COMUNICACIN EFECTIVA COMUNICARSE ES SLO TRANSMITIR UNA INFORMACIN?

Transmitir una informacin es parte del proceso comunicacional, pero no es en s misma la comunicacin y mucho menos la comunicacin efectiva. LA COMUNICACIN EFECTIVA ES EL ARTE DE: Generar una experiencia interna en otro. Generar en esa persona una respuesta acorde con nuestro objetivo

personal (el objetivo de nuestra comunicacin). Para comunicarnos efectivamente debemos tener claro qu es lo que queremos lograr. Nadie se comunica por el mero hecho de transmitir una informacin. Todos nos comunicamos con la intencin de que el receptor de la comunicacin haga algo con la informacin que le estamos transmitiendo. Ese debe ser nuestro punto de partida. La comunicacin efectiva tambin permite el establecimiento de una relacin entre las partes que interactan, lo cual se logra conociendo a nuestro interlocutor. Es necesario conocer algunos do los mecanismos psicolgicos (sus creencias, valores y experiencias cotidianas) que nuestro interlocutor utiliza para entender lo que le decimos y tomar una decisin con respecto a lo que esperamos que haga. Si queremos potenciar nuestra comunicacin, nuestras palabras deben ser congruentes con nuestro lenguaje no verbal. Esto est conformado por: La mi rada. La expresin facial. Los gestos con las manos. La postura corporal. Los desplazamientos.

El tono y volumen de la voz. La velocidad con la que hablamos. La emocionalidad con la que decimos lo que decimos.

Todos estos elementos deben adecuarse a nuestras palabras. De lo contrario, pudiramos estar diciendo una cosa con la boca y otra con los dems canales no verbales, con lo cual la comunicacin pierde potencia y efectividad. En conclusin, debemos tener claros los objetivos que queremos lograr con la comunicacin, conocer al interlocutor y comunicarnos en su lenguaje psicolgico. Mecanismos de influencia para obtener resultados Cuntas veces ha sentido que nadie comprende lo que expresa? Ha escuchado alguna vez discusiones intiles entre dos personas que, desde el punto de vista suyo, defienden lo mismo slo que usando diferentes palabras? Cuntas veces le ha dicho a sus subalternos qu es lo que espera de ellos, sin conseguir resultados?

Los seres humanos nos diferenciamos del resto de los seres por nuestra gran capacidad de comunicacin, y por los resultados a los que esta comunicacin nos ha llevado. Sin embargo, la mayor parte de las veces la comunicacin se ve disminuida por comportamientos negativos aprendidos durante la vida, porque nos dejamos llevar por una falsa lgica, o porque fcilmente cedemos ante nuestros impulsos primitivos. Los principios que ms adelante se describen les dirn cmo tratar con las personas sin importar con quin, el qu, el dnde ni el cundo. 1. Espere slo lo mejor. La excelencia no es un bien negociable. Si otra persona trata de convencerlo de que se conforme con el estado actual de las cosas, usted en cambio, debe procurar persuadirla y explicarle que, al acceder a esas demandas, ambos

perderan porque estaran estableciendo la mediocridad como parmetro de medida. Existen una serie de expresiones que, de entrada, le impedirn la bsqueda de la excelencia, y debe mantenerse alejado de la tentacin de utilizarlas. Estas expresiones son: * As est bien; aunque no es lo mejor, es lo ms que podemos lograr.

Para qu tratar si no habr diferencia alguna?. Que ms puede esperarse de este tipo de gente?

Las conclusiones anteriores pareceran dictadas por el sentido comn, pero una cosa es saber que algo es de cierta manera, y otra cosa es actuar de acuerdo con esa creencia, sin influir en nada para cambiarla. Algunos no esperan la excelencia, porque creen que no se la merecen, o simplemente porque no pueden obtenerla. Como no la esperan, no prueban a conseguirla, por lo tanto lo que logran es inferior a la excelencia. No es cuestin de mala suerte. Simplemente, este tipo de personas se han negado a s mismas la oportunidad de generar la excelencia. Por mala suerte, hemos experimentado relaciones de trabajo con personas deshonestas, mentirosas, aprovechadas, sin empuje o conformistas. Pero el que hayamos trabajado con este tipo de gente no necesariamente significa que TODA la gente sea as. Si usted cree que la gente que busca la calidad y que se auto impone estndares altos son la excepcin en lugar de la regla, est predestinado a perpetuar sus frustraciones Cuando establecemos barreras previas sobre lo que esperamos de los dems, actuamos de acuerdo con lo que pensamos, aun cuando nuestro discurso sea diferente. Nuestros prejuicios son lo que nos impide esperar lo mejor de otros. Si esperamos mediocridad de las personas, justamente eso vamos a conseguir; pero si esperamos genuinamente lo mejor de cada uno, nos sorprender ver cuan a menudo la gente se esfuerza para alcanzar nuestros estndares. Goethe, el filsofo alemn, deca: 'trata a la gente como si fueran

lo que deberan ser y estars ayudndolos a convertirse en aquello que son capaces de ser". Veamos el caso hipottico de un trabajador que, con mucho esfuerzo, ha terminado la secundaria. Es el primero de la familia que termina el bachillerato y que trabaja en una oficina. El resto de su familia trabaja en el campo o en el hogar. Cuando este hombre llega ante su supervisor con un problema, en lugar de animarlo a que proponga una solucin, su jefe se la da. El jefe sabe que el hombre se est esforzando en obtener lo mejor; as, no lo critica. Pero en lugar de guiarlo para que reconozca lo que est haciendo mal, termina por hacerle el trabajo. Este prejuicio es el peor, porque

lleva un mensaje oculto que dice: "no espero que cambies ni que mejores la calidad de tu labor." Cuando tenemos prejuicios ocultos, establecemos previamente muy bajas expectativas en los dems. 2. ESCUCHE ANTES DE HABLAR, PIENSE ANTES DE ACTUAR Entrese de lo que la gente quiere y por qu quiere lo que quiere. Piense en las consecuencias de sus acciones antes de hablar y antes de actuar. Pngase en los zapatos de su interlocutor para anticipar sus reacciones. Hallar que puede hacer que la gente reaccione y haga lo que se espera de ella si primero entiende por qu cree en lo que cree y adapta luego su mensaje para acomodarlo a estas creencias. Si no escucha lo que le dicen, o acta irracionalmente, no espere comunicar sus ideas. Es tpico encontrarse con personas que creen ser buenos comunicadores porque hablan bien. La mayora creemos que lo que tenemos que decir es ms importante que lo que tenemos que escuchar. Creemos que al decir las cosas claras y concisas nos comunicamos perfectamente. Pero entonces, por qu escuchamos la frase "no me entienden" con tanta frecuencia? Es muy simple: un buen comunicador sabe escuchar. Usted ser capaz de trasladar su mensaje porque primero dejar que el mensaje de la otra persona le llegue. Usted sabr qu decir porque ha escuchado lo suficiente para saber cmo influir sobre la otra persona. Pero tambin porque cuando usted escucha hace

que la otra persona se sienta mejor acerca de s misma, acerca de usted y acerca de los mensajes que reciba despus. Aun cuando pretendemos escuchar correctamente, es comn que, si queremos influir, caigamos en patrones de pensamiento que conducen a

comportamientos errneos. Esos patrones nos llevan a preguntarnos Qu puedo hacer para que esta persona haga esto? Cul es el argumento ms persuasivo que puedo darle? Cul es la mejor forma de expresar verbalmente mi requerimiento? Debera probar mi discurso con alguien ms? Ayudarn las amenazas?

El problema con estas preguntas es que van enfocadas hacia lo que queremos decir y, por lo tanto, nos llevarn al fracaso. Qu tal si la prxima vez probamos las siguientes preguntas? Por qu est la persona resistindose a hacer lo que le pido? Qu est pasando en la vida de la persona en este momento y qu

causa su resistencia? Cules son las ambiciones, metas, pasiones y miedos de la persona? Qu argumentos est utilizando la persona en contra de mi

requerimiento? Este conjunto de preguntas estn basadas en lo que la persona debe escuchar para convencerse. Usted empieza a cambiar a los dems en el momento que ve el problema a travs de sus ojos y los escucha por medio de sus odos. Escuchar no es tanto una habilidad como una actitud; el verdadero truco para convertirse en un mejor escucha, es quererlo ser, y luego practicar. Siga los siguientes pasos para incrementar su habilidad de escuchar. Enfquese en la otra persona. Mrele directamente a los ojos. Observe

sus expresiones faciales, su

lenguaje corporal. Sintese en actitud de escuchar. Bloquee los pensamientos de contradiccin. Resista la tentacin de contestar mentalmente a lo que le estn diciendo. La mente trabaja cuatro veces ms rpido que la velocidad a la que se habla, as que es muy fcil divagar. Haga preguntas, trate de asegurarse de que entiende lo que le dicen.

Vea si hay algn mensaje

escondido, si lo que le dicen es lo expresado, o si el mensaje va ms all de lo explcito. Reptale a la persona lo que usted cree haber entendido y negocie

cualquier malentendido o mala interpretacin. (Usted dice que...? Le he entendido que... es esto correcto?) Finalmente responda a lo que escuch. Describa los acuerdos a los que

se lleg y cualquier otra reaccin a lo dicho. Controle su enojo y frustracin. Es seguro que no puede controlar lo que las dems dicen o hacen, pero usted s puede controlar su forma de responder. Cuando sienta que est a punto de perder el control respire profundamente, y recuerde esto: Una respuesta violenta no slo no persuade a quien que lo escucha sino

que, adems, lo predispone. Si la persona se mantiene calmada mientras usted se enoja, lo ms probable es que la actitud mental del otro lo derrote a usted. Trate de entender la razn por la cual la otra persona se comporta de la

manera que le disgusta. Si usted es analtico, lo ms probable es que no se disguste.

Hable acerca de su enojo. Ponerse en contacto con sus sentimientos le

permitir calmarse, y dejar que la conversacin prospere y se dirija hacia un tono ms racional. Si sabe que no puede controlarse del todo, retrese para calmarse un

poco. Cuando sabe que va a perder el control, la parte racional de su cerebro le advierte, pngale atencin. Finalmente, si hay alguien que lo saca de sus casillas sin remedio, y que

se deleita en enojarlo a usted, comuniqese con esta persona por medio de terceros. Anticipe las consecuencias de sus actos. Recuerde que cada accin que tome el da de hoy tendr un efecto el da de maana. Cuando busque acuerdos con otros para construccin del futuro, tenga presente que ese futuro es la razn de su esfuerzo de hoy. Proyctese hacia ese futuro, piense en todas las respuestas posibles a ios requerimientos que haga, y finalmente, anticipe si puede responder a las demandas que ese futuro le ofrezca. HABILIDADES PARA OPTIMAR RELACIONES CON EL FACTOR HUMANO Konosuke Matsushita dijo: " Para m el empleado idea) es alguien que tenga una gran capacidad para el desarrollo personal, alguien que pueda crecer no slo dentro del trabajo sino tambin junto con el mismo trabajo."

Parafrasendolo, dira: El gerente ideal es alguien que tenga una gran capacidad para el desarrollo personal, alguien que pueda crecer y hacer crecer a su personal, no slo dentro de su trabajo sino junto con el mismo trabajo. Existen habilidades que bsicamente favorecen al desarrollo personal, entre las que podemos citar a la inteligencia emocional, la empatia, la confianza, la proactividad, la asertividad y la motivacin. Hay otras habilidades que nos permiten mejorar la interaccin con las personas con las que trabajamos. Por ello es necesario saber trabajar en equipo, ser buenos lderes, realizar una comunicacin efectiva y saber negociar. 1 La Inteligencia Emocional

Es comn ver como algunas personas que han ocupado los primeros lugares en sus respectivas promociones de colegio, no rinden lo que se esperaba de ellos en sus centros de labores y tienen una vida mediocre en el mbito profesional, familiar y social. Por otro lado, personas que no destacaron en el colegio, que no tenan un alto Coeficiente de Inteligencia, resulta que destacan en su trabajo ocupando lugares importantes en las empresas en que laboran. Al respecto, en investigaciones relativas a este tema, se encontr que estas personas tenan una gran

en comn, con metas claramente definidas y con una forma de trabajar y accionar por la cual se sienten responsables. Algo importante de un equipo es la sinergia, es decir que el logro del equipo es mayor que la suma del logro de los esfuerzos individuales ya que se valoran las diferencias y se aprecia la diversidad. Asimismo, es necesario que existan normas, que vienen a ser el conjunto de reglas de conducta acordadas inicialmente por los miembros, para la conduccin de las reuniones de trabajo, de tal manera de lograr eficiencia y eficacia. 7. El Liderazgo Cuando se pregunta a las personas que entienden por lder, fluyen muchas respuestas tales como, persona simptica, carismtica, comprometida, confiable, arriesgada, sociable, creble, segura, con conocimiento de un determinado tema, y otros adjetivos ms. Podramos definir al lder como "aquella persona a quien seguiramos a un lugar al que no iramos solos". Definicin que muestra la importancia de la confianza y la credibilidad en el lder: confio y creo en l Las relaciones de confianza se construyen con un comportamiento tico, con el cual se logra influir en los dems e inspirar el deseo de ser seguido. Es por ello que el lder debe estar centrado en principios, esforzndose por mantener y cumplir sus compromisos. Las personas admiran y tienden a seguir a quienes muestran integridad y son capaces de mantenerse fieles a sus valores y principios fundamentales.

Los principios son verdades naturales que existen y no necesitan ser reconocidos por los seres humanos para que quede demostrada su validez o su existencia. La honradez, la equidad, la libertad, el honor, la lealtad, la responsabilidad y la dignidad son ejemplos de principios. Las personas asumen algunos de estos principios para basar su comportamiento, entonces, estos principios se convierten en valores, con significado para esa persona, nutrindose constantemente de ellos para convertirlos finalmente en sus valores personales. 3.5.8 La Comunicacin Efectiva La comunicacin involucra bsicamente intercambio de informacin y comprensin entre dos personas. Es en dos direcciones, siendo el emisor el responsable por hacer que la informacin sea clara, sin ambigedad, concisa y completa, de modo tal que el receptor pueda recibirla correctamente. El receptor es el responsable de asegurar que la informacin sea recibida completa y se entienda correctamente. Sin importar el medio que se emplee para la comunicacin, existen ocho pasos para comunicarse: desarrollo de una idea por el emisor; codificacin del mensaje en smbolos adecuados para la transmisin; transmisin a travs de ciertos canales; recepcin del mensaje; descifrado, poniendo el mensaje entendible; aceptacin parcial, total, o rechazo del mensaje; uso que el receptor le d a la informacin; y retroalimentacin, que completa el circuito de la comunicacin. Hay que tener en cuenta que existen interferencias capaces de limitar la comprensin de los mensajes actuando como barreras que pueden anular, filtrar y excluir una parte de la comunicacin, o incluso, darle un significado incorrecto. Estas barreras pueden ser: rPersonales: que son interferencias provenientes de las emociones, valores y malos hbitos de

capacidad para actuar adecuadamente y enfrentaban situaciones adversas con resultados satisfactorios. Las respuestas de estas personas obedecan comportamientos en el que manejaban de sus emociones: No daban respuestas impulsivas. La capacidad de comunicacin, la comprensin hacia los problemas ajenos, la participacin afectiva y emocional en el entorno, la facilidad para lograr un buen rendimiento del trabajo en equipo y sintetizar a partir de experiencias de los dems, el saber preguntar y consultar, son cualidades que permiten a una persona, a pesar de no tener un elevado, pero si suficiente, Coeficiente de Inteligencia, convertirse en un verdadero triunfador. Estas caractersticas conforman lo que ha venido a llamarse Inteligencia Emocional, que vienen a ser aptitudes que tienen en cuenta la relacin entre las emociones y la razn; el dominio de los sentimientos y la capacidad de expresarlos; la autovaloracin; el control de la salud y del entorno familiar y social; la disposicin para el trabajo en equipo. Es necesario un equilibrio entre lo emocional y lo intelectual para el logro del xito. 2 La Empatia y La Confianza

La empatia es la capacidad personal para establecer relaciones positivas, rpidas, autnticas y con gran facilidad poder colocarse en la situacin del otro, sintonizando con sus sentimientos, de modo que es posible entender emocionalmente a la persona. Tener la cualidad de relacionarse, positiva y productivamente con otros. Quien desarrolla su capacidad de empatia, puede no necesitar que los dems comuniquen verbalmente sus sentimientos; puede darse cuenta por el tono de voz, expresin del rostro, ademanes, postura corporal o mirada, su sentir y momento personal. En una relacin entre dos o ms personas, hay un factor que es muy importante para que sta funcione, la confianza. Sin ella es difcil mantener una buena relacin ya que es la base para lograrlo. Una persona que genera confianza, es una persona en la que la gente cree y debe estar dispuesta a responder todas las consultas que se le hagan. Se debe tener en cuenta que la

confianza tiene un componente personal: la confianza en s mismo. Basado en ella, es posible asumir y enfrentarse a los retos con la certeza de poder cumplirlos. 3 La Proactvidad

Cuando una persona contribuye y se adelanta para mejorar los resultados con su esfuerzo, su trabajo, sus actitudes, su escala de valores, su actuar, se dice que es una persona proactiva. Si hay algo que diferencia a la persona proactiva es que decide sobre su propia vida, elige en vez de sentirse obligado, determina su comportamiento y no deja que los dems o las circunstancias lo determinen, no busca culpables ni se justifica, asume su propia responsabilidad y toma la iniciativa para enfrentar y solucionar dificultades. El ser humano posee un espacio para decidir, un espacio de libertad porque es el nico ser vivo que tiene cuatro caractersticas conciencia moral fundamentales: y voluntad

autoconciencia,

imaginacin

creativa,

independiente. Son stas caractersticas las que hacen que la persona pueda determinar sus propios actos y pueda responsabilizarse por s mismo. Un aspecto nada trivial es el de nuestro mundo afectivo y emocional. La proactividad no slo reconoce los sentimientos sino que los canaliza de manera apropiada para lograr los objetivos trazados. La persona proactiva se mueve de manera fundamental por valores, no por sentimientos, tampoco por personas y menos an por circunstancias. Se preocupa de contribuir para que los

resultados sean cada vez mejores, no slo en una de las reas de su vida sino en todas, contribuyendo en todo momento, en cualquier circunstancia y con todas las personas. 4. La Asertividad

Se conoce como asertividad a la habilidad para expresar nuestros pensamientos, sentimientos, emociones, ideas, opiniones o creencias a otros, de una manera efectiva y cmoda que no altere ni afecte nuestra relacin. Es la capacidad de ser oportunos en nuestras expresiones.

Sin embargo no es fcil llegar a ser asertivo; estudios sobre el tema sealan que la evidencia muestra que no existe una correspondencia entre el conocimiento de lo que se debe hacer y lo que realmente se hace en una situacin que requiere de asertividad.

Como cita Aristteles en Etica a Nicmaco: " Cualquiera puede ponerse furioso, eso es fcil, pero estar furioso con la persona correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto y de la forma correcta... eso no es fcil" (Ao 2001, Libro Octavo); frase que sigue teniendo vigencia y es actualmente utilizada para enfocar el tema de asertividad, siendo muy til en la resolucin de conflictos sociales. 5. La Motivacin

La motivacin es considerada como el motor para la accin. Se caracteriza por poner a la persona en predisposicin para actuar, hacer algo. La motivacin es un estado que provee energa al organismo para realizar una accin y se logre alcanzar la meta trazada. Cuando una persona desea obtener algo y est realmente motivado, se prepara para actuar y llevar a cabo lo necesario para lograrlo. Podemos delimitar dos grandes campos, de acuerdo a como estn centradas las metas: Cuando la persona presenta un mayor inters en adquirir conocimientos y desarrollar los que tiene (motivacin intrnseca); y, cuando el inters est centrado en los halagos que se obtienen como resultado del aprendizaje (motivacin extrnseca). En la motivacin intrnseca hay tres componentes bsicos: i) La autodeterminacin, que viene a ser la sensacin personal de ser uno

mismo el responsable de sus acciones; ii) El sentimiento de competencia, que es la idea que se tiene de su propia

habilidad o

competencia para aprender y realizar una tarea; y iii) La sensacin de satisfaccin, que es la consecuencia de realizar una

determinada accin por s mismo, en la que uno aprende y se siente competente. 6 . El Trabajo En Equipo El hombre participa en actividades con otras personas o grupos de personas, siendo su primera participacin con su grupo familiar, para luego conformar otros grupos para jugar, aprender, trabajar; desde su nacimiento se encuentra integrado a un sistema de coexistencia, bien sea por lazos familiares, culturales, religiosos, sociales, polticos u otros. Sin embargo, es muy comn confundir a un grupo con un equipo, por lo que es necesario hacer notar la diferencia entre ambos: un grupo es un conjunto de personas que tienen caractersticas comunes y se renen para interactuar entre ellas; mientras que un equipo es un grupo en el cual las personas tienen habilidades complementarias, estn comprometidas con un objetivo

escuchar; rFscas: que son interferencias que estn presentes en el ambiente donde se realiza la comunicacin; y rSemnticas: que surgen por las limitaciones de los smbolos a travs de los cuales nos comunicamos. BIBLIOGRAFA Bhler, K. 1950. Teora del lenguaje. Madrid: Alianza. Halliday, M. 1978. El lenguaje como semitica social. Mxico: FCE, 1982. Shannon, E. y W. Weaver. 1949. The mathematical theory ofcommunication. Urbana: University of Illinois Press,

Todo el mundo sabe, en trminos de sentido comn, lo que es el acto de poner atencin: es un acto mediante el cual nuestra mente toma posesin, de manera clara y vivida, de uno o varios objetos o situaciones de manera simultnea. Trminos como focalizacin, concentracin o conciencia se refieren a formas particulares de poner atencin en. algo. En otras palabras, poner atencin significa retirar nuestro pensamiento de unas cosas para dirigirlo hacia otras. De acuerdo con esta primera idea, poner atencin nos remite, de manera muy particular, a la idea de que para aprovechar mejor nuestra manera de entender las cosas o para resolver algn problema, debemos hacer uso de la voluntad para dirigir y controlar nuestros pensamientos. Bajo una perspectiva constructivista, el pensamiento puede ser con-cebido como integrado por tres dimensiones: su contenido, su forma y su direccin. El primer aspecto, el contenido, se refiere a todas aquellas experiencias e informaciones que guardamos en nuestra memoria y de la que echamos mano para entender algo nuevo, aplicando lo ya conocido a lo desconocido, para poder identificarlo y hacer algo al respecto. En cuanto a la forma del pensamiento, la idea propuesta por Vigotski es la que se refiere a que existen dos formas bsicas de pensamiento, el pensamiento de funciones primarias o inteligencia natural y las formas superiores de pensamiento, que implican el desarrollo y la transformacin de las primeras con base en la influencia cultural. /

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CAP. 10. LA ATENCIN

En cuanto a la tercera dimensin, la direccin se refiere a quiz lo ms importante de nuestra actividad mental: hacia dnde vamos a dirigir nuestro comportamiento y, adems, de acuerdo con que normas o principios vamos a actuar.

En cualquier actividad cotidiana, por lo general, hacemos uso de nuestras costumbres y hbitos, ya que muchas actividades como manejar, caminar o comer no requieren prcticamente mucha concentracin. Sin embargo, algunas de estas actividades a veces exigen que las realicemos con un mayor nivel de concentracin que de manera habitual, como cuando tenemos que caminar por un desfiladero, o cuando al comer sospechamos que algo puede estar contaminado o sucio, en ese momento nuestro aparato mental se retira de cualquier otra cosa para dirigir el foco de nuestra atencin hacia la tarea ms relevante. De acuerdo con las investigaciones realizadas en torno a este tema,' cuando nosotros ponemos atencin sobre algo, nuestra capacidad de ob-servacin y anlisis se vuelve ms precisa y detallada; de manera corres-pondiente, nuestro estado orgnico, con respecto a nuestras sensaciones, se vuelve ms agudo, como cuando algo que tenemos h las manos y que un momento antes simplemente lo llevbamos de un lugar a otro, al llamar nuestra atencin, empezamos a escudriarlo con nuestros ojos y a tocarlo tratando de descubrir cul es su naturaleza. De esta forma, como acto de direccin de nuestro pensamiento, la informacin procedente de nuestras sensaciones se incrementa en intensidad. Sin embargo, a pesar de que la atencin figura como un elemento muy importante del desarrollo de las funciones psquicas superiores, la atencin es una funcin que se desarrolla desde el primer ao de vida del nio a partir de las actividades de estimulacin y sincronizacin, lo que implica procesos como la "apertura" del sensorio al estmulo y la "sincrona" con el estmulo por atender, en la que est incluida una su-cesin temporal de eventos ordenados por el sensorio. Este proceso d atencin, de acuerdo con las leyes del desarrollo mental, sufre una muy importante modificacin producto de la influencia cultural hacia los ocho o nueve aos de edad, cuando por la influencia de la nocin operatoria del tiempo, la seriacin y el orden de los sucesos y los estmulos (particularmente los aportados por el aprendizaje preescolar) empiezan a percibirse como estructuras susceptibles de ser incluidas en el flujo de la conciencia para darle ya no slo el vajor de mpetu vital propio de la subjetividad; es decir, la duracin como conciencia subjetiva

1 Norman A. Donald, Memory and Attention, John Wiley, Nueva York, 1970.

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del tiempo, sino como una concepcin intelectual, anclada de mejor ma-nera en la realidad, mediante la influencia de los intercambios sociales. Cuando la atencin pasa de ser una respuesta natural, parte de un mecanismo adaptativo para una mejor utilizacin de nuestra informacin sensorial, a un acto mental voluntario y conscientemente dirigido, podemos decir que este proceso o funcin mental acta de acuerdo no slo con principios neurofisiolgicos heredados, sino de acuerdo con una apropiacin de las formas culturales de representar el mundo. La atencin, en su dimensin cultural, ya no es una operacin aislada para comprender mera informacin, sino que responde a una organizacin interfuncional de los procesos psquicos que lo capacitan para ya no apoyarse slo en el dato sensorial, sino relacionar este dato sensorial con los contenidos de la memoria y con los recursos del pensamiento lgico. De esta forma, con el propsito de"que el nio, al llegar a la edad escolar (a partir de los siete aos) en la que aparece ya una modelacin cultural importante de esta funcin, que lo ayuda para poder alcanzar un buen nivel de aprendizaje escolar, es muy conveniente que en la etapa preescolar esta funcin se vea estimulada y reforzada. Cuando el nio comienza su etapa escolar, dentro de su mente encontramos una forma muy diferente de la del' nio preescolar, esta transicin es verdaderamente importante tanto cualitativa como cuan-titativamente. Acerca de esto, Vigotski seala: "Por tanto, el carcter a-consciente de los conceptos durante la edad escolar es un fenmeno residual del egocentrismo en trance de desaparicin, que conserva su influencia en la nueva esfera del pensamiento verbal."2 En este prrafo, Vigotski nos indica que mucho del proceso de atencin del nio en la edad preescolar se lleva a cabo de acuerdo con una forma de pensamiento que depende mucho del contacto material con los objetos y de la actividad corporal, edad en la que, si bien el lenguaje existe y acompaa a la accin, los actos de conciencia estn dominados por una actitud

predominantemente egocentrista por parte del nio. Debido a esto, las educadoras pueden echar mano de actividades que promueMi van de la mejor forma posible que el nio, al aprender alguna idea o tema, si bien parta de una fase de sensibilizacin a causa de un contacto sensorial perceptivo con los diversos objetos y situaciones, una vez que el nio haya adquirido una cierta "familiaridad" con stos, se proceda a una serie de ejercicios, para que los nios acompaen sus accio2 Lev S. Vigotsky, "Estudio del desarrollo de los conceptos cientficos en la edad infantil", en Obras escogidas, t. II, Visor, 1977, p. 207. /

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CAP. lO. LA ATENCIN

nes con un habla en voz alta, recurso muy eficaz que puede ser expresado en forma de letras de canciones o de frases que repitan consignas que ayuden a entender el significado de las cosas, como "esto sirve para..", "es muy bueno para..", "con esto hay que tener cuidado por...". Estas frases, a manera de consignas, pueden acompaar el proceso de aprendizaje, y lo que logran es grabar en el nio ciertos esquemas mentales, los cuales, si bien en un principio parecen no significar mucho, con el tiempo son un recurso muy til en la edad escolar, ya que la insercin en la memoria de este tipo de esquemas es muy eficaz y, sin duda, constituye un elemento muy til para ayudar a que el nio pueda "descentrarse", es decir, abandonar gradualmente el egocentrismo natural para convertirse en un ser social. Lo que llamamos conciencia, significa que las funciones mentales superiores (atencin, memoria, percepcin) actan de manera interfun-cional, es decir, en conexin unas con otras. Por tanto, la atencin es una funcin de estructuracin de lo percibido y representado por la memoria, de esta forma es como podemos entender que a partir de la edad escolar, si recibi una educacin adecuada, el nio ya cuenta con una atencin y una memoria

suficientemente maduras. En otras palabras, dispone de la tercera dimensin del pensamiento, la voluntad, que le permite dirigir su mente, de manera consciente, hacia aquello que trata de comprender de manera ms completa. Los conceptos aprendidos por el nio en edad escolar son, sin duda, algo que puede ser adquirido a partir de los preconceptos asimilados en el periodo escolar. Acerca de esto, Vigotski seala: "Para tomar conciencia y dominar algo hace falta, ante todo, poseerlo."3 De acuerdo con la propuesta de Vigotski, en el nio preescolar las funciones centrales de desarrollo van relevndose unas a otras en importancia en el proceso de adquisicin de la conciencia. En su etapa ms temprana, la funcin mental que domina la mente del nio es la percepcin; es sta la que, en un principio, domina las relaciones interfuncionales. En una segunda fase, y a consecuencia de lo anterior, lo que domina es la memoria, que salta al primer plano del desarrollo. Por tanto, podemos tener en claro que estas dos funciones se encuentran ya bastante desarrolladas a partir de la etapa preescolar. En la medida en que stas sean mejor estimuladas y desarrolladas, el paso a una etapa basada en mecanismos de atencin'dominados por bases culturales ser mucho ms fcil y eficaz 30p. cit., p. 211.

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El desarrollo de la percepcin se inicia a partir de una percepcin "natural", sin palabras, carente de sentido, a una percepcin acompaada de palabras que crea un mundo e objetos y situaciones significa-tivas-sobre las que la funcin de la memoria ya puede comenzar a ejercer, su funcin. Para concluir, la promocin del desarrollo de la atencin tiene como objetivo fundamental promover el desarrollo de una toma de conciencia por parte del nio, lo que, a travs de un desarrollo armnico y combinado de las reas centrales de desarrollo, es decir, de manera interfuncional, le permiten lograr una generalizacin de sus propios procesos psquicos, los cuales ya no estarn

ligados siempre a una situacin concreta, material y especfica, sino que inician el camino hacia las formas superiores de un pensamiento abstracto.