ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS DEL PROYECTO Por pequeo que sea el proyecto, se requieren habilidades de administracin del mismo para

sortear las diferentes situaciones que se presenten, y adems garantizar el cumplimiento de los objetivos dentro de los tiempos estipulados. Pequeo o grande el proyecto, la definicin de su alcance es herramienta vital para que el Gerente del Proyecto o los comits respectivos puedan tomar decisiones en las etapas administrativas. Buena parte de las decisiones se toman y se califican mediante valoracin del impacto que tienen en el resultado final del mismo, dado por esta etapa de definicin. Entre ms grande el proyecto, la importancia de dejar esta informacin explcitamente estipulada aumenta. El resultado de esta actividad debe ser un documento titulado "Definicin del Proyecto" y debe incluir la informacin mencionada en el primer prrafo. Puede ser un poco difcil determinar cules sern las salidas del proyecto en detalle, y tambin puede ser complejo determinar el costo total y la fecha de finalizacin. Al final de esta etapa, se debe tener entonces un documento con el alcance y expectativa del mismo, como se medir, quien lo har, y cuanto costar. Este documento deber estar aprobado por todos los involucrados, ya que tratar de buscar consenso sobre estos temas en un proyecto que ya ha arrancado es extremadamente difcil. Administracin de contratos Cuando un proyecto no involucra proveedores externos, tanto este aparte, como el siguiente se pueden saltar. El contrato, es el documento que rige las condiciones bajo las cuales se adquiere un bien y/o servicio. En el caso de los bienes, es mucho ms fcil medir la entrega de lo adquirido, situacin que se dificulta cuando son servicios. Por esto es recomendable tener una lista de "entregables" que se esperan obtener de los servicios recibidos. Entre ms tangibles los entregables, ms fcil de administrar el cumplimiento. El Gerente del proyecto deber revisar los planes de trabajo en forma permanente (se recomienda en forma semanal, como mnimo) y determinar el estado actual del mismo. Se hace indispensable el uso de la gerencia proactiva, de tal manera que se identifiquen las actividades a cumplirse en el cercano futuro, y con base en estas actividades y su impacto dentro de los cronogramas y los objetivos del proyecto, hacer los ajustes para que los objetivos principales se cumplan. Por lo general, un proyecto se administra en dos instancias: una a nivel de equipo de proyecto y el gerente del proyecto, y la segunda a nivel de gerencia de la compaa. Cuando se involucran proveedores, habr tambin un gerente del proyecto por parte del proveedor, y estar tambin asignado al proyecto el gerente de la empresa para el comit gerencial. Es importante tener en cuenta que tener un proceso para resolver situaciones no es lo mismo que tener la habilidad para resolverlos exitosamente. En algunos casos hay mejores alternativas, y el trabajo del grupo de proyecto es encontrarlas y aplicarlas. La administracin de cambios en el alcance inicia con la definicin de qu es un cambio de alcance. El propsito de la administracin de cambios en el alcance es proteger la viabilidad de la definicin del proyecto ya definida y aprobada. El impacto del proyecto es de gran envergadura, se requiere un Plan de Comunicaciones, que no solo informe sobre el proyecto sino que ayude en la implementacin del cambio. Por lo general este plan se arma con informacin que se distribuye en varios niveles. El obligatorio, donde se incluyen los reportes de estado del proyecto, presupuestos, y requerimientos legales y de auditora. El de informacin, donde se provee informacin extensa para quien la requiera. Esta informacin incluye preguntas frecuentes, una biblioteca de documentos y un sitio web para el proyecto entre otros. Por ltimo, est el tipo de informacin de mercadeo que se

encarga de crear entusiasmo por el proyecto, e incluye desde la nombrada del proyecto, entrega de testimoniales de los administradores, y relatos de los xitos en el proyecto. TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones, es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos. La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son: La Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisin". Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo? Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo? Cules deben ser los objetivos a corto plazo? Cun altas deben ser las metas individuales? Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos dentro de la organizacin. Cunta centralizacin debe existir en la organizacin? Cmo deben disearse los puestos? Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante? Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente? Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja? Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada? Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador? Cundo es adecuado estimular el conflicto? Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes. Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas? Cmo deben controlarse estas actividades? Cundo es significativa una desviacin en el desempeo? Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva? Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad. Racionalidad limitada o circunscrita: Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisin. Etapas de la toma de Decisin Identificacin y diagnostico del problema Generacin de soluciones alternativas. Seleccin de la mejor alternativa. Evaluacin de alternativas. Evaluacin de la decisin. Implantacin de la decisin. Barreras para la toma de decisiones efectivas La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial.

En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. EL CONTROL Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Permite mantener a la organizacin o sistema en buen camino. Constituye la cuarta y ltima etapa del proceso administrativo. Este tiende a asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado, organizado y dirigido, sealando las fallas y errores con el fin de repararlos y evitar que se repitan. Factores del Control. Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control: Cantidad, Tiempo, Costo y Calidad Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo es eminentemente cualitativo. El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante. A travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas. El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de l se determinan las erogaciones de ciertas actividades. La calidad se refiere a las especificaciones que deben reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa. TIPOS DE CONTROLES Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general, los mecanismos de control pueden clasificarse, dependiendo del momento en que se realice la accin de control, en la forma que se indica a continuacin: Control direccional. El mecanismo de control acta antes de que la actividad este totalmente concluida. En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados, de modo que cada elemento de la accin sea el resultado de la rectificacin casi instantnea de la accin anterior. En proyectos, este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema, que permita controlar los diferentes factores de manera continua. Control aprobado reprobado. En este caso, el receptor del control se somete a un examen despus de concluidas determinadas actividades. En proyectos ocurre que, si se realiza este control y, se detectan fallas en alguna de las actividades, lo ms recomendable es encaminarla correctamente, para que no se presenten problemas posteriores. Control post-operacional. El mecanismo de control slo se pone en funcionamiento despus de concluida toda la operacin. La informacin para la accin correctiva en este tipo de control, solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacin para un nuevo ciclo de actividades. Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes, sino que ms bien, deben ser complementarios. Control preliminar: Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las polticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control. Control concurrente. Este control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades, segn ocurran. Control de retroalimentacin: Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estndar aceptable. La funcin del control: en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la reduccin de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto, aplicando tcnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal, anlisis estadsticos y grficas.

Control de calidad. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad especfica tanto en materias primas como en los productos terminados; establece lmites aceptables de variacin en cuanto al color, acabado, composicin, volumen, dimensin, resistencia, entre otros. Control de inventarios. Se encarga de regular en forma ptima las existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacn. Control de compras. Esta funcin verifica el cumplimiento de actividades como: a) Seleccin adecuada de los proveedores, b) Evaluacin de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante, c) Control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del material, d) Determinacin del punto de pedido y reorden, e) Comprobacin de precios. Control de mercadotecnia. Se efecta mediante el estudio de informes y estadsticas donde se analiza si las metas de mercadeo se han cumplido o no; comprende reas tales como ventas, desarrollo de productos, distribucin, publicidad y promocin. Control de ventas. Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control. La funcin de este sistema sirve para medir la actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas. Control de finanzas. Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran. Control de recursos humanos. Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluacin al reclutamiento y seleccin, capacitacin y desarrollo, motivacin, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones. MANEJO Y REQUERIMIENTOS DE PERSONAL EN FASES DEL PROYECTO MANEJO DE PERSONAL EN FASES DEL PROYECTO Aspectos importantes en el manejo de personal Gran parte del xito de cualquier empresa, depende de la forma como se maneja el personal. Debemos tener presente que cada individuo tiene su propia filosofa, su propia manera de pensar y actuar, por eso es indispensable que toda persona que maneje personal sea consciente de stas diferencias, para evitar conflictos y saber cmo motivar a sus subordinados con el fin de lograr un mayor xito en las actividades encomendadas. el arte de ser jefe consiste en saber dar rdenes y adems se debe tomar en cuenta los siguientes factores: 1.- Informar al personal sobre los objetivos y polticas de la empresa, con el fin de que no se cometan errores y asimismo conozcan lo que pueden lograr dentro de la compaa. 2.- Motivar al personal, estimularlo, valorar su esfuerzo y dedicacin al trabajo. 3.- Mantener una buena comunicacin con los empleados para que exista confianza entre ambas partes y as lograr mayor entendimiento y eficiencia. 4.- Dar el ejemplo de responsabilidad, honestidad y tica profesional, para que el empleado adopte un buen sistema laboral. 5.- Evitar conflictos entre el personal; nunca actuar por lo primero que se dice, sino investigar bien los problemas para no cometer injusticias. 6.- Mantener un carcter constante ante el personal, independientemente de los problemas personales o de trabajo que se tengan.

7.- No usar palabras groseras al dirigirse al personal ni gritarles, esto permitir guardar siempre el respeto y la confianza entre jefes y subordinados. 8.- Mantener un buen control sobre el personal, para poder conocer el avance del trabajo tanto en calidad como en cantidad. 9.- Hacer una evaluacin imparcial, cuando se requiera, y reconocer pblicamente el esfuerzo de los empleados que sobre salgan; ayudndoles a surgir dentro de la compaa y estimularlos para que sigan adelante. 10.- Cuando se supervisa los trabajos se debe tomar una actitud de ensear haciendo o explicar detalladamente las funciones, para lograr una mayor identificacin con el personal. 11.- Lograr que el personal se identifique a plenitud con las labores que realiza y con la compaa en general, hacer que se sientan parte de la organizacin. 12.- No hacer abuso sobre el poder que se tiene y cuando haya necesidad de llamar la atencin hacerlo a solas. 13.- El jefe de esta poca no es un juez, es un entrenador debe ensear con el ejemplo. REQUERIMIENTO DE PERSONAL EN FASES DEL PROYECTO. Requerimiento de Personal y Costo Se debe identificar la mano de obra requerida para lograr los objetivos del proyecto, indicando la cantidad, calificacin, modalidad de contratacin, sueldo, y beneficios. Mano de obra directa: Es aquella que interviene con su accin en la fabricacin de los productos, bien sea manualmente o accionando las maquinas que transforman la materia prima en producto terminado o acabado. Al estimar las necesidades de mano de obra directa, bsicamente nos interesan dos cosas: * Cuantos trabajadores se necesitan * Que habilidad deben tener. Mano de obra indirecta: Es aquella que intervienen brindado apoyo a la funcin de fabricacin de los productos, bien sea en labores de supervisin, inspeccin, mantenimiento, suministro, transporte y otros. LA PRODUCTIVIDAD. Esta es la razn entre la produccin obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de produccin obtenida. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de gestin de la calidad de la empresa trata de aumentar la productividad. La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de gestin de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y as mejorar los estndares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad va en relacin a los estndares de produccin. Si se mejoran estos estndares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad. Desarrollo de la productividad en las empresas El trmino de productividad global es un concepto que se utiliza en las grandes empresas y organizaciones para contribuir a la mejora de la

productividad mediante el estudio y discusin de los factores determinantes de la productividad y de los elementos que intervienen en la misma. Tipos de productividad Aunque el trmino productividad tiene distintos tipos de conceptos bsicamente se consideran dos: como productividad laboral y como productividad total de los factores (PTF). Factores que influyen en la productividad. Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible segn su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin re-procesos. Productividad = Salida/ Entradas. Es la relacin de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales. Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital, Capacidad tcnica. Salidas: Productos o servicios. CMO MEJORAR DE LA PRODUCTIVIDAD? Para mejorar la productividad se debe tener en cuenta la innovacin en: Tecnologa Organizacin Recursos humanos Relaciones laborales Condiciones de trabajo Calidad Otros. DEFINICIN DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS: Como su nombre lo dice administra lo que se har en un proyecto desde el principio hasta el final va analizar las cuestiones dudas planteamientos resolver problemticas etc. Es la planeacin, organizacin, direccin y control de los recursos para lograr un objetivo a corto plazo. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS: Es importante tener una administracin del proyecto ya que asi el proyecto que se requiera elaborar se har de forma ms fcil y con mejores resultados. Sirve para aprovechar de mejor manera los recursos crticos cuando estn limitados en cantidad o tiempo. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTO: La administracin procura siempre el mximo aprovechamiento de los recursos, mediante de su utilizacin eficiente. Las principales funciones de la administracin se engloban en planeacin, organizacin direccin y control. BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS: El beneficio definitivo de poner en prctica las tcnicas de administracin de proyecto es tener un cliente satisfecho, tanto si somos los clientes de nuestro propio proyecto ya que el resultado ser un trabajo con calidad. El completar el alcance total de un proyecto con calidad, a tiempo y dentro del presupuesto. CARACTERISTICAS E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION: Es importante y demasiado ya que si empezamos desde un principio a administrar un proyecto podemos crearlo sin muchas fallas y hacindolo 100 % factible. El Administrador de Proyectos acepta la completa responsabilidad del xito del proyecto