PROFESOR:

DAVID RITCHIE

2009

Anlisis Estratgico y Modelos Empresariales

CASO: CAJA METROPOLITANA

1. INTRODUCCION
El presente ensayo se ha desarrollado con el fin de evaluar la Estrategia de la Caja Metropolitana, a travs de la comprensin de los fenmenos polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos que envuelven a la organizacin para vincularlos en forma sistmica con los recursos y polticas y procedimientos internos. Para tal efecto, se ha hecho una revisin del Plan Estratgico de la Caja Metropolitana correspondiente a los periodos 2009-2011, para la identificacin del rol estratgico, visin y misin de la Institucin, el Diagnstico del Entorno Externo e Interno y de su cadena de valor, la identificacin de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, y el establecimiento de sus indicadores y metas en el tablero de control.

2. ROL ESTRATEGICO DE LA CAJA METROPOLITANA

La Caja Metropolitana se cre bajo la denominacin social de Caja Municipal de Crdito Popular de Lima, goza de autonoma econmica y financiera e inici sus operaciones el 8 de setiembre del 1949. La Caja Metropolitana es una sociedad annima, integrante del Sistema Financiero, que se rige por la Ley General de Sociedades, por las disposiciones de la SBS, Banco Central de Reserva, Contralora General de la Repblica y Ministerio de Economa y Finanzas. La Caja Metropolitana es una empresa de operaciones mltiples, especializada en otorgar crditos pignoraticios al pblico en general, puede realizar operaciones activas y pasivas con personas naturales y jurdicas del sector pblico y privado; as como para brindar servicios bancarios a los respectivos concejos provinciales y distritales y empresas municipales dependientes de los primeros. La Caja Metropolitana cuenta con veintisis (26) puntos de venta, distribuidos en Lima Metropolitana y cuatro (04) en provincias distribuidos en Chiclayo, Trujillo y Chimbote. La principal actividad lo constituyen la intermediacin financiera, y esta facultada a realizar las siguientes operaciones: Captar ahorros del pblico, Operar con Moneda Extranjera, Efectuar cobros, pagos y transferencia de fondos, Emitir giros contra sus principales oficinas y/o bancos corresponsales, Actuar como fiduciario en fideicomisos, Efectuar prstamos en general, con o sin garanta especfica, Emitir Cartas Fianza, Prestar servicios de tarjetas de dbito, Efectuar Cobranza de Documentos

VISION: Ser Lderes en el Sistema de Cajas Municipales MISION: Superar las expectativas de las personas, de las micro, pequeas y medianas empresas en la satisfaccin de sus necesidades financieras y de servicio, cumpliendo su rol social como promotor de desarrollo. Para ello, brinda productos y servicios rentables, de calidad, competitivos, innovadores, transparentes y de fcil acceso, a travs de un equipo humano calificado, comprometido y con vocacin de servicio, procesos eficientes e infraestructura y tecnologa adecuadas.

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3. DIAGNOSTICO GENERAL
Para realizar el diagnstico general, se ha realizado un Anlisis del Entorno y se ha graficado la Cadena de Valor. A partir del uso de estas herramientas y se ha identificado las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), que permitieron desarrollar la estrategia a desarrollar del 2009 hasta el 2011 1.1. ANALISIS DEL ENTORNO SOCIAL
FUERZAS POLITICAS Anlisis de los posibles candidatos a las elecciones Presidenciales del POSITIVO 2011, de acuerdo con los analistas polticos. Se lleg al concenso que la No se preveen cambios mayora de ellos previsiblemente continuaran con las polticas sustantitivos en las polticas macroeconmicas actualmente existentes. macroecomicas Respecto a las elecciones municipales a llevarse a cabo el 2010, se analizaron los posibles candidatos, y se consider la alta posibilidad de un cambio en el gobierno municipal, en caso Castaeda Losio postule a la presidencia. NEGATIVO El cambio de alcalde incide directamente en los rganos de Gobierno de la Caja y en su liderazgo

FUERZAS ECONOMICAS El anlisis del posible desenvolvimiento del PBI, de la inversin, la inflacin y devaluacin result positivo y en general, favorecer al sistema financiero y por ende a la Caja Metropolitana Se reconoci que el comportamiento de la Tasa de Inters ser fluctuante y podra afectar el desempeo del sistema financiero, dependiendo del tipo de moneda con el que realicen sus operaciones

POSITIVO

POSITIVO Para la Caja esta situacin es manejable pues cuenta con Liquidez y fondos para realizar sus operaciones NEGATIVO

El crdito hipotecario y el de consumo tendran un desempeo menos favorable debido a que estos crditos han sido los ms recurridos en los ltimos cinco aos y sufririan el efecto de la crisis La Caja se financia con lneas ofrecidas por la banca de segundo piso, que son ms caras que las lneas de crditos del exterior con las que se financia la banca mltiple, situacin que permite a la competencia ofrecer mejores tasas de inters y obtener mejores mrgenes de rentabilidad.

POSITIVO Por la crisis, la banca mltiple enfrentara restricciones, para obtener financiermiento externo

En crditos de consumo, en la medida que al sistema de Cajas Municipales, no NEGATIVO se les permita operar con cuentas corrientes y ofrecer tarjetas de crdito les ser muy difcil competir con la banca mltiple. En el sector PYMES se proyecta que su dinamismo continuar a pesar de la crisis, debido a que la demanda interna continua estable. Sin embargo para el otorgamiento de creditos se debe evaluar exhaustivamente a los empresarios a quienes se financiera POSITIVO La Caja enfoca su oferta financiera hacia este segmento aplicando una estrategia de penetracion conservadora

El crdito de joyas esta vinculado con el rol social, pues es de fcil acceso y sin POSITIVO La Caja mantiene el liderazgo en este tramites complicados, que permiten a los clientes atender cualquier producto y lo fortalecer, con el eventualidad o necesidad de emergente. lavado y custodia gratuita de joyas, atencin preferente y mejora en las condiciones de entrega y expansin de puntos de atencin

FUERZAS TECNOLOGICAS Al comparar el desarrollo tecnolgico a nivel de Cajas Municipales, la Caja Metropolitana no esta rezagada y cuenta con un soporte informtico cuyo desarrollo permite proyectar la satisfaccin de las necesidades hasta en un mediano plazo El direccionamiento hacia la Banca Electrnica, como hacia las comunicaciones, que el mercado financiero ha tomado y que los clientes exigen, obliga a la Caja al desarrollo de acciones que prevean un alineamiento tecnolgico que permita atender y soportar esta tendencia. La Caja no tiene como prioridad el invertir en Cajeros Electrnicos, debido al escaso uso que hacen los clientes de la intitucin de este tipo de servicios; en caso cambie la tendencia o preferencias de uso de los clientes, la Caja proyectara la afiliacin a una de las redes existentes.

POSITIVO

NEGATIVO La Caja an no ha inclusionado en la Banca Electrnica NEGATIVO Actualmente las operaciones por ATM son cada vez ms utilizadas por los clientes.

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1.2. ANALISIS DEL ENTORNO INDUSTRIAL

ENTORNO DE MERCADO El mercado financiero se muestra cada vez ms competitivo. Las Instituciones NEGATIVO Financieras, en especial las Cajas Municipales y Rurales estn consolidando su presencia en provincias y han incursionado en el mercado limeo. En el 2009, la Caja retrocedi al 9no lugar en colocaciones La calidad del servicio es cada vez ms exigente y se est invirtiendo importantes recursos en mejorar la atencin al cliente y en desarrollar una cultura organizacional slida y orientada al cliente POSITIVO

La Caja ha previsto ampliar la cobertura de atencin en Lima y Provincias, POSITIVO incrementar la capacidad tecnolgica, implementar un plan de mejoramiento de la calidad, transformar la cultura organizacional e incentivar el desarrollo de nuevos servicios y productos innovadores y de valor agregado por cliente. La Caja tiene previsto fijar tasas de inters atractivas en los diversos productos ofrecidos para lo cual es necesario implementar un adecuado control de los gastos y costos en que incurre la entidad
ENTORNO DE GOBIERNO La Caja es una entidad regulada por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP - SBS, la cual ha implementado un serie de exigencias y regulaciones enfocadas principalmente al esquema de provisiones con el fin de adecuarse a los nuevos requerimientos del acuerdo de Basilea as como proteger las operaciones de los clientes frente a los posibles efectos de la crisis internacional. En la legislacin Laboral, no se prevee mayores cambios y existe un cierto nivel de apertura en el tema de contrataciones.

POSITIVO

POSITIVO

NEGATIVO Debido a las medidas de auteridad, los empleados se ven afectados, y no tienen incremento hace varios aos, afectando la motivacin del personal

1.3. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR La Cadena de Valor de la Caja Metropolitana de Lima es la que se muestra en el siguiente grafico, a partir de ella se ha realizado un anlisis interno que permite establecer las fortalezas y debilidades de la institucin

Fig. N 1 Cadena de Valor de la Caja Metropolitana

DEFINICIN DE OFERTA FINANCIERA: Se cuenta con un amplio portafolio de productos financieros, dirigidos a satisfacer las necesidades de diversos segmentos de clientes.

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Los principales son Prendamas (Joyas) y Cajagas (Conversin a GNV), siendo lderes en ambos en el Sistema Financiero. Luego tenemos PYMES, en el cual se estn enfocando las estrategias, para que en el mediano plazo sea el producto principal. Se tiene otros productos complementarios como: Crditos Personales, Hipotecarios, Inmobiliarios y Comerciales CAPTACIN DE DEPSITOS: El fondeo de la Caja esta basado, principalmente, en los depsitos del pblico, los cuales estn diversificados en Depsitos a Plazo, CTS y Ahorros. Los depsitos a plazo representan alrededor de las dos terceras partes del total, lo cual determina una adecuada estabilidad de las fuentes de fondeo. Este esquema se ver fortalecido, con la incorporacin de una unidad de captaciones especializada, cuya misin est orientada a pluralizar las fuentes de fondeo y atomizar los depsitos, potenciando el uso de los canales de distribucin como son las agencias. MANEJO FINANCIERO: El contexto del entorno del mercado, exige una definicin de una oferta de productos con una estrategia competitiva. Considerando este escenario, la definicin del precio se establece sobre la rentabilidad que genera la mezcla del portafolio de productos, considerando el grado de maduracin de cada producto y su ciclo de vida, hasta alcanzar la masa crtica que genere su autosostenibilidad, en los niveles de rentabilidad esperado. Asimismo, el manejo financiero deber considerar un adecuado manejo de costos, para equilibrar los ingresos y gastos incurridos por producto, maximizando la rentabilidad. OTORGAMIENTO DE CRDITOS: Enfocado al uso de las agencias como canales de distribucin naturales para captar clientes, las cuales genera y canaliza el mayor esfuerzo comercial y promocional. Las agencias brindarn todos los productos y servicios, pero especializndose de acuerdo al entorno socioeconmico en que se encuentren ubicadas, en la venta de crditos pignoraticios o PYMES, los dos productos con mayor proyeccin de la entidad. El contexto obliga a identificar nuevos canales de distribucin y nuevas formas de hacer negocios, por lo que se esta potenciando el establecimiento de alianzas comerciales con socios estratgicos, como Talleres de Conversin a GNV, empresas representantes de marcas para vehculos nuevos y buses de transporte urbano. Para crditos personales, alianzas con Casas Comerciales, enfocados a mejorar la oferta con financiamiento de bienes de consumo. En crditos hipotecarios e Inmobiliarios, establecer Centros en conos y zonas populosas de Lima y Provincias para desarrollar proyectos inmobiliarios propios, en terrenos de propiedad de la Corporacin Municipal. SERVICIO AL CLIENTE: Soportado en la poltica de Servicio de Calidad, se busca brindar un servicio mejorado y diferenciado, consolidando la cultura de calidad en todas las instancias de la institucin, a travs de un Plan de Mejoramiento de Calidad, que involucra a toda la organizacin, certificando en ISO 9001-2000 a determinados procesos crticos, integrando trabajo de investigacin, de motivacin de personal, programas de mejora continua y captacin y entrenamiento para actualizar y mejorar las competencias del personal de atencin al pblico.

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1.4. ANLISIS FODA

OPORTUNIDADES 1. El Per se consolida como pas atractivo para las inversiones por su desarrollo socio-econmico, en sus principales provincias y ciudades 2. Importante cartera de proyectos y negocios relacionados con las actividades de la Corporacin Municipal 3. Poblacin mayoritariamente joven y de espritu emprendedor, por lo que existe una demanda potencial por crditos hipotecarios y para las microempresas 4. Mercado direccionado hacia la Banca Electrnica 5. Existencia de una adecuada poltica gubernamental en materia de energa y medio ambiente, que posibilita el desarrollo nuevas oportunidades de negocio 6. Los Productos y servicios ofrecidos por el sistema microfinanciero, son poco innovadores y diferenciados 7. Inters de posibles socios estratgicos para fortalecer financieramente a la Caja Metropolitana AMENAZAS
1. La cercana de elecciones municipales y/o presidenciales podra obstaculizar la implementacin de las estrategias de negocio 2. Una posible agudizacin de la crisis internacional podra afectar el desarrollo econmico del pas carencia de liquidez y encarecimiento de lneas de crdito 3. Cambio de poltica de la Banca Mltiple para ingresar con mayor fuerza al negocio de los crditos a la microempresas 4. Cambio en la orientacin estratgica de las Cajas Municipales en el mercado limeo en la que se priorice la colocacin de crditos conjuntamente con la captacin de depsitos.

Valor 0.09

Califica Calificac. Comentario cin Ponderad 1.50 0.135

El incremento de inversin mueve la economa y genera empleo y mayor consumo de crditos. Financiar los proyectos de la Corporacin impacta directamente en nuestra colocaciones El boom de la construccin aun continuar, as como el desarrollo de las microempresas El segmento de Cliente de la Caja an esta en proceso de adaptacin El GNV es el ejm que la Caja esta aprovechando No se esta explotando esta oportunidad y el mercado ofrece productos mas innovadores Durante aos existe esta oportunidad pero no se concreta

0.07

3.50

0.350

0.06

2.00

0.100

0.05 0.06

3.00 3.00

0.150 0.180

0.07

1.40

0.098

0.10 Valor 0.15

2.00

0.200

Califica Calificac. Comentario cin Ponderad 1.20 0.180

El riesgo de cambio de Alcalde es alto por ende, la estabilidad de Gobierno es dbil La falta de liquidez no afecta a la Caja, pues se cuenta con fondos de nuestros Captaciones La banca ya ingres a colocar a las pymes y mypes. Sin embargo el mercado es grande Incrementaria la competencia de las CMACs pues dispondran de fondos mas baratos.

0.15

3.50

0.525

0.10

3.00

0.300

0.10

2.00

0.200

CALIFICACIONES TOTALES FORTALEZAS

1. Alto Nivel de recordacin como entidad que ofrece crditos pignoraticios 2. Imagen asociada a la seguridad basada en su antigedad y aos de experiencia 3. Lder en colocaciones de crditos: Pignoraticios, Conversin de vehculos gasolineros a GNV e Hipotecarios el ltimo a nivel del sistema de Cajas 4. Adecuado manejo y solidez financiera

1.00 Valor 0.12 0.12 0.10

2.418 Califica Calificac. Comentario cin Ponderad 4.00 3.00 2.00 0.480 0.365 0.200
Somos lderes a nivel de todo el sistema. Clientes nos identifican con este prod. Es reconocida por un alto porcentaje de la poblacin No se esta aprovechando al 100% el potencial del producto CajaGas. Hipotecario esta estancado El manejo de fondos esta controlado

0.08

2.50

0.200

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5. Personal con Experiencia y conocimiento del negocio de crditos pignoraticios

CASO: CAJA METROPOLITANA 0.08 Valor 0.09 0.09 0.03 0.05 0.04 0.06 0.08 0.06 1.00 2.20 0.176 Se ha despedido a personal con este perfil

DEBILIDADES
1. Alta dependencia de un solo producto Crdito Pignoraticio 2. Alta rotacin de personal, afecta a la continuidad en la implementacin de polticas y estrategias 3. Inadecuada presentacin de las agencias 4. Normatividad gubernamental origina dificultades en la implementacin de proyectos y actividades 5. Exceso de normatividad interna 6. Cultura Organizacional en formacin 7. Incipiente desarrollo en la calidad en el servicio de atencin al cliente 8. Bajo nivel de inversin en la promocin de productos y servicios

Califica Calificac. Comentario cin Ponderad 4.50 1.10 4.00 3.00 3.50 3.00 2.00 2.00 0.405 0.099 0.120 0.150 0.140 0.180 0.160 0.120 2.795
Es el principal producto, pero se esta potenciando CajaGas y Pymes La rotacin de personal es alta y la Gestin del conocimiento es dbil Se ha mejora la infraestructura y mobiliario Existe restriccin de Presupuesto En proceso de mejora Generado por el cambio de Direccin Por la rotacin, cambio en reglas de negocio. El manejo de Marketing debil

CALIFICACIONES TOTALES

MATRIZ FODA
1. El Per se consolida como pas atractivo para las inversiones por su desarrollo socio-1. La cercana de elecciones municipales y/o presidenciales podra econmico, en sus principales provincias y ciudades obstaculizar la implementacin de las estrategias de negocio 2. Importante cartera de proyectos y negocios relacionados con las actividades de la 2. Una posible agudizacin de la crisis internacional podra afectar el Corporacin Municipal desarrollo econmico del pas carencia de liquidez y encarecimiento de 3. Poblacin mayoritariamente joven y de espritu emprendedor, por lo que existe una lneas de crdito demanda potencial por crditos hipotecarios y para las microempresas 3. Cambio de poltica de la Banca Mltiple para ingresar con mayor fuerza 4. Mercado direccionado hacia la Banca Electrnica al negocio de los crditos a la microempresas 5. Existencia de una adecuada poltica gubernamental en materia de energa y medio 4. Cambio en la orientacin estratgica de las Cajas Municipales en el ambiente, que posibilita el desarrollo nuevas oportunidades de negocio mercado limeo en la que se priorice la colocacin de crditos 6. Los Productos y servicios ofrecidos por el sistema microfinanciero, son poco conjuntamente con la captacin de depsitos. innovadores y diferenciados 7. Inters de posibles socios estratgicos para fortalecer financieramente a la Caja Metropolitana
1.Alto Nivel de recordacin como entidad que ofrece crditos pignoraticios OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)

Estrategas FO
* Investigar el comportamiento del crdito pignoraticio, profundizando el conocimiento del cliente en terminos de precio, tasa de inters, calidad de servicio e infraestructura de agencias. (F1, F2, F3, F5, O1, O3, O4, O5) * Potenciar la gestin de Pignoraticio, fortaleciendo la estructura de los canales y ampliando la cobertura de las oficinas a nuevos mercados y principalmente a provincias (F1, F2, F3, F4, O1) * Desarrollar operaciones financieras con las instituciones y empresas que conforman y/o realizan negocios con la Coportacin Municipal, sin comprometer el nivel de endeudamiento (F2, F4, F5, O2)

Estrategas FA
* Mejorar las condiciones y beneficios del producto Pymes en el alcance y cobertura de mercado, asi como desarrollo de nueva metodologia de otorgamiento de creditos que abarque el rediseo y desarrollo de politicas crediticas y capacitacion y entrenamiento del personal de negocio. (F2, F4, F5, A3, A4) * Consolidar el Posicionamiento de la Caja en creditos Cajagas, fortaleciendo la estructura de valor del produc e identificando nuevos nichos de mercado (F2, F3, A3, A4)

FORTALEZAS (F)

2.Imagen asociada a la seguridad basada en su antigedad y aos de experiencia 3.Lder en colocaciones de crditos: Pignoraticios, Conversin de vehculos gasolineros a GNV e Hipotecarios este ltimo a nivel del sistema de Cajas 4.Adecuado manejo y solidez financiera 5.Personal con Experiencia y conocimiento del negocio de crditos pignoraticios

1.Alta dependencia de un solo producto Crdito Estrategas DO Pignoraticio 2.Alta rotacin de personal, afecta a la continuidad * Implementar plan de expansion de Agencias de manera ordenada en la implementacin de polticas y estrategias para incusionar en diferentes provincias del Peru que presentan mayor desarrollo economico, privilegiando aquellas plazas que tengan mayor necesidad de financiamiento. Iniciar con la zona norte 3.Inadecuada presentacin de las agencias 4.Normatividad gubernamental origina dificultades del pais y posteriormente la zona sur. (D1, D2, D3, D4, D6, O1, O3, en la implementacin de proyectos y actividades O6, O7) * Trasladar la actual posicion de las agencias, buscando mejores ubicaciones (D3, D7, O6) * Realizar cierre de agencias cuyo desempeo afecta la rentabilidad 5.Exceso de normatividad interna (D3, D7, O6) 6.Cultura Organizacional en formacin * Especializar las agencias por los principales productos: Pignoraticio 7.Incipiente desarrollo en la calidad en el servicio (agencias ubicadas en zonas residenciales, o socio-economico medios y altos) y Pymes (agencias ubicadas preferentemente en los distritos de atencin al cliente de la periferia y de alta actividad comercial). Cada una tiene 8.Bajo nivel de inversin en la promocin de diferente layout (D1, D3, D7, D8) productos y servicios * Bsqueda de entidades de prestigio que puedan ser socios estratgicos en el % que el actual accionista defina. (O7, D3, D6, D8)

Estrategas DA * Mejora de los tiempos de respuesta del Sistema asegurando la contuidad del negocio y asegurando la Seguridad de la Informacin (D2, D5, D7, A2, A4) * Implementar soluciones de TI para facilitar la venta de productos y realizacin diversa de operaciones (D1, D5, D6, D7, A3, A4) * Proporcionar herramientas tecnolgicas al proceso de expansin de agencias y puntos de venta (D2, D3, D7, A3, A4)

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DEBILIDADES (D)

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4. Indicadores y Metas
La Alta Direccin en coordinacin con el Directorio, teniendo en cuenta el Anlisis FODA, establecieron los objetivos estratgicos, su plan de accin y los correspondientes indicadores y metas por cada objetivo estratgico.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS OBJETIVO GENERAL 1 SER LA ENTIDAD FINANCIERA DE MAYOR RENTABILIDAD DEL SISTEMA DE CAJAS MUNICIPALES OBJETIVOS ESPECIFICOS 1 REIMPULSAR EL CREDITO PIGNORATICIO A. B. C. D. INDICADORES NIVEL 1 ROE ROA Margen Financiero Colocaciones credito pignoraticio a. Variacin del monto de
colocaciones

INIDICADORES NIVEL 2

UNIDAD DE Linea Base MEDIDA 2008

% % % S/. MM

2009 19.5 4.5 73.2 41.5 4.85 6.88 2.5 28.7

Meta 2010 20.3 4.6 74.8 43.33 4.4 10.55 2.4 28.9

2011 20.8 4.8 75.3 44.45 3.89 9.87 2.89 29.4

21.4 5.5 78.7 39.58 2.12 -7.76 1.47 28.57

% % % %
Kilos S/. MM % S/.

b. Variacin de la base de c. d. Participacin en el mercado

pigno clientes Nivel de morosidad

e. Nivel de stock de oro 2 FORTALECER RELACION Y SINERGIA CON LA E. CORPORACION MUNICIPAL 3 INCREMENTAR LA PARTICIPACION EN EL SEGMENTO PYME F. Colocaciones de creditos Corporativos Colocaciones de Creditos PYME a. Incremento de colocaciones b. Mantener nivel de morosidad G. Colocaciones de Creditos Cajagas a. Incremento de colocaciones b. Mantener nivel de morosidad c. Participacin de mercado
crdito CajaGas

a. Variacin del monto de

colocaciones

0 0 21.53 -15.34 18.75 86.94 49.61 3.62 65 1 0

121.7 121.7 40.05 86.03 14.2 125.64 44.51 3.7 60 8 50

114.6 -7.1 50.06 25 12.5 157.05 25 3.6 60 6 100

110.2 -4.5 62.5 25 7.89 196.3 25 3.5 60

% % % % % % Cantidad % Avance Proyecto % Avance Proyecto % Avance Proyecto % Avance Proyecto %

4 AMPLIAR LA COBERTURA DE SERVICIO A H. PROVINCIAS 5 TRANSFORMAR LA CULTURA INSTITUCIONAL I. DE LA CAJA METROPOLITANA J. K. L. 6 MEJORAR LOS PROCESOS Y SERVICIOS CRITICOS OFRECIDOS POR LA CAJA METROPOLITANA

Agencias implementadas en principales ciudadades Indice de evaluacin de brechas de valores (Cultura Organizacional) Grado de satisfaccin de los empleados (Clima Laboral) Indice de evaluacion de brechas sobre identidad corporativa

0 0 0 0

50 50 50 50

100 100 100 100

7 OPTIMIZACION DE LA PLATAFORMA TECNOLOGICA PARA SATISFACER LA DEMANDA DE SERVICIOS FINANCIEROS DE LOS CLIENTES Indice de apalancamiento 8 FORTALECER FINANCIERAMENTE A LA CAJA Q. METROPOLITANA

Grado de satisfaccin del cliente (calidad en la atencin al cliente) M. Procesos crticos implementados de los productos del activo/total procesos crticos a mejorar del activo N. Procesos crticos implementados de los productos del activo/total procesos crticos a mejorar del pasivo O. Procesos crticos implementados de los productos del activo/total procesos crticos a mejorar de los servicios ofrecidos P. Grado de avance del plan de accin de tecnologa de informacin

50

100

50

100

15

40

70

100

3.45

4.9

4.7

4.5

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5. Mapa Estratgico
En funcin a los Objetivo Estratgicos, las Estratgicas definidas en los Planes de Accin y los indicadores, se elabor el Mapa Estratgico que nos permitir realizar la medicin de las estrategias en las 4 perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos y Personal

FINANZAS F6. Lograr el menor nivel de mora del sistema de cajas

F1. Obtener la mayor rentabilidad del sistema de cajas

F2. Crecer en colocaciones de mayor rentabilidad por encima de la competencia CLIENTES C2. Incrementar cartera de clientes de productos rentables

F4. Lograr un crecimiento de utilidades por servicios

F5. Administrar eficientemente gastos y costos

F3. Crecer en captaciones calzadas con el nivel de colocaciones C1.Fidelizar cartera de clientes de productos rentables I2. Desarrollar Productos y Servicios Rentables

C3. Fortalecer la imagen y el posicionamiento institucional

PROCESOS

I3. Optimizar y mejorar procesos claves PERSONAL

I1. Institucionalizar servicio de calidad

P2. Reforzar las competencias de la organizacin.

P1. Consolidar la cultura organizacional

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