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COMPRESION DE REDES MARCO TEORICO QUE SON PERT Y CPM? : PERT y CPM son dos mtodos usados por la direccin para, con los medios disponibles, planificar el proyecto al fin de lograr su objetivo con xito. Estos mtodos no pretenden sustituir las funciones de la direccin, sino ayudarla. PERT y CPM no resuelven los problemas por s solos sino que relacionan todos los factores del problema de manera que presentan una perspectiva ms clara para su ejecucin. Muchas veces las decisiones no son fcilmente tomadas por la direccin debido a su incertidumbre, pero PERT y CPM ofrecen un medio eficaz de reducir sta, y que las decisiones tomadas y acciones emprendidas sean las adecuadas al problema, con gran probabilidad de xito. El mayor problema con que la direccin se enfrenta hoy en un proyecto complejo, es cmo coordinar las diversas actividades para lograr su objetivo. Los enfoques tradicionales sobre la planificacin y programacin resultan inadecuados e insuficientes. Generalmente los diferentes grupos que trabajan para el proyecto tienen sus propios planes de realizacin independientes entre s. Esta separacin conduce a una falta de coordinacin para el proyecto como conjunto. En cambio, las tcnicas de PERT y CPM preparan el plan mediante la representacin grfica de todas las operaciones que intervienen en el proyecto y las relacionan, coordinndolas de acuerdo con las exigencias tecnolgicas. Adems, estas tcnicas proporcionan un mtodo de actuacin por excepcin para la direccin; esto quiere decir que la direccin slo actuar cuando surjan desviaciones respecto al plan previsto.

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CRITERIO DE ELECCIN DE ACTIVIDADES PARA SU ACORTAMIENTO: El criterio de aceleracin del proyecto es elegir para su reduccin de tiempo de realizacin aquellas actividades cuyos incrementos de coste directo por unidad de tiempo sean menores que en otras. Es fcil de calcular el incremento de costo directo por unidad de tiempo:

Podemos representar la recta de duracin-coste con la siguiente ecuacin:

En nuestro ejemplo de corte de chapa, el CN = 18.000 y el CT = 22.200. La duracin normal D (i,j) = 50 das y la d (i,j) = 20 das. Con estos valores (prescindiendo de los valores intermedios) sustituimos en la ecuacin (21-1) por unidad de tiempo.

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Esto quiere decir que al aumentar un da de trabajo, se disminuye el coste en 140 pesetas. Naturalmente para reducir la duracin del proyecto, la primera condicin es reducir las duraciones de las actividades crticas, y la segunda es elegir, entre estas actividades, las que tienen menor incremento del coste directo por unidad de tiempo. Algunos casos especiales de duracin-costo: Hasta ahora, slo hemos mencionado la relacin de duracin-coste en sentido general. Pero hay cuatro casos especiales que vamos a tratar: a) Relacin de duracin-coste horizontal. b) Casos no continuos. e) Actividades artificiales. d) Inclinacin opcional del coste. a) Relacin horizontal : Muchas veces, en la prctica, se ve que al reducir la duracin no se ocasiona al mismo tiempo un aumento de coste. Por ejemplo, si el personal trabaj horas extraordinarias sin ms pagas que el jornal normal, esto significa la disminucin de duracin sin incremento del coste directo por unidad de tiempo. Otro caso es que con el mismo nivel de inversin. el personal responsable del clculo de duracin lo ha sobrestimado, y tiene que acortarlo ulteriormente para corregirlo. Esta clase de reduccin no va acompaada de ningn aumento de coste directo. b) Casos no continuos : Hay casos en que slo existen los puntos tope y normal. En otras palabras, que en tal actividad no existe una relacin de duracin-coste en forma contina. Por ejemplo, el correo postal con un pas extranjero en que slo existen dos clases de tarifas: areo o normal. No se

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hace la mitad del trayecto por ruta area y la otra mitad por mar. c) Actividades artificiales : En el diagrama de flechas, se representan estas actividades con lneas punteadas y, como no requieren ni recursos ni tiempo, los puntos normales y topes son ceros. Estas actividades artificiales no tienen incremento de coste. d) Inclinacin opcional : La inclinacin indica el coeficiente del incremento del coste directo en relacin con la disminucin de la duracin. En nuestra figura 22-1, se puede acortar la duracin ventajosamente, pero no lo podemos hacer por razones ajenas, tales como dificultades para disponer de fondos, o la gran inseguridad de estimacin del coste. Y por ello creamos una recta opcional que tenga mayor inclinacin con el fin de que al usar el ordenador, ste no nos indique que hay que acortar la duracin. Un criterio para acortamiento de la duracin de proyecto: Como hemos visto, si queremos reducir la duracin de un proyecto, es preciso acortar las duraciones de las actividades crticas. Sin embargo, qu actividades crticas acortamos? Prescindiendo del criterio del coste total mnimo de que hablaremos ms tarde, ahora slo elegiremos las actividades crticas que se han de acelerar desde el punto de vista de su control. Para aclarar este punto vamos a exponer un ejemplo: Tenemos una red de flecha con las duraciones de sus actividades como se muestra en la siguiente figura:

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Supongamos que vamos a acortar 2 unidades de tiempo, es decir, reducir la duracin del proyecto desde 30 a 28 unidades. Una reduccin de tiempos de una actividad supone un mayor esfuerzo. Por tanto procuraremos reducir el menor nmero posible de actividades. En nuestro ejemplo una reduccin de 2 unidades slo es aplicable a la actividad (1, 2) o la (5, 6), porque si acortamos la actividad (6, 8) o la (6, 7) tenemos que reducir las dos ltimas simultneamente. Si no es as, no se lograr el propsito de la duracin total con 28 unidades de tiempo. Ahora bien, vamos a ver q efectos se producen si acortamos la(1, 2) o la (5, 6). Si acortamos la actividad (5,6):

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El resultado es la conversin de dos actividades (2,4) y (4,6), en crticas. Si acortamos la actividad (1,2)

El efecto de este acortamiento es el de no aadir ninguna actividad crtica a las existentes en la Figura 15-1. Es obvio que se elegir este ltimo acortamiento porque tiene menos actividades crticas para controlar

FUNDAMENTOS DE LA REPRESENTACIN GRFICA DE UN PROYECTO: Qu es un proyecto? No es fcil definir la palabra proyecto. Sin embargo, algunos autores indican que el proyecto es un conjunto de tareas u operaciones elementales bien diferenciables que se ejecutan segn un orden determinado. Los fundamentos de los sistemas PERT y CPM son las representaciones grficas del proyecto mediante diagramas de flechas, o tambin lo podemos llamar red de flechas. La red se crea segn el orden de realizacin de las tareas u operaciones, paso a paso, hasta el final del proyecto.

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Originalmente estas tareas u operaciones se llaman actividades. Un trabajo encargado a una persona responsable, bien lo realice personalmente o bien lo hagan operarios a sus rdenes, es lo que podemos definir como actividades. Una actividad puede comprender una sola tarea o bien una serie de ellas. Todo depende de la designacin del responsable de los trabajos que se realizan bajo sus rdenes segn la conveniencia de la realizacin del proyecto. Por tanto habr tantas actividades como responsables. Grficamente una actividad est compuesta de dos partes: la primera que es la ejecucin del trabajo y est representada por una flecha con orientacin de izquierda a derecha y la segunda se llama suceso que generalmente se dibuja con dos crculos o dos rectngulos ponindolos en los dos extremos de la flecha

El suceso que est al final de la flecha se llama suceso inicial y el suceso que conecta al comienzo de la flecha se le denomina suceso final. El suceso es un instante de la actividad que sirve como el punto de control, describiendo el momento de comienzo o terminacin de una actividad. La actividad es un smbolo de trabajo en proceso. Por tanto, todas las actividades requieren tiempo y recursos. La longitud de la flecha no representa la cantidad de tiempo como en los grficos de GANTT. Por ejemplo, en nuestra figura 7-1, la actividad A no es ms corta de duracin que la B, aunque las longitudes de las flechas lo sean:

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La direccin de las flechas no tiene sentido vectorial. Es simplemente una progresin de tiempo. Como el tiempo no retrocede, la orientacin de la flecha siempre es de izquierda a derecha. Por ejemplo, podemos dibujar una red como sigue: O tambin:

Tampoco es preciso que la flecha sea una lnea recta, sino que pueden dibujarse en curva:

Esto depende de la facilidad que haya para representar las actividades en una red de flechas que refleje el orden y secuencia de las relaciones del proyecto.

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Una actividad debe estar terminada para que la subsiguiente pueda comenzar. Como todas las actividades tienen sus sucesos iniciales y finales, el suceso final de la actividad precedente es el mismo suceso inicial de la subsiguiente:

Sin embargo, hay una excepcin en los sucesos iniciales y finales. El primer suceso inicial del proyecto no tiene una actividad que la preceda y el ltimo suceso final tampoco tiene una actividad que la subsiga. En el ejemplo citado las relaciones de precedencia son las siguientes: Actividad A debe preceder a B y C. Actividad B debe preceder a D. Actividades C y D deben preceder a E. Corrientemente, el diagrama se puede dibujar de la siguiente forma:

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En los sistemas PERT y CPM se separa la actividad en dos sucesos, como anteriormente hemos hablado, unindolos con una flecha. As, podemos representar el diagrama anterior:

Como el suceso final de la actividad precedente es igual que el suceso inicial de la actividad subsiguiente, excepto el primero y el ltimo suceso, podemos dibujar la red de flechas de la siguiente forma:

La enumeracin de los sucesos es otro sistema para la identificacin de la actividad. Hemos visto el diagrama de flechas y que en cada flecha se pona la denominacin de la actividad. Pero para facilitar el clculo en el ordenador es conveniente asignar nmeros

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naturales a los sucesos iniciales y finales. Por ejemplo, la figura 7-8 ser numerada como sigue:

CONCEPTO DE CAMINO CRITICO Y HOLGURAS DE TIEMPO : En cualquier proyecto, algunas actividades son flexibles, respecto a cundo se pueden comenzar o terminar; otras no son flexibles, de forma que si se demora cualquiera de ellas, se retrasar todo el proyecto. Estas actividades inflexibles se llaman crticas y la cadena de ellas forma un camino crtico. El camino crtico es la duracin ms larga a travs del proyecto. Hay siempre por lo menos un camino crtico en cada proyecto, y muchas veces varias. Las actividades incluidas en el camino crtico suelen ser del 10% al 20% de los totales. Podemos definir el camino crtico como: "aquello en el cual las actividades no tienen holgura de tiempo para comenzar ni para terminar". Desde el punto de vista de la direccin es muy importante estrechar la vigilancia sobre las crticas, ya que al retrasarse cualquiera de ellas se retrasa todo el proyecto. Asimismo, no se deben dejar de controlar las actividades no crticas, porque a pesar de que tengan holguras de tiempo o margen libre para la realizacin de la tarea, tanto para comenzar como para terminar tienen su lmite. Si se pasa este lmite, se convierten en crticas. Por esta razn es conveniente calcular la magnitud de estas holguras de tiempo. En CPM llaman a las holguras de tiempo tiempos flotantes. Existen cuatro clases de tiempos flotantes: a) Flotante total.

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b) Flotante libre. c) Flotante independiente. d) Flotante programado. a) Flotante total: Se calcula la diferencia entre el tiempo lo ms tarde permisible en que se puede terminar y el tiempo lo ms pronto posible en que se puede comenzar una actividad, menos la duracin de la misma. Por ejemplo, en la actividad (4, 5) tenemos que el tiempo lo ms tarde permisible para terminar es 20, y el tiempo lo ms pronto posible para comenzar es de 11. La diferencia de stos menos la duracin de la propia actividad, es 5. El flotante total es FT = t*(5) - t(4) - t(4, 5) = 20 - 11 - 5 = 4 El flotante total es la holgura que permite el que una actividad se pueda demorar sin afectar al tiempo programado en el proyecto. Todas las actividades que tienen tiempos flotantes totales ceros, son actividades crticas. Por tanto, las actividades (0, 1), (1, 2), (2, 4), (4, 6) y (6, 7) son crticas, en la figura 14-2. b) Flotante libre: El tiempo flotante libre es la cantidad de holgura disponible despus de realizar la actividad si todas las actividades del proyecto han comenzado en sus tiempos lo ms pronto posible del comienzo. O sea, la diferencia de los tiempos lo ms pronto posible de comenzar y terminar menos la duracin de la actividad, por ejemplo, la actividad (5, 6) tiene el flotante libre: FL= t(6) - t(5) -t(5,6) = 21 - 18 -1 = 2 c) Flotante independiente: El flotante independiente es la holgura disponible de una actividad, cuando la actividad precedente ha terminado en el tiempo lo ms tarde permisible, y la actividad subsiguiente a la considerada comienza en el tiempo lo ms pronto Posible. Esta holgura es escasa, y a veces negativa. Por

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ejemplo, la actividad independiente cero.

(3,

4)

tiene

tiempo

flotante

FI = t(4) - t*(3) - t (3,4) = 11 - 6 - 5 = 0. d) Flotante programado: El flotante programado tiene por objeto la distribucin del tiempo flotante total de una subruta no crtica segn algn criterio. En nuestro ejemplo anterior, la subruta (2, 5) y (5, 6) tiene el flotante total dos unidades, y del flotante libre slo goza la actividad (5, 6) con dos unidades. Sin embargo, por razones subjetivas, podemos repartir la holgura total en las dos actividades segn los criterios, tales como el grado de incertidumbre de la estimacin de duracin esperada, la funcin de la proximidad de la actividad a la ruta crtica, desconfianza en el cumplimiento de plazos de entrega de ciertos suministradores o subcontratistas, etc. Vamos a poner un ejemplo: Tenemos el diagrama

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PRACTICA N 4

COMPRESIN DE REDES EJERCICIO # 1 1.-MATRIZ DE INFORMACION:

ACTI VI DAD i 0 0 1 1 2 2 3 3 4 5 j 1 4 2 3 3 4 4 5 5 6 TP G A B C D E F H I DURACI ON 0 22 8 14 12 18 10 8 14 6 TOPE 0 2 4 12 6 14 8 2 12 6 COSTO DI RECTO NORMAL 0 0 420 800 1000 1080 300 1000 1200 300 6100 TOPE 0 50 700 960 1300 1200 480 2200 1500 300 8690
DESCRIPCION NORMAL

C 0 -2.5 -70 -80 -50 -30 -90 -200 -150 -

OBS. TP
NO CONTINUA

NO REDUCIBLE

GRAFICO: * PROGRAMACION NORMAL:

Duracin: 50 dias Costos: $ 6100

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CALCULO DE TIEMPOS DE LA FORMA MATRICIAL

14 20 20 26 30 30 28 44 44

50

0 0 1 2 3 4 5 6
X

1
0 X

2
8 X

3
14 12 X

6
0 0 8 20 6 X 30 44 50 0 8 36 6 12

18 10 X

8 14 X

* PROGRAMACION TOPE:

Duracin: 38 dias Costos: $ 8690

CALCULO DE TIEMPOS DE LA FORMA MATRICIAL
12 10 12 3 12 6 X 18 20 20 4 14 32 32 5

0 1 2 3 4 5 6

0 0 X

0 1 0 X

4 2 4 X

38 6 18 18 6 30 20 32 38 18 6 30 2 24 12

14 8 X

2 12 X

6 X

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c) CURVA TIEMPO-COSTO DEL PROYECTO NORMAL DURACI ON 50 DI AS COSTO 38 DI AS TOPE $ 6100 $ 8690

2 .- GENERACIONDE ALTERNATIVAS :

16

COMPRIMIR LA RED A 46 SEMANAS

22
Actividad

2 4
Denomi.

D 18
i
0 0 1 1 2 2 3 3 4 5 4 4 5 5 6 14 6 46 3 3 8 18 10 8 2 8 14 4 1 0 0 22

Modificacion Costo Modificacion de de duracion direct costes directos Duracin o + Critica No crit. + 0 0 420 800 4 1200 1080 300 1000 1200 300 Costo directo total 6300 200

H 14
G A

T.P

A 8 C 5
B C D E F H I

T.P. E 10
6

0 14 F 3
8

8
I 6
duracion total del proyecto

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4 200

ALTERNATIVAS: ACTIVIDAD $/DIA RED. SEM $ COSTO 70 4 280 A CUADRO RESUMEN

COSTO TIEMPO $ 6300 46 DIAS

50

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COMPRIMIR LA RED A 44 SEMANAS Actividad

Denomi.

22
i
0 0 1 1 2 2 3 3 4 5 5 5 6 14 6 44 4 4 3 8 18 10 8 3 14 2 6 4 22 1 0 0

G
j

Modificacion Costo Modificacion de de duracion direct costes directos Duracin o + Critica No crit. + 0 0 2 560 800 1200 1080 300 1000 1200 300 Costo directo total 6440 140

2 4
T.P

D 18 H
G A B

T.P. C 5
C D E F H I

6
A 14

8
E 10
6

0 B F
3 14

0 8

I 6

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CUADRO RESUMEN
COSTO TIEMPO $ 6440 44 DIAS 70; 30 2 200

duracion total del proyecto

ALTERNATIVAS: ACTIVIDAD $/DIA RED. SEM $ COSTO 70 2 140 A 150 2 300 H DC 30; 50 2 160

AD

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COMPRIMIR LA RED A 42 SEMANAS Actividad

Denomi. T.P 0 0 1 1 2 2 3 3 4 5 5 5 6 14 6 42 Costo directo total 4 4 18 8 8 2 3 8 3 14 2 2 4 4 22 2 1 0

22
i j

Modificacion Costo Modificacion de de duracion direct costes directos Duracin o + Critica No crit. + 0 0 700 800 1100 1080 480 1000 1200 300 6660 180 100 140

2 4
G

D 18

H 14 E
C B D E F H I

A*

T.P.

0 5 8 F 3
6

4C 10
8
I* 6

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CUADRO RESUMEN COSTO $ 6660 TI EMPO 42 DI AS

14

duracion total del proyecto

ALTERNATIVAS: ACTIVIDAD $/DIA RED. SEM $ COSTO 150 2 300 H AB 70; 80 2 300 DE 30; 90 2 240 AE -C 70; 30; 50 2 220

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COMPRIMIR LA RED A 40 SEMANAS Actividad

Denomi. T.P 0 0 1 1 2 2 3 3 4 5 5 5 6 12 6 50 300 4 4 3 10 18 8 8 2 300 Costo directo total 3 14 2 4 4 22 1 0

22
i j

Modificacion Costo Modificacion de de duracion direct costes directos Duracin o + + Critica No crit.
0 0 700 800 1100 1080 480 1000 1500 300 6960 300

2 4
G

D 18 H* 10 E* 8 5 8 F
F H I E C A B D

A*

T.P. I* 6
6

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20
CUADRO RESUMEN
COSTO TIEMPO $ 6660 40 DIAS 2 370

14

duracion total del proyecto

ALTERNATIVAS: ACTIVIDAD $/DIA RED. SEM $ COSTO 300 2 150 H

BCDG

80; 50; 30; ..

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COMPRIMIR LA RED A 38 SEMANAS Actividad

Denomi.

2
i
0 0 1 1 2 2 3 3 4 5 4 5 5 6 12 6 38 4 3 8 16 8 8 3 12 2 4 4 2 1 0 0

G
j

Modificacion Costo Modificacion de de duracion direct costes directos Duracin o + + Critica No crit.
0 20 2 2 2 50 700 960 1200 1140 480 1000 1500 300 Costo directo total 7330 160 100 60 50

T.P

16
H* 12
C B D E F H I A

4
G

A* E*
5
6

T.P.

4 8
8 F
I* 6

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CUADRO RESUMEN DEL PROYECTO

21
duracion total del proyecto

*B

12

CUADRO RESUMEN
COSTO TIEMPO $ 7330 38 DIAS

ALTERNATIVAS: ACTIVIDAD $/DIA RED. SEM $ COSTO

2 370

BCDG

80; 50; 30; ..

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DURACION 38 40 42 44 46 50
12000

C. DIRECTO 7330 6960 6660 6440 6300 6100

C. INDIRECTO 3800 4000 4200 4400 4600 5000

C. TOTAL 11130 10960 10860 10840 10900 11100

10000

8000

COSTO DIRECTO 6000 COSTO INDIRECTO COSTO TOTAL

4000

2000

0 0 10 20 30 40 50 60

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EJERCICIO # 2 1.- MATRIZ DE INFORMACION :

ACTIVIDAD DESCRIPCION A B C D E F G i 0 1 1 2 2 3 4 j 1 2 3 3 4 4 5 1 3 7 5 8 4 1 DURACION NORMAL TOPE 1 2 4 3 6 2 1 COSTO DIRECTO NORMAL 5000 5000 11000 10000 8500 8500 5000 53000 TOPE 5000 12000 17000 12000 12500 16500 5000 80000 C ------7000 -2000 -1000 -2000 -4000 -----NO REDUCIBLE OBS. NO REDUCIBLE

NOTA: PRIMA DE $ 30000 PARA TERMINAR EL PROYECTO EN 4 SEMANAS ANTES DE LO PREVISTO GRAFICOS : A) PROGRAMACION NORMAL

CALCULO DE TIEMPOS EN LA FORMA MATRICIAL

9 8 0 0 0 1 2 3 4 5 X 1 1 1 X 3 X 7 5 X 4 2 9 3

13 12 13 4 14 5 1 2 8 4 X 1 X 5 9 13 14 2 5 2 4

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B) PROGRAMACION TOPE

CALCULO DE TIEMPOS EN LA FORMA MATRICIAL

6 5 0 0 0 1 2 3 4 5 X 1 1 1 X 2 X 4 3 X 3 2 6 3

8 9 9 4 10 5 2 3 6 2 X 1 X 3 7 9 10 3 3 1 4

CURVA COSTO TIEMPO

NORMAL DURACION COSTO 14 DIAS 10 DIAS TOPE $ 53000 $ 80000

CURVA COSTO-TIEMPO
90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 0 5 10 15 PENDIENTE

ALTERNATIVAS DE REDUCCION

24

PRIMERA REDUCCION A 13 SEMANAS Reducimos el proyecto en la actividad "D"

4 8
E

2
4
D

0
4
4
F C

1
7 1

1
5
ACTIVIDAD D F DURACION 13

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ALTERNATIVAS: $ COSTO RED. SEM $/SEM. 1000 1 1000 4000 1 4000

C. DIRECTO COSTO C.TOTAL

$COSTO 53000 1000 54000

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SEGUNDA REDUCCION A 12 SEMANAS

Reducimos el proyecto en las activ idad "C", "D" y "E"

2
4

0
4
4
F C

3* D
1

7
G

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26

6
3

$COSTO 54000 5000 59000 12

DURACION ACTIVIDAD C,D,E BCE EF

ALTERNATIVAS: $/SEM. 2000;1000;2000 7000;2000;2000 2000;4000 RED. SEM 1 1 1 $ COSTO 5000 13000 6000

C. DIRECTO

COSTO

C.TOTAL

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TERCERA REDUCCION A 11 SEMANAS

Reducimos el proyecto en las activ idad "E" y "F"

2
4
E

6*
4
1
G

0
D

1
5
6
C

3*

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27

3F
3

$COSTO 59000 6000 65000 11

DURACION ACTIVIDAD EF BC

ALTERNATIVAS: $/SEM. 2000;4000 7000;2000 RED. SEM 1 1 $ COSTO 6000 11000

C. DIRECTO

COSTO

C.TOTAL

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CUARTA REDUCCION A 10 SEMANAS

Reducimos el proyecto en las activ idad "B" y "C"

0
D

1
C F

1 4
3 1

3
3*
G

6*

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28

5
3

$COSTO 65000 9000 74000 10

DURACION ACTIVIDAD BC

ALTERNATIVAS: $/SEM. 7000;2000 RED. SEM 1 $ COSTO 9000

C. DIRECTO

COSTO

C.TOTAL

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200831618

CUADRO RESUMEN DEL PROYECTO

DURACION 10 11 12 13 14 C. DIRECTO 74000 65000 59000 54000 53000 C. INDIRECTO 1000 1100 1200 1300 1400 C. TOTAL 75000 66100 60200 55300 54400

80000 70000 60000 50000 COSTO DIRECTO 40000 30000 20000 10000 0 0 5 10 15 COSTO INDIRECTO COSTO TOTAL

EJERCICIO # 3 Matriz de informacin :

ACTIVIDAD DEN. A B C D E F G H i 1 1 1 2 3 2 4 3 j 2 4 3 4 4 5 5 5 NORMAL DN 4 7 3 5 2 10 7 2 16 CN 100 280 50 200 160 230 200 100 1320 DT 3 5 2 3 2 8 5 1 11 TOPE CT 200 520 100 360 160 350 480 200 2370 C -100 -120 -50 -80 ### -60 -140 -100

29

PROGRAMACION NORMAL :

16

14

2
F

1 4 4 7 0

4 5
B D

10
G

TP

10

14

0
0
C

1
3
E

7 2

4
2
H

UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHOMANN

Programacin normal :

30

16

200831618

PROGRAMACION TOPE :

11

2
F

0 8 3 4 0

11

3 3
B D

8
G

TP

0
0
C

1
2
E

10

5 2

4
1
H

Programacin tope

UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHOMANN

31

11

2500

200831618

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200831618

Cuadro resumen
DURACION NORMAL TOPE 16 11 COSTO 1320 2370

2500 2000 1500 NORMAL 1000 500 0 0 5 10 15 20 TOPE

REDUCCION DE TIEMPOS

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PRIMERA REDUCCION:

VAMOS A REDUCIR EL PROYECTO EN 2 SEMANAS

ALTERNATIVAS: ACTIVIDAD D G AD AG $/SEM. 80 140 100; 80 100; 140 RED. SEM 2 2 1 1 $ COSTO 160 280 180 240

DIAGRAMA:

2
4
B

TP

3*
E

10
G

1
C

4
2 2
H

CUADRO RESUMEN $COSTO C. DIRECTO COSTO C.TOTAL 1320 160 1480 14 DURACION

SEGUNDA REDUCCION:

VAMOS A REDUCIR EL PROYECTO EN 2 SEMANA

ALTERNATIVAS: ACTIVIDAD AB FG $/SEM. 100; 120 60; 140 RED. SEM 2 2 $ COSTO 440 400

DIAGRAMA:

2
4
B

TP

3*

8
G

1
C

7
E

4
2 2
H

CUADRO RESUMEN: $COSTO C. DIRECTO COSTO C.TOTAL 1480 400 1880 12 DURACION

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TERCERA REDUCCION:

VAMOS A REDUCIR EL PROYECTO EN 1 SEMANA

ALTERNATIVAS: ACTIVIDAD AB $/SEM. 100; 120 RED. SEM 1 $ COSTO 220

DIAGRAMA

TP

1
C

3*
3

3*
B

8*
G

6
3

4
E

5*

CUADRO RESUMEN: $COSTO C. DIRECTO COSTO C.TOTAL 1880 220 2100 11 DURACION

CUADRO RESUMEN PARA EL PROYECTO

DURACION 11 12 14 16 C. DIRECTO 2100 1880 1480 1320 C. INDIRECTO 110 120 140 160 C. TOTAL 2210 2000 1620 1480

2500

2000

1500

COSTO DIRECTO COSTO INDIRECTO

1000

COSTO TOTAL

500

0 0 5 10 15 20

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FORMULACION MATEMATICA DE CPM

Matriz de Informacion
ACTIVIDAD DENOM X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 i 1 1 1 2 3 2 4 3 j 2 4 3 4 4 5 5 5 DN 4 7 3 5 2 10 7 2 NORMAL CN 1 2.8 0.5 2 1.6 2.3 2 1 DT 3 5 2 3 2 8 5 1 TOPE CT 2 5.2 1 3.6 1.6 3.5 4.8 2 C * 100 -1 -1.2 -0.5 -0.8 irreduct. -0.6 -1.4 -1

Diagrama

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FUNCION OBJETIVA: max Z = 1X1 + 1.2X2 + 0.5X3 + 0.8X4 + 1X5 + 0.6 X6 + 1.4X7 + 1X8

CONDICIONES FIJAS: X1 + 0X2 + 0X3 + 0X4 + 0X5 + 0 X6 + 0X7 + 0X8 - X1 - 0X2 - 0X3 - 0X4 0X5 0 X6 0X7 0X8 4 -3 7 -5 3 -2 5 -3 2 -2 10 -8 7 -5 2 -1

X2 + 0X3 + 0X4 + 0X5 + 0 X6 + 0X7 + 0X8 X2 0X3 - 0X4 0X5 0 X6 0X7 0X8

X3 + 0X4 + 0X5 + 0 X6 + 0X7 + 0X8 - X3 0X4 0X5 0 X6 0X7 0X8

X4 + 0X5 + 0 X6 + 0X7 + 0X8 - X4 0X5 0 X6 0X7 0X8

X5 + 0 X6 + 0X7 + 0X8 - X5 0 X6 0X7 0X8

X6 + 0X7 + 0X8 - X6 0X7 0X8

X7 + 0X8 - X7 0X8 X8 - X8

CONDICIONES PARAMETRICAS: X1 + X1 + X3 + X4 + X2 + X3 + X6 X7 X7 X8

X5 + X7

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CONVIRTIENDO LAS CONDICONES PARAMETRICAS EN IGUALDAD X1 + 0X2 + 0X3 + 0X4 + 0X5 + 0 X6 + 0X7 + 0X8 - X1 - 0X2 - 0X3 - 0X4 0X5 0 X6 0X7 0X8 + + + + + + + + + + + X9 = 4

X9 = -3 X9 = 7 X9 = -5 X9 = 3 X9 = -2 X9 = 5 X9 = -3 X9 = 2 X9 = -2 X9 = 10

X2 + 0X3 + 0X4 + 0X5 + 0 X6 + 0X7 + 0X8 X2 0X3 - 0X4 0X5 0 X6 0X7 0X8

X3 + 0X4 + 0X5 + 0 X6 + 0X7 + 0X8 - X3 0X4 0X5 0 X6 0X7 0X8

X4 + 0X5 + 0 X6 + 0X7 + 0X8 - X4 0X5 0 X6 0X7 0X8

X5 + 0 X6 + 0X7 + 0X8 - X5 0 X6 0X7 0X8

X6 + 0X7 + 0X8 - X6 0X7 0X8

+ X9 = -8 + X9 = 7 + X9 = -5 + X9 = 2 + X9 = -1

X7 + 0X8 - X7 0X8 X8 - X8

CONCLUSIONES: Para los diferentes proyectos el criterio que se debe tomar para la aceleracin del proyecto es reducir el tiempo de aquellas actividades cuyo incremento de costo directo sean menores a otras actividades que se estn ejecutando. Debemos tener en cuenta las alternativas en la que pueden desarrollarse los proyectos mineros reduciendo tiempos y manteniendo los costos o que los costos sean mnimos. Para estas reducciones q se realizan en los proyectos tenemos de tener en cuenta la buena eleccin de las actividades q reduciremos para as tener una mejor seleccin y no cometer imprudencias. Otro punto importante en la reduccin de tiempos es la de tomar como alternativas de reduccin las actividades q se encuentren en los caminos crticos esto se da en base a al costo total mnimo.

37