique)

condiciones de trabajo falta de compromiso con la zona emplea gente de afuera Comentarios 10)

no compra en la regin no paga impuestos NS/NR

11) Quisiera que La Chonta se relaciona ms con la zona? 12) Propuestas:

no

si NS/NR

En caso que si: Por qu?

Descripcin (Establezca lista de prioridades)

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Anexo III
Gua de Entrevista: Stakeholders Institucionales de la OMF La Chonta
1) Formato de la Entrevista Fecha: Lugar: Nombre de la Institucin: Otras caractersticas: 2) Persona Entrevistada Nombre: Cargo dentro de la Institucin Otras funciones/ trabajos asumidos Profesin u oficio Misin u Objetivos desde cundo?

3) Institucin

Trayectoria de la Institucin Organizacin Interna Principales Actividades Principales Relaciones Externas

Fuentes de Financiamiento 4) Qu grandes OMF estn asentadas en la Provincia Guarayos? 5) Cul es la ms conocida? 6) Las OMFs se relacionan estrechamente con la comunidad local? Mencione hasta cinco

Si

No

NS/NR

Comentarios pregunta 6)

7) Y en el caso de La Chonta?

Se relaciona mucho ms estrechamente que otras Algo menos estrechamente Comentarios preg. 7)

Algo ms estrechamente Mucho menos estrechamente NS/NR

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8) Qu tipo de relaciones mantiene su institucin con la Chonta?

Descripcin:

9) En caso de que existan relaciones; Qu intensidad tienen? 10) Cmo calificara esa relacin para la institucin? 11) Por qu motivos es beneficiosa? 12) Por qu motivos no es beneficiosa? 13) Quisiera que exista una relacin ms estrecha? 14) Propuestas:

Permanentes

Espordicas

NS/NR

Comentarios:

Es muy beneficiosa

Es bastante beneficiosa

No es muy beneficiosa

No es beneficiosa en absoluto

NS/NR

Ver reas de impacto: 1) desarrollo forestal y productivo; 2) generacin empleo; 3) creacin de aptidudes en MFS; 4) formalidad empresarial; 5) ciudadana Descripcin:

No

Si

NS/ NR

En caso que si: Por qu?

Descripcin:

Recomendaciones En base al diagnstico se proponen recomendaciones para la definicin de polticas sociales que incluyan los objetivos y acciones a implementar en gestiones futuras.

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Contenido del documento de diagnstico, en base a las informaciones obtenidas. Empresa Misin y visin, organizacin interna (organigrama), exportaciones y cifras econmicas. Entorno Socio - Laboral Informacin sobre la ubicacin donde la empresa realiza sus actividades , la poblacin circundante a la empresa y su origen, el censo demogrfico, los indicadores de desarrollo humano en la regin y a nivel nacional y la actividad econmica con estadsticas agrcola, ganadera, forestal y artesanal, etc. Desarrollo Productivo Descripcin del impacto de la empresa en las comunidades indgenas circundantes inferida por el apoyo a planes de manejo forestal, por la poltica de compra regional de productos y servicios, por el apoyo de micro-emprendimientos y por el uso colectivo de infraestructura caminera. Generacin de empleo Generacin de empleo directo e indirecto, sus beneficiarios, las actividad fabriles, agrcolas y forestales, la poltica de recursos humanos que comprender el nivel de sueldos, el origen de los trabajadores, el tiempo de servicios, el sistema de turnos, los horarios, etc., el clima laboral que se determinar por encuestas sobre la satisfaccin general, la seguridad ocupacional y la higiene, las capacitaciones, etc. Creacin de aptitudes en el manejo forestal sostenible (para Chonta Woods SA) Actividades orientadas a la creacin de aptitudes enfocadas en la capacitacin que ofrece la empresa tanto de forma interna, como actividades de capacitacin e investigacin al exterior de la empresa lo que comprender la visita de estudiantes, la financiacin de un profesor de escuela y un programa de radio informativo. Formalidad empresarial Pago de impuestos, beneficios sociales, proteccin de actividad forestal legal y otros tales como el pago de-tranca o a guardia forestal. Desarrollo de pequeos proveedores (para Ingenio Azucarero Guabir SA) Apoyo brindado al sector caero en forma de financiamiento de prstamos, de programas de siembra o de asistencia tcnica. Ciudadana Afiliaciones y convenios inter-institucionales, gestiones culturales y deportivas, eventos pblicos con el fin de mejorar las relaciones con las comunidades, dilogos sociales y polticos, gestin social y comunitaria para la realizacin de donaciones, financiamiento en actividades a desarrollarse en escuelas, financacin de cursos, refaccin de caminos, mejoramiento del alumbrado, etc. Practicas laborales (para Ingenio Azucarero Guabir SA) Contribucin para mejorar las condiciones de trabajo en la zafra, control del trabajo infantil, participacin en el dilogo social y aceptacin de compromisos, actividades de concienciacin de proveedores sobre condiciones de trabajo, gestin social y otras soluciones de mejoramiento laboral. Aceptacin social Resultados de encuesta de percepcin ciudadana realizada a 150 o 200 personas individuales y representantes de 20 organizaciones consideradas como stakeholders institucionales de la empresa que comprende a la sociedad civil, al sector privado y al sector publico. Encuesta cuyos indicadores comprendern cuestiones sobre conocimiento de la existencia de la empresa, la intensidad de relaciones con las comunidades, los tipos de contactos personales, la calificacin de los beneficios generados por la empresa, la

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explicacin del por qu es beneficiosa o no la presencia de la empresa, el deseo de un relacionamiento ms estrecho con la empresa y sus razones, etc. Conclusin Sntesis de la informacin obtenida, conclusiones de aceptacin social y FODA social. Recomendaciones para definir una poltica social que comprender los objetivos generales y especficos, las propuestas de acciones a implementarse las que pueden ser relacionadas directamente a grupos stakeholders o a temticas especificas. De otra parte para medir los impactos sociales durante la implementacin de las acciones, se diseo un cuadro de evaluacin de impactos sociales de la empresa Chonta Woods SA en comunidades vecinales, referrndose a las 5 reas temticas. Sntesis de la informacin colectada rea (Sub-)rea Desarrollo Forestal y Productivo

Apoyo a Planes de Manejo Forestal de Comunidades Indgenas Poltica de Compra Bajo Regional de Productos (No) Maderables y Servicios Apoyo a MicroMedio Emprendimientos Uso Colectivo de Infraestructura Caminera Alto

Grado de Observaciones Impacto Medio Bajo

Generacin de Empleo

Cantidad de Empleo y Beneficiarios Poltica de Recursos Humanos

Medio

Medio Medio

Creacin de Aptitudes en el Manejo Forestal Sostenible

Formalidad Empresarial

Actividades de Capacitacin al Interior de la OMF Actividades de Capacitacin e Investigacin al Exterior de la OMF Pago de Impuestos Beneficios Sociales Proteccin de Actividad Forestal Ilegal Afiliaciones y Convenios InterInstitucionales

MedioAlto

MedioBajo Medio Alto Medio

Ciudadana

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Gestin Cultural y Deportiva Dilogo Social y Poltica Gestin Social Formato de FODA con ejemplos de temas

MedioBajo Medio Bajo

FORTALEZAS Infraestructura Caminera Reconocimiento de la concesin La Chonta Know-How en Manejo Forestal Sostenible Valoracin del Empleo Generado por La Chonta Consenso Defensa del Bosque Inquietud en crear aptitudes en Manejo Forestal Sostenible Integracin BosqueComunidad a travs del Radio Compra de Madera Difusin de los amplios impactos positivos Compra Regional de Bienes y Servicios Escasa Articulacin en la Transferencia del KnowHow Bajo Porcentaje de Trabajadores Locales Baja Participacin en Actividades Culturales y Deportivas Carcter General de los Convenios Carencia de Interlocutores Vlidos Presin sobre la tierra/ inseguridad jurdica Competencia desleal
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En la encuesta Percepcin Ciudadana se evidenci una amplia valoracin del impacto social en cuanto a la generacin de empleo. OPORTUNIDADES Diversas Instituciones Pblicas, Indgenas y/o Forestales consideran la defensa del bosque como un tema prioritario. En este aspecto, La Chonta tiene la capacidad de asumir liderazgo.

... DEBILIDADES ... Si bien la empresa ha iniciado varias actividades de difusin/capacitacin sobre Manejo Forestal Sostenible, no hay una apropiada coordinacin que podra potenciar el impacto social.

AMENAZAS
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Bajo Desarrollo Humano

El bajo nivel de desarrollo humano en cuanto a educacin, salud e ingresos, presenta una de las principales amenazas en la implementacin de polticas de relacionamiento social y comunitario de largo alcance.
Sub-Indicadores Metas Anuales Metas quinquenales

Potenciales Impactos Sociales de Chonta Woods SA en Comunidades Vecinales

rea de Impacto Indicadores

1) Desarrollo Forestal y Productivo

1.1) infraestructura caminera

1.1.1) no. de usuarios productores externos 1.1.2) gastos en apertura/ mantenimiento de caminos 1.2.1) cantidad/precio 1.2.2) variedad de especies 1.2.3) no. de proveedores 1.3.1) gastos en total 1.3.2) variedad de productos/servicios 1.3.3) no. de proveedores 1.4.1) asistencia tcnica no financiera b) prestacin de maquinaria 1.4.2) (pre-) financiamiento/ prstamos 1.5.1) asistencia tcnica no financiera 1.5.2) actividades de promocin 1.5.3) donaciones

1.2) compra de madera 1.3) compra de otros bienes y servicios

1.4) apoyo a los PMF (censo, aprovechamiento, transporte, comercializacin, etc.) 1.5) apoyo a microemprendimientos (p.e. carpintera, ecoturismo)

2) Generacin de Empleo Formal, Estable y Seguro

2.1) empleados con procedencia regional/ indgena

2.1.1) en total 2.1.2) % de trabajadores regionales 2.1.3) % de trabajadores indgenas 2.2.1) no. beneficiarios 2.3.1) salario mnimo 2.3.2) salario promedio 2.3.3) total salarios 2.4.1) aportes AFP 2.4.2) aportes cajas de salud 2.4.3) prestaciones sociales no exigidas por ley 2.5.1) no. de empleados con contratos permanentes 2.5.2) promedio de tiempo de contratacin

2.2) beneficiarios (familiares, etc.) 2.3) poltica salarial

2.4) beneficios sociales

2.5) antigedad

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2.6) seguridad industrial

2.6.1) gastos en seguridad industrial 2.6.2) registro de accidentes 2.6.3) tasa de ausentismo 3.1.1) promedio de horas de capacitacin por ao y empleado 3.2.1) no. unidades educativas 3.2.2) no. de alumnos 3.3.1) no. de artculos 3.3.2) no. de programas radiales/telesivos 3.4.1) no. de proyectos de investigacin en la OMF 3.4.2) no. de instituciones de investigacin recibidas

3) Creacin de Aptitudes en Manejo Forestal Sostenible

3.1) capacitacin del personal 3.2) visitas de unidades educativas 3.3) difusin en medios de comunicacin 3.4) proyectos de investigacin

4) Formalidad Empresarial

4.1) pago de impuestos

4.1.1) patentes forestales; 4.1.2) IVA; IUE; IT; ITF 4.1.3) impuestos a las movilidades e inmuebles 4.2.1) sueldos de guardias forestales 4.2.2) gastos en equipamiento

4.2) proteccin de actividad forestal ilegal

5) Ciudadana

5.1) afiliaciones y convenios interinstitucionales 5.2) vida cultural y deportiva 5.3) dilogo social y poltico 5.4) gestin social

5.1.1) cmaras 5.1.2) otras instituciones 5.2.1) participacin en eventos 5.2.2) auspicio de eventos 5.3.1) participacin en comisiones/ mesas de trabajo a nivel local 5.4.1) donaciones en rea de educacin 5.4.2) donaciones en rea de salud 5.4.3) otras donaciones

http://percymallacastro.blogspot.com/2009/11/stakeholders.html http://www.directivoscede.com/media/0000003500/0000003838.pdf http://www.ieseinsight.com/doc.aspx?id=584&ar=9&idioma=1 http://emmanuel-casbarri.com/v002a/330-GRIN.htm http://www.iese.edu/es/files/La%20evaluaci%C3%B3n%20del%20concepto%20de %20stakeholders%20seg%C3%BAn%20Freeman_tcm5-39688.pdf evoluc http://www.accountability.org/images/content/2/0/204.pdf libro http://emmanuel-casbarri.com/v002a/330-GRIN.htm
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http://negociosostenible.wordpress.com/2011/03/23/las-empresas-turisticas-deben-apostarpor-la-responsabilidad-social-y-escuchar-las-demandas-de-sus-grupos-de-interes-para-sercompetitivas/ http://percymallacastro.blogspot.com/2009/11/stakeholders.html http://es.scribd.com/doc/14463480/Como-Identificar-Los-Grupos-de-Interes1

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