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OSCAR BLAKE LA CAPACITACIN. UN RECURSO DINAMIZADOR DE LAS ORGANIZACIONES INTRODUCCIN Examina a la C desde 4 aproximaciones: 1- manifestacin de un fenmeno educativo (con caract distintivas de la funcin educ en el mundo de las org) 2- herramienta de la gestin org. (Con la conviccin de que cono, hbil y actitudes son recursos y requisitos de toda gestin que una org posee) 3- instrumento de los procesos de cambios (cambiando capac de las personas que integran la org) 4- oportunidad para el desarrollo de las personas (nadie incrementa capac sin modificarse como persona) QU DEBEMOS ENTENDER POR C? Las org le requieren al servicio de c que asegure: 1)- que lo que se ensea responda a una nec de la org: la c es un medio para el logro de fines propios de la org. Es un proceso intermedio que apunta a que quienes trabajan lo hagan con excelencia. La deteccin de nec. Es importante identificar si una situacin contiene o no un prob de c, es decir, se estamos frente a una falta de conoc, hbil o act que conspiran contra un desempeo. Luego, importa analizar las nec. A veces, donde existe una nec de c, tambin hay otras, de informacin, reestructuracin, de equipo, espacio, etc. Identificarlas para no caer en el error de c a la gente para algo que no se podr llevar a cabo por no haberse resuelta otras nec que la acompaan. Resulta necesario, luego, una evaluacin: para determinar si el costo de c guarda relacin con el beneficio que se busca, teniendo expresin en el terreno de la imagen institucional, motivacin personal, seguridad en las operaciones, etc. Una nec debe poder expresarse indicando al menos: qu situacin justifica que se haga una accin de c, qu se quiere legrar, qu cosas que hoy no pueden hacer, harn las personas luego de la c, indicando el valor de ello, qu cosas debern ser aprendidas para que las personas realicen las acciones que modificarn la situacin en el sentido deseado.

2 Tenemos que asegurar que lo que se ensea sea adecuado a la nec. Nunca podremos seleccionar adecuadamente de los contenidos si no hemos definido la nec. Es uno de los problemas de la c. Son dos problemas a resolver para asegurar que se ensea lo que se necesita: a) detecxtar, analizar y evaluar la nec y b) elegir adecuadamente contenidos. 2) LA RELACION ENTRE LO QUE SE ENSEA Y LO QUE SE APRENDE: es imprescindible que todos los participantes que necesiten aprender algo debern aprender todo ese contenido. El capacitador, debe perfeccionar esfuerzos en el campo de la motivacin, en la exposicin de cont, en la prctica de lo aprendido y en la evaluacin del aprendizaje para asegurar procesos educativos eficientes que satisfagan las demandas operativas concretas que indican las nec detectadas. Ej: si una empresa automotriz lanza un nuevo plan de financiacin para sus vehculos con mucha promocin y publicidad, necesita que todos los vendedores de todas las concesionarias sepan operar esta modalidad en ese da Las dificultades que implica que todos aprendan todo, esta particularidad de la c hizo aparecer una nuevo funcin o rol: diseador educativo, tcnico preparado para crear, desde seleccin de tcnicas apropiadas, situaciones de aprendizaje adecuadas segn las caractersticas de la situacin. 3) EL TRASLADO DEL APRENDIZAJE A LA TAREA: ETAPA COMPLEJA DE LA C. Problema que alcanza mxima expresin cuando lo aprendido implica abandonare un hbito consolidado. Toda situacin tiene inhibidores del uso del aprendizaje, que van desde el temor a lo desconocido, la inercia de usos y costumbres, celos, envidias, amenazas al prestigio, al poder y a la autoridad, falta de medios o tiempo, intolerancia, descreimiento, desconfianza, desinters, etc., que crean una madeja que debe ser desatada para que puedan ser transferidos a la tarea los aprendizajes que se lograron. Para ello, se deben desarrollar estrategias de transferencia que tengan en cuenta los elementos favorecedores e inhibidores que contiene la situacin donde el aprendizaje ser aplicado. 4) SOSTENIMIENTO EN EL TIEMPO: ver en primer lugar la frecuencia de uso de o aprendido. Si son de uso cotidiano y permanente, el problema no existir, s en cambio si el uso es espordico o peridico. Existen aprendizajes que se efectan sabiendo que su uso ser infrecuente: auxilio para accidentes. Pero se requiere que en el momento en que sea necesario aplicarlos estn disponibles como si recin se hubiera aprendido., ser

3 necesario acompaar la estrategia educativa con acciones de mantenimiento programadas de forma tal que la disponibilidad operativa del conocimiento se mantenga vigente en todo momento. Otro factor que conspira contra el sostenimiento del aprendizaje de uso espordico es el paso del tiempo. Otro problema es la distorsin que se produce al incorporarse vicios de ahorros de esfuerzo que detrs de la expresin es lo mismo, producen abandonos de partes que desvirtan lo aprendido. Una vez ms deben proveerse estrategias para atenuar este efecto. Otra faceta: mantenimiento de la validez de lo aprendido. Se requiere formas de actualizacin. La mayora de los aprendizajes requerirn de formas de accin para asegurar que los esfuerzos de aprendizaje mantengan su vigencia a lo largo del tiempo. Sntesis: la actividad de c es concebida como una funcin organizacional de caractersticas intermedias (servicio) que deber desplegar las acciones necesarias para que la org disponga en sus miembros de los conocimientos, habilidades y actitudes que sus tareas o proyectos requieren. ******************************************************************************** CAP 2: LA CAPACITACION COMO HERRAMIENTA DE LA GESTIN ORGANIZACIONAL. Toda org se modifica permanentemente y esta modificacin no siempre es buscada o deseada. Muchas son planificadas: innovacin de recursos, rentabilidad, desarrollo de tecnologa, etc., que obliga a tomar decisiones sobre sus planes y definir su futuro claramente. Emitir mensajes a sus miembros ordenados y coherentes, planteando expectativas que ese deseado futuro marca para cada rea de la org. Se desarrollan cursos de accin para movilizar a la org en esa direccin. Se emplearn herramientas necesarias para tal fin, rec tecnol, financieros, informticos, comerciales, etc. Pero en todos los casos estarn presentes los recursos humanos que debe ejecutar los planes realizados. LA C DE LAS PERSONAS COMO RECURSO DE GESTIN LA C, COMO PROCESO MODIFICADOR DE LAS CAPACIDADES DE LAS PERSONAS, SE TRANSFORMA EN UN MODIFICADOR DE LA CALIDAD DE GESTIN. Triloga: conocimientos, habilidades y actitudes son recursos de una org. Son la materia prima de la actividad del capacitador.

4 Es diferente lo que se requiere hacer para adquirir un conocimiento, de lo que se har para desarrollar una habilidad o de la actividad destinada a estimular una actitud. Nos referimos a conocimientos: cuando nos encontramos frente a datos que nos refieren a una nocin o concepto. Las personas los adquieren y a diferencia de las habilidades y las actitudes, pueden archivarse fuera de ellas. (Libros, pelculas, etc., son recursos para conservar conocimientos fuera de las personas y disponibles para su adquisicin.) Estamos frente a habilidades cuando describimos una accin. Requiere para su ejercicio el uso de algn conocimiento. Una habilidad pone conocimientos en accin. Toda habilidad requiere una base cognitiva, pero la adquisicin de los conocimientos no garantiza el desarrollo de una habilidad. Poner los conocimientos en accin requiere ciertas actitudes. Estas componen predisposiciones, posturas personales, formas de ver las cosas, etc., con que encaramos una accin. Son condicionantes de la forma en que la accin se desarrolla y de su calidad. Son materia de la c por la relacin que guarda la triloga, pero no son enseables en idntico grado. UN SERVICIO INTERNO: La c es un rea de servicio, con funcin intermedia, se hacen para que las org consigan sus metas. Es un servicio interno de la org que se cumplir cada vez que alguien deba conocer una tarea, desarrollar una habilidad o asumir una actitud. El producto de ese servicio deber visualizarse a corto plazo, cuando deba satisfacer necesidades operativas y a largo plazo, satisfaciendo los requerimientos de recursos humanos que la org plantea. Es posible visualizar sus efectos por el incremento de la productividad, aumento de calidad de tareas, mejora de la moral y relaciones, uso correcto de recursos de la org, implementacin de cambios y desarrollo de las personas para afrontar nuevas tareas o puestos. LA DETECCIN DE NEC: Se destaca la funcin diagnstica. Qu es una nec de c? estamos frente a una nec de c cuando una funcin o tarea requerida por la org no se desempea con la calidad necesaria por carecer quienes deben efectuarla de conocimientos y o habilidades requeridas para la ejecucin en dicho nivel. Las nec de c se agrupan en 3 conjuntos:

5 Estamos frente a una nec por DISCREPANCIA cuando una tarea o funcin est efectundose insatisfactoriamente. Lo que se tiene discrepa con lo que se desea obtener, diferencia que obedece a un dficit de conoc y hbil. Estamos frente a una nec de CAMBIO cuando una tarea o funcin ser modificada en su forma de realizacin y los conoc y hab en uso para la actual modalidad no habilitan para la nueva ejecucin. Estamos frente a una nec por INCORPORACIN cuando se agrega una nueva tarea o funcin desconocida por las personas que deban desempearla. EL TRABAJO CON LA NEC DE C: deteccin y anlisis. Analizar es discernir si la nec detectada es iuna situacin que exhibe carencia de conoc, hbil y o actitudes o se estamos frente a la demanda de otro tipo. Otro aspecto del anlisis pasa por la discriminacin del tipo de nec, que permite reconocer si se est demandando conoc sin los cuales no se podr desarrollar la habilidad que requiere la tarea, si se demanda hbil que pongan en prctica lo que se conoce o si se nos pide que desarrollemos actitudes que predispongan a la persona a encarar la tarea para la que ya est habilitado con una conducta distinta. Este anlisis nos lleva a evaluar no slo la nec, tambin las circunstancias dentro de las que ocurre. De esta evaluacin deber definirse qu es lo que realmente est detrs del problema, debern identificarse otras causas del problema que acompaan a la nec de c y revisar se es posible hacer algo al respecto, de forma que la permanencia de esos factores no anule efectos del aprendizaje, deber evaluarse qu porcin del problema ser resuelto con el aprendizaje y evaluar si el valor de lo qu se obtendr supera al costo de lograrlo. DESCRIPCIN DE LA CONDUCTA FINAL Cuando una nec de c ha sido detectada y evaluada de forma que se ha decidido actuar sobre ella, es necesario expresarla de manera que eprmita al diseador y coordinador producir la rta educativa adecuada. A dicha expresin la llamamos CONDUCTA FINAL. Debe anticipar el RESULTADO ESPERADO del proceso de aprendizaje. Esta conducta se compone por 4 grupos de datos. 1) LA JUSTIFICACIN INSTITUCIONAL: el por qu se decide hacer una actividad de c y se expresa en tiempo pasado o gerundio. Resulta til para orientar la actividad del diseador y coordinador en tanto muestra el contexto del aprendizaje a realizar. Es til adems, para evaluar si un nuevo uso del mismo programa es pertinente a una nueva situacin. Hasta donde resulte posible o relevante, debe indicar los trminos econ de la situacin descrita.

6 2) OBJETIVOS GENERALES O FINALIDAD. El para qu de la act, lo que se espera obtener. Expresan la situacin deseada y lo que se desea evitar. Orienta al diseador y coord como al participante, sobre el resultado global esperado del acto de aprendizaje. Debe sealar el beneficio que se espera obtener con este esfuerzo y de ser posible, en trminos econ. 3) OBJETIVOS OPERACIONALES: indican globalmente qu operaciones, tareas o ejecuciones deber estar en condiciones de efectuar el participante al final del proceso educativo, las que proveern aportes que demande el objetivo general. Son varios y cada uno debe expresar una accin (verbo) observable o verificable. La utilidad es la de dar al participante una idea de lo que estar en condiciones de hacer (y se espera que haga) al trmino del aprendizaje. 4) OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE. Especifican lo que el participante deber hacer para DEMOSTRAR que ha logrado el aprendizaje indicado por cada objetivo operacional y se requieren varios objetivos de aprendizaje para indicara el logro de hbil requeridas por cada objetivo operacional. Cada objetivo de aprendizaje debe indicar: una realizacin observable, las condiciones en que deber efectuarse dicha realizacin, el criterio con el que se aceptar que la realizacin efectuada tiene la calidad requerida. La utilidad de estos objetivos es la de indicar cundo el participante ha concluido su aprendizaje y hacer evidentes y demostrables ante el solicitante de la act que el aprendizaje ha sido logrado. LA DIFERENCIACIN: las org buscan distinguirse de sus competidores. Dos de las fuentes de diferenciacin ms significativas son el nivel de capacidad de sus integrantes y los rasgos tecnol que desarrolla. Cuanto ms enriquecidas estn las posibilidades de una persona de efectuar creativa y autnomamente sus tareas, ms enriquecida resultar la gestin en todos sus niveles, puestos, independientemente de su posicin jerrquica. La tecnol es la forma de hacer las cosas, manera con que una org estructura sus recursos para realizar una tarea. Las personas de cada org enriquecen su tecnol con sus aportes. Para esta distincin debe desaparecer una brecha entre los conoc que manejan las personas que llegan a la org o los que acceden dentro de ella a nuevas posiciones y los requeridos por la tarea. Ayudar a las personas a salvar esa brecha es otra faceta de la c. LA POLITICA DE C: La c debe concretar su funcin de servicio dentro de un marco pol coherente con el conjunto ideol de la cult org. Las pol se desarrollaron

7 sobre dos variables: A- nfasis en el desempeo de la tarea y B- nfasis en el desarrollo de las personas. Segn cmo se interrelacionen encontramos 4 modalidades pol que analizaremos: 1- cuando la pol de c de una org no est demasiado determinada ni por el desempeo de una tarea ni por expectativas de desarrollo de la persona, es una pol de BENEFICIO. La c es un beneficio que la org le otorga a sus miembros. Baja relacin entre nec de la org y esfuerzos educ. Se excluye de la funcin de c la tarea de detectar nec, puesto que las acciones de c slo responden a intereses particulares de las personas. 2- OPERATIVA: nfasis en desempeo de la tarea. Producir act vinculadas con nec de operacin, puntuales y desvinculadas unas de otras. 3- cuando la pol de c privilegia el desarrollo de las personas, estamos frente a una modalidad pol de DESARROLLO. Se supone que la persona ya dispone de conoc y hbil que el puesto demanda en la actualidad. 4- se enfatizan las dos vertientes; modalidad de pol INTEGRADA. Exige extremar el cuidado en el diseo de acciones de c par obtener un equilibrio que satisfaga ambas demandas. Existe una tendencia en modelos org de avanzada a reducir servicios internos y sustituirlos por servicios externos de alta calificacin. Este modelo afecta a la c, en tanto es uno de los servicios que tradicionalmente las org desarrollaron como servicio interno. Tendencia que se fundamenta en la bsqueda de los siguientes beneficios: facilita el dimensionamiento de acuerdo a la variacin de las demandas, posibilita compartir con otras org serv de expertos que no se podra contar internamente por el elevado costo o por necesitrselos ocasionalmente, supuesto de que la especializacin de servicios externos permite acceso ms rpido a novedades tecnol, permite reducir la inversin en equipos y medios. Esta modalidad requiere el desarrollo de un tipo de capacitador interno particular, cuya funcin se centra en la deteccin de nec, seleccin del recurso externo ms adecuado, control de las actividades del servicio externo y verificacin del logro de los aprendizajes requeridos. LOS ROLES DEL SERVICIO DE C: el sesrvicio de c requiere par su eficaz desempeo el cumplimiento de roles que viabilizan su concrecin. Los 4 roles que en la c moderna resultan visibles:

8 A) EL ADMINISTRADOR DE LA C: El servicio de c podr ser ubicado en diferentes posiciones en el organigrama, en la org, etc., pero de alguna manera se habr de administrar. Responder a pol e ideol de la org, se fijarn prioridades y determinar lo que es una nec de c y lo que no lo es, qu se har frente a una nec, se obtendrn rec para hacerlo y se ver si lo que se hizo sirvi o no. Siempre hay alguien que gerencia la c. El administrador de c es un dirigente ms de su org y difiere de los otros por la materia que administra. Las pol de c, deteccin de nec, planificacin, asignacin de prioridades, obtencin y adm de recursos, control de resultados, etc., son tareas propias de este rol, no importa quien lo desempee. B) EL DISEADOR: cuando se ha definido una nec y su marco de referencia, alguien debe generar la rta educativa con la que va a ser atendida. Este personaje es el diseador. Tiene dos tareas: trabajar con expertos en contenidos para asegurar que se haga una adecuada seleccin curricular. La otra tarea es la seleccin estratgica. Cul es la mejor manera de ensear esas cosas a esas personas, en esa org, con estos medios y en estos plazos. D) EL COORDINADOR. Responsable de generar la situacin de aprendizaje, crea condiciones para que los adultos aprendan, no ensea. Debe manejar fen del aprendizaje, generar sistemas de relaciones estimulantes para el aprendizaje, manejar conflictos potenciales, cambiar estrategias educ si la prevista no funciona, controlar los tiempos y ritmo de la act, comprobar el aprendizaje, etc. E) EL ASESOR: vinculado con formas de intervencin a cargo de c en actividades que no son de c. descripcin de puestos, seleccin de personal, planes de carreras y otras funciones organizacionales en las cuales la proximidad de la actividad de c es grande y ser nec y conveniente la intervencin del responsable de la c.

No debemos confundir puestos con roles y persona que estos roles debern desempearse por diferentes personas, en muchos casos lo hace una sola y deber estar dispuesto a recurrir a ayudas externas cuando lo complejo de una situacin lo requiera. LA PROFESION ALIDAD: