Direccin Estratgica Caso Incidental 1.

- El paso de colega a supervisor

Nombre: Ivette Yesenia Gonzlez Sarabia Antonio lvarez Meza Cesar Franco Ochoa Julio Csar Arce Valencia Nombre del curso: Direccin Estratgica Mdulo: 1.- Conceptualizacin

Matrcula: 02677665 02677868 02678594 02679384 Profesor: C.P.C. y M.I. Ana Beatriz de Jess Vargas Loaiza Actividad: Reporte Caso Incidental 1

Fecha: 10 de junio del 2012 Bibliografa:

Material de Apoyo extra descargado de Blackboard, basado en: Koeppel, D. (2003). A Tough Transition: Friend to Supervisor. The New York Times. Chiavenato, I. (1993). Iniciacin a la Organizacin y Control. Mxico. McGraw Hill.

Robbins, S., Coulter, M. (1996). Administracin (6. Ed.). Mxico. Prentice Hall.

Recursos Web:

Loperana, M., Gant, J., Gmez, A. (2005). Teora Moderna de la Direccin Empresarial. Documento en lnea, disponible en:

www.tupublicas.com/docs/07-04-2005-38-.doc Consultado: 2012, julio 10.

Prez, W. (2012) Programa y Cultura Organizacional. Modelos o estilos gerenciales en las organizaciones del siglo XXI. Artculo publicado en lnea, disponible en: www.siteparalaeducacionenlinea.bligoo.es

Consultado: 2012, junio 9.

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Objetivo: Investigar sobre conceptos bsicos que forman parte de las organizaciones, como son: gerencia, empresa y tipos de liderazgo. Comprender la problemtica generada por la falta de capacitacin en los puestos gerenciales dentro de las organizaciones. Analizar como el carcter y la personalidad de cada individuo afecta en su estilo de dirigir. Observar los distintos factores a considerar para la seleccin del personal gerencial y como se desarrollar dentro de la organizacin. Entender los diferentes estilos gerenciales y como se adaptan a las organizaciones y a las necesidades de las mismas.

Procedimiento:

Leer el material de casos incidentales extraordinarios proporcionados. Realizar una investigacin de los conceptos generales que se manejan en dichos casos.

Presentar un breve marco terico relacionado con el tema. Responder a las preguntas planteadas en el caso incidental 1. Exponer el desarrollo de los resultados en formato de reporte.

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Resultados: Quines son los gerentes?

Es un empleado que trabaja con otras personas y a travs de ellas coordina actividades laborales de cada departamento compuesto por varios empleados para cumplir con las metas de la organizacin.

Su trabajo es de ayudar a los dems a hacer su trabajo de manera correcta y ensearles a obtener logros.

A qu se le llama Administracin? Consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas, de dentro o fuera de la organizacin, y a travs de ellas.

Porque los gerentes deben de coordinar sus actividades con eficiencia y eficacia?

Porque las cosas se deben de hacer bien y completas, creando un mnimo desperdicio de los recursos escasos.

Habilidades Administrativas de los Gerentes Los gerentes requieren de ciertas habilidades para desarrollar sus deberes y actividades que caracteriza su trabajo. Robert Katz, encontr que los gerentes necesitan de tres habilidades bsicas. 1. Habilidades Tcnicas.- Son los conocimientos y competencias en un campo especializado. 2. Habilidades de Trato Personal.- Consisten en la capacidad de trabajar bien con otras personas. 3. Habilidades Conceptuales.- Son las que poseen los gerentes para pensar y conceptuar situaciones abstractas y complejas.

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1. Muchos gerentes fracasan en seleccionar el estilo de liderazgo correcto cuando pasan a la administracin. Por qu piensa usted que ocurre esto?

Los problemas que presentan los nuevos gerentes, como bien se muestran en el caso presentado, pueden ser tan variados como las personalidades de los recin ascendidos y la cultura organizacional que se desarrolla en la empresa. Principalmente considero que el ms frecuente es el de no entender que cuando era empleado del mismo nivel que los dems, solo era responsable por s mismo y los resultados que formaban parte de un todo y al ocupar un nuevo puesto, eso cambia radicalmente al volverse responsable por el trabajo realizado por cada uno y los resultados del equipo. Sumado a lo anterior, cabe mencionar que al haber pertenecido anteriormente al grupo al que ahora se dirige, puede caer en dos situaciones extremas, que pueden ser: doblegar la autoridad y portarse blando ante el grupo, con tal de no caer en el desagrado de sus antiguos compaeros, o pasar a la postura de jefe autoritario que al considerar que conoce el rea que ahora gerencia, desea imponerse bajo el precepto que lo sabe todo, sin considerar que esto no es posible y aunque lo fuera, debe reconocer que el puesto que ahora posee es una novedad y requiere de un desarrollo de habilidades que se dan con el tiempo, las experiencias y la continua capacitacin; no se debe perder la humildad.

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2. Qu dice esto sobre el liderazgo y la capacitacin para ser lder?

La capacitacin continua y el desarrollo gerencial, son elemento de suma importancia a considerar dentro de las organizaciones y ms hoy en da, en donde las organizaciones participan en mercados ms globales y los profesionistas compiten con mayores argumentos educativos, es interesante considerar las habilidades personales y el desarrollo de las capacidades propias de las personas para convertirse en lideres. Tienen como objetivo preparar a los gerentes o aspirantes mediante el cambio de actitudes o mejoramiento de habilidades en la premisa de mejorar el desempeo futuro de la organizacin. Considero que las organizaciones hoy en da invierten muchos de sus recursos y esfuerzos en la correcta seleccin de personal, dndole una ponderacin valiosa a los factores de carcter humano, que involucran lo familiar, lo tico y los valores individuales, al mismo nivel que los factores considerados tradicionalmente, como la experiencia profesional, las habilidades tcnicas y el nivel educativo. La planeacin estratgica ahora enfatiza su inters en las necesidades gerenciales que requiere para la organizacin, el perfil que mejor se adapte a su ideologa y que mejor se pueda desarrollar dentro de la cultura organizacional; ya sea para enriquecerla o transformarla, siendo por esto que los deseos y necesidades de desarrollo que posee el individuo aspirante a uno de estos cargos gerenciales sean tambin factores de consideracin.

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3. Cuales teoras del liderazgo, si hubiera alguna, ayudara a los nuevos lderes en su transicin?

No existe a m parecer, una teora que de buenas a primeras otorgue una solucin a los nuevos lderes dentro de las organizaciones, ya que cada persona es un mundo y cada organizacin un universo. Incluso la misma teora se puede adaptar a cada caso de manera distinta, es por ello que segn avanza el tiempo y las organizaciones evolucionan, tambin las teoras lo hacen. Partiendo de los sistemas productivos en las antiguas culturas como la China y la Egipcia; pasando por las teoras de F. Taylor, H. Fayo y E. Mayo, hasta la actualidad con las de maestros como Idalberto Chiavenato. Hoy en da el modelo administrativo actual, el cual basa su organizacin en el uso de la tecnologa, en redes de informacin, tanto al interior como al exterior de la ella; teniendo como prioridad el impactar de una manera ms eficiente y eficaz al consumidor final, con el mnimo de gasto. Entendiendo que la recopilacin de datos, la investigacin y gestin de los mismos, para su posterior procesamiento otorga cierta ventaja competitiva a la empresa que lo desarrolla y aprovecha ms ampliamente.

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4. Es ms fcil o difcil ascender internamente a una posicin formal de liderazgo que llegar de externo? Explique su respuesta.

Considero que es igual de fcil o difcil este proceso, ya que en ambos casos resulta un reto el adaptarse o involucrarse de cero a un nivel gerencial dentro de una organizacin y la diferencia se genera en base de que tanto se invierta en la seleccin y capacitacin de las personas. En mi experiencia profesional me ha tocado vivir los dos escenarios y la nica diferencia ha radicado en mi manera de afrontar el reto y de cmo asumo el puesto, adapto mi manera de dirigir segn sea la cultura organizacional de la empresa y las personas que la conforman, esto a muchos gerentes les puede ocasionar un conflicto ideolgico y en su manera de actuar, en lo personal aunque me puedo adaptar a esas condiciones, me considero un lder participativo que se enfoca en las habilidades, destrezas y condiciones de los integrantes de su equipo, personalizando hasta cierto punto las tareas y trabajando en la integracin como equipo, ms nunca se sabe lo que se espera y cmo? reaccionaran los integrantes, ya sean antiguos compaeros de labores que te apoyan o consideran injusto tu ascenso por encima de ellos o personas que te ven como alguien ajeno que viene a innovar a la organizacin o un extrao que desconoce el ambiente y no comprende sus problemas es cuestin de actitud y tiempo, por lo regular mi estrategia de definir objetivos claros, donde las personas tienen un espacio de opinin, se valora la misma y se realizan concesos de opinin que pueden influir en la toma de decisiones estratgicas.

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Conclusiones.- (Reflexin de Aprendizaje):

Segn Segovia (2010), menciona que el mejor estilo gerencial es aquel que obtiene excelentes resultados, ya que se adapta a las situaciones que enfrenta, teniendo fcil manejo y perfilando distintos estilos de personalidad, obteniendo diferentes efectos sobre los resultados de cada tipo. Para concluir, podemos decir que cada comportamiento o estilo gerencial genera consecuencias que afectan inevitablemente a las estructuras

organizacionales, la cultura, las prioridades y finalmente los resultados. Cada negocio tiene una necesidad diferente y a este se le adapta el estilo que mejor convenga para maximizar sus resultados productivos. Por tanto considero que el mejor estilo gerencial, no es uno definido como tal, si no aquel que obtiene los mejores resultados segn la empresa, la situacin que enfrente la misma y que adems tenga la capacidad de ajustar mediante la adaptacin segn sea el caso.