NBR 10006 Gerenciamento da Qualidade - Diretrizes para a qualidade em gerenciamento de projetos ndice 1 Objetivo 2 Referncias normativas 3 Definies 4 Caractersticas

do projeto 4.1 Generalidades 4.2 Gerenciamento do projeto 4.3 Organizao 4.4 Fases do projeto e processos do projeto 5 Qualidade em processos de gerenciamento do projeto 5.1 Generalidades 5.2 Processo estratgico 5.3Processos de gerenciamento de interdepen-dncias 5.4 Processos relacionados ao objetivo 5.5 Processos relacionados ao tempo 5.6 Processos relacionados ao custo 5.7 Processos relacionados aos recursos 5.8 Processos relacionados ao pessoal 5.9 Processos relacionados comunicao 5.10 Processos relacionados ao risco. 5.11 Processos relacionados aquisio. 6 Aprendendo com o projeto Anexos A Prticas de qualidade em gerenciamento de projetos Referncias s normas da famlia ISO 9000.. B Utilizao de avaliaes de desempenho para a qualidade C Bibliografia. Tabelas Tabela 1 Descrio dos processos de gerenciamento de projetos Prefcio A ISO (Organizao Internacional para Norma-lizao) uma aliana mundial de organismos de normalizao nacionais (organismos membros da ISO). O trabalho de preparao das Normas Internacionais normalmente realizado atravs dos comits tcnicos da ISO. Cada organismo membro interessado em um tema, para o qual um comit tcnico tenha sido

estabelecido, tem o direito de ser representado neste comit. Organizaes internacionais, governamentais ou nogovernamentais, em conjunto com a ISO, participam tambm neste trabalho. A ISO colabora firmemente com a Comisso Eletro-tcnica Internacional (IEC) em todas as matrias relacionadas normalizao eletrotcnica. Os esboos (minutas) de Normas Internacionais adotadas pelos comits tcnicos so enviados aos organismos membros para votao. A sua publicao como uma Norma Internacional requer a aprovao de, no mnimo, 75% dos organismos membros com direito a voto. A Norma Internacional ISO 10006 foi preparada pelo Comit Tcnico ISO/TC 176, Gerenciamen-to da qualidade e garantia da qualidade, Sub - comit SC 2, Sistemas da qualidade. Os anexos A a C desta Norma Internacional tm funo apenas informativa (adicional ao contedo apresentado)

Gerenciamento da Qualidade - Diretrizes para qualidade em gerenciamento de projetos 1 Objetivo Estas diretrizes utilizam os processos de gerenciamento de projetos como estrutura para discusso de suas aplicaes. Esta Norma Internacional aplicvel a projetos de complexidade variada, pequenos ou grandes, de pequena ou longa durao, em diferentes ambientes e independente do tipo de produto do projeto (incluindo hardware, software, material processado, servios ou suas combinaes). Estas diretrizes podem necessitar de algumas adaptaes para que sejam aplicadas em um projeto particular. Esta Norma Internacional no , por ela mesmo, um guia para gerenciamento de projetos. 2 Referncias normativas As normas a seguir contm informaes que, atravs de referncias neste texto, constituem subsdios para esta Norma Internacional. No momento desta publicao, as edies indicadas eram vlidas. Todas as normas esto sujeitas a reviso, de modo que as partes envolvidas em acordos baseados nesta Norma Internacional devem investigar a possibilidade de aplicao das edies mais recentes das normas abaixo indicadas. Os membros da IEC e da ISO mantm registros atualizados das Normas Internacionais vlidas. ISO 8402:1994, Gerenciamento da qualidade e garantia da qualidade Vocabulrio. ISO 9004:1994, Gerenciamento da qualidade e elementos do sistema da qualidade Parte 1: Diretrizes.

NOTA Os anexos A, B e C contm outras informaes e referncias adicionais para a obteno da qualidade em gerenciamento de projetos.

3 Definies Para os propsitos desta Norma Internacional, sero aplicadas as definies dadas na ISO 8402 em conjunto com a seguinte terminologia: 3.1 projeto: Processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos. NOTA 1 Um projeto individual pode fazer parte de uma estrutura de projetos mais abrangente. NOTA 2 Em alguns projetos, o(s) objetivo(s) (so) aperfeioado(s) e as caractersticas do produto so definidas progressivamente, enquanto o projeto evolui. NOTA 3 O resultado de um projeto pode ser uma ou vrias unidades de um produto. NOTA 4 A organizao temporria e estabelecida para o tempo de vida do projeto. NOTA 5 As interaes entre as atividades do projeto podem ser complexas. 3.2 produto do projeto: Aquilo que definido no objetivo do projeto e entregue para o cliente.

NOTA O objetivo pode ser atualizado durante a evoluo do projeto.

3.3 plano de projeto: Conjunto de documentos para apresentao do que necessrio para alcanar o(s) objetivo(s) do projeto. NOTA 1 Um plano de projeto deveria incluir ou fazer referncia ao plano de qualidade do projeto. NOTA 2 O plano de projeto tambm inclui outros planos, tais como estruturas organizacionais, recursos, cronograma e oramento. 3.4 parte interessada: Um indivduo ou grupo de indivduos com interesse comum no desempenho da organizao fornecedora e no ambiente em que ela opera. [ISO 9000-1:1994,3.5] NOTA 1 No contexto desta definio, a organizao fornecedora a organizao responsvel pela execuo do projeto.

NOTA 2 As partes interessadas podem incluir: clientes diretos do produto do projeto; clientes indiretos ou consumidores, tal como um usurio do produto do projeto; proprietrios, tal como a organizao promotora do projeto; parceiros, como em projetos por joint-venture; fundaes, tais como instituies financeiras; subcontratados, organizaes fornecedoras de produtos s organizaes responsveis pelo projeto; sociedade, tais como orgos jurdicos ou legais e o pblico em geral; pessoal interno, tal como membros da organizao do projeto. NOTA 3 Podem ocorrer conflitos de interesses entre as partes interessadas.

3.5 processo: Conjunto de recursos e atividades interrelacionadas que transformam insumos em resultados. [ISO 8402:1994,1.2] NOTA 1 Recursos podem incluir gerenciamento, servios, pessoal, finanas, utilidades, equipamentos, tcnicas e mtodos. NOTA 2 Os processos do projeto incluem os processos de gerenciamento do projeto. 3.6 avaliao da evoluo: Determinao dos resultados das atividades do projeto e seus processos, realizada em etapas apropriadas no ciclo de vida do projeto, com base em critrios definidos para processos de projeto e produto. NOTA Como resultado de uma avaliao da evoluopode ser necessria uma reviso no plano de projeto.

4 Caractersticas do projeto 4.1 Generalidades Este item aborda as caractersticas de projeto consideradas importantes para a aplicao deste documento.

4.2 Gerenciamento de projetos O gerenciamento de projetos inclui o planejamento, organizao, superviso e controle de todos os aspectos do projeto, em um processo contnuo, para alcanar seus objetivos. Os processos e objetivos do gerenciamento da qualidade (ver ISO 8402) so aplicados a todos os processos de gerenciamento de projetos. 4.3 Organizao Para os propsitos deste Norma Internacional, a organizao de origem a organizao que decide empreender o projeto e entrega o projeto para uma organizao de projeto. Esta organizao de projeto a organizao que executa o projeto. A organizao de projeto pode ser uma parte da organizao de origem, pode ser constituda como uma joint-venture ou consrcio, etc.

4.4 Fases do projeto e processos do projeto Um projeto um processo que pode ser dividido em muitos subprocessos interdependentes. A implementao do projeto de forma ordenada e progressiva requer(em alguns casos exige) o agrupamento consistente destes subprocessos em fases. Para a organizao responsvel pelo projeto, a diviso em fases permite a superviso da realizao de objetivos (e determinao dos riscos relacionados) de forma a se obter um desempenho progressivo. A superposio de fases significativas pode ocorrer no ciclo de vida do projeto. Visando facilitar a discusso das diretrizes para a qualidade em gerenciamento de projetos, uma abordagem de processos foi adotada nesta Norma Internacional. Os processos de projeto tm sido agrupados em duas categorias: os processos de gerenciamento do projeto e os processos relacionados ao produto do projeto (aqueles concernentes especificamente com o produto do projeto, tais como projeto, produo e verificao). As diretrizes para a qualidade nos processos de gerenciamento de projetos so discutidas nesta Norma Internacional e as diretrizes para a qualidade em processos relacionados ao produto do projeto so apresentadas na ISO 9004-1. NOTA Nesta Norma Internacional, o termo processo se aplica tambm a subprocesso. 5 Qualidade em processos de gerenciamento de projetos 5.1 Generalidades A Tabela 1 relaciona e resume os processos de gerenciamento de projetos, os quais so considerados aplicveis para a maioria dos projetos. Nem todos os processos discutidos nesta Norma Internacional existiro neces-sariamente em um projeto particular, ao passo que outros processos adicionais podero ser necessrios. Os processos de gerenciamento de projetos so agrupados de acordo com as afinidades entre si, por exemplo todos os processos relacionados com o tempo so includos em um grupo. Dez grupos de processos de gerenciamento de projetos so apresentados. O primeiro o processo estratgico, que d legitimidade e indica a direo do projeto. O segundo grupo

trata do gerenciamento das interdependncias entre os outros processos. Os outros oito grupos so processos relacionados ao objetivo, tempo, custo, recursos, pessoal, comunicao, risco e aquisio. Cada um dos processos de gerenciamento de projetos apresentado em um item separado, o qual inclui uma descrio do processo e as diretrizes para a qualidade neste processo.

5.2 Processo estratgico O processo estratgico do projeto um processo diretor que organiza e gerencia a realizao dos outros processos do projeto.

Ao ser definida uma direo para o projeto os seguintes conceitos, os quais so importantes para a obteno da qualidade no gerenciamento do projeto, devem ser considerados: a satisfao das necessidades definidas e implcitas dos clientes e partes interessadas prioritria; um projeto realizado sob a forma de um grupo de processos planejados e interdependentes; preciso foco na qualidade tanto de processos quanto de produtos para alcanar os objetivos do projeto; a administrao responsvel pela criao de um ambiente favorvel qualidade; a administrao responsvel pela melhoria contnua. Este item oferece diretrizes para a considerao destes conceitos no processo estratgico. Orientaes sobre a considerao destes conceitos em outros processos so dadas de 5.3 a 5.11. A obteno da qualidade no processo estratgico depende da garantia de que estes conceitos sejam considerados em todos os processos.

5.2.1 A satisfao das necessidades definidas e implcitas dos clientes e partes interessadas prioritria. As necessidades dos clientes e outras partes interessadas devem ser claramente compreendidas, para garantir que todos os processos estejam orientados para elas e consigam atend-las. Devem ser estabelecidas interfaces com todas as partes interessadas para se obter retroalimentao (feedback) apropriada durante toda a evoluo do projeto. Devem ser resolvidas quaisquer divergncias entre as necessidades das partes interessadasQuando

estes conflitos surgem, normalmente as necessidades dos clientes tm preferncia. A resoluo de conflitos deve ser aceita pelo cliente. Acordos com as partes interessadas devem ser formalizados. Ao longo de todo o projeto deve ser dada ateno a alteraes de necessidades dos envolvidos, inclusive de novas partes interessadas. Os objetivos do projeto devem ser definidos e, se necessrio, aprimorados durante o curso do projeto para que sejam atendidos os requisitos combinados. Os objetivos devem descrever o que dever ser acompanhado, devem ser expressos em termos de tempo, custo e caractersticas do produto, e, sempre que possvel, devem ser mensurveis.

5.2.2 Um projeto realizado sob a forma de um grupo de processos planejados e interdependentes. Devem ser identificados e documentados os processos do projeto, seus proprietrios e respectivas autoridade e responsabilidades . Devem ser definidas polticas para os processos do projeto. A estrutura do produto final e seus componentes deverm ser considerados para garantir que os processos apropriados sejam identificados. As interdependncias dos processos devem ser definidas, coordenadas e integradas. Os processos devem ser projetados levando-se em conta outros processos que venham a ocorrer posteriormente no ciclo de vida do produto, tais como aqueles relacionados a manuteno. Uma estratgia para obteno de bens e servios externos deve ser tambm considerada, juntamente com quaisquer impactos na organizao do projeto. Devem ser determinadas e formalizadas as relaes e uma clara diviso de responsabilidades e autoridade entre a organizao promotora e a organizao de projeto, bem como outras partes interessadas importantes.

Avaliaes do progresso (ver anexo B) devem ser planejadas de forma a determinar o estado do projeto e, quando necessrio, fornecer informaes para a reviso do plano de projeto.

5.2.3 preciso foco na qualidade tanto de processos quanto de produtos para alcanar os objetivos do projeto. Para alcanar os objetivos do projeto deve ser dada nfase qualidade dos processos de gerenciamento do projeto e qualidade do produto do projeto. A famlia de normas ISO 9000 apresenta vrias prticas de qualidade relacionadas ao processo e ao produto, tais como documentao, auditoria e controle de processos, as quais auxiliam no alcance dos objetivos do projeto. Prticas tpicas aplicveis ao longo dos processos de projeto esto relacionadas no anexo A.

5.2.4 A administrao responsvel pela criao de um ambiente favorvel qualidade.

As gerncias de ambas as organizaes, promotora e de projeto, devem cooperar para a criao de um ambiente favorvel qualidade. Os caminhos e meios para criar tal ambiente podem incluir o seguinte: fornecimento de estrutura e suporte organizacionais adequados para alcanar os objetivos do projeto; tomada de decises baseada em dados e informaes concretas; fornecimento de avaliaes de progresso e utilizao destas para a qualidade (ver anexo B); envolvimento de todo o pessoal do projeto na obteno da qualidade dos processos e produtos do projeto; estabelecimento de relaes mtuas favor-veis com os subcontratados e outras organizaes. Deve ser alocado pessoal competente, bem como aplicadas ferramentas, tcnicas, mtodos e prticas apropriadas para a realizao, superviso e controle dos processos, implementao de aes corretivas e preventivas, alm de melhoria dos processos. Deve ser nomeado um gerente do projeto o mais cedo possvel. Este gerente o indivduo com atividades definidas, autoridade e responsabilidade pela administrao do projeto. A autoridade delegada ao gerente de projeto deve ser compatvel com a responsabilidade a ele atribuda. NOTA O ttulo de gerente de projeto pode variar de projeto para projeto.

5.2.5 A administrao responsvel pela melhoria contnua. Em uma organizao promotora de projetos, a administrao responsvel pela busca contnua de melhoria da qualidade dos seus processos de projeto, aprendendo com a experincia. Para isto, o gerenciamento do projeto deve ser tratado como um processo em si, ao invs de uma atividade isolada. Um sistema deve ser colocado em prtica para coletar e analisar informaes adquiridas durante um projeto, para utilizao em um processo de melhoria contnua. A organizao de projeto responsvel pela busca contnua de melhoria da qualidade dos seus prprios processos e atividades. Devem ser previstos subsdios para avaliaes prprias, auditorias internas e eventualmente externas, levando-se em considerao o tempo e os recursos necessrios. NOTA A ISO 9004-4 d as diretrizes sobre melhoria da qualidade.

5.3 Processos de gerenciamento de interdepen-dncias

Projetos consistem de processos e uma ao sobre um destes normalmente afeta outros. O gerenciamento global das interdependncias entre os processos do projeto de responsabilidade do gerente do projeto. Os processos de gerenciamento das interdependncias so os seguintes: inicializao do projeto e desenvolvimento do plano de projeto: avaliao das necessidades do cliente e outras partes interessadas, preparao de um plano de projeto e incio de outros processos; gerenciamento das interaes: gerenciamento das interaes durante o projeto; gerenciamento de alteraes e configurao: antecipao a alteraes e gerenciamento destas ao longo de todos os processos; encerramento: processos de encerramento e obteno deretroalimentao (feedback). 5.3.1 Inicializao do projeto e desenvolvi-mento do plano de projeto Um plano de projeto incluindo um plano de qualidade deve ser sempre preparado e mantido atualizado.. O grau de detalhamento includo ser uma funo do tamanho e complexidade do projeto. O plano de projeto devereferir-se aos requisitos documentados do cliente e outras partes interessadas relevantes, assim como aos objetivos do projeto. A origem de cada requisito deve ser tambm documentada para permitir a rastreabilidade. As caractersticas do produto, inclusive como sero medidas eavaliadas, devem ser identificadas e includas no plano de projeto. Anlises crticas de contrato devem ser realizadas se o propsito de um projeto for cumprir os requisitos de um contrato. Durante a inicializao de um projeto, devem ser identificados os projetos que forem mais semelhantes queles j previamente conhecidos pela organizaopromotora, para se fazer o melhor uso das informaes provenientes de projetos anteriores. O plano de projeto deve identificar e documentar os processos do projeto e suas intenes. O sistema da qualidade da organizao de projeto deve ser estabelecido e incluir providncias para facilitar e promover a melhoria contnua da qualidade. Como a qualidade uma parte integrante de um bom gerenciamento do projeto, o sistema da qualidade do projeto deve ser tambm uma parte integrante do sistema de gerenciamento do projeto. O sistema da qualidade deve ser documentado no plano de qualidade. Na medida do possvel a organizao de projeto deve adotar, e se necessrio adaptar, o sistema da qualidade e os procedimentos da organizao promotora. No plano de qualidade devem ser feitas referncias s partes aplicveis dos documentos do sistema de qualidade

da organizaopromotora. Em casos onde existam requisitos especficos de outras partes interessadas para o sistema da qualidade, deve ser garantido que o sistema da qualidade resultante atenda as necessidades do projeto. O desenvolvimento do plano de projeto envolve a integrao dos planos resultantes do planejamento realizado em outros processos de projeto. Estes planos devem ser revistos para se garantir a consistncia e resoluo de quaisquer discrepncias. O plano de projeto deve identificar, definir e programar anlises crticas (ver anlises crticas no anexo A),bem como especificar a reteno de registros. As anlises crticas devem incluir verificaes do sistema da qualidade e do plano de projeto, assim como suas adequaespara alcance dos objetivos do projeto. Avaliaes de progresso (ver anexo B) devem ser programadas e includas no plano de projeto para fornecer uma base de medio e controle do desenvolvimento do projeto, assim como para permitir o planejamento do trabalho restante. Devem ser estabelecidos os requisitos para as prticas de qualidade ao longo de todo o projeto(ver anexo A), tais como documentao, verificao, registro, rastreabilidade, anlises crticas e auditorias. A fim de monitoraro progresso, devem ser definidos indicadores de desempenho e providenciada sua avaliao regular. Estas avaliaes devem facilitar aes preventivas e corretivas, confirmando que os objetivos do projeto permanecem vlidos em um ambiente de projeto sob mudanas. As interfaces devem ser identificadas no plano de projeto. Ateno particular deve ser dada s seguintes interfaces: relaes com o cliente e outras partes interessadas; a conexo da organizao de projeto e as vias de informao com as vrias funes da organizao promotora; relaes entre as funes na organizao de projeto. 5.3.2 Gerenciamento de interaes Para facilitar os relacionamentos programados entre os processos, as interaes no projeto devem ser gerenciadas. Isto deve incluir o estabelecimento de procedimentos para gerenciamento deinterfaces, reunies interfuncionais e soluo de problemas tais como conflitos de responsabilidades ou alteraes de riscos associados. Deve ser tambm avaliado o desempenho do projeto por meio de tcnicas como anlise de valor agregado ouavaliaes de,progresso para confirmar a situao do projeto e programar o trabalho restante (ver anexo B).

As avaliaes de progresso podem ser tambm utilizadas para identificar problemas potenciais de relacionamento. Deve ser observado que normalmente h maior risco de problemas nas interfaces, as quais precisam ser especialmente coordenadas. A comunicao do projeto um fator - chave para a coordenao do projeto e ser discutida em 5.9. 5.3.3 Gerenciamento de alteraes O gerenciamento de alteraes envolve a identificao e documentao das necessidades e impacto das alteraes, bem como anlise crtica e aprovao das mudanas nos processos e produtos. O gerenciamento de alteraes inclui o gerenciamento de mudanas nos objetivos e no plano do projeto. Antes que uma alterao seja autorizada, sua inteno, extenso e impacto devem ser analisados e consensados junto aos clientes e outras partes interessadas relevantes quanto a itens que afetem os objetivos do projeto. O gerenciamento de alteraes inclui a coordenao de mudanas e a soluo de conflitos em processos de projeto interrelacionados. Os procedimentos para gerenciamento de alteraes deve incluir o controle da documentao. NOTA 1 Para diretrizes adicionais sobre o gerenciamentode alteraes, ver tambm a ISO 9004-1. NOTA 2 Para diretrizes sobre o gerenciamento de configuraes, ver a ISO 10007.

5.3.4 Encerramento Durante o projeto, deve ser garantido que todos os seus processos sejam concludos conforme planejado. Isto inclui a garantia de que os registros sejam organizados e retidos por um intervalo de tempo especfico. Seja qual for a razo para o encerramento do projeto, deve ser realizada uma anlise crtica completa do seu desenvolvimento.. Devem ser levados em conta todos os registros relevantes, incluindo as avaliaes de progresso e informaes das partes interessadas. Deve ser dada considerao especial retroalimentao (feedback), sempre que possvel quantificada, do cliente e de outras partes interessadas relevantes.A partir dessa anlise crtica devem ser preparados registros apropriados ressaltando as experincias que possam ser utilizadas em outros projetos. O encerramento do projeto deve ser formalmente comunicado s principais partes interessadas.

5.4 Processos relacionados ao objetivo

Para os propsitos desta Norma Internacional, objetivo inclui uma descrio do produto do projeto, suas caractersticas e como elas sero medidas ou avaliadas. Estes processos visam: traduzir as necessidades do cliente e de outras partes interessadas em atividades a serem organizadas e realizadas para alcanar os objetivos do projeto; assegurar que as pessoas realizaem as atividades com foco no objetivo do projeto; assegurar que as atividades realizadas no projeto atendam aos requisitos descritos no objetivo. Os processos relacionados ao objetivo so os seguintes: desenvolvimentoconceitual: definio das linhas gerais sobre o que o produto do projeto ir fazer; desenvolvimento e controle do objetivo: documentao e controle das caracters-ticas do produto do projeto em termos mensurveis; definio de atividades: identificao e documentao das atividades e etapas necessrias para alcanar os objetivos do projeto; controle de atividades: controle do trabalho efetivo realizado no projeto.

5.4.1 Desenvolvimento conceitual As necessidades explcitas e implcitas do cliente para os produtos e processos devem ser traduzidas em requisitos documentados e aceitos pelo cliente. Outras partes interessadas devem ser identificados e suas necessidades estabelecidas, traduzidas em requisitos documentados e, quando relevante, obtido o consentimento do cliente.

5.4.2 Desenvolvimento e controle do objetivo No desenvolvimento do objetivo, as caractersticas do produto do projeto devem ser identificadas e documentadas da forma mais completa possvel em termos mensurveis, para utilizao como base para o projeto e desenvolvimento. Deve ser especificado como estas caractersticas devem ser medidas ou como deve ser avaliado o atendimento aos requisitos do cliente e outraspartes interessadas. As caractersticas do produto devem ter ligao com os requisitos do cliente e de outras partes interessadas

Devem tambm ser referenciadas as memrias de clculo ou evidncias de apoio a abordagens ou solues alternativas, incluindo resultados de anlises realizadas, consideradas e includas no desenvolvimento do objetivo O gerenciamento de mudanas no objetivo tratado nos processos de gerenciamento dasalteraes.

5.4.3 Definio de atividades O projeto deve ser sistematicamente estruturado em atividades gerenciveis para atender as necessidades de produto e processos para o cliente. NOTAFreqentemente termos tais como atividades, tarefas e grupos de trabalho so utilizados para os elementos desta estrutura e o resultado geralmente conhecido como uma estrutura de diviso do trabalho (WBS - Work Breakdown Structure). Para os propsitos desta Norma Internacional, a palavra atividade utilizado como um termo genrico para um elemento da estrutura. Ao definir as atividades, a administrao do projeto deve envolver as pessoas que realizaro as atividades, para aproveitar as respectivas experincias, nivelar conhecimentos e obter comprometimento.. Cada atividade deve ser definida de tal maneira que seus resultados sejam mensurveis. Deve ser verificado se a lista de atividades foi completada. Dentre as atividades definidas devem estar as prticas da qualidade, avaliaes de progresso e preparao de um plano de projeto. As interaes entre as atividades e as interfaces entre o projeto e as partes interessadas devem ser identificadas e documentadas.

5.4.4 Controle de atividades As atividades definidas atravs do processo de definio de atividades (ver 5.4.3) devem ser realizadas e controladas de acordo com o plano de projeto. O controle de atividades inclui o controle de interaes para minimizar conflitos ou incompreenses. Deve ser dada ateno particular s atividades envolvendo novas tecnologias. As atividades devem ser analisadas criticamente e avaliadas para identificar deficincias e oportunidades para melhoria. A freqncia das revises deve ser adaptada complexidade do projeto. Os resultados das anlises crticas devem ser utilizados nas avaliaes de progresso para avaliar os produtos dos processos e para planejar o trabalho restante. O plano revisado para o trabalho restante deve ser documentado.

5.5 Processos relacionados ao tempo Estes processos visam determinar as dependncias e a durao das atividades, garantindo a concluso do projeto no prazoprevisto. So os seguintes: planejamento de dependncia das atividades: identificar as inter-relaes, interaes lgicas e dependncias entre as atividades do projeto;

estimativa de durao: estimar a durao de cada atividade em conexo com as condies especficas e com os recursos necessrios;

desenvolvimento do cronograma: inter-rela-cionar os objetivos do projeto no tempo, dependncias e prazos das atividades criando uma estrutura para o desenvolvimento geral e cronogramas detalhados; controle do cronograma: controla a realizao das atividades do projeto, para confirmar o cronograma ou executar aes adequadas para recuperar atrasos.

5.5.1 Planejamento de dependncia das atividades As inter-relaes, interaes lgicas e inter-dependncias entre as atividades do projeto devem ser identificadas e analisadas criticamente quanto sua consistncia. Qualquer necessidade de alterao nos dados de referncia deve ser identificada, justificada e documentada. Sempre que possvel, devem ser utilizados diagramas de rede de projetos, padronizados ou de eficincia comprovada, para aproveitar experincias anteriores. As adequaes ao projeto devem ser verificadas. 5.5.2 Estimativa de durao Estimativas para a durao das atividades devem ser estabelecidas por pessoal com responsabilidade para essas atividades. A durao estimada a partir de experincias passadas deve ser verificada quanto correo e aplicabilidade s atuais condies de projeto. As entradas devem ser documentadas e rastreadas at as respectivas origens. Durante as estimativas de durao, til para o planejamento de recursos obter ao mesmo tempo as estimativas de recursos associados. Deve ser dada ateno particular alocao de tempo suficiente para as prticas da qualidade relacionadas no anexo A. Quando a estimativa de durao envolver incerteza significativa, os riscos devem ser avaliados eminimizados, devendo ser incorporadas s estimativas as apropriadas tolerncias pertinentes aos riscos restantes.

Quando for til ou necessrio, o cliente e outras partes interessadas devem ser envolvidas.

5.5.3 Desenvolvimento do cronograma Os dados de entrada para o desenvolvimento do cronograma devem ser identificados e verificados para atendimento s condies especficas do projeto. Deve ser tomado cuidado especial para identificar atividades com longo tempo deespera, atividades de longa durao e o caminho crtico. Devem ser identificados formatos padronizados de cronograma, adequados s diferentes necessidades dos usurios. As inconsistncias encontradas na integrao das estimativas de durao com as dependncias das atividades devem ser resolvidas, antes que os cronogramas sejam finalizados e emitidos. Os cronogramas devem identificar as atividades crticas e quasecrticas. O cronograma deve identificar eventos particulares, algumas vezes denominados como eventos - chave ou marcos (milestones), que necessitam de entradas ou decises especficas, ou onde resultados importantes so planejados, tais como avaliaes deprogresso. O cliente e as principais partes interessadas devem ser mantidos informados durante o desenvolvimento do cronograma, sendo envolvidos quando necessrio. Cronogramas apropriados devero ser fornecidos a eles com informaes ou, se necessrio, para aprovao.

5.5.4 Controle do cronograma O ritmo de reviso do cronograma e a freqncia de aquisio dos dados devem ser estabelecidos de forma a garantir o controle adequado sobre as atividades do projeto e informaes relacionadas. Os desvios no cronograma devem ser identificados, analisados e, se forem significativos, corrigidos. Cronogramas atualizados devem ser utilizados em avaliaes de progresso e reunies. A administrao do projeto deve realizar anlises crticas regulares no cronograma, conforme definido no plano de projeto. As tendncias de evoluo do projeto devem ser analisadas em conjunto com o trabalho restante, para antecipar riscos e oportunidades. As causas fundamentais de variaes no cronograma, favorveis ou desfavorveis, devem ser identificadas. Aes devem ser tomadas para garantir que as variaes desfavorveis no afetem os objetivos do projeto. As causas de ambas asvariaes, favorveis ou desfavorveis, devem ser utilizadas como base para a melhoria contnua.

Devem ser determinados possveis impactos das mudanas no cronograma no oramento, nos recursos do projeto e sobre a qualidade do produto. As decises sobre as aes a serem tomadas devem ser feitas somente aps consideradas as implicaes para os outros processos e objetivos do projeto. As alteraes que afetem os objetivos do projeto s devem ser implementadas aps o consentimento do cliente e principais partes interessadas. Quando forem necessrias aes para recuperar atrasos de tempo, devem ser identificadas as pessoas envolvidas e suas respectivas funes. As revises do cronograma devem ser coordenadas com os outros processos do projeto, para o desenvolvimento do plano do trabalho restante. O cliente e outras partes interessadas importantes devem ser mantidos informados sobre quaisquer alteraes propostas no cronograma e envolvidos na tomada de decises que os afetem.

5.6 Processos relacionados ao custo Estes processos visam prever e gerenciar os custos do projeto e garantir sua concluso dentro das limitaes do oramento. So os seguintes: estimativa de custos: desenvolver estimativas de custos para o projeto; oramento: utiliza os resultados da estimativa de custos para produzir o oramento do projeto; controle de custo: controla os custos e desvios sobre o oramento do projeto. NOTA - Para diretrizes adicionais, ver a ISO 10014. 5.6.1 Estimativa de custos Todos os custos do projeto devem ser claramente identificados (atividades, bens e servios) e a estimativa de custos deve considerar as fontes relevantes de informao, bem como ser relacionada estrutura de diviso do trabalho. A estimativa de custos a partir de experincias anteriores deve ser verificada para garantir adequao s condies atuais do projeto. Os custos devem ser documentados e rastreveis at as respectivas fontes. Deve ser dada ateno particular alocao de custos suficientes para as prticas de qualidade (ver tambm o anexo A.) NOTA Para diretrizes adicionais sobre os efeitos econmicos do gerenciamento da qualidade, ver a ISO 10014. A estimativa de custos deve considerar o ambiente econmico (p.ex: inflao, tributao e taxas de cmbio).

Quando a estimativa de custos envolver incerteza significativa, os riscos devem ser avaliados eminimizados, devendo ser incorporadas s estimativas as tolerncias apropriadas para os riscos restantes. A estimativa de custos deve ter uma forma que permita o estabelecimento e desenvolvimento dos oramentos de acordo com procedimentos contbeis aprovados, e tambm com as necessidades da administrao do projeto.

5.6.2 Oramento O oramento deve ser baseado nas estimativas de custos e cronogramas, com um procedimento definido para a sua aprovao. O oramento deve ser consistente com os requisitos do projeto e quaisquer hipteses, tolerncias e contingncias devem ser identificadas e documentadas. O oramento deve incluir todos os custos autorizados e ter um formato adequado ao controle de custos do projeto.

5.6.3Controle de custos Antes de quaisquer gastos, os procedimentos a serem seguidos no sistema de controle de custos deverm ser estabelecidos, documentados e comunicados aos responsveis pela autorizao do trabalho ou despesa. Omomento das anlises crticas, a freqncia de aquisio de dados e as projees devem ser estabelecidas para assegurar um controle adequado sobre as atividades do projeto e informaes relacionadas. Deve ser verificado se o trabalho restante para a concluso pode ser realizado dentro do oramento ainda disponvel. Qualquer desvio do oramento deve ser identificado e, se excedente a um limite previamente definido, analisado esolucionado. As tendncias de custo do projeto devem ser analisadas utilizando-se tcnicas tais como anlise de valor agregado, e o plano para o trabalho restante deve ser revisto para antecipar riscos e oportunidades. As causas fundamentais de variaes no oramento, favorveis ou desfavorveis, devem ser identificadas. Devem ser tomadas medidas para garantir que as variaes desfavorveis no afetem os objetivos do projeto. As causas de ambos os tipos de variaes, favorveis ou desfavorveis, devem ser utilizadas como base para a melhoria contnua. As decises sobre as aes a serem tomadas deverm ser feitas aps as consideraes sobre as implicaes nos outros processos e objetivos do projeto. As alteraes no custo do projeto devem ser adequadamente autorizadas antesda execuo dos gastos. Revises sobre as projees oramentrias devem ser coordenadas com os outros processos do projeto durante desenvolvimento de um plano para o trabalho restante.

A informao necessria para garantir a liberao apropriada de fundos deve ser disponibilizada e fornecida como entrada do processo de controle de recursos. A administrao do projeto deve realizar anlises crticas regulares dos custos do projeto em relao aos valores definidos no plano de projeto, considerando ainda quaisquer outras anlises financeiras (p.ex: revises externas pelas principais partes interessadas). 5.7 Processos relacionados aos recursos Estes processos visam planejar e controlar os recursos. Eles ajudam a identificar quaisquer possveis problemas com os recursos. Exemplos de recursos incluem programas de computador (software), equipamento, utilidades, finanas, sistemas de informao, materiais, pessoal, servios e ambiente. Estes processos so os seguintes: planejamento de recursos: identificar, estimar, elaborar cronograma e alocar os recursos relevantes; controle de recursos: comparar a utilizao real e planejada dos recursos, tomando providnciasonde necessrio. NOTAEste item aplicado a aspectos quantitativos do gerenciamento de pessoas somente quando consideradas como recursos. Os outros aspectos so descritos em 5.8 porque o gerenciamento de pessoal difere significativamente daquele realizado sobre outros tipos de recursos.

5.7.1 Planejamento de recursos Os recursos necessrios ao projeto devem ser identificados. Os planos de recursos devem demonstrar que recursos sero necessrios para o projeto e quando sero solicitados, de acordo com o cronograma. Os planos devem indicar como e de onde os recursos sero obtidos, alocados e, se aplicvel, os mtodos de disposio para recursos em excesso. Estes planos devem ser adequados ao controle dos recursos. A validade das entradas para o planejamento dos recursos deve ser verificada. A estabilidade, capacidade e qualidade das organizaes fornecedoras de recursos devem ser avaliadas durante a identificao dos recursos necessrios ao projeto. As limitaes de recursos devem ser levadas em considerao. Exemplos de limitaes incluem disponibilidade, segurana, consideraes ambientais e culturais, acordos internacionais, acordos trabalhistas, regulamentaes governamentais, reservas de capital e o impacto do projeto sobre o ambiente. Os planos de recursos, incluindo estimativas, alocaes e limitaes, em conjunto com as hipteses feitas, devem ser documentados.

5.7.2 Controle de recursos

O momento das anlises crticas, a freqncia de aquisio dos dados e as projees devem ser estabelecidas para garantir controle adequado sobre o fornecimento dos recursos e, tambm, para garantir que os recursos restantes sejam suficientes para alcanar os objetivos do projeto. Os desvios do plano de recursos devem ser identificados, analisados esolucionados. As decises sobre as aes a serem tomadas somente devem ser feitas aps serem consideradas as implicaes sobre outros processos e objetivos do processo. As alteraes que afetam os objetivos do projeto devem ser aceitas pelo cliente e principais partes interessadas antes de serem implementadas. As alteraes no plano dos recursos devem ser autorizadas conforme apropriado. As revises nas previses de recursos devem ser coordenadas com os outros processos do projeto, durante o desenvolvimento do plano para o trabalho restante. As causas fundamentais da falta ou excesso de recursos devem ser identificadas e utilizadas para a melhoria contnua.

5.8 Processosrelacionados s pessoas As pessoas determinam a qualidade e o sucesso do projeto. Os processos relacionados s pessoas visam criar um ambiente no qual o pessoal possa contribuir efetiva e eficientemente para o projeto. Estes processos so os seguintes: definio da estrutura organizacional do projeto: definir uma estrutura organizacional adequada s necessidades do projeto, incluindo a identificao de funes e definio de autoridade e responsabilidades; alocao da equipe: selecionar e nomear pessoal suficiente, com competncia apropriada para corresponder s necessidades do projeto; desenvolvimento da equipe: desenvolver habilidades individuais e coletivos para melhorar o desempenho do projeto. NOTAOs aspectos quantitativos do gerenciamento de pessoal so descritos em 5.7. 5.8.1 Definio de estrutura organiza-cional do projeto A estrutura organizacional do projeto deve normalmente ser estabelecida de acordo com a poltica da organizao promotora e as condies particulares do projeto. As experincias de projetos anteriores devem ser utilizadas, quando disponveis, para a seleo da estrutura organizacional mais apropriada. A estrutura organizacional do projeto deve ser dimensionada para encorajar a comunicao efetiva e cooperao entre todos os participantes do projeto.

O gerente do projeto deve garantir que a estrutura organizacional seja apropriada ao objetivo do projeto, tamanho da equipe, condies locais e a diviso de autoridade e responsabilidade com a organizao promotora. Esta diviso depender da estrutura da organizacional promotora, tal como estrutura matricial ou funcional. Ateno especial deve ser dada identificao e ao estabelecimento de inter-relaes entre a organizao do projeto e os seguintes elementos: cliente e outraspartes interessadas relevantes; funes relevantes, que apoiam o projeto na organizao promotora, particularmente se algumas delas tiverem o encargo de supervisionar funes do projeto tais como cronograma, qualidade e custos. As atribuies decontabilidade, autoridade e responsabilidade devem ser definidas e as descries de funes preparadas. Ateno especial deve ser dada s funes do projeto relativas - implementao e superviso do sistema da qualidade e suas relaes com as outras funes do projeto. Anlises crticas ada estrutura organizacional do projeto devem ser planejadas e realizadas periodicamente para confirmar sua validade e adequao. 5.8.2 Alocao da equipe Deve ser definida a necessria competncia em termos de educao, conhecimento e experincia para o pessoal atuante no projeto. Quando forem antecipadas dificuldades no recrutamento de pessoal devido a requisitos de competncia, deve ser permitido tempo adicional para um novo recrutamento e treinamento. A seleo de pessoal deve ser realizada em tempo adequado, com base nas descries de tarefas, considerando-se as respectivas competncia e referncias em experincias anteriores. Os critrios de seleo devem ser aplicados a todas as pessoas do projeto, estejam elas participando diretamente da organizao do projeto ou ainda mantendo suas ocupaes originais. O gerente de projeto deve ser envolvido na indicao de outros membros chave para a equipe. Na seleo de gerentes para o projeto deve ser dada prioridade s habilidades de liderana. Na indicao de membros para as equipes devem ser considerados os interesses pessoais, relacionamentos inter-pessoais, vantagens e deficincias O conhecimento das caractersticas e experincias pessoais pode ajudar na identificao da melhor distribuio de responsabilidades entre os membros da organizao de projeto. A descrio de funes deve ser compreendida e aceita pela pessoa nomeada. As escolhas devem ser confirmadas e comunicadas a todos os envolvidos.

A eficincia e a eficcia do pessoal deve ser monitorada, e providncias devem ser tomadas quando necessrio. 5.8.3 Desenvolvimento da equipe O desenvolvimento individual importante para o desenvolvimento da equipe e referenciado na ISO 9004-1. O desenvolvimento da equipe deve incluir gerenciamento e aes individuais tomadas especfica e basicamente para aumentar o desempenho da equipe. Um bom trabalho em equipe deve ser reconhecido e recompensado. A administrao deve criar um ambiente de trabalho que encoraje a excelncia, as boas relaesde trabalho, confiana e respeito entre os membros da equipe e todos os outros envolvidos no projeto. Devem ser encorajadas tomadas de decises consensuais, comunicaes claras e abertas, alm de compromisso mtuo com a satisfao do cliente.

5.9 Processos relacionados comunicao Estes processos visam facilitar o intercmbio de informaes necessrias ao projeto. Eles garantem a oportuna e apropriada gerao, aquisio, disseminao, armazenamento e disposio final das informaes do projeto. Estes processos so os seguintes: planejamento da comunicao: planejar os sistemas de comunicao e informao do projeto; gerenciamento da informao: disponibili-zaras informaes necessrias aos membros da organizao de projeto e outraspartes interessadas relevantes; controle da comunicao: controlara comu-nicao de acordo com o sistema planejado de comunicaes.

5.9.1 Planejamento da comunicao O planejamento da comunicao deve levar em conta as necessidades e os indivduos envolvidos com o projeto. O plano de comunicaes deve definir as informaes que sero formalmente comunicadas, a frequncia e os meios de transmisso utilizados. A freqncia, durao e propsitos de reunies devem ser definidos neste plano.

O formato, linguagem e estrutura de documentos devem ser definidos para garantir a compatibilidade. O plano deve definir o sistema de gerenciamento das informaes, identificar quem enviar e quem receber as informaes, bem como referenciar os procedimentos de controle e segurana dos principais documentos. O formato dos relatrios de progresso deve ser programado para ressaltar os desvios do plano do projeto. 5.9.2 Gerenciamento da informao

O sistema de gerenciamento da informao deve ser projetado considerando as necessidades de ambas as organizaes, de projeto e promotora. Este sistema deve incluir procedimentos para preparo, aquisio, identificao, classificao, distribuio, preenchimento, atualizao, arquivamento e recuperao de informaes. As informaes devem incluir as condies existentes no tempo de sua ocorrncia. Isto permitir que a validade e a importncia da informao sejam verificadas antes de serem utilizadas em outros projetos. Para ser efetivas, as informaes devem ser relevantes para as necessidades dosusurios, claramente apresentadas e distribudas com estrita observncia aos prazosestabelecidos. Todosos acordos, incluindo-se os informais, que afetem o desempenho do projeto devem ser formalmente documentados. Onde for possvel, o uso de meios eletrnicos podeser vantajoso. Regras e diretrizes para as reunies devem ser estabelecidas, de forma apropriada ao tipo de reunio. A agenda das reunies deve ser distribuda antecipadamente e dever identificar, para cada item, o pessoal cuja presena seja necessria. Atas das reunies devem incluir as decises tomadas, assuntos importantes, aes acordadas e o pessoal nomeado para realiz-las. Essas atas devem ser distribudos s partes relevantes em um prazo previamente definido.

5.9.3 Controle da comunicao O sistema de comunicao deve ser implementado como planejado, supervisionado e analisado criticamente para garantir que continua a atender as necessidades do projeto. Ateno particular deve ser dada a interfaces entre as funes e organizaes onde erros de interpretao e divergncias ocorram com freqncia. 5.10 Processos relacionados ao risco O gerenciamento de riscos no projeto lida com incertezas atravs de todo o projeto e requer uma abordagem estruturada. A meta dos processos relacionados ao risco minimizar o impacto de eventos potencialmente negativos e obter total vantagem das oportunidades para melhoria. Nesta Norma Internacional, o termo risco cobre ambos os aspectos. Os riscos so relativos tanto aos processos quanto ao produto do projeto. Os processos orientados ao risco so os seguintes: identificao de riscos: determinaros riscos no projeto; avaliao de riscos:;avaliar a probabili-dade de ocorrncia de eventos de risco e o seus impactos sobre o projeto; desenvolvimento de reao ao risco: desenvol-ver planos para responder aos riscos; controle de riscos: implementar e atuali-zaros planos de risco.

 particularmente importante que estes processos e seus resultados sejam documentados. 5.10.1 Identificao de riscos Devem ser identificados os riscos aos processos e produtos do projeto, bem como os meios para determinar quando os limites aceitveis so excedidos. Experincia e dados histricos provenientes de projetos anteriores devem ser utilizados. A identificao de riscos deve ser realizada no incio do projeto, em avaliaes de progresso e em outras ocasies quando decises significativas forem tomadas. A identificao de riscos deve considerar no somente riscos quanto ao custo, tempo e produto, mas tambm reas tais como segurana patrimonial, confiabilidade, responsabilidade profissional, tecnologia da informao, segurana fsica, sade e ambiente, levando-se em conta os requisitos ou estatutos legais atuais aplicveis. Deve ser observado que as interaes entre os diferentes riscos precisam ser consideradas. Tecnologias novas e crticas tambm devero ser identificadas. Devehaver uma pessoa nomeada, com responsabilidade, autoridade e recursos para gerenciamento de riscos com impactos significativos identificados. 5.10.2 Avaliao de riscos A probabilidade da ocorrncia e impacto de riscos identificados deve ser avaliada, levandose em conta a experincia e dados histricos de projetos anteriores; os critrios e as tcnicas utilizadas devem ser registradas. Uma anlise qualitativa sempre deve ser realizada e uma anlise quantitativa deve serfeita onde possvel. 5.10.3 Desenvolvimento de reao ao risco As solues para eliminar, atenuar ou transferir os riscos, as decises para aceitar os riscos e os planos para se obter vantagem das oportunidades devem ser preferencialmente baseados em tecnologias conhecidas ou dados de experincias anteriores, evitando-se assim a introduo de novos riscos. Quando um risco identificado e necessita de um plano de contingncia, deve ser verificado se no existiro efeitos indesejveis causados pela implementao do plano. Quando so feitas provises no cronograma ou no oramento, para tratar os riscos, elas devem ser identificadas e mantidas em separado para utilizao se necessrio, tal como o seguro para responsabilidade civil pelo fato do produto. Os riscos conscientemente aceitos devem ser identificados e as razes para a sua aceitao documentadas. 5.10.4 Controle de riscos

Ao longo do projeto, os riscos devem ser controlados por um processo iterativo de identificao, avaliao e reao a riscos. O projeto deve ser gerenciado levando-se em conta que sempre haver riscos. As pessoas devem ser encorajadas a antecipar, identificar e relatar novos riscos. Planos de contingncia devem ser mantidos em um estado de prontido para o uso. A situao de riscos no projeto deve ser monitorada e registros sobre riscos devem fazer parte das avaliaes deprogresso.

5.11 Processos relacionados aquisio Estes processos tratam da compra, aquisio ou suprimento de produtos necessrios ao projeto. Os processos orientados aquisio so os seguintes: planejamento e controle da compra: identi-ficar e controlar o que deve ser comprado e quando; documentao dos requisitos: compilaras condies comerciais e requisitos tcnicos; avaliao de subcontratados: avaliar e determinar quais subcontratados devem ser convidados a participar; subcontratao: publicar convites participao, avaliaras propostas, negociar, preparar e estabelecer o subcontrato; controle do contrato: assegurar que o desempenho dos subcontratados atende aos requisitos contratuais. NOTA 1 Como observado na ISO 8402, o termo produto inclui, servios, equipamentos (hardware), materiais processados, programas (software) ou uma combinao destes.

NOTA 2 Para os propsitos desta Norma Internacional e para referncia ISO 9004-1, a organizao a organizao de projeto e os subcontratados fornecem produtos para a organizao de projeto. NOTA 3 Outras diretrizes, em adio s prestadas a seguir, podem ser encontradas na clusula 9 da ISO 9004-1:1994.

5.11.1 Planejamento e controle de compra As atividades de planejamento da compra devem identificar e relacionar os produtos a serem obtidos, dando especial ateno aos itens crticos quanto qualidade, tempo e custo para o produto do projeto.

A partir do ponto de vista do gerenciamento do projeto, todos os produtospodem ser comprados, seja de subcontratados externos ou da organizaopromotora. Em ambos os casos, os requisitos devem ser os mesmos, porm enquanto os produtos externos so obtidos por contrato formal, os produtos internos devem ser obtidos atravs de procedimentos e controles internos para aquisio. Para estes produtos internos, alguns dos procedimentos de compra descritos a seguir podem ser simplificados ou no sernecessrios. A compra deve ser planejada de forma que as interfaces com os subcontratados possam ser dirigidas pela organizao de projeto. Deve ser permitido tempo suficiente para o processo total de aquisio. Isto incluir a avaliao do subcontratado, estudo dos requisitos e reviso do contrato pelos subcontratados.

Para prover o adequado controle da compra, a evoluo das aquisies deve ser comparada ao plano de compras e correes devem ser feitas onde necessrio.

5.11.2 Documentao de requisitos Os documentos de compra devem identificar o objetivo, caractersticas do produto, requisitos apropriados para o gerenciamento da qualidade e documentao associada. Eles devem tambm incluir as datas de entrega do produto e requisitos para o direito de acesso s instalaes do subcontratado. Deve ser garantido que os requisitos do cliente sejam considerados nos documentos de compra. Estes documentos devem ser estruturados para facilitar respostas precisas, comparveis e completas pelos subcontratados potenciais. Os documentos de compra devem ser analisados criticamente para verificar se todos os requisitos esto completamente especificados. 5.11.3 Avaliao de subcontratados A avaliao dos subcontratados deve considerar todos os aspectos que podem ter impacto sobre o projeto, tais como experincia tcnica, capacidade de produo, tempo de entrega, sistema da qualidade e estabilidade financeira. NOTAPara diretrizes adicionais sobre a avaliao de subcontratados, ver tambm a ISO 9004-1.

5.11.4 Subcontratao

Deve haver um procedimento para a subcontratao e para a transferncia de informaes ao subcontratado sobre a poltica de qualidade do projeto e o sistema da qualidade, se necessrio. Na avaliao das propostas, todos os desvios dos requisitos na proposta de um subcontratado devem ser identificados e considerados para esta avaliao. Os desvios propostos para aceitao devem ser aprovados pelas mesmas funes ou organizaes que realizaram a anlise crtica e aprovao originais dos requisitos.

A avaliao das propostas deve ser baseada no somente no preo dos subcontratados, mas tambm em outros custos associados tais como custos de operao, manuteno, taxas de licenciamento, transporte, seguros, taxas alfandegrias, variao de taxas de cmbio, inspeo, auditoria de qualidade e solues de desvios. Antes da contratao para fornecimento de um produto, os efeitos sobre a qualidade de quaisquer questes entre os requisitos devem ser levados em considerao. Os documentos do contrato devem ser verificados para garantir que incluem o resultado de qualquer negociao anterior com o subcontratado.

5.11.5 Controle de contrato O controle do contrato comea na assinatura do contrato ou no momento de um acordo inicial que possibilite o contrato, tal como uma carta de inteno. Um sistema deve ser implementado para garantir que os requisitos do contrato, incluindo datas de vencimento e registros, sejam alcanados. O controle do contrato deve incluir o estabelecimento de relaes contratuais apropriadas e a integrao dos resultados destas relaes no gerenciamento global do projeto.

Verificaes regulares devem ser realizadas para garantir que o desempenho de cada subcontratado atenda aos requisitos do contrato. Os resultados destas verificaes devem ser entregues aos subcontratados e quaisquer aes devem ser consensadas Antes do encerramento do contrato, deve ser verificado que todas as condies e requisitos do contrato tenham sido alcanados e informaes sobre o desempenho do subcontratado tenham sido feitas, para a atualizao de seus registros

6 Aprendendo com o projeto Esta clusula fornece diretrizes sobre como a organizao promotora deve aprender com o projeto como parte de um programa para melhoria contnua em outros projetos, atuais e futuros.

A organizao promotora deve estabelecer um sistema para aquisio, armazenamento, atualizao e recuperao de informaes sobre projetos, alm de garantir que estas informaes sejam utilizadas. A informao necessria para que se aprenda com o projeto deve ser derivada das informaes contidas no prprio projeto, incluindo as avaliaes do cliente e outraspartes interessadas. Antes de utilizar estas informaes, suas validades devem serverificadas. Antes que o sistema de gerenciamento de informaes do projeto seja dimensionado, a organizao promotora deve definir a informao necessria para que se aprenda com o projeto, garantindo que seja implementado um sistema para aquisio desta informao. Imediatamente antes do projeto ser concludo, a organizao promotora deve realizar anlises crticas documentadas sobre o desempenho do projeto, ressaltando a experincia que possa ser utilizada em outros projetos. Se possvel, estas anlises crticas devem envolver o cliente e outros partes interessadas relevantes.

TABELA 1 DESCRIO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (informativo)

PROCESSO DESCRIO Clusula PROCESSO ESTRATGICO Define a direo do projeto e gerencia a realizao de outros processos do projeto. 5.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE INTERDEPEN-DNCIAS Inicializao do projeto e desenvolvi-mento do pla-no de projeto Avaliao dos requisitos do cliente e outraspartes interessadas, preparando um plano de projeto e iniciando outros processos. 5.3.1 Gerencia-mento das interaes Gerenciamento das interaes durante o projeto. 5.3.2 Gerencia-mento das mudanas Antecipao a mudanas e gerenciamento destas ao longo de todos os processos. 5.3.3 Encerramento Concluso dos processos e obteno deretroalimentao (feedback) 5.3.4 PROCESSOS RELACIONADOS AO OBJETIVO Desenvolvi-mentoconceitual Definio das linhas gerais sobre o que produto do projeto ir fazer. 5.4.1 Desenvolvimento e controle do objetivo Documentao das caractersticas do produto do projeto em termos mensurveis e controledos mesmos. 5.4.2 Definio das atividades Identificao e documentao das atividades e etapas necessrias para se alcanar os objetivos do projeto. 5.4.3 Controle das atividades Controle do trabalho efetivo realizado no projeto. 5.4.4 PROCESSOS RELACIONADOS AO TEMPO Planejamento de dependncia das atividades Identificao das inter-relaes, interaes lgicas e dependncias entre as atividades do projeto. 5.5.1

Estimativa de durao Estimativa da durao de cada atividade em conexo com atividades especficas e com os recursos necessrios. 5.5.2 Desenvolvi-mento do cronograma Inter-relao dos objetivos de prazo do projeto, dependncias das atividades e suas duraes como estrutura para o desenvolvimento de cronogramas gerais e detalhados. 5.5.3 Controle do cronograma Controle da realizao das atividades do projeto, para confirmao do cronograma proposto ou para realizar as aes apropriadas para recuperar atrasos. 5.5.4 PROCESSOS RELACIONADOS AO CUSTO Estimativa de custos Desenvolvimento de estimativa de custos para o projeto. 5.6.1 Oramento Utilizao de resultados provenientes da estimativa de custos para elaborao do oramento do projeto. 5.6.2 Controle de custos Controle de custos e desvios ao oramento do projeto. 5.6.3 PROCESSOS RELACIONADOS AOS RECURSOS Planejamento de recursos Identificao, estimativa, cronograma e alocao de todos os recursos principais. 5.7.1 Controle dos recursos Comparao da utilizao real e planejada de recursos corrigindo, se necessrio. 5.7.2 PROCESSOS RELACIONADOS AO PESSOAL Definio de estrutura organizacional Definio de uma estrutura organizacional para o projeto, baseada no atendimento s necessidades de projeto, incluindo a identificao das funes e definindo autoridades e responsabilidades. 5.8.1 Alocao da equipeSeleo e nomeao de pessoal suficiente com a competncia apropriada para atender as necessidades do projeto. 5.8.2 Desenvolvi-mento da equipe Desenvolvimento de habilidades individuais e coletivos para aperfeioar o desempenho do projeto. 5.8.3 PROCESSOS RELACIONADOS COMUNICAO Planejamento da comunicao Planejamento dos sistemas de informao e comunicao do projeto. 5.9.1 Gerenciamen-to da informao Tornar disponveis as informaes necessrias da organizao do projeto aos membros e outraspartes interessadas 5.9.2 Controle da comunicao Controle da comunicao de acordo com o sistema de comunicaes planejado. 5.9.3 PROCESSOS RELACIONADOS AO RISCO Identificao de riscos Determinao de riscos no projeto. 5.10.1 Avaliao de riscos Avaliao da probabilidade de ocorrncia de eventos de risco e o impacto destes sobre o projeto. 5.10.2 Desenvolvimento de reao ao risco Desenvolvimento de planos para reao ao risco. 5.10.3 Controle de riscos Implementao e atualizao dos planos de risco. 5.10.4 PROCESSOS RELACIONADOS AQUISIO Planejamento e controle da compra Identificao e controle do que deve ser adquirido e quando. 5.11.1 Documenta-o dos requisitos Compilao das condies comerciais e requisitos tcnicos. 5.11.2 Avaliao dos subcontrata-dos Avaliao e determinao de quais subcontratados devem ser convidados a fornecer produtos. 5.11.3

Subcontrata-o Publicao dos convites proposta, avaliao das propostas, negociao, preparao e assinatura do subcontrato. 5.11.4 Controle do contrato Garantia que o desempenho dos subcontratados atendE aos requisitos contratuais. 5.11.5 Anexo A (informativo) Prticas de qualidade em gerenciamento de projetos Referncias as normas da famlia ISO 9000 Este anexo apresenta as prticas da qualidade aplicveis aos diversos processos de projeto. Ele indica onde informaes adicionais podero ser localizadas na famlia de normas ISO 9000. Algumas destas prticas so abordadas na clusula 5. Aprovaes: Os requisitos para as aprovaes devem ser estabelecidos e as aprovaes documentadas (ver Guia 2 da ISO/IEC). Ao corretiva: As aes corretivas devem ser realizadas sempre que apropriado com relao a mudanas no processo de gerenciamento. Diretrizes adicionais so dadas na clusula 15 da ISO 9004-1:1994. A definio de ao corretiva dada na sub-clusula 4.14 da ISO 8402:1994. Documentao: A documentao inclui especificaes, documentos do sistema da qualidade e registros. As entradas e os resultados dos processos atuais e dos planejados devem ser documentadas. Diretrizes adicionais sobre documentao so dadas na ISO 9004-1:1994, clusula 17 (registros) e sub-clusula 5.3 (documentao do sistema da qualidade). A definio de especificao dada na sub-clusula 3.14 da ISO 8402:1994. Inspeo: A definio de inspeo dada na sub-clusula 2.15 da ISO 8402:1994. Ao preventiva: Aes preventivas so realizadas ao longo de todo o projeto. A definio de ao preventiva dada na sub-clusula 4.13 da ISSO 8402:1994. Controle de processo: O controle de processo tambm realizado ao longo do projeto. Diretrizes adicionais sobre controle de processos so dadas na clusula 11 da ISO 90041:1994. Garantia da qualidade: A definio de garantia da qualidade dada na sub-clusula 3.5 da ISO 8402:1994. Auditorias da qualidade: As auditorias da qualidade podem ser realizadas tanto para propsitos internos quanto para externos. Elas podem ser aplicadas a todos os processos do projeto. Diretrizes adicionais so dadas na sub-clusula 5.4 da ISO 9004-1:1994, nas subclusulas 4.9 e 4.9.3 da ISSO 9000-1:1994 e na ISO 10011. A determinao de auditoria da qualidade dada na sub-clusula 4.9 da ISO 8402:1994.

Melhoria da qualidade: A melhoria da qualidade deve ser realizada ao longo do projeto. Diretrizes adicionais so dadas em 5.6 da ISO 9004-1:1994 e na ISO 9004-4:1993. Planejamento da qualidade: A definio de planejamento da qualidade dada em 3.3 da ISO 8402:1994. Sistema da qualidade: A definio de sistema da qualidade dada na sub-clusula 3.6 da ISO 8402:1994. Anlises Crticas: Itens sujeitos a anlises crticas devem considerar entradas e resultados dos processos do projeto, incluindo os documentos. Os tipos de anlises crticas definidas na ISO 8402:1994 so anlise crtica pela administrao (3.9), anlise crtica de contrato (3.10) e anlise crtica de projeto (3.11). Especificao eprojeto: Diretrizes so dadas na clusula 8 da ISO 9004-1:1994. Rastreabilidade: A definio de rastreabilidade dada na sub-clusula 3.16 da ISO 8402:1994. Treinamento: Diretrizes so dadas na clusula 18.1 da ISO 9004-1:1994 e na sub-clusula 6.4 da ISO 9000-1:1994. Validao de ferramentas e tcnicas: Os mtodos, ferramentas, tcnicas e programas (software) utilizados devero ser apropriados para o projeto e validados. A definio de validao dada na sub-clusula 2.18 da ISO 8402:1994. Verificao: Os resultados dos processos do projeto devem ser verificados. A definio de verificao dada na sub-clusula 2.17 da ISO 8402:1994. Diretrizes adicionais sobre a verificao de produtos so dadas na clusula 12 da ISO 9004-1:1994. Anexo B (informativo) Utilizao de avaliaes de progresso para a qualidade B.1 Geral Este anexo ilustra como avaliaes de progresso podem ser utilizadas para propsitos de qualidade. As avaliaes deprogresso so definidas na sub-clusula 3.6. As avaliaes de progresso fornecem uma oportunidade para considerar a qualidade desde que elas sejam observadas ao longo dos processos. As avaliaes de progresso devem ser utilizadas para analisar a adequao do plano de qualidade e a conformidade com o trabalho realizado. Elas devero avaliar como os processos esto sincronizados e inter-relacionados. Elas devem ainda identificar e avaliar as atividades e resultados que possam afetar adversamente a obteno dos objetivos do projeto. Elas devem ser empregadas para obter as entradas para os trabalhos restantes no

projeto e para facilitar a comunicao. Elas devero ser utilizadas para ativar a melhoria dos processos no projeto, atravs da identificao de desvios e alteraes nos riscos. As avaliaes de progresso devem ser utilizadas para fornecer informaes ao programa de melhoria contnua da organizao promotora. B.2 Implementao A responsabilidade pelo gerenciamento das avaliaes de progresso deve ser atribuda. Estas avaliaes devem envolver os indivduos responsveis pelos processos do projeto, podendo envolver ainda outraspartes interessadas. O propsito de cada avaliao de progresso programada deve ser determinado, incluindo que processos devem ser avaliados e os seus resultados requisitados, para garantir que o pessoal e as informaes apropriadas estejam disponveis. Durante a avaliao, os resultados devem ser analisados com relao a critrios pr definidos em termos de aceitao do desempenho e responsabilidade indicada para as aes solicitadas. Os processos a serem avaliados, critrios de avaliao e responsabilidades para cada avaliao de evoluo devem ser includos no plano de projeto, em tempo hbil para permitir a sua medida e avaliao.

Anexo C (informativo) Bibliografia [1] ISO 9000-1:1994, Gerenciamento da qualidade e normas para garantia da qualidade Parte 1: Diretrizes para seleo e uso. [2] ISO 9000-4:1993, Gerenciamento da qualidade e normas para garantia da qualidade Parte 4: Guia para a confiabilidade em programas de gerenciamento. [3] ISO 9001:1994, Sistemas da qualidade Modelos para garantia da qualidade em dimensionamento, desenvolvimento, produo, instalao e manuteno. [4] ISO 9004-2:1991, Gerenciamento da qualidade e elementos do sistema da qualidade Parte 2: Diretrizes para as operaes. [5] ISO 9004-4:1993, Gerenciamento da qualidade e elementos do sistema da qualidade Parte 4: Diretrizes para a melhoria da qualidade. [6] ISO 10005:1995, Gerenciamento da qualidade - Diretrizes para planos de qualidade. [7] ISO 10007:1995, Diretrizes para o gerenciamento das configuraes. [8] ISO 10011:1991, Diretrizes para auditoria em sistemas da qualidade.

[9] ISO 10013:1995, Diretrizes para o desenvolvimento de manuais da qualidade. [10] ISO 10014:-1), Diretrizes para o gerenciamento econmico da qualidade. [11] ISO/IEC 12207:1995, Tecnologia da informao Processos de ciclo de vida dos softwares.

[12] ISO/IEC Guia 2:1996, Normalizao e atividades relacionadas Vocabulrio geral.

[13] IEC 300-3-3:1995, Gerenciamento da confiabilidade Parte 3: Guia de aplicao Seo 3: Custo do ciclo de vida. [14] IEC 300-3-9:1995, Gerenciamento da confiabilidade Parte 3: Guia de aplicao Seo 9: Anlise de risco em sistemas tecnolgicos. 1) A ser publicada.

Palavras -chave: garantia da qualidade, sistemas de garantia da qualidade, gerenciamento da qualidade, gerenciamento de projetos, regras (instrues).