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ESTRUCTURA DIVISIONAL O DIVERSIFICADA

Esta estructura consiste en un conjunto de unidades semiautnomas unidas a travs de una estructura administrativa central. Estas unidades nacen como consecuencia del aumento del tamao de la empresa que frecuentemente se encuentra en una etapa de madurez y domina su mercado tradicional, por lo que tiende a diversificarse buscando nuevas oportunidades de negocio. La diversificacin estimula a las organizaciones a remplazar sus unidades funcionales por otras que estn basadas en el mercado, una por cada lnea de productos, otorgndoles autonoma para gestionar su negocio, resultando una forma limitada de descentralizacin en la cadena de mando. Mediante este sistema la empresa consigue disminuir los riesgos y, al mismo tiempo, facilita la bsqueda de nuevas oportunidades en los mercados. Adems, el tipo de estructura divisional permite a cada divisin tener su propia tecnologa, as como producir y comercializar de forma independiente sus productos. No conforma una organizacin integrada ya que las entidades que la componen son, como ya hemos sealado, semiautnomas e interactan mediante la estructura administrativa central. Estas entidades intermedias suelen denominarse divisiones, y ejercen un impulso dominante hacia la fragmentacin (Mintzberg, en Mintzberg y Quinn, 1993, pg. 388), o sea, tienden hacia la independencia. Es, por tanto, una estructura formada por la superposicin de otras estructuras independientes y cada una con sus propias caractersticas. El sistema de informacin y comunicacin en este tipo de estructura tiene como objetivo fundamental la comunicacin entre la central y las divisiones. Dentro de cada divisin la comunicacin se centra en las decisiones que afectan a la gestin.

Estructura Divisional

Debe existir una estrategia general emanada desde el rgano central, que se traducir en objetivos de rendimiento para cada una de las divisiones. Por tanto, las decisiones estratgicas se toman de forma centralizada por el rgano central, y son los directivos del rgano central quienes la elaboran, mientras que la gestin recae en los directivos de cada divisin quienes tomarn decisiones operativas o de gestin, las cuales estn descentralizadas. Estos rendimientos se emplearn para evaluar y controlar a cada divisin, de ah que el mecanismo de coordinacin empleado sea la estandarizacin de los resultados. Asimismo, el control de los rendimientos individuales permitir al rgano central la asignacin de recursos entre las mismas.

Las principales caractersticas de la estructura divisional son: Principal mecanismo de coordinacin: Normalizacin de los outputs, lo que no impide que en el interior de las divisiones domine la normalizacin de procesos u otros. Parte fundamental de la organizacin: Lnea media.

Principales parmetros de diseo: Agrupacin en base al mercado, clientes, productos y reas geogrficas. Sistema de control del rendimiento, descentralizacin vertical limitada. Factores de contingencia: Mercados diversificados, empresas grandes, viejas, directivos medios ansiosos de poder. Entornos relativamente estables aunque diversos y competitivos. Cultura comn auspiciada desde la sede central, aunque se captan las diferencias entre unidades.

La estructura divisional mantiene el pice estratgico. La lnea media est compuesta por las direcciones de las divisiones, siendo las agrupaciones divisionales quienes componen el ncleo operativo. Existir staff de asesoramiento a la alta direccin y una pequea tecno estructura. En este modelo debe existir un equilibrio de poderes entre las divisiones que reciben una descentralizacin vertical paralela, los analistas de la tecno estructura que disean los sistemas de control de las divisiones, con descentralizacin horizontal selectiva y la unidad central que retiene la direccin estratgica, y las funciones que se estiman que se pueden ejercer mejor de manera centralizada. Los rasgos bsicos de este tipo de estructura son: La especializacin, en grandes unidades o divisiones, depender de las decisiones de carcter estratgico. La formalizacin del comportamiento ser elevada y se realiza por resultados para cada una de las divisiones.

La descentralizacin es especialmente vertical paralela con parte de horizontal selectiva. Se ha visto que las unidades van a funcionar de manera autnoma y se controlar su resultado. La agrupacin en unidades se har segn diferentes criterios siendo los ms frecuentes los de producto, rea geogrfica, mercado y funcin.

El staff de asesoramiento puede ser importante para el pice estratgico, sobre todo cuantas ms decisiones conjuntas tenga que tomar la alta direccin. La tecno estructura ser pequea, y estar encargada de disear los sistemas de control de las divisiones. El control de la alta direccin sobre las unidades es total por lo que se podemos afirmar que existirn pocos niveles jerrquicos y la estructura ser chata.

Se cuenta con sistemas de planificacin y control integrados y se recurre a la direccin por objetivos. El uso de mecanismos de enlace es relativamente importante.

Ventajas y Desventajas de la Estructura Divisional Entre las ventajas del modelo estn que al centrarse cada divisin en un slo producto o cliente, pueden conocer mejor las tendencias del mercado y se adaptarn a l ms rpidamente. Por otra parte, la independencia de las divisiones disminuye y reparte el riesgo. Incrementa la respuesta al mercado a travs de la colaboracin y las sinergias entre compaeros profesionales Permite mayor eficiencia en la utilizacin de los recursos. Mejora la flexibilidad, coordinacin y comunicacin. Incrementa el desarrollo profesional a travs de un profesional de amplio rango de responsabilidad.

Pero tambin tiene algunos inconvenientes o desventajas como que el sistema de objetivos y control de resultados puede llevar a las divisiones a preocuparse ms de los resultados a corto plazo, olvidndose de desarrollar estrategias nuevas e innovar. Otro problema surge cuando el negocio de unas divisiones dependa de las otras, lo que podra alargar el mantenimiento de una divisin que, de haber sido independiente, se habra clausurado. Incremento de los constes derivado de la duplicacin del personal, las operaciones y las inversiones. Competencia disfuncional entre divisiones que puede alejar del rendimiento corporativo del conjunto. Dificultad del mantenimiento de una imagen corporativa uniforme. Sobre nfasis en el rendimiento a corto plazo.

Por otra parte, resulta que a medida que el entorno se vuelve ms dinmico e impredecible es ms complicado establecer objetivos estables de rendimiento. Finalmente, la ventaja concedida a los objetivos cuantitativos, fundamentalmente econmicos, y la presin de su control, hace que demasiadas veces se olviden otro tipo de objetivos.

Bibliografa
www.mitecnologico.com/Main/OrganizacionDivisional www.infoeconomicas.com.ar/.../Administracion.../Diseo-Organizacio... www.aulafacil.com/principios-estructura-organizacion/.../Lecc-3.htm TEMA6: LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA rua.ua.es/.../TEMA_6_LA_ORGANIZACION_DE_LA_EMPRESA.p...

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