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ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO 1.1 LIDERAZGO Desde su origen, el hombre se ha agrupado en comunidades. Comunidades que, para su subsistencia, tuvieron que tomar decisiones, coordinar esfuerzos y llevar a cabo acciones enfocadas travs de hacia la el progreso que y en el los bienestar comn. Se puede observar a historia, diferentes pueblos y culturas, surgen siempre individuos que se destacan por ejercer siempre estas funciones. A estos individuos se les ha calificado con el titulo de lderes. Los pasos de los grandes lderes son como truenos que hacen retumbar la historia. A lo largo de los siglos desde los antiguos griegos hasta hoy pasando por Shakespeare; pocos temas han resultado tan fascinantes para dramaturgos e historiadores como la personalidad de los grandes lderes. 1.1.1 CONCEPTO El liderazgo es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las ordenes del lder, ayudan a definir

la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera mandar, cualidades serian irrelevantes. En segundo, el a quien las de

liderazgo del gerente

liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo lo carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. Las cinco bases de poder del gerente: poder de recompensar, poder correctivo, poder legitimo, poder de referencia y poder experto. Cuando mayor sea la cantidad de estas fuentes de poder que estn a disposicin del gerente, tanto mayor ser su potencial para ser un lder efectivo. Sin embargo, en la vida de las organizaciones, se suele observar el hecho de que los gerentes de igual nivel con la misma cantidad poder legitimo - tienen capacidades muy diferentes para aplicar el poder de recompensar, de coaccin, de referencia y de experto. As pues, el tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho, algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y
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algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James McGregor Bruns argumenta que el lder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasara a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta de liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Como afirma Michael Josephson, conocido estudioso de la tica: La tica no se aprende de personas moralistas, que nos sermonean o tratan de predicar sobre cuestiones ticas; la tica se aprende de las personas que admiramos y respetamos, que ejercen su poder sobre nosotros. Ellas son las que en verdad ensean la tica. Es importante reforzar los ideales, si son sinceros. Es muy importante que los lideres y los modelos de roles, trtese de estrellas de los deportes o polticos, hagan declaraciones ticas positivas, siempre y cuando no sean hipcritas. Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas, y el primero es muy importante para las segundas, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y sub lideradas. Una persona quiz sea un gerente eficaz buen planificador y administrador justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para

motivar. Otras personas tal vez sean lderes eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devocin -, pero carentes de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tienen habilidades de lder. Chiavenato, Idalberto, Destaca lo siguiente: Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos. Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobres administrados y sublideradas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin , pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.

1.1.2 CARACTERISTICAS Las caractersticas del lder se basan en el supuesto, de que es posible encontrar un nmero definible de cualidades individuales que determinen la capacidad para ejercer el liderazgo (Cartwright y Zander 1971; Gibson y otros 1990). Estas cualidades pueden ser rasgos de personalidad, capacidades intelectuales, aptitudes y actitudes, dependiendo del inters especifico de cada estudio (Dessler 1979). Entre otros investigadores que se abocaron a la tarea de encontrar un patrn regular de caractersticas en los lideres, se encuentran: Ghiselli, quien hallo que: inteligencia, habilidad de supervisin, iniciativa, seguridad en si mismo y nivel socioeconmico auto percibido eran atributos comunes a los dirigentes evaluados (Ghiselli 1963 c.p Dessler 1979) y Stogdill cuya revisin de las investigaciones en el rea, desde 1904 hasta 1970, dio resultados bastantes concluyentes en cuanto a una larga lista de atributos asociados al liderazgo como son juicio, toma de decisiones, originalidad, adaptabilidad, Bass 1983.) Entendemos el lder por las siguientes caractersticas. a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
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estabilidad

emocional,

responsabilidad,

sociabilidad, vigor, adems de otros. ( Stogdill 1948 1974 c.p.

c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder. 1.1.3 TEORIAS ACERCA DEL LIDERAZGO Estas y otras definiciones pueden ser enmarcadas en las distintas posiciones tericas que se han propuesto para tratar de explicar el fenmeno del liderazgo. En algunas definiciones se enfatizan ms las variables internas del individuo que ejerce el liderazgo; este es el: punto de vista de la teora de las caractersticas del lder. En otras, lo relevante, son las conductas que llevan al lder a ejercer sus funciones: el enfoque conductual o teora de los estilos de liderazgo. En un tercer grupo, se pueden encuadrar aquellas definiciones, en las que se destacan las destrezas que el individuo requiere para desempearse exitosamente en cada situacin: el enfoque situacional.

1.1.4 ESTILOS DE LIDERAZGO Un segundo enfoque es el de las teoras conductuales, que proponen los llamados estilos de liderazgo. Mientas que la teora de las caractersticas trata de explicar el liderazgo sobre la base de lo que es el lder, la de los estilos de liderazgo lo explica segn lo que el lder hace. De esa forma estas teoras insisten en analizar los comportamientos del lder en el desempeo de sus funciones. Se han identificado dos orientaciones bsicas: 1.- hacia la tarea y 2.- hacia las personas, que definen los estilos de liderazgo. Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.

A- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. B- EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho directrices sus consulta a tomar a y decisiones finales y seala especficas sus ideas subalternos pero

opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms
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responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. C- EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien. Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas. En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. Se cree que
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en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin. En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til silos factores cambian. 1.1.5 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO . Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. . Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. . Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. . Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. 1.1.6 TENDENCIA DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y

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actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista. - Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. - A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organizacin. - Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde pertenecer. La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovacin. - A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la informacin.

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Las

tres

ltimas

edades

se

han

desarrollado

extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la Nueva Edad. - Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

1.1.7 SITUACION ACTUAL DEL LIDERAZGO

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Por ltimo estn las teoras. Este enfoque pretende definir el liderazgo efectivo ms que el fenmeno de liderazgo. Esta teora tiene un corte ms pragmtico, ya que busca dilucidar el estilo de liderazgo, las capacidades y caractersticas necesarias para enfrentar exitosamente una situacin determinada. En esta postura se pueden encontrar proposiciones tales como la teora de dependencia, la cual propone tres factores situacionales que determinan la eficacia del liderazgo: relacin lder miembro, estructura de la tarea y poder de la posicin. El modelo de liderazgo Vroom y Yetton (1973), que sugiere que la medida de la eficacia del liderazgo, vendr dada por la participacin ms activa de los subalternos. Y, entre otros la propuesta de Hersey y Blanchard que distingue cuatro estilos de liderazgo: el que habla, el que vende, el que participa y el que delega, siendo cada uno de ellos apropiado en determinadas situaciones. Se puede apreciar, que a pesar de los muchos estudios y abundantes teoras del liderazgo, no existe un enfoque universalmente aceptado. Existen mltiples interpretaciones del liderazgo, cada una con sus propios estilos de comprensin, pero cada una sigue siendo una explicacin incompleta

ENFOQUES DEL LIDERAZGO

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2.1 ENFOQUE DE RASGO El primer esfuerzo sistemtico realizado por psiclogos y otros investigadores para entender el liderazgo fue un intento por definir las caractersticas personales
2.1.1

LOS LIDERES Y LOS QUE NO LO SON

La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los lderes caben en esta categora. Sin embargo, en gran medida no han podido descubrir ningn atributo que distinga, de manera clara y consistente, a los lderes de los seguidores. Sin duda, se ha visto que los lderes, como grupo, son ms listos, ms extrovertidos y ms seguros de si mismo que los que no son lderes. Asimismo, suelen ser ms altos. Sin embargo, aunque millones de personas tienen estos atributos, la mayor parte de ellas jams llegaran a puestos de liderazgo. Adems, - Por muchos lderes indudables no han tenido estos atributos

ejemplo, Abrahn Lincoln era taciturno e introvertido y Napolen era muy chaparro. Adems, es posible que las personas adquieran ms confianza y seguridad en s mismas cuando ocupan el puesto de liderazgo, por lo que algunos de los rasgos identificados pueden ser resultado de la experiencia en el liderazgo y no la causa de la capacidad para dirigir. Aunque quizs algn da la medicin de la personalidad pueda ser tan exacta que logren aislar los rasgos del lder, hasta ahora la evidencia sugiere que las personas que destacan como lideres no cuentan con una sola constelacin de de rasgos, con toda claridad, de quienes no lo son.

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El asunto se complica con la cuestin de los perjuicios culturales. Por ejemplo, desde hace mucho que se asocia la estatura con los lderes estadounidenses. Significa ello que la estatura es un atributo de los lderes o solo refleja la propensin de la cultura estadounidense a buscar lderes entre las filas de los hombres caucsicos? Las hiptesis sobre los rasgos de los lderes bien podran cambiar conforme aumente la cantidad de mujeres, minoras, homosexuales y minusvlidos que lleguen a puestos de liderazgo. 2.1.2 LIDERES EFECTIVOS E INEFECTIVOS Los intentos por comparar las caractersticas de los lideres efectivos con los de los inefectivos la segunda categora de estudio atributos del lder Son menos y ms recientes, aunque, en general, tampoco han podido aislar los rasgos ligados claramente a los lideres con xito. Un estudio arrojo que la inteligencia, la iniciativa y la seguridad en s mismo estaban ligadas a niveles de y desempeo administrativos altos. Sin embargo, el mismo estudio arrojo que el factor independiente ms importante en cuanto al nivel y el desempeo administrativos era la capacidad del gerente para supervisar; es decir, su habilidad para usar mtodos de supervisin adecuados para una situacin especfica. La mayor parte de los estudios en este campo tambin han arrojado que la eficacia del lder no depende de una serie particular de rasgos, sino ms bien de la medida en que los rasgos del lder se adecuan a los requisitos de la situacin. Algunos investigadores han comprobado que, aunque es menos probable que las mujeres destaquen como lderes que los hombres, cuando lo hacen son igual de efectivas que ellos. Aun cuando cada vez hay ms personas que creen en la igualdad de capacidades y oportunidades, los estereotipos sexuales, con frecuencia inconsistentes, perciben y siguen impidiendo que se reconozca a las
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mujeres como posibles lderes. No obstante, las mujeres que llegan a ser lderes, no solo obtiene el mismo desempeo que los hombres lderes, de acuerdo con mediciones objetivas, sino que por regla general, son percibidas por lo empleados con el mimo grado de efectividad que los hombres 2.2 ENFOQUE CONDUCTISTA Cuando era evidente que los lideres efectivos, al parecer, no cuentan con una serie particular de rasgos distintivos, los investigadores trataron de aislar las conductas caractersticas de los lderes efectivos. Es decir, en lugar de tratar de averiguar quines son los lderes efectivos, los investigadores trataron de determinar que hacen los lderes efectivos: como delegan tareas, como efectan sus labores, etc. Las conductas, a diferencia de los rasgos, se pueden aprender, por consiguiente las personas que aprendan las conductas propias del liderazgo podran dirigir mejor. Estos investigadores se han concentrado en dos aspectos de la conducta de los lderes: las funciones y los estilos de lder.
2.2.1

FUNCIONES DEL LDER Los investigadores que explotaron las funciones del lder llegaron a la con conclusin de que los grupos, para operar debidamente, necesitan que alguien desempee dos funciones bsicas: las funciones relativas a las tareas, o de la solucin de problemas, y las funciones para mantener el grupo incluyen actividades como mediar las disputas y asegurarse de que las personas se sienten apreciadas por el grupo. La persona que puede desempear bien los dos roles, sera un lder especialmente efectivo. Sin embargo, en la prctica, el lder quiz solo tenga la habilidad, el temperamento o el tiempo para desempear un rol. Esto no significa que el grupo est sentenciado a muerte. Algunos estudios han arrojado
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que los grupos ms efectivos tienen alguna forma de liderazgo compartido: una persona (por regla general, el administrador o lder formal) se encarga de la funcin de las tareas, y otro miembro se encarga de la funcin social.
2.3 ENFOQUE DE LA RUTA META EN EL LIDERAZGO

El modelo de la ruta-meta en el liderazgo, al igual que otros enfoques de contingencias, trata de ayudarnos a entender y pronosticar la eficacia del liderazgo en diferentes situaciones. El enfoque de la ruta-meta se basa en el modelo de las expectativas de la motivacin, que dice que la motivacin de una persona depender de las expectativas que tenga en cuanto a la recompensa y de valencia o el atractivo de la recompensa. Aunque los gerentes tienen una serie de formas para influir en los empleados, Evans dice que lo ms importante es su capacidad para ofrecer recompensas y parea especificar lo que los empleados deben hacer para merecerlas. Por tanto, los gerentes determinan la disponibilidad de las etas (recompensas) y las rutas mediante las cuales se ganaran. Evans sugiere que el estilo de liderazgo del gerente influye en las recompensas que pueden obtener los empleados, as como en la forma en la que los empleados perciben la ruta que conduce a esas recompensas. Por ejemplo, un gerente concentrado en los empleados, no solo ofrecer sueldos y ascensos, sino tambin apoyo, aliento, seguridad y respeto. Este tipo de gerente tambin ser sensible a las diferencias existentes entre sus empleados y adaptara las recompensas a la persona. Por otra parte, el gerente orientado a las tareas ofrecer una serie de recompensas ms estrechas, menos personalizadas, pero, por lo general, ser mucho mejor que el gerente concertado en los empleados para vincular desempeo de los empleados con las recompensas. Los empleados de un gerente orientado hacia las tareas

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sabrn, con exactitud, que grado de productividad o desempeo deben alcanzar para obtener bonos, aumentos de sueldo o ascensos. Evans piensa que el estilo de recompensas que estos deseen con mas anhelo. House y sus compaeros han tratado de expandir la teora de la rutameta identificando dos variables que sirvan para determinar el estilo de liderazgo ms efectivo: Las caractersticas personales de los empleados y las presiones y demandas ambientales en el centro de trabajo que deban soportar lo empleados.

FUTURO DE LA TEORA DEL LIDERAZGO Las investigaciones sobre la conducta de los lderes se mueven en muchas direcciones. En esta seccin se analizara el liderazgo carismtico y transformador, as como una resurreccin reciente del enfoque conductista. Despus se analizaran dos desafos que enfrentan nuestras ideas

tradicionales sobre el liderazgo. Un reto deposita una mirada escptica en la personalidad del lder, mientras que el otro plantea interrogantes sobre la forma en que los seguidores ven a sus lderes.
3.1 EL LDER CARISMTICO Y TRANSFORMADOR

Un campo que ha despertado gran inters es el estudio de las personas que tienen un impacto excepcional en sus organizaciones. Estas personas reciben el nombre de personas carismticos o transformadores. El inters por estos lderes transformadores tiene, cuando menos, dos orgenes. En primer trmino, muchas compaas grandes; entre ellas gigantes como AT&T, IBM y GM, han emprendido programas para la transformacin de la organizacin, con enormes cambios que se deben realizar en plazos muy breves. Se ha dicho que estas transformaciones requieren lderes transformadores. En segundo,
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hay muchos que piensan que la teora del liderazgo ha perdido de vista al lder, por concentrarse en las atribuciones, conductas y situaciones. La visibilidad de un lder empresarial como Lee Iacocca o una figura militar como el general Norman Schwartzkopf nos recuerda que algunos lderes, al parecer, tienen caractersticas personales que los distinguen, pero que las teoras existentes no toman en cuenta.

3.2 TEORA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DE BASS Existen dos tipos de conductas de lderes: La transaccional y la transformadora. Los lideres transaccionales determinar lo que deben hacer los empleados para alcanzar los objetivos de la organizacin y de los suyos propios, clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar a que puedan alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario. Por otra parte, los lideres transformadores nos motivan para que hagamos ms de lo que esperbamos hacer originalmente, porque aumentan nuestra apreciacin de la importancia y el valor de nuestras tareas, nos hacen ir ms all de nuestros intereses personales para bien del equipo, la organizacin o una poltica ms general y porque eleva nuestro nivel de necesidades a las de ordenes ms altos, por ejemplo la realizacin. Gran parte de la teora del liderazgo que se ha analizado tambin encaja en la teora transaccional de Bass y de este argumenta que,

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hasta ahora, dicha teora es til y practica. Sin embargo, los lideres, para ser enteramente eficaces y producir consecuencias importantes en sus organizaciones deben usar su visin personal y su energa para inspirar a sus seguidores.
3.3 TEORA DEL LIDERAZGO CARISMTICO DE HOUSE

Sugiere que los lderes carismticos tienen muchsimo poder de referencia y que parte de dicho poder se deriva de su necesidad de influir en los dems. El lder carismtico tiene una cantidad muy importante de confianza en s mismo y dominio, as como una solidad conviccin en la rectitud moral de las creencias o cuando menos la capacidad de convencer a sus seguidores de que l posee dicha confianza y conviccin. House sugiere que los lderes carismticos comunican una visin o meta de orden superior (trascendente) que consigue el compromiso y la energa de los seguidores. Ponen mucho cuidado en crear una imagen de xito y competencia y de ser ejemplo, con su conducta, de los valores que han adoptado. Asimismo, comunican a sus seguidores muchas expectativas, adems de la confianza de que los seguidores cumplirn con dichas expectativas. Un aspecto de la teora de House, que con toda probabilidad merecer atencin detenida, es el tipo de visin que persiguen los lderes transformadores y sus seguidores. Aunque los nombres y los hechos de Winston Churchill, Mahatma Gandhi y Martin Luther King son conmovedores, House y otros estn bien conscientes de que la capacidad para inspirar gran compromiso, sacrificio y energa no es garanta de que la causa o la visin sean meritorias. Adolfo Hitler tambin fue famoso por su carisma y por las tragedias que su liderazgo causo a sus seguidores y a otras personas. Los lderes transformadores pueden tener gran potencial para revitalizar instituciones decadentes y

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para ayudar a las personas a encontrar sentido y emocin en sus vidas laborales, pero pueden presentar un grave peligro si sus metas y valores se contraponen a los postulados bsicos de la sociedad civilizada.
3.4 RETOS DE LA TEORA DEL LIDERAZGO

Esta posicin afirma que gran parte de la conducta humana adquiere forma en razn de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer las necesidades e impulsos insatisfechos. En otras palabras, quiz no sepamos por qu hacemos lo que hacemos. De hecho, gran parte de la conducta humana tiene su origen en las primeras experiencias de la infancia, que son difciles de recordar. Tomemos el concepto de House del lder carismtico que rene a la gente para cumplir una visin heroica. Kets de Vries sugiere que, en realidad, el lder adulto podra estar actuando debido a la necesidad de controlar el ambiente que corresponde a un nio de tres aos. El hecho de que este drama fuera de lugar produzca consecuencias sociales positivas quiz tenga importancia secundaria para el lder quien, inconscientemente, est tratando de liberar una frustracin personal Kets de Vries afirma que las apariencias pueden engaar y que debemos retornar a una teora ms esencial de la naturaleza humana para entender la compleja dinmica del liderazgo.
3.4.1

ENFOQUE PSICOANALTICO DEL LIDERAZGO Kets de Vries sostiene que, para entender el porqu algunas personas llegan a ser lderes, es preciso adoptar una posicin psicoanaltico. Iniciada por Sigmund Freud, afirma que gran parte de la conducta humana adquiere forma en razn de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer necesidades e impulsos insatisfechos.
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De hecho, gran parte de la conducta humana tiene su origen en las primeras experiencias de la infancia, que son difciles de recordar.
3.4.2

ROMANTICISMO DEL LIDERAZGO Segn esta posicin, los seguidores han creado visiones romnticas o idealizadas de lo que hacen los lideres, de lo que pueden lograr y de forma en que pueden afectar las vidas de los seguidores. Estas visiones romnticas se presentan porque la mayora tenemos dificultad para entender cmo funcionan los sistemas complejos y grandes de nuestra sociedad, as que nos dirigimos a los lderes para que hagan ms simple nuestra existencia. Por tanto, la visin romntica del liderazgo y los lderes habla tanto de los seguidores como de los lderes. Quiz la gente necesite una visin romntica de los lderes para poder concentrarse en las necesidades de la organizacin y satisfacerlas. De ser as, el lder podr motivar e influir solo en la medida que los seguidores tengan confianza en dicho lder. Cuando se pierde la confianza, la efectividad del lder disminuir, haga lo que haga. El romanticismo del liderazgo sugiere que el liderazgo, en realidad, no es necesario; el concepto de los equipos y los grupos auto gestionados han aceptado este reto.

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CONCLUSIONES Mediante el anlisis del tema hemos podido concluir que el liderazgo es universal, existe desde los inicio de la humanidad y en la actualidad se ha convertido en el punto clave de toda organizacin, institucin, sistema, comunidades y naciones.

Es importante el liderazgo para todos los seres humanos, por que debemos estar orientados y guiados en la bsqueda de objetivos para alcanzar metas propuestas en la visin.

La definicin de liderazgo es amplia y aplicable a casi todas la situaciones de interaccin humana

Tomamos al liderazgo como una funcin social, antes que como un rasgo de personalidad.

Todo ser humano es un lder potencial y en la medida que desarrolla sus habilidades podr desempear esa funcin adecuadamente.

En nuestra opinin debemos sealar que todava quedan muchos puntos por aclarar del liderazgo carismtico ya que los estudios realizados no han llegado a su plenitud.

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RECOMENDACIONES

Mejorar el contexto en el cual se desarrollan nuestros lderes que se enfoquen en la superacin y correccin de errores.

Ampliar el estudio del liderazgo para lograr una influencia positiva dentro de la sociedad.

Desarrollar las habilidades que propugnen el incremento de lderes con visiones positivas para las comunidades.

Difundir en las instituciones educativas la necesidad de crear buenos lderes orientados en la realidad, para el beneficio de sus seguidores.

Que se tome conciencia de la importancia del liderazgo en la eficiencia y los mltiples aspectos que involucran la vida humana.

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