CAPITULO 2 CONCEPTOS SOBRE TEORA DE RESTRICCIONES (TOC)

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CAPITULO 2 CONCEPTOS SOBRE TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC) 2. CONCEPTOS Teora de restricciones fue creada por el Dr. Elyahu Goldratt en 1979, desde entonces ha evolucionado hasta convertirse en la mejor forma de administrar cualquier tipo de empresa. Por diseo esta teora est preparada para evolucionar y actualizarse en forma continua de acuerdo a los cambios de la realidad. 2.1.1 TEORIA DE RESTRICCIONES

Teora de Restricciones es una METODOLOGIA cientfica que permite enfocar las soluciones en funcin de los problemas crticos de las empresas (sin importar su tamao o giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua1. La Teora de restricciones (Theory of Constraints TOC), representa una metodologa cientfica, y ms que eso representa una FILOSOFIA de GESTION, que facilita a las personas enfocar y verbalizar las diversas situaciones en las que se encuentran, adicionalmente formaliza un proceso de mejoramiento continuo en las empresas, de manera que sirva de gua hacia la obtencin de la META, su desarrollo est basado en el mtodo Socrtico, el cual consiste en inducir al o los interesados a deducir por s mismo las respuestas y/o soluciones que quiere, va el cuestionamiento de realidades. El hacer preguntas Socrticas no es tan sencillo como parece, se requiere de una metodologa especial y de saber de antemano las soluciones genricas de la problemtica; el hacer preguntas sin saber hacia dnde dirigirlas, causa irritacin en el interesado en obtener las respuestas. Sin embrago este mtodo le brinda al interesado la oportunidad de descubrir sus soluciones de manera que su natural resistencia al cambio se ve modificada y se enfoca en conseguir que su solucin funcione. Las tcnicas mencionadas del proceso de pensamiento representan, el cambio del tradicional de correlacin hacia el pensamiento de EFECTO-CAUSA-EFECTO.

ALVAREZ, Pablo, Teora De Restricciones TOC, p. 4

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2.1.1. DE QU SE TRATA TOC? Teora de restricciones parte del supuesto de que cualquier sistema tiene al menos una restriccin. Si no fuera as, se podra generar una cantidad infinita de productos, la teora se explica ms fcilmente a travs del uso de la analoga de una cadena: Una cadena es tan resistente como la resistencia de su eslabn ms dbil, cuando observamos nuestra organizacin como una cadena donde cada departamento es un eslabn y nos cuestionamos que restriccin o restricciones tiene nuestra empresa en conseguir la meta, nos nace la inquietud de cmo manejar esta situacin. La teora nos recomienda que solamente concentrndonos en el eslabn ms dbil, en la restriccin, podremos lograr un mejoramiento sustancial en la organizacin, o sea si la restriccin determina la velocidad de la empresa para alcanzar su meta 2, tiene entonces sentido concentrarse en cmo mejorar la restriccin de manera que se acelere el ritmo para alcanzar la meta?, el cual como todos ustedes saben es ganar dinero ahora y en el futuro a travs de las ventas. La teora plantea varios modelos de aplicacin en las empresas, pero bsicamente lo que pretende es iniciar en las mismas un proceso de mejoramiento radical a travs de los PROCESOS DE PENSAMIENTO TOC. Si usted piensa que su empresa est para un propsito ms grande que reducir inventarios y reducir costos, para poder realizar un proceso sustancial hacia el logro de la meta, usted debe hacer crecer su organizacin enfrentando sus restricciones lgica y sistemticamente. Recordemos finalmente que LA META DE LAS EMPRESAS ES GANAR DINERO, NO AHORRAR DINERO.

GOLDRATT, Elyahu y FOX, Robert, La Carrera, 2 Edicin en Espaol, Ediciones S.A. DE C.V., Monterrey Mexico 1993, p. 108

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2.1.2. LA META. Conocemos realmente cul es la meta de nuestra empresa? Ser acaso producir excelentes productos con alto valor agregado a un precio competitivo? Podra ser la entrega oportuna de nuestros bienes y servicios a nuestros clientes? Ser la Calidad total, Justo a tiempo, o costeo basado en actividades?. Lo primero que tiene que definirse claramente es el PROPOSITO GLOBAL de cualquier organizacin o mejor dicho LA META de la Organizacin, lo segundo que debemos de definir son los INDICADORES, pero no cualquier indicador, sino aquellos que nos permitan juzgar el impacto de las decisiones locales sobre la META GLOBAL de la empresa. Quin tiene derecho a determinar la meta de la Organizacin? No necesitamos tener un fenomenal cerebro para llegar a la respuesta obvia. La META slo debe de ser determinada por los DUEOS de esa organizacin, cualquier otra respuesta nos obligara a definir el significado de la palabra propiedad o la palabra dueo. TOC manifiesta que: la META de las empresas (no pblicas) es una y solamente una, GANAR DINERO a travs de las ventas ahora y en el futuro, sin embargo existe en TODAS las empresas un grupo de ENTIDADES ESPECIFICAS, que nos permiten distinguir entre la meta de la organizacin y las CONDICIONES necesarias impuestas a su comportamiento. Las entidades especficas son: Los ACCIONISTAS o DUEOS: como ya definimos esta entidad especfica busca obtener la MAYOR RENTABILIDAD POR SU DINERO. Los TRABAJADORES cuya meta obtener un ambiente de seguridad y satisfaccin. Los CLIENTES: Obtener la mayor satisfaccin por el producto o servicio que recibe.

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Acaso contradice TOC todos los principios relacionados con la Calidad Total, que mantiene que el cliente es el rey, o de Recursos Humanos que afirman que el personal es el activo ms importante de la empresa? TOC mantiene que uno podra elegir como META de la empresa, cualquiera de las entidades especficas siempre y cuando, al mismo tiempo, se escojan las otras entidades como condiciones ABSOLUTAMENTE NECESARIAS. As, se obtiene exactamente las mismas decisiones y acciones, independientemente de cul entidad se haya elegido como meta. 2.2.1 ENFOQUE SISTEMTICO DEL TOC. De acuerdo con TOC, el procedimiento para la toma de decisiones se basa en un esquema de cinco pasos fundamentales. 2.2.1. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una

restriccin es una variable que condiciona un curso de accin. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las ms comunes, las de tipo fsico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc.3 2.2.2. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la forma de obtener la mayor produccin posible de la restriccin 4. 2.2.3. SUBORDINAR TODO A LA DESICIN ANTERIOR: todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restriccin (tambor)5. 2.2.4. ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restriccin 6.

UMBLE, Michael y SRIKANTH, M. L., Manufactura Sincrnica, primera edicin, Compaa Editorial Continental, Mxico 1995, p. 89 4 Idem., p. 90 5 Idem., p. 91 6 Idem., p. 91

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2.2.5. SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER AL PASO 1: para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten 7.

2.3.1 SISTEMA TAMBOR, AMORTIGUADOR, CUERDA (DBR). La primera actividad sera la identificacin de las restricciones (CCRs). La determinacin del plan maestro de produccin (MPS) de la planta, de acuerdo al ritmo de produccin establecido por las CCRs, se realiza de la manera siguiente. Primero se define el programa para procesar los pedidos en las CCRs utilizando su capacidad al mximo. Este consistira en definir la secuencia de produccin, el tamao del lote de produccin, y el de transferencia. Si la CCR no requiere de calibracin (set-ups) la secuencia de produccin debe estar en funcin de la fecha de entrega. El tamao del lote de produccin debe ser igual al tamao del pedido. La nica variable a definir es el tamao del lote de transferencia. Lotes pequeos de transferencia originan un flujo de material mejor, con niveles de inventario menores, pero mayor manejo. Si la CCR requiere de tiempo de set-ups, es necesario determinar los tamaos de lote de produccin. Tiempos largos de set-up originan lotes grandes de produccin, los cules impactaran fuertemente los tiempos de entrega al cliente y los niveles de inventario. La definicin del tamao de lote se relaciona con la secuencia de produccin, en caso de buscar productos iguales para incrementar los lotes a procesar. El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en funcin del anterior. 2.3.1. ANALOGA DEL TAMBOR El toque de tambor (el MPS para la planta) es una funcin de las modificaciones requeridas para hacer que la demanda potencial del mercado

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UMBLE, Michael y SRIKANTH, M. L., Manufactura Sincrnica, primera edicin, Compaa Editorial Continental, Mxico 1995, p. 92

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coincida con la capacidad fsica y las aptitudes de la misma 8. Como se mencion, es de suma importancia reconocer y concentrarse en los CCRs del sistema cuando se trata de determinar cul es el ritmo apropiado del tambor. De lo contrario, habr intervalos de tiempo en que la capacidad requerida en el CCRs exceda a la capacidad disponible, hasta el punto en que el CCRs no podr mantener el flujo planeado del producto. Esa situacin puede ocasionar que el movimiento real del producto se rezague lo suficiente como para poner en peligro las fechas de embarque convenidas. 2.3.1.1. RECONOCIMIENTO DE LOS CCR`S. El reconocimiento de los CCR`s en una planta de manufactura compleja no es cosa fcil. El mtodo que se recomienda es aplicar un procedimiento diagnstico semejante al que utiliza un mdico para determinar la enfermedad que afecta a su paciente9. Con este mtodo, los problemas (sntomas) que muestra la planta (paciente) se utilizan para determinar la causa (enfermedad). Para utilizar este procedimiento con eficacia hay que conocer por anticipado los diversos efectos que tienen los CCRs en el funcionamiento sincrnico de diferentes tipos de empresas manufactureras. En este momento sera una disgresin demasiado grande comentar los diferentes efectos de los CCR`s en distintas empresas manufactureras. Una vez que se diagnostica un recurso como CCRs en potencia, el MPS no tiene que modificarse en forma automtica para cumplir con las necesidades de este recurso. Las modificaciones al MPS influyen en el comportamiento de toda la planta; por tanto, la alta gerencia debe estudiar todas las modificaciones con cuidado, y reconocer cules recursos controlan el flujo del producto en sus plantas 10; asimismo debe entender las consecuencias de dejar sin alterar los recursos o cambiar su carga o su capacidad. Despus de concluir este proceso de revisin y modificacin, subsistir un pequeo nmero de recursos cruciales, los cuales son los que influyen ms en el MPS de la planta. Suelen utilizarse para determinar el ritmo del toque de tambor.

UMBLE, Michael y SRIKANTH, M. L., Manufactura Sincrnica, primera edicin, Compaa Editorial Continental, Mxico 1995, p. 138 9 Idem., p. 138 10 Idem., p. 138

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2.3.1.2. ESTABLECIMIENTO DEL TOQUE DE TAMBOR. Una vez reconocidos los CCR`s, el siguiente paso es determinar la mejor forma de modificar el plan preliminar de produccin para que coincida con la capacidad disponible en los CCRs. El mtodo tradicional ha sido modificar al tanteo el MPS hasta que las cargas en todos los recursos estn dentro del lmite de sus capacidades 11. El problema es que no hay ningn procedimiento formal para este problema iterativo. En la prctica, las exigencias de tiempo y la pericia del programador limitan la calidad del plan final. En el sistema DBR se utiliza un mtodo diferente para establecer los MPS. Primero, se determinan en forma especfica todos los recursos (CCRs), cuya capacidad sea problemtica. Los diversos pedidos que se van a procesar en los CCRs se programan con el empleo de toda la capacidad disponible. Dado que los CCRs determinan la cantidad y oportunidad del rendimiento especfico del sistema, el ltimo paso es emplear el flujo programado del producto por los CCRs, a fin de determinar cul debera ser el MPS del sistema. Ahora ya se establece el toque de tambor para el sistema12. Un aspecto crucial del mtodo DBR que an debe abordarse, es la mejor forma de planear el flujo del producto por los CCRs. Una consideracin clave en este anlisis es si los CCRs requieren o no tiempo de preparacin. Si un CCRs no requiere preparacin, la secuencia prioritaria debe ser bsicamente una funcin de la fecha de embarque del pedido y del tiempo restante planeado para la terminacin del pedido despus de que sale del CCRs; ste debera funcionar en la secuencia prioritaria y slo en las cantidades requeridas para surtir pedidos especficos. Dado que el lote para proceso debera ser igual a la cantidad del pedido, en este caso la nica cuestin de normas debera ser el tamao del lote de transferencia. Es decir, cuntas unidades se deberan mover cada vez? Los lotes de transferencia pequeos deberan producir un flujo ms veloz del material y existencias menores, pero pueden incluir mayor manejo de materiales. Los lotes de transferencia grandes requieren

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UMBLE, Michael y SRIKANTH, M. L., Manufactura Sincrnica, primera edicin, Compaa Editorial Continental, Mxico 1995, tomado de WIGHT, Oliver, MRP II: Unlocking Americans Productivity Potencial, pp. 165-180 12 UMBLE, Michael y SRIKANTH, M. L., Manufactura Sincrnica, primera edicin, Compaa Editorial Continental, Mxico 1995, p. 139

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menos movimientos de materiales, pero por lo general producen un flujo ms lento de materiales y mayores inventarios. Si un CCR requiere de preparaciones entre lotes, la situacin se vuelve ms compleja. El problema crucial es la determinacin de cundo se debe dejar de producir un producto y empezar a producir otro diferente. En otras palabras, cul es el tamao adecuado de lote para el proceso?. La respuesta a esta pregunta se complica debido a que el tamao ptimo de lote para proceso puede cambiar con el tiempo y entre un producto y otro13. Si el tamao de lote de proceso es exactamente igual al tamao de cada pedido, el resultado puede ser muy inconveniente. Aunque los pedidos se pueden trabajar en exacta secuencia prioritaria, esto puede requerir un nmero excesivo de preparaciones. Es posible gastar tanto tiempo en la preparacin del recurso, que el tiempo real de procesamiento quede sumamente restringido. El resultado, excepto para los primeros pedidos, son demoras innecesarias y el retraso va empeorando para los futuros pedidos. Los lotes de proceso grandes hacen que se emplee menos tiempo en las preparaciones; por tanto, es posible una mayor produccin en los CCRs. Sin embargo, este mtodo tiene algunos inconvenientes. Un lote de proceso grande implica que se ha combinado cierto nmero de pedidos en una sola corrida de produccin ms larga. Por supuesto, algunos de estos pedidos se producen antes de lo necesario y fuera de su secuencia prioritaria establecida. Esto tambin significa que los pedidos de los diferentes productos tendrn que esperar ms en la fila, e incluso se pueden atrasar al grado de no cumplir con las fechas prometidas. 2.3.2. LOS AMORTIGUADORES DE TIEMPO. A continuacin se dar una explicacin sobre la necesidad de los amortiguadores de tiempo, su ubicacin y su tamao correcto.

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UMBLE, Michael y SRIKANTH, M. L., Manufactura Sincrnica, primera edicin, Compaa Editorial Continental, Mxico 1995, p. 139

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2.3.2.1. TENER EN CUENTA LAS DISCONTINUIDADES. Las discontinuidades disminuyen la capacidad productiva disponible de un recurso, pero se debe entender con claridad que no todas tienen el mismo efecto en el flujo del producto14. Una mquina que est parada 2 horas, representa una capacidad prdida de 2 horas en ese recurso. Las discontinuidades en los recursos que no son CCRs pueden influir en la sincronizacin del movimiento del producto, pero no perjudican en forma directa la cantidad del producto fabricado 15. Aunque si la alteracin ocurre en un recurso que es CCRs o cuello de botella, ello puede perjudicar la cantidad y oportunidad del flujo del producto y daar el comportamiento de toda la planta! Otro aspecto de las discontinuidades es que son impredecibles. No hay forma de saber por anticipado cul herramienta se va a romper o cul mquina funcionar mal y producir material defectuoso. Por tanto, dada la naturaleza aleatoria de las alteraciones, cmo es posible establecer planes confiables y estables para el flujo del material? La respuesta radica en tener en cuenta que la meta no es que el flujo real del producto sea exactamente igual que el del flujo planeado, sino hacer que el flujo real sea suficiente para cumplir con la demanda del mercado16. Es decir, el flujo planeado del producto se debe establecer de modo que, a pesar de la presencia de discontinuidades, el flujo real abastezca la demanda. 2.3.2.2. LA UBICACIN DE LOS AMORTIGUADFORES DE TIEMPO. Los razonamientos para distribuir los amortiguadores de tiempo en el proceso se caracterizan por lo siguiente: a) Cada operacin est amortiguada o protegida hasta cierto grado. b) El sistema tiene, en general, ms amortiguacin que cualquier operacin individual. c) La cantidad de amortiguacin disponible depende de la ubicacin de la anomala en el proceso. Cuanto ms adelante
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UMBLE, Michael y SRIKANTH, M. L., Manufactura Sincrnica, primera edicin, Compaa Editorial Continental, Mxico 1995, p. 130 15 Idem., p. 130 16 Idem., p. 131

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del proceso ocurra la discontinuidad, menor proteccin habr. Cabe sealar que el mtodo de amortiguacin tiene en su efecto cierta semejanza con el sistema Kanban 17. Es de mxima importancia recordar que no es necesario proteger todas las operaciones de manufactura de la planta. Slo es necesario proteger el flujo total del producto en el sistema y, en particular, en los embarques. Si la atencin se enfoca de modo correcto, se puede mejorar la manera para los amortiguadores 18. En lugar de tener un sistema en el cual los amortiguadores se distribuyen en todo el proceso, plantese el caso en el cual toda la amortiguacin est colocada al final del proceso. 2.3.2.3. EL TAMAO DE LOS AMORTIGUADORES DE TIEMPO. El siguiente aspecto clave a estudiar, es cmo la administracin debera escoger el tamao de los amortiguadores de tiempo que se deben establecer en el sistema. La respuesta puede resumirse de forma muy general. Si un amortiguador de tiempo determinado no es lo bastante grande para proteger el sistema, entonces hay que aumentar el tamao del amortiguador19. Por ejemplo, si un CCR est siempre falto de material debido a discontinuidades en el flujo del producto, se debe aumentar el tamao del amortiguador que est frente a ese CCR. Asimismo, si pedidos no surtidos perjudican de manera constante el programa del CCR, es probable que se deba agrandar el amortiguador. Si los embarques se retrasan en forma continua porque los pedidos no se terminan a tiempo, entonces se debera aumentar el tamao del amortiguador antes del embarque. Estos aumentos en la amortiguacin harn que los pedidos se despachen ms pronto. Por ello, los pedidos deben llegar ms pronto al amortiguador, con lo cual disminuirn los problemas. A la inversa, considrese la situacin donde el movimiento del flujo real del material suele concordar con el flujo planeado, y el rendimiento especfico nunca est amenazado por discontinuidades. En este caso, los amortiguadores de tiempo podran ser muy grandes: un amortiguador muy grande implica una proteccin excesiva en el sistema, la cual puede hacer que la administracin se sienta ms tranquila, pero aumenta las
17

UMBLE, Michael y SRIKANTH, M. L., Manufactura Sincrnica, primera edicin, Compaa Editorial Continental, Mxico 1995, p. 135 18 Idem., p. 135 19 Idem., p. 135

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existencias de produccin en proceso y reduce la ventaja competitiva de la empresa. En esos casos, se deberan reducir los amortiguadores de tiempo. Por una parte, la administracin debera tratar de proteger el flujo del producto en los CCRs y las fechas prometidas para embarque; por la otra, es imposible proteger al sistema contra cualquier posible anomala o combinacin de ellas. La administracin debera esforzarse en determinar los valores mnimos necesarios de los amortiguadores de tiempo para dar proteccin adecuada al sistema. Por ejemplo, supngase que la mayor parte de las discontinuidades que ocurren en todas las operaciones que preceden a un CCR se pudieran resolver en un plazo de 10 horas. En tal caso, es probable que un amortiguador de 16 horas (2 das) sea suficiente20. La experiencia de los autores indica que, para una empresa que trata de implantar un sistema DBR, un punto de partida conveniente para dimensin de la amortiguacin total de tiempo es ms o menos el 50% del tiempo de produccin actual de la empresa. Esto tiene dos ventajas importantes: a) Suministra suficiente amortiguacin para poder cumplir con las promesas de entrega. b) Cumple con la necesidad competitiva de una gran reduccin en los tiempos de elaboracin21. El primer punto se explica por s solo. En el segundo se requiere, sin embargo, alguna aclaracin adicional del por qu la inclusin de un amortiguador de tiempo igual al 50% del tiempo de elaboracin, reducir el tiempo de elaboracin. La razn bsica es que una gran parte del tiempo para produccin de un producto se suele gastar en las filas de espera en las diversas estaciones de trabajo del sistema. En el sistema DBR, las nicas filas de espera coinciden con la ubicacin de los amortiguadores de tiempo y stos son muy pocos. Como resultado, debido a que el tiempo de espera planeado se reduce cerca del 50% del tiempo de elaboracin total, el tiempo de elaboracin se reducir.

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UMBLE, Michael y SRIKANTH, M. L., Manufactura Sincrnica, primera edicin, Compaa Editorial Continental, Mxico 1995, p. 136 21 Idem., p. 136

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2.3.3. ANALOGIA DE LA CUERDA. El tambor suministra el programa maestro de produccin (MPS), congruente con los requisitos y capacidades de la planta. Los amortiguadores de tiempo aseguran, a mnimo costo, que se cumplir con lo prometido a los clientes, con gran confiabilidad. El ltimo eslabn en el sistema es dar a conocer, en forma eficaz, y en toda la planta, las acciones necesarias para apoyar el MPS. Todas las estaciones de trabajo deben estar sincronizadas con los requisitos del MPS, a fin de poder ejecutar el plan con eficiencia. sta es la funcin de la cuerda22. 2.3.3.1. CONSIDERACIONES IMPORTANTES PARA ESTABLECER LA CUERDA. Se deben tener en cuenta dos factores importantes al establecer la cuerda para un sistema logstico: a) La informacin que se transmita debe tener un significado, para lo cual debe ser pertinente, vlida y desconocida para los receptores. Adems, la informacin debe dar a los receptores la oportunidad de aplicar con eficacia sus conocimientos y experiencia. El control del programa no debera depender de la administracin y el manejo detallado de todos los recursos. Por experiencia se sabe que cuando se trata de controlar con mucho detalle en un tramo de control muy amplio, el resultado siempre ha sido costoso y desafortunado. Pero esto no se debe interpretar como que se pueden echar al olvido todos los detalles. Significa que en cualquier sistema hay unos cuantos puntos cruciales que se deben manejar con cuidado, a fin de poder controlar todo el sistema con xito. Esta premisa ya se ha demostrado en la descripcin del tambor, en donde slo hubo unos cuantos recursos relevantes para establecer el MPS23.

b)

Se presenta un sencillo ejemplo para describir la labor de transmitir eficientemente el MPS a todas las estaciones de trabajo y para el control eficaz de la ejecucin del plan24. En la tabla 1 se muestra el MPS y los registros de la ruta de produccin de los productos: A y B. En las rutas de trabajo tambin se especifican los recursos
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UMBLE, Michael y SRIKANTH, M. L., Manufactura Sincrnica, primera edicin, Compaa Editorial Continental, Mxico 1995, p. 150 23 Idem., p. 150 24 Idem., p. 151

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necesarios, as como los tiempos para procesamientos y preparacin en cada operacin. La tarea es la de informar a cada uno de los cinco recursos lo que se debe hacer en apoyo del MPS. Tabla 1. MPS y Ruta Hipotticos para los Productos AB
(a) Programa Maestro de Produccin (MPS) FECHA 7/01 7/01 7/02 7/03 PRODUCTO A B A B CANTIDAD 20 20 20 20 TIEMPO DE TIEMPO DE PROCESAMIENTO POR PREPARACIN UNIDAD (MINUTOS) (MINUTOS)

(b) Ruta de Trabajo para Producto A OPERACIONES RECURSOS

010 020 030 040 050

R1 R2 R3 R2 R4

20 10 15 15 25

30 15 60 15 10

(c) Ruta de Trabajo para Producto B OPERACIONES RECURSOS TIEMPO DE TIEMPO DE PROCESAMIENTO POR PREPARACIN UNIDAD (MINUTOS) (MINUTOS)

010 020 030

R1 R2 R5

15 10 30

30 10 20

FUENTE: UMBLE, Michael y SRIKANTH, M. L., Manufactura Sincrnica, primera edicin, Compaa Editorial Continental, Mxico 1995, p. 151

Un programa tipo MPS est basado en la suposicin de que los productos A y B se procesan, y se mueven en lotes de 20 unidades y que hay un da de tiempo muerto incluido en el programa en cada estacin. En la tabla 2 se presenta un programa detallado (Calendarizacin) de fechas de los 5 recursos utilizados para producir los dos lotes de producto A (denominado A1 y A2) y los dos de producto B (denominados B1 y B2), necesarios para cumplir con el MPS. En la tabla 3 aparecen las listas detalladas del recurso R2 calcificadas de acuerdo a las horas de comienzo de trabajo programadas en los cuatro lotes.

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Con este proceso parece que se obtiene un programa que ofrece toda la informacin requerida en cada estacin de trabajo para apoyar el MPS. La vigilancia del cumplimiento con el programa deseado, proporciona toda la informacin necesaria a fin de que los administradores evalen la ejecucin del plan. Si en cada estacin de trabajo se puede cumplir con el programa, entonces el plan permitir cumplir los compromisos con los clientes. Sin embargo es claro que el recurso R2 no puede seguir el programa expreso. El operario tambin pondra en duda si la operacin 020 para el producto B1, o la opresin 040 para el producto A1, recibir la prioridad en junio 27. La tcnica bsica del sistema MPS no cumple con los requerimientos de informacin eficaces por esta razn es aconsejable examinar ms a fondo los fracasos del mtodo MPS con estos dos aspectos: a) Transmisin de la informacin. b) Control del programa de produccin. Tabla 2. Programa Detallado de los recursos R1 a R5 para los dos lotes de producto A (A1 y A2) y los dos lotes de producto B (B1 y B2).
PRODUCTO A1 ARRANQUE PARO PROGRAMADO PROGRAMADO 6/22 - 1 H 30 M 6/23 - 0 H 40 M 6/24 - 0 H 40 M 6/24 - 4 H 15 M 6/25 - 4 H 15 M 6/26 - 2 H 15 M 6/27 - 2 H 15 M 6/27 - 7 H 30 M 6/28 - 7 H 30 M 6/30 - 0 H 00 M PRODUCTO B1 ARRANQUE PROGRAMADO 6/25 - 4 H 40 M 6/27 - 2 H 10 M 6/28 - 5 H 40 M PARO PROGRAMADO 6/26 - 2 H 10 M 6/27 - 5 H 40 M 6/30 - 0 H 00 M PRODUCTO A2 ARRANQUE PARO PORGRAMADO PROGRAMADO 6/23 - 1 H 30 M 6/24 - 0 H 40 M 6/25 - 0 H 40 M 6/25 - 4 H 15 M 6/26 - 4 H 15 M 6/27 - 2 H 15 M 6/28 - 2 H 15 M 6/28 - 7 H 30 M 6/29 - 5 H 30 M 7/01 - 0 H 00 M PRODUCTO B2 ARRANQUE PORGRAMADO 6/27 - 4 H 40 M 6/29 - 2 H 10 M 6/30 - 5 H 40 M PARO PROGRAMADO 6/28 - 2 H 10 M 6/29 - 5 H 40 M 7/02 - 0 H 00 M

RECURSO R1 R2 R3 R2 R4

RECURSO R1 R2 R5

FUENTE: UMBLE, Michael y SRIKANTH, M. L., Manufactura Sincrnica, primera edicin, Compaa Editorial Continental, Mxico 1995, p. 152

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Tabla 3. Lista detallada de Despacho de Recurso R2 para los Lotes del Producto A (A1 y A2) y los dos Lotes del Producto B (B1 y B2)
PRODUCTO A1 A2 B1 A1 A2 B2 OPERACIN NMERO 020 020 020 040 040 020 ARRANQUE PORGRAMADO 6/24 - 0 H 40 M 6/25 - 0 H 40 M 6/27 - 2 H 10 M 6/27 - 2 H 15 M 6/28 - 2 H 15 M 6/29 - 2 H 10 M PARO PROGRAMADO 6/24 - 4 H 15 M 6/25 - 4 H 15 M 6/27 - 5 H 40 M 6/27 - 7 H 30 M 6/28 - 7 H 30 M 6/29 - 5 H 40 M

FUENTE: UMBLE, Michael y SRIKANTH, M. L., Manufactura Sincrnica, primera edicin, Compaa Editorial Continental, Mxico 1995, p. 151

2.3.4. LA REGLA DEL CORRECAMINOS: Instruir a todos los recursos para que funcionen segn la regla del CORRECAMINOS, esto es: Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada. Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rpido como le sea posible. Si tiene ms de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa25.

2.4. BASES DEL MODELO DBR. En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El mtodo DBR reconoce que dicha restriccin dictar la velocidad de produccin de toda la planta. El principal recurso con restriccin de capacidad ser tratado como el tambor que es el que marcar la velocidad de produccin de toda la planta. Tambin se necesitar establecer un amortiguador de inventario frente al factor limitativo. Este amortiguador proteger el throughput de la planta de cualquier perturbacin que se produzca en los factores no cuellos de botella. Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca ms all del nivel dictado por el amortiguador, deber limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe amarrarse una cuerda desde el
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ALVAREZ, Pablo, Teora De Restricciones TOC, p. 27

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cuello de botella a la primera operacin; en otras palabras la velocidad a la cual se liberaran materiales a la planta ser gobernada por la velocidad a la cual est produciendo el cuello de botella26.

2.5. ETAPAS DEL MODELO DBR. Supuesto: una parte del producto pasa por varias mquinas y solo una es cuello de botella. Y esta parte se ensambla con otra que se adquiere directamente a un tercero formando el producto final. a) El primer paso ser programar la produccin del recurso cuello de botella (CCR) tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que est tratando de atender. b) El segundo paso ser programar la produccin de los restantes recursos que no son CCRs. c) Programar las operaciones subsiguientes al CCR es una tarea sencilla. Una vez que una parte se termina en un CCR se programa la operacin siguiente. Cada operacin subsiguiente incluyendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando termina la operacin anterior. d) Lo complicado es programar las operaciones precedentes y proteger al CCR de las perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores. e) Sobre el supuesto de que la mayora de las perturbaciones posibles no superan los dos das de trabajo, una proteccin de tres das en el amortiguador de tiempo ser ms que suficiente para proteger el throughput del cuello de botella. f) El paso siguiente es programar, remontndonos hacia atrs en el tiempo, partiendo del cuello de botella. Se programar la operacin inmediatamente precedente al CCR de manera que termine las partes necesarias tres das antes de que estn programadas para ser utilizadas en el CCR. g) Cada una de las operaciones precedentes se programar en retrospectiva de manera semejante para que todas las partes estn disponibles justo a tiempo para la siguiente operacin. h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier perturbacin en las operaciones precedentes, que pueda superarse dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el throughput de la planta. i) Resta definir como se compran (cantidad y periodicidad) la otra parte del producto que forma parte del producto final a travs del ensamble.
26

UMBLE, Michael y SRIKANTH, M. L., Manufactura Sincrnica, primera edicin, Compaa Editorial Continental, Mxico 1995, p. 125

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j) Lo importante es generar tambin un stock amortiguador esta parte frente a la operacin de ensamble que requieran una parte del CCR para conformar el producto final. propsito de este amortiguador ser proteger el programa ensamble contra las perturbaciones que puedan ocurrir abastecimientos de las partes que no pasan por el CCR27. 2.6. IMPLEMENTACIN DEL TOC.

de de El de en

La Administracin de Proyectos de Cadena Crtica (Teora de Restricciones) proporciona los siguientes beneficios para la Organizacin de su Proyecto: Los Proyectos sern terminados ms rpidamente. La moral y efectividad el equipo mejorarn porque estarn trabajando en un medioambiente que est cmodo con la incertidumbre y que evita la microadministracin. Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrn un mtodo de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeo del proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un semforo. Los ejecutivos tendrn una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos basados en la prioridad de los mismos y la capacidad organizacional utilizando las capacidades de sincronizacin de proyectos. Para alcanzar los beneficios anteriores, necesita establecer un medio ambiente total de proyectos que integre tanto los elementos de la conducta humana y los mtodos en una unidad operativa efectiva. El lado humano requiere que todos desde la Alta Direccin hasta el Equipo del Proyecto, entiendan y "compren" estos conceptos.

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GOLDRATT, Elyahu y FOX, Robert, La Carrera, 2 Edicin en Espaol, Ediciones S.A. DE C.V., Monterrey Mexico 1993, pp. 108-111

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2.7. TIPOS DE RESTRICCIONES. Existen diversas categoras de restricciones en la industria manufacturera, como son: mercado28, tcnicas de materiales, de capacidad, logstica,

administrativas y conductuales. Los requisitos y necesidades de mercado definen los lmites de rendimiento especfico de la empresa. Los problemas de materiales y capacidad le saltan a la vista al administrador, por lo tanto, es probable que las restricciones de material y capacidad reales o percibidos reciban gran atencin. En las industrias manufactureras tambin hay restricciones logsticas, administrativas y conductuales, pero con frecuencia no se las reconoce como restricciones a los procesos de manufactura. No obstante, estas tres ltimas restricciones a menudo ocasionan desorganizaciones o alteraciones al proceso de produccin, que por error se atribuyen a restricciones de materiales y capacidad. 2.7.1. RESTRICCIONES DE MERCADOS El factor crtico que impulsa a cualquier planta manufacturera es la demanda del mercado, que determina los lmites del rendimiento especfico dentro de los cuales debera funcionar la empresa 29. El tipo de producto por el cual hay demanda, lo determina el mercado. Hay ciertas consideraciones adicionales, como lmites de cantidad, necesidades de tiempo de espera, precios de competencia y normas de calidad que por lo general no son establecidas por la empresa, sino por el mercado. Son las restricciones del mercado un problema serio? Para contestar esta pregunta slo hay que tener en cuenta los miles de millones de dlares de mercancas "muertas" u obsoletos que llenan as estanteras de bodegas en todo el pas. Adems, es probable que cualquier gerente de ventas recuerde numerosos casos de ventas perdidas porque la empresa no poda surtir el producto deseado en el tiempo requerido. La labor de la administracin es planear un flujo de produccin eficiente y controlable, que lance productos que cumplan con los requisitos del mercado antes

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UMBLE, Michael y SRIKANTH, M. L., Manufactura Sincrnica, primera edicin, Compaa Editorial Continental, Mxico 1995, p. 76 29 Idem., p. 76

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citados. En un sentido muy realista, la restriccin final en una empresa manufacturera es el mercado, pues si no puede cumplir con las demandas de ste no podr subsistir30. 2.7.2. RESTRICCIONES DE MATERIALES Si no se cuenta con los insumos necesarios, se debe cerrar el proceso de manufactura. Los administradores han conocido este axioma desde que empezaron los trabajos de produccin, la necesidad de tener suficiente materia prima y produccin en proceso para sostener la marcha del proceso de produccin ha dado origen, de hecho, a una gran cantidad de sistemas de control de materiales, muchos de los cuales estn pensados para garantizar una superabundancia de los mismos. Desafortunadamente, esos sistemas producen ms problemas de los que resuelven. Se puede considerar que las restricciones de materiales son a corto plazo o a largo plazo. Las restricciones a corto plazo a menudo ocurren cuando un proveedor no entrega en la fecha programada, o el material est defectuoso31. Esas situaciones tienen grandes posibilidades de alterar el flujo uniforme del sistema de produccin. A veces, las restricciones de materiales tambin se producen por no planear con la suficiente anticipacin. Cuando la falta de previsin para el futuro se combina con largos tiempos de espera del material comprado, son inevitables, como es natural, los problemas con los materiales. Las restricciones tpicas de materiales a largo plazo son el resultado de escasez de materiales en el mercado32. En esa situacin, la disponibilidad de material de calidad adecuada y el tiempo de solicitud que se requiere para obtener el material son preocupaciones importantes. Cuando se prepare el programa maestro de produccin se deben tener en cuenta las restricciones de materiales, que constituyen una limitacin continua para el proceso de produccin. Tambin se pueden producir restricciones de materiales durante la produccin, cuando no hay suficientes componentes para las existencias de produccin en proceso. Este problema, por lo general, se origina por una de cuatro causas. Las escaseces de material casi siempre son el resultado de una mala programacin de

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UMBLE, Michael y SRIKANTH, M. L., Manufactura Sincrnica, primera edicin, Compaa Editorial Continental, Mxico 1995, p. 76 31 Idem., p. 77 32 Idem., p. 77

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flujo del producto. Por ejemplo, una estacin de trabajo puede estar sobrecargada en algn momento y sin nada que hacer en otro. Las escaseces de material tambin pueden ocurrir porque en una operacin de produccin se ha producido demasiado desperdicio o muchas unidades defectuosas que no se pueden trabajar 33. Por ello, no hay suficiente material para concluir la orden de trabajo en las operaciones subsecuentes. Las escaseces de material tambin pueden ocurrir cuando una estacin alimentadora est parada y no puede suministrar el material necesario a las siguientes estaciones del proceso34. Adems, las escaseces se pueden producir por "robos"; stos ocurren cuando el material destinado a una orden o producto determinados se desva a un producto diferente 35. Cualesquiera que sean las razones para las asignaciones de materiales, stas producen en forma automtica escasez para mo o ms productos. 2.7.3. RESTRICCIONES DE CAPACIDAD Existen dos factores muy importantes que influyen directamente en la capacidad de una planta, para mantener el flujo de produccin deseado en una forma uniforme y oportuna. Uno de ellos es la disponibilidad de material, ya comentada. El otro es la disponibilidad de capacidad. Se dice que hay una restriccin de capacidad cuando la capacidad disponible en un recurso puede ser insuficiente para responder a la carga de trabajo necesaria para apoyar el rendimiento especfico deseado36. El resultado es una posible alteracin en el flujo de los productos. Cuando se pide a los administradores sealar las restricciones en su proceso de produccin, las restricciones de capacidad son las primeras que se mencionan. Es decir, hay ciertos recursos que, debido a la aparente carencia de capacidad disponible, ocasionan alteraciones en el movimiento uniforme de los productos en toda la planta.

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UMBLE, Michael y SRIKANTH, M. L., Manufactura Sincrnica, primera edicin, Compaa Editorial Continental, Mxico 1995, p. 77 34 Idem., p. 77 35 Idem., p. 77 36 Idem., p. 77

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Cuando se puede determinar cules son estos recursos, suelen recibir atencin especial de los administradores. Se recordar que un recurso que no es cuello de botella se define como aquel que tiene una capacidad mayor que la demanda que se le aplica 37. Se dijo que un recurso cuello de botella, y ms tarde parecer que tiene exceso de capacidad que la demanda aplicada. Si hay cuellos de botella en la operacin de la planta, entonces el flujo real de productos va a ser menor que el deseado, a menos que se pueda aumentar la capacidad de los recursos que son cuello de botella. Los administradores ms experimentados lo descubren con rapidez y lo llaman cuello de botella temporal38. Es decir, en un momento dado parecer que se trata de un recurso es cuello de botella, y ms tarde parecer que tiene exceso de capacidad. En algunas plantas, este fenmeno se mueve de un recurso a otro. Parece que los recursos casi siempre piden turno para ser el cuello de botella. Para describir esta situacin se emplea el nombre de cuello de botella errante39. Cuando hay un cuello de botella en operacin, estn en peligro el rendimiento especfico y la terminacin oportuna de los productos. Pero, incluso en las plantas en que no hay verdaderos recursos de cuello de botella, suele haber uno o ms recursos que tienen la posibilidad de ocasionar una seria alteracin en la sincronizacin del flujo del producto. Estos recursos se llaman recursos restrictivos de la capacidad (RRC)40. Los problemas de prdida de rendimiento especfico y de incumplimiento con las fechas de entrega, que son endmicos en muchas plantas manufactureras, se pueden atribuir a la falta de capacidad en uno o ms recursos; en algunas plantas esa es la situacin. Pero, a menudo, el problema se puede atribuir en forma directa a una administracin incorrecta y a la programacin deficiente de uno o ms recursos crticos. Otras restricciones, que no son de capacidad, tambin ocasionan o agravan estos problemas.

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UMBLE, Michael y SRIKANTH, M. L., Manufactura Sincrnica, primera edicin, Compaa Editorial Continental, Mxico 1995, p. 78 38 Idem., p. 78 39 Idem., p. 78 40 Idem., p. 78

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2.7.4. RESTRICCIONES LOGSTICAS Cualquier restriccin inherente al sistema de planeacin y control de la manufactura utilizado en la empresa, se cataloga como una restriccin logstica 41. El efecto primario de este tipo de restriccin es que acta como un lastre para el flujo uniforme de los artculos a travs del sistema. Las restricciones logsticas pueden perjudicar el funcionamiento sincrnico del sistema en cualquier punto, desde la entrada del material para trabajo hasta el embarque final. Estas restricciones suelen ser integrales al sistema de manufactura y pueden ser difciles de cambiar. En la prctica, algunos administradores no suelen reconocer las restricciones logsticas como factores o parmetros que se pueden manejar. Pero si las restricciones impuestas por el sistema de planeacin y control son muy serias, y producen alteraciones importantes en el flujo sincrnico de los productos, entonces hay que modificar o cambiar el sistema. Para poder explicarlo, considrese un sistema de entrada de pedidos los obtiene en la zona mediante los representantes locales. Se recogen stos para posterior envo a la oficina matriz, en donde se combinan con otros pedidos todo el pas. Despus, son procesados y se establecen programas maestros deduccin en cada planta de la empresa, en los diversos lugares en donde se encuentren ubicadas. Ese mtodo puede requerir algunas semanas tan solo para asegura pedidos y para incluir la informacin en los programas de produccin. La recepcin del pedido por el cliente se demorar por lo largo del tiempo de espera producir el pedido. Otro ejemplo de las restricciones logsticas se aprecia en los sistemas de con de materiales en que se emplean intervalos de tiempo mensuales. Con el empleo de intervalos o programas para un mes, en vez de una semana o un da, se pierde de vista las fechas exactas de entrega de los pedidos. Esto significa que si te los pedidos se van a entregar en las fechas prometidas, entonces algunos pueden quedar terminados, a veces hasta con cuatro semanas de anticipacin. Adems el tiempo de solicitud ser excesivo. La cantidad total en que se aumenta innecesariarnente el tiempo de solicitud total o de procesamiento del pedido por el cliente, depende del sistema real de manufactura.

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UMBLE, Michael y SRIKANTH, M. L., Manufactura Sincrnica, primera edicin, Compaa Editorial Continental, Mxico 1995, p. 78

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Estas dos situaciones son ejemplos del efecto de las restricciones logsticas los sistemas de manufactura. El primer caso es de un sistema ineficiente para entrada a los pedidos. El segundo caso es de un sistema de control de materiales con prolongados intervalos de tiempo42. En ambos casos, el tiempo para produccin que se puede mencionar al cliente es mucho mayor del que se requerira en forma. Esto, por supuesto, tiene un efecto adverso en la capacidad de la empresa para trabajar una operacin sincrnica. 2.7.5. RESTRICCIONES ADMINISTRATIVAS Las restricciones administrativas son las estrategias y polticas de la empresa plantadas por la direccin, y que perjudican todas las decisiones relacionadas la manufactura43. En muchos casos, las restricciones administrativas son el resultado de una falta de comprensin de los factores que mejoran o daan una manufactura sincrnica. Las restricciones administrativas pueden influir en el sistema en formas bsicas. Pueden producir situaciones que lleven a la suboptimizacin sistema, o pueden agravar el efecto de otras restricciones ya presentes en el mismo. Estas dos situaciones se comentan a continuacin. Las restricciones administrativas pueden tener el efecto de amplificar los problemas ocasionados en el sistema por las otras restricciones 44. Un ejemplo es la poltica para determinar los tamaos de los lotes con el empleo de la cantidad econmica para pedido (EOQ por sus siglas en ingls). Ya se ha establecido el mtodo de EOQ no es el adecuado para tomar decisiones acerca del tamao de los lotes en una empresa manufacturera. Otro ejemplo es el sistema de dejar que los supervisores establezcan en forma independiente la secuencia de los trabajos en los recursos que no son cuello de botella, con objeto de ahorrar tiempo en las preparaciones. Si hay cuellos de botella o RRC en el sistema, los deficientes programas preparados por el empleo de cualquiera de esas dos normas, probablemente alteran el flujo uniforme y oportuno de productos a travs del sistema. Como resultado, se podra perder rendimiento especfico. Asimismo, es probable que los tiempos para produccin sean excesivos y pongan en peligro las fechas programadas para embarques.
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UMBLE, Michael y SRIKANTH, M. L., Manufactura Sincrnica, primera edicin, Compaa Editorial Continental, Mxico 1995, p. 77Idem., p. 79 43 Idem., p. 78 44 Idem., p. 79

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Las restricciones administrativas tambin pueden producir situaciones impulsoras de conductas que lleven a una suboptimizacin general 45. Por ejemplo, considrese una empresa que produce y comercializa acero, y que da gratificacin a sus agentes de compra con base en las compras, con variaciones positivas en los precios. Por lo general, el comprador adquirira suficiente acero para las necesidades de los procesos para un mes a la vez. Pero, en lugar de ello, a fin de recibir una rebaja en el precio (variacin positiva), el comprador adquiere una dotacin de acero para seis meses. El precio de acero (para los 6 meses) es de $3 millones y ya incluye una rebaja de $50000. En un periodo de un ao, con base en los descuentos por volumen recibidos, parecera que el comprador le ahorrara a la empresa $100000 (menos la gratificacin por rendimiento pagada al comprador). Pero ahora se debe tener en cuenta lo que debe pagar la empresa para manejar el inventario adicional. Si se compra de una sola vez todo el acero para 6 meses, el valor prometido de las existencias en almacn es de $1.5 millones. Si se compra el acero para un mes, el valor del inventario promedia slo $250000. Si la empresa tiene un costo por manejo de inventario de 30%, entonces esas existencias adicionales le costaran $375000 anuales (0.30 x ($1 500 000 - $250 000) = $375 000). Por lo tanto, la empresa ahorra $100000 anuales en los precios de compra, pero gasta $375000 adicionales para sufragar el costo de manejo de inventario. El comprador, que acta de acuerdo con la poltica de la administracin que promueve las compras con variaciones positivas en el precio, hace que la empresa gaste $275 000 anuales. 2.7.6. RESTRICCIONES CONDUCTUALES Hasta cierto grado, las empresas se pueden caracterizar por las actitudes y conducta de su fuerza de trabajo. En el momento en el cual se ejerciten conductas que vayan en contra de los principios de la manufactura sincrnica, estas conductas se vuelven una restriccin para el sistema46. Las restricciones conductuales pueden surgir por los hbitos, mtodos y actitudes de los administradores o de los trabajadores. Estas actitudes reflejan a menudo costumbres y cultura de toda la empresa. En casi todas las industrias manufactureras, los patrones conductuales surgen como resultado del estilo de administracin aplicado en conjuncin con las evaluaciones de comportamiento y estructura de recompensas que lo respalda. Por tanto, la administracin puede ser,
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UMBLE, Michael y SRIKANTH, M. L., Manufactura Sincrnica, primera edicin, Compaa Editorial Continental, Mxico 1995, p. 80 46 UMBLE, Michael y SRIKANTH, M. L., Manufactura Sincrnica, primera edicin, Compaa Editorial Continental, Mxico 1995, p. 80

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cuando menos en parte, la causante de muchas de las restricciones conductuales en la empresa. Un ejemplo de restriccin conductual es la actitud de "mantenerse ocupado", que a menudo emplean los supervisores y los trabajadores. Esta actitud se puede generar por el temor de que si la administracin no puede mantener ocupados a los trabajadores, puede despedirlos, y los trabajadores captan esto con rapidez. Hasta el grado al cual haya exceso de capacidad en la planta, el resultado es la actitud de que se debe terminar ese trabajo, que no est programado ni se necesita. Este melado nos ayuda al rendimiento especfico de la planta, porque slo genera existencias excesivas de produccin en proceso y de producto terminado. Otro ejemplo de una restriccin conductual es la tendencia por parte de los operarios a "escoger" entre los trabajos que esperan en una estacin de trabajo. Esta seleccin es el mtodo para escoger los trabajos ms fciles o deseables para hacerlos primero y dejar para despus los menos deseables 47. Este sistema prevalece ms en las plantas en que hay ms de un turno. Uno de los muchos problemas con este sistema es que tiende a destruir los programas, con lo cual es imposible predecir el tiempo para produccin y se incumple con las fechas de entrega. Las restricciones conductuales quiz no sean la causa principal de los problemas en la planta, pero, en donde las hay, son difciles de eliminar. Por ello, estas restricciones a menudo constituyen un gran obstculo para mejorar los procesos.

2.7.7. OTRAS CONSIDERACIONES La determinacin y control apropiado de las diversas restricciones en una empresa manufacturera, es casi imposible. Aunque se conozcan ya las restricciones y estn controladas, pueden surgir otras nuevas. La tarea de administrar o manejar las restricciones es casi interminable. Adems, sin que importe lo bien que est planeado el flujo de la produccin, el flujo real de los materiales a travs de la planta diferir del que se plane. Esto es el resultado inevitable de tres factores que influyen en todas las operaciones de manufactura:
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Idem., p. 80

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Las alteraciones imprevisibles, como los desperfectos de las mquinas. Por ejemplo, aunque se sepa que un centro de trabajo determinado no funciona un promedio de 20 horas al mes, es imposible predecir cundo ocurrir ese paro. Informacin inexacta o indeterminada, tal como los tiempos estndar. El tiempo preciso requerido para preparar y/o procesar un lote, suele variar, aunque el promedio de cierto nmero de lotes pueda ser igual al promedio. Adems, en la mayor parte de los casos, las normas de tiempo de trabajo son inexactas o no estn completas. Grandes nmeros de variables. El nmero de variables que pueden influir en el comportamiento de un centro de trabajo dado, es tan grande que la mayor parte de ellas no se tienen en cuenta al efectuar la planeacin. Como resultado, el flujo real de produccin visto con detalles microscpicos, es decir, el recurso exacto en el cual se trabajar el material, la hora exacta en que se haga, el tiempo necesario para trabajar un lote, la cantidad producida, etctera, no concordar con el flujo planeado. Es natural que todas las restricciones que influyen en el movimiento planeado del producto, tiendan a interactuar en una forma que alterar el movimiento planeado del producto. Es probable que el resultado sea incumplir con fechas de entrega y una suboptimizacin del rendimiento especfico, inventario y gastos de operacin. La manufactura sincrnica es una concepcin administrativa que se puede emplear para controlar los efectos perjudiciales generados por las restricciones en una industria manufacturera. 2.8. DECIDIR CMO EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES. Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural de la Sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas. Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos mtodos para obtener de ellas el mximo provecho:

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La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms hbiles, se debera hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debera evitar las paradas para almorzar (Rotando a la gente), se debera evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales (Incorporacin de buffers de tiempo), se lo debera dotar de un programa ptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc48. La restriccin est en el Mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes. No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que la demanda del Mercado. Muchas veces, al bajar la demanda se reduce la capacidad de produccin (Despidos), esto lleva a que no se puedan cumplir los plazos comprometidos, lo que a su vez reduce an ms las ventas, lo que aumenta los despidos, etc. La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc. 2.8. DETERMINACIN DE BUFFER. Time Buffers se disean para proteger la generacin de Throughput de la variabilidad interna del sistema productivo49. Stock Buffers se definen para mejorar la respuesta del sistema operativo a la demanda del mercado. Esto se realiza a travs de mantener inventarios de productos en proceso o terminado con anticipacin a demanda futura. Esto permite satisfacer rdenes ms rpidamente que el tiempo normal de proceso. El tamao y localizacin de los time buffers se determinan para proteger la cantidad y timing del Throughput planeado. Ubicacin de los Time Buffers: Al final del proceso para proteger el Throughput y en las CCRs.

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UMBLE, Michael y SRIKANTH, M. L., Manufactura Sincrnica, primera edicin, Compaa Editorial Continental, Mxico 1995, p. 90-91 49 Idem., p. 135

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Tamao de Time Buffers: Prueba y error, iniciando en 50% del tiempo total de proceso.

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