You are on page 1of 17

ECONOMA DIGITAL Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL: UN ANLISIS DESDE LA DIRECCIN ESTRATGICA

ECONOMA DIGITAL Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL: UN ANLISIS DESDE LA DIRECCIN ESTRATGICA*


LUCIO FUENTELSAZ
Profesor Titular de Organizacin de Empresas en la Universidad de Zaragoza.

artculo

YOLANDA POLO
Catedrtica de Comercializacin e Investigacin de Mercados y Directora del Departamento de Economa y Direccin de Empresas en la Universidad de Zaragoza.

JUAN PABLO MAICAS


Ayudante de Investigacin en la Universidad de Zaragoza.

Internet lo cambia todo se ha convertido, sin duda, en una de las mximas de nuestro tiempo. Despus del sobresalto (impacto) experimentado en los aos noventa por las bolsas internacionales y la sociedad en general como consecuencia del meterico avance de las nuevas tecnologas, parece necesario abrir un perodo de reflexin para avanzar en la comprensin del funcionamiento de los mercados pertenecientes a la denominada economa digital. En particular, nuestro planteamiento adopta un enfoque estratgico, por lo que el objetivo fundamental del mismo es determinar las claves que conducen al xito o fracaso de las empresas en este mercado. El trabajo pone de manifiesto que aqullas que deseen lograr una posicin slida a largo plazo debern prestar especial atencin a la eficiencia, la innovacin y el anclaje, que se erigen en los tres principales motores para la obtencin de ventajas competitivas sostenibles.

l discurrir econmico de la ltima dcada probablemente nos site ante una revolucin de carcter industrial y social al modo de otras que han acontecido a lo largo de la historia.1 Este desarrollo econmico se ha cimentado, fundamentalmente, en el despegue de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC). De un lado, su contribucin se refiere a la propia produccin de TIC; de otro, al reflejo que tiene sobre la productividad total de los factores en el resto de los sectores productivos. Por consiguiente, su presencia en el conjunto de la economa es una constante, ocupando un papel preponderante en las economas de las primeras potencias occidentales.2

De este modo, el protagonismo alcanzado por las TIC llev consigo el surgimiento de un nuevo trmino,

nueva economa, acuado para dar nombre a un fenmeno en el que lo desconocido superaba sustancialmente a lo conocido. Sin embargo, la constatacin de que los principios de la vieja economa continan vigentes3 invalida esta definicin inicial, por lo que en la actualidad resulta mucho ms frecuente encontrarse con calificativos del tipo economa digital, economa de red o economa de la informacin. Dichos calificativos hacen referencia explcita bien al proceso productivo, bien al producto y, aunque pudieran establecerse algunas diferencias entre ellos, en lo que sigue los utilizaremos indistintamente. Una clara manifestacin de este protagonismo es el gran inters que han despertado estos temas tanto en la literatura acadmica como en la orientada al mbito profesional, donde el nmero de publicaciones crece de forma exponencial.

* Los autores desean agradecer la ayuda financiera recibida del Ministerio de Ciencia y Tecnologa (proyectos SEC 2002-1009 y SEC 2002-03949) y los comentarios de Jaime Gmez, de dos evaluadores annimos y del editor de esta revista, as como de los participantes en el V Encuentro de Economa Aplicada (Oviedo, 2002) y el XII Congreso Nacional de ACEDE (Palma de Mallorca, 2002).

54

R E V I S T A D E E M P R E S A N0 5 Julio 2003 Septiembre 2003 www.revistadeempresa.com

ECONOMA DIGITAL Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL: UN ANLISIS DESDE LA DIRECCIN ESTRATGICA

No obstante, y a pesar del citado protagonismo y de la abundancia de trabajos que analizan, por ejemplo, el impacto de las TIC sobre la productividad empresarial, son escasas las contribuciones (especialmente en el contexto latinoamericano) que identifican los modelos de negocio y las fuentes de creacin de valor en la economa digital o que analizan la economa digital desde la ptica de la direccin estratgica, con el fin de proporcionar una visin integradora del proceso de creacin de valor asociado a las nuevas tecnologas.4 En consecuencia, este trabajo trata de realizar una contribucin en esta lnea, para lo cual se asienta sobre tres columnas fundamentales. La primera intenta justificar la importancia que tiene el anlisis de la economa de la informacin dentro de la direccin estratgica. La segunda analiza cmo articulan y canalizan la generacin de valor los negocios digitales, condicin necesaria para la obtencin por parte de las empresas de ventajas competitivas sostenibles. Por su parte, la tercera trata de ofrecer algunas recomendaciones que pueden resultar de utilidad para aquellos directivos interesados en incorporar su negocio al mundo digital o evaluar las consecuencias que ello conlleva. Con el fin de alcanzar un mayor grado de concrecin (tngase en cuenta el amplio alcance de las actividades incluidas dentro de la economa digital) y dada la dificultad para ofrecer recomendaciones que resulten vlidas en cualquier contexto, en este ltimo punto tratamos de ilustrar la importancia de los factores considerados en un marco ms limitado, como es el comercio electrnico. Con este propsito en mente, cabe cuestionarse si los negocios pertenecientes a la economa digital generan valor y, en caso afirmativo, si lo hacen de la misma forma que los negocios denominados tradicionales. La burbuja especulativa y posterior desplome de gran cantidad de valores punto com pone en tela de juicio esta posibilidad, de tal modo que su ilustracin servira como argumento para hacernos reflexionar sobre estas cuestiones.

del sector TIC, que incluye telecomunicaciones, software, hardware y otros servicios TIC. Para Shy5 este concepto est referido a lo que l denomina productos de red, que incluiran mercados tan diversos como la telefona, Internet, el software, el hardware, los reproductores de msica, los reproductores de vdeo y DVD, los videojuegos Por su parte, Shapiro y Varian6 distinguen entre informacin (software) e infraestructura (hardware), entendiendo que ambos trminos se encuentran inexorablemente unidos. Observamos, en definitiva, que el recorrido de estos negocios es extenso y a veces resulta difcil discernir cules son sus elementos clave. Nuestro propsito en este apartado ser identificar algunas caractersticas comunes que resultan de especial relevancia en este contexto. En sintona con este argumento, la incertidumbre que ha envuelto a la economa digital en sus comienzos ha provocado que, desde algunos foros, se hayan replanteado principios econmicos considerados bsicos e irrefutables en pocas precedentes. El debate incluso ha barajado la posibilidad de estar ante un nuevo orden econmico. No obstante, acontecimientos recientes han contribuido a esclarecer sta y otras cuestiones poniendo de manifiesto, en sintona con lo argumentado por los profesores Shapiro y Varian,7 que, aunque se ha producido una revolucin de carcter tecnolgico, ello no ha implicado un cambio en las leyes que regulan la economa. Segn apuntan estos autores, los principios econmicos tradicionales siguen plenamente vigentes y lo nico que se ha modificado es la importancia relativa de algunos de ellos. A continuacin se repasan aqullos que resultan ms relevantes en este contexto, incidiendo en cmo estos elementos se modifican con respecto al planteamiento econmico tradicional.

Los principios econmicos tradicionales siguen plenamente vigentes y lo nico que se ha modificado es la importancia relativa de algunos de ellos.
INFORMACIN Aunque la informacin8 siempre ha sido importante en el mbito de la toma de decisiones empresariales, en el momento actual cobra especial relevancia de modo que en ocasiones se ha denominado la poca actual como la era de la informacin, lo que de alguna manera ilustra la preponderancia que adquiere la

ECONOMA DIGITAL: CONCEPTOS RELEVANTES


Un paso previo al anlisis de los factores determinantes de la generacin de valor exige acotar los conceptos ms importantes en la economa digital, ya que resultarn fundamentales en la comprensin del modelo que se formula en la seccin tercera (generacin de valor en la economa digital). La OCDE ofrece una definicin muy general

R E V I S T A D E E M P R E S A N0 5 Julio 2003 Septiembre 2003

55

ECONOMA DIGITAL Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL: UN ANLISIS DESDE LA DIRECCIN ESTRATGICA

misma en este contexto. De hecho, el concepto informacin es un factor clave dentro de la direccin estratgica, especialmente a la hora de justificar la consecucin de ventajas competitivas.9 Pero, en la era digital, el concepto informacin da un paso ms. As, Shapiro y Varian10 hablan de bienes informacionales en el sentido de que son susceptibles de digitalizacin. Por nuestra parte damos importancia al concepto informacin en su doble vertiente:11 de un lado, el concepto tradicional de informacin; de otro, el de bien informacional que, en muchos casos, va a ser el output que se derive de los negocios virtuales.12 EXTERNALIDADES DE RED13 Katz y Shapiro14 consideran dos tipos de externalidades positivas. En primer lugar proponen las de tipo directo, generadas a travs de efectos fsicos directos relacionados con el nmero de compradores de un determinado producto. En segundo lugar, se refieren a las externalidades de red de carcter indirecto o aqullas inducidas por el mercado, para referirse a los casos en los que la presencia de bienes complementarios (cintas de vdeo) tiene un efecto positivo en la demanda de un determinado bien o servicio (reproductores de vdeo). En todo caso, ambas acepciones se traducen en que la utilidad que obtiene un usuario por el consumo de un producto se ve incrementada con el nmero de agentes que consumen el bien. En otros trminos, se dice que la demanda de un bien depende del nmero de personas que lo compran. El desarrollo posterior har un uso exhaustivo de estos conceptos, ensalzando el papel de los efectos directos y de los productos complementarios en las fuentes de generacin de valor. Si consideramos el caso del paquete Office de Microsoft, ste es tanto ms valioso cuanto mayor es el nmero de personas que lo utilizan. Por esta razn, dicho producto adquiere un valor adicional al imputable a su posesin y uso, que se materializa en la posibilidad que se brinda, por ejemplo, de compartir archivos y documentos con otros usuarios o de poder utilizar este software en cualquier lugar. Diramos, en este caso, que el valor atribuible a las externalidades de red emana de la compatibilidad y la ubicuidad. Los efectos descritos son especialmente importantes en las industrias de alta tecnologa. Del lado de los

efectos directos bastara con citar ejemplos como la telefona o las mquinas de fax. Del lado de los indirectos, muchos de los productos con los que nos podemos encontrar en este contexto son intiles si no se utilizan dentro de un sistema. As el hardware es inservible sin el software y los reproductores de DVD no tienen ninguna utilidad sin contenidos. ECONOMAS DE ESCALA La informacin es costosa de producir, pero barata de reproducir.15 Esta mxima nos conduce a una situacin en la que los costes fijos de produccin son elevados, mientras que los costes variables de reproduccin son reducidos. Este hecho confiere una especial relevancia a las economas de escala en los mercados digitales. Liebowitz16 subraya su importancia, equiparndola incluso a la de los efectos de red, y justifica su infravaloracin apoyndose en la escasa novedad del trmino. Sirva como ejemplo de lo anterior el ya comentado paquete Office. Sin duda, la inversin necesaria para el diseo y desarrollo de este producto es muy elevada. Por el contrario, el coste de su reproduccin es prcticamente nulo. Ello hace que, en el caso de Microsoft, el margen bruto se site por encima del 90%, muy superior al de cualquier empresa tradicional. Tanto las externalidades de red como las economas de escala tienen el mismo efecto sobre la configuracin de los mercados: ambas trabajan a favor de las empresas grandes sobre las pequeas.17 Este papel del tamao tiene como consecuencia inmediata la presencia de rendimientos crecientes a escala, que en este contexto suelen asociarse a resultados que en la terminologa anglosajona se han denominado winner take all (o winner take most) y suele materializarse en luchas entre empresas, cuyo resultado es la supremaca en el mercado de un nmero reducido de las mismas.18 Este efecto, unido a la importancia que adquieren los costes de cambio, ha llevado a sugerir con frecuencia que estrategias de tipo pionero son las ms apropiadas en economa digital.

Tanto las externalidades de red como las economas de escala tienen el mismo efecto sobre la configuracin de los mercados: ambas trabajan a favor de las empresas grandes sobre las pequeas.

56

R E V I S T A D E E M P R E S A N0 5 Julio 2003 Septiembre 2003

ECONOMA DIGITAL Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL: UN ANLISIS DESDE LA DIRECCIN ESTRATGICA

COSTES DE CAMBIO Estos costes aparecen en el momento en que el consumidor se plantea sustituir el consumo de un determinado producto por otro, de tal forma que productos que pudieran resultar homogneos ex ante pueden no serlo ex post debido a la presencia de costes de cambio.19 En este sentido, Klemperer reconoce al menos tres tipos de costes de cambio: costes de transaccin, costes de aprendizaje y costes artificiales o contractuales. En un ejercicio por ajustar el concepto de costes de cambio a la industria de las nuevas tecnologas, Shapiro y Varian20 dan un paso ms y vinculan los costes de cambio al anclaje21 y hablan de costes contractuales, de entrenamiento y aprendizaje, de bsqueda, de conversin de datos y de programas de fidelidad. Continuando con el ejemplo de los productos de Microsoft, situmonos en un escenario en el que el sistema operativo de una organizacin est basado en un entorno Windows. La sustitucin de este sistema por otro cualquiera comportar un coste adicional al desembolso por la adquisicin del mismo, relacionado con la inversin en formacin de los empleados, la incompatibilidad de los productos anteriores con el nuevo sistema o el coste asociado al nuevo aprendizaje. La existencia de costes de cambio resulta especialmente relevante en la economa de la informacin y su presencia puede condicionar el comportamiento de las empresas, dado que la evaluacin del beneficio deber realizarse teniendo en cuenta todo el horizonte temporal asociado a los bienes afectados por estos costes de cambio. Esto es as porque el menor beneficio inicial podr verse compensado por un mayor beneficio futuro en la medida en que el consumidor deba soportar un coste adicional si desea reemplazar el producto por el ofrecido por otra empresa competidora.

fundamentales. Esta inestabilidad es especialmente acusada en el caso de los mercados que analizamos en el presente trabajo, donde la turbulencia, el dinamismo, la innovacin y la virtualidad son caractersticas habituales.22 Ello, no obstante, no invalida los paradigmas utilizados habitualmente en direccin estratgica, aunque s puede modificarse la importancia relativa de alguno de sus elementos. A continuacin sintetizamos los principales cambios en el caso de los dos planteamientos tradicionalmente utilizados: el modelo de las cinco fuerzas de Porter y la teora de los recursos. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS La aproximacin a la nocin de xito desde esta perspectiva se realiza mediante el enfoque de las cinco fuerzas de Porter. En la concepcin inicial de esta herramienta, la identificacin de las fuerzas que gobernaban los sectores era, en general, sencilla, lo que permita un anlisis relativamente inequvoco de cada una de ellas. En la economa de la informacin se produce, sin embargo, una cierta transformacin de las cinco fuerzas23 en el sentido de que se difuminan las fronteras que las delimitan, aparecen nuevas interrelaciones entre los elementos, que alteran el sentido de stas, e incluso pueden apuntarse nuevos participantes cuyo papel hasta la fecha era testimonial. En consecuencia, nuestro inters en este punto pasa por identificar cules son las principales especificidades del modelo de las cinco fuerzas en el nuevo contexto digital.

Competencia real y potencial dentro de la industria


Una de las peculiaridades de los mercados digitales es la existencia de importantes economas de escala y efectos de red. Estas caractersticas conducen a altos grados de concentracin que derivan en configuraciones sectoriales de tipo oligopolstico, donde las expectativas de beneficios de las empresas triunfadoras son elevadas (winner take all). No obstante, la rivalidad entre los distintos competidores tambin ser alta, como consecuencia de la competencia que se origina por asegurar una de las escasas plazas que quedarn en caso de equilibrio. El alto dinamismo que rige en la economa digital hace, por otra parte, que este equilibrio resulte difcilmente alcanzable.

ECONOMA DE LA INFORMACIN Y DIRECCIN ESTRATGICA


Cuando surge, en los aos sesenta, la direccin estratgica, el entorno en el que compiten las empresas es, en general, estable, por lo que el anlisis se centra en mercados y empresas maduras o, al menos, en aqullos de los que se tena cierto conocimiento. Con el paso del tiempo, el entorno se hace cada vez ms cambiante e imprevisible, de manera que la creatividad o la capacidad de adaptacin se convierten en herramientas competitivas

Una de las peculiaridades de los mercados digitales es la existencia de importantes economas de escala y efectos de red.
57

R E V I S T A D E E M P R E S A N0 5 Julio 2003 Septiembre 2003

ECONOMA DIGITAL Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL: UN ANLISIS DESDE LA DIRECCIN ESTRATGICA

Otro elemento que cobra cierta importancia cuando nos referimos a competencia real tiene que ver con el proceso de fijacin de precios por parte de las empresas, que conduce en muchos casos a verdaderas guerras. La principal razn para ello viene dada por la peculiar estructura de costes que caracteriza la mayora de estos mercados (importantes inversiones iniciales, en la mayor parte de las ocasiones de carcter hundido, costes fijos elevados y costes marginales despreciables), unido al hecho de que se trata de mercados donde el anclaje genera expectativas en determinadas empresas, lo que condiciona en gran medida las polticas de precios aplicadas. Por otra parte, tambin es manifiesta la ampliacin del espectro de competidores como consecuencia de la eliminacin de barreras geogrficas. No estamos, en este caso, hablando de nuevos competidores que acceden al mercado, sino de mercados antes aislados entre s, pero que con la supresin de estas barreras se superponen. El modelo tradicional de las cinco fuerzas distingue entre el aviso procedente de empresas que, sin estar todava presentes en el mercado, constituyen una amenaza en la medida en que la expectativa de obtencin de rentas incentive su entrada y las que, sin pertenecer exactamente a la misma industria, ofrecen productos que el consumidor entiende como sustitutos. Una caracterstica fundamental en la economa de la informacin es la constante aparicin de nuevos negocios y la redefinicin de algunos de los existentes, lo que difumina las fronteras de las diferentes industrias. En consecuencia, la separacin entre competencia potencial y amenaza de productos sustitutos resulta cada vez ms difcil, ya que en ocasiones es complicado asignar un competidor a uno de estos dos grupos en particular, lo que aumentar probablemente la rivalidad.

distribucin, al facilitar las comunicaciones entre intermediarios y entre stos y el consumidor final.24

La relacin de la empresa con sus clientes y proveedores sufre una importante transformacin con la generalizacin de las TIC y los negocios virtuales.
En cuanto al papel de los proveedores, los argumentos seran, en general, similares a los ofrecidos a los clientes. Porter25 habla de las tecnologas de informacin en general, y de Internet en particular como elementos importantes en la medida en que permitirn que los proveedores tengan un acceso inmediato al consumidor final, reduciendo el nmero de intermediarios. Por otra parte, al reducirse las barreras geogrficas, los proveedores tambin incrementarn su poder de negociacin como consecuencia del aumento de la competencia entre los diferentes agentes. Adems, en el nuevo contexto, clientes y proveedores ya no pueden ser entendidos como elementos independientes, sino que se produce un flujo de intercambio entre ellos y con la propia empresa, donde los lazos se estrechan y confunden (Figura 1). Frente a la situacin anterior, en la que los agentes estn claramente identificados y separados unos de otros, ahora se produce un cierto solapamiento entre el papel que desempea cada uno, de manera que la interdependencia aumenta considerablemente.
FIGURA 1
FLUJO DE INTERCAMBIO CLIENTES-EMPRESA-PROVEEDORES

Poder negociador de clientes y proveedores


La relacin de la empresa con sus clientes y proveedores sufre una importante transformacin con la generalizacin de las TIC y los negocios virtuales. En el caso de los clientes, los principales cambios con respecto a la economa tradicional pueden sintetizarse en dos puntos: 1) reduccin de las asimetras de informacin que, por lo general, beneficiaban claramente a las empresas, ya que gozaban de cierto poder de mercado como consecuencia de las dificultades por parte de los consumidores para acceder a las caractersticas de la oferta de los diferentes rivales y 2) disminucin del nmero de canales de

Poder de negociacin de los proveedores

Rivalidad entre competidores

Poder de negociacin de los clientes

Fuente: elaboracin propia.

Papel de los productos complementarios


A pesar de los aos transcurridos desde la introduccin por parte de Michael Porter de su modelo de ncleo competitivo y de los intentos realizados para aadir nuevas fuerzas o incluir variables adicionales en el mismo, no son demasiados

58

R E V I S T A D E E M P R E S A N0 5 Julio 2003 Septiembre 2003

ECONOMA DIGITAL Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL: UN ANLISIS DESDE LA DIRECCIN ESTRATGICA

FIGURA 2
EVOLUCIN DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

Competidores reales

Competidores potenciales

Proveedores

Empresa

Clientes

Complementadores

Sustitutos

Fuente: adaptado de Porter (1980) y Brandenburger y Nalebuff (1996)

los intentos exitosos en este sentido. Sin duda, la propuesta que ha recibido mayor atencin es la realizada por Adam Brandenburger y Barry Nalebuff26, al hablar del papel que desempean los productos complementarios (complementadores).27 Aunque se trata de un concepto ya utilizado en la economa tradicional (pensemos en un coche y las compaas de seguros), su relevancia aumenta exponencialmente en la economa de la informacin (hardware y software, reproductores y discos de DVD, tarjetas de crdito, cajeros, datfonos, etc.) ya que muchos de los productos y servicios que se ofrecen no tienen demasiado valor por s mismos, sino que lo adquieren mediante su uso de forma conjunta. La diferencia de los complementadores con respecto a las fuerzas tradicionales es que aaden una nueva dimensin cooperativa al anlisis competitivo de Porter, al buscar formas de hacer ms grande el pastel en lugar de luchar con los competidores por un pastel de tamao fijo.28 En definitiva son dos las principales conclusiones que se derivan de la exposicin anterior con respecto al papel de las fuerzas de Porter en la determinacin de la rivalidad en la economa de la informacin. En primer lugar, parece existir una difuminacin de las fuerzas, en el sentido de que no quedan tan bien delimitadas como en su concepcin tradicional (Figura 2). Adems, todos los integrantes de la cadena de valor estn ahora mucho ms relacionados, tanto horizontal como verticalmente. En esta lnea, Hamel y Prahalad29 ilustran esta cuestin apuntando que es

posible observar como AT&T se encuentra en una situacin tal que Motorola acta al mismo tiempo como proveedor, cliente, competidor y socio. En segundo lugar, la mayor parte de las modificaciones apuntan hacia un aumento de la rivalidad como consecuencia de la generalizacin de las TIC, por lo que aquellas empresas que no sean capaces de mantener altos niveles de eficiencia reducirn sustancialmente sus opciones de permanecer en el mercado. ENFOQUE O PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS El segundo de los paradigmas dominantes en el mbito de la direccin estratgica es la teora de recursos. Su uso se ha considerado en ocasiones antagnico al modelo de las cinco fuerzas, ya que adopta una perspectiva diferente frente al proceso de creacin de valor. No obstante, ambos enfoques pueden considerarse ms bien como complementarios.30 Desde el punto de vista de este trabajo, debemos plantearnos en qu medida las empresas digitales son capaces de desarrollar recursos valiosos, escasos y difciles de imitar.31 Inicialmente (en la segunda mitad de los aos noventa) se pens, haciendo alarde de un exagerado optimismo, que cualquier recurso, especialmente en el caso de las empresas pioneras, cumplira estos requisitos y los mercados comenzaron a descontar expectativas claramente desmesuradas. Rpidamente se comprob que las cosas no son tan fciles, que la obtencin de activos valiosos, escasos y difcilmente imitables no es sencilla y que la

R E V I S T A D E E M P R E S A N0 5 Julio 2003 Septiembre 2003

59

ECONOMA DIGITAL Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL: UN ANLISIS DESDE LA DIRECCIN ESTRATGICA

competencia por alcanzar una posicin favorable en la economa de la informacin ser tan intensa como hasta entonces. Evidentemente, son numerosos los activos valiosos en el mundo de la economa de la informacin, en el sentido de que son capaces de proporcionar utilidad al consumidor a un coste razonable. Muchos de estos recursos no son, sin embargo, escasos, dado que las TIC estn al alcance de numerosas empresas, las barreras de entrada no son excesivas y es difcil patentar la mayora de los servicios ofrecidos a travs de las mismas. En consecuencia, en la medida en que estos activos permitan obtener beneficios, los incentivos a la imitacin son inmediatos, por lo que slo aquellos recursos difciles de imitar sern generadores de ventajas sostenibles.32 Por ltimo, hay que destacar que la teora de los recursos se desarroll en un entorno que no contemplaba y no poda anticipar algunos acontecimientos recientes relacionados con los mercados virtuales. As, una de las crticas que se pueden realizar a este planteamiento estratgico est

referida al carcter esttico de la misma. Esta carencia es especialmente importante en el contexto que analizamos, caracterizado por elementos tan concluyentes como el dinamismo tecnolgico, la turbulencia de los mercados o el acortamiento de los ciclos. Con el propsito de paliar estas carencias, Lucas33 desarrolla un modelo dinmico (Figura 3) que recoge las peculiaridades descritas. El modelo utiliza un bucle que trata de ilustrar que tanto la estrategia como los recursos no son estticos. En este sentido, las empresas deben desarrollar y mejorar recursos constantemente, de tal forma que esto les permita generar ventajas de tipo sostenible.

GENERACIN DE VALOR EN LA ECONOMA DIGITAL


En un sentido tradicional, entendemos que una empresa genera valor si el beneficio que obtiene como consecuencia del desarrollo de su actividad es superior al coste de oportunidad de los recursos empleados en la misma. Una alternativa menos terica, utilizada con cierta frecuencia por los directivos para evaluar su desempeo, consiste en tomar como referencia la media

FIGURA 3
MODELO DINMICO BASADO EN LOS RECURSOS

Externalidades de red

Masa crtica

Otros activos complementarios, especializados coespecializados

Inicio Inversin continuada

Recursos para la ventaja Escaso Valioso No imitable No sustituible Recursos adicionales

Ventaja inicial

Ventaja sostenible

Inversiones Infraestructuras Tecnologa Escala y alcance Fuente: Lucas (2002)

60

R E V I S T A D E E M P R E S A N0 5 Julio 2003 Septiembre 2003

ECONOMA DIGITAL Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL: UN ANLISIS DESDE LA DIRECCIN ESTRATGICA

de rentabilidad del sector o de un grupo de empresas representativas. Otras opciones tratan de recoger no slo indicadores financieros, sino que van ms all: estamos hablando de modelos de excelencia como el de EFQM (European Foundation for Quality Management o Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad), el cuadro de mando integral o la utilizacin de la informacin que proporcionan los mercados. Sin embargo, la mayor parte de estos indicadores no son especialmente fiables en el contexto al que nos referimos, por cuanto existen problemas para evaluar el potencial de muchas start ups virtuales, por lo que nuestro objetivo ser menos ambicioso y se limita a apuntar algunos indicadores que sirvan de referencia para evaluar qu tipo de objetivos debe perseguir la empresa para competir satisfactoriamente en un entorno digital. As, esta seccin desarrolla lo que en nuestra opinin son las tres vas principales para generar valor en la economa de la informacin: eficiencia, innovacin y anclaje.34 Ntese como estos generadores de valor se apoyan fundamentalmente en una adecuada combinacin de algunos de los aspectos enumerados en la seccin primera. EFICIENCIA Estudios recientes en economa digital35 apuntan a la eficiencia como una de las principales virtudes de los mercados digitales. En la medida en que las empresas sean capaces de canalizar esa eficiencia a su favor, sta se convertir en fuente de creacin de valor. La idea que subyace tras la afirmacin anterior es que, en este contexto, la informacin supone un ahorro en diversos mbitos, lo que puede desembocar en un proceso productivo ms eficiente. Esta idea es coherente, por un lado, con el enfoque de los recursos, al que en ocasiones se ha denominado aproximacin basada en la eficiencia36, y por otro, con teoras de la empresa como la de los costes de transaccin, en cuya formulacin han tratado de establecerse en ocasiones vnculos con el enfoque de los recursos o el de las capacidades dinmicas.37

desempeado papeles principales. En la medida en que la economa digital reduce estas imperfecciones, la empresa ser ms eficiente (reduccin del coste por transaccin) al dirigir una determinada transaccin y la elegiremos frente al mercado y viceversa. Normalmente son estas transacciones, que se realizan dentro de la organizacin (especialmente aquellas basadas en activos intangibles, cultura, etc., que resultan menos imitables) las que sern susceptibles de generar ventajas competitivas, en la medida en que las actividades que se subcontraten en el mercado estarn disponibles para todas las empresas por igual. Esta es la nocin de eficiencia que nos interesa y la que debemos, en consecuencia, utilizar para determinar si una empresa virtual es capaz de mejorar su posicin en esta dimensin. Siempre y cuando estas empresas minoren los costes citados, diremos que contribuyen a la eficiencia de las transacciones. Es, en esta direccin, donde empiezan a existir estudios38 que confirman las fundadas sospechas acerca de que las transacciones van a tener un coste menor en los mercados virtuales. INNOVACIN El concepto de innovacin como mecanismo potencial para la creacin de riqueza fue articulado esencialmente por Schumpeter,39 quien ya en su trabajo pionero anticipa algunas condiciones que se antojan especialmente tiles para el cultivo de la innovacin: dinamismo, turbulencia, ciclos de vida de los productos acortados y sectores con un desarrollo tecnolgico importante. Es, en este contexto, donde Schumpeter acua el trmino destruccin creativa, que se ha utilizado con frecuencia para referirse al proceso continuado de innovacin-imitacin que da lugar al progreso tcnico. En este sentido, la economa digital se identifica por completo con dichas condiciones haciendo, en algunos momentos, que las posibilidades de la innovacin como fuente de ventaja competitiva parezcan infinitas.40 En los ltimos aos, trabajos como el de Baumol41 han tratado de renovar las ideas de Schumpeter, abundando en el papel que desempea la innovacin en un contexto de economa de libre mercado. Su propsito se centra en destacar que son las presiones de ese libre mercado las que fuerzan a las empresas a entrar en un continuo proceso de innovacin. En este sentido, el trabajo de Baumol resulta ms generalista, entendiendo la innovacin como algo consustancial a

La informacin supone un ahorro en diversos mbitos, lo que puede desembocar en un proceso productivo ms eficiente.
En particular, tanto el enfoque de los recursos como la teora de los costes de transaccin se han desarrollado en un entorno en el que existe racionalidad limitada, oportunismo y donde la heterogeneidad y especificidad de los activos han

R E V I S T A D E E M P R E S A N0 5 Julio 2003 Septiembre 2003

61

ECONOMA DIGITAL Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL: UN ANLISIS DESDE LA DIRECCIN ESTRATGICA

las economas actuales, y puede, igualmente, constituir un marco terico de referencia a la hora de situar la innovacin como un elemento crucial en la economa de la informacin. En todo caso, es importante destacar que la innovacin no debe entenderse exclusivamente desde una perspectiva tecnolgica. En los ltimos aos, otros autores42 han ampliado este horizonte y acuado trminos como el de capacidades dinmicas, en un claro intento por dotar de un significado ms amplio al concepto de innovacin, que pareca un tanto restringido a cuestiones relacionadas con el desarrollo tecnolgico. Para estos autores, el trmino capacidades dinmicas alude al potencial innovador de la organizacin en todos los mbitos de la misma. Frente a la visin esttica que proporciona la teora de los recursos, segn la cual la empresa deber poseer una dotacin suficiente de recursos y capacidades, los defensores del enfoque de capacidades dinmicas consideran que la posesin de buenos recursos es una condicin necesaria, pero no suficiente, para alcanzar ventajas competitivas sostenibles. En este caso se hace necesario potenciar continuamente las capacidades existentes tratando, adems, de desarrollar otras nuevas. As, es esencialmente destacable la innovacin en el terreno de la gestin, parcela en la que la economa digital presenta grandes posibilidades.

aspectos. Primero, hay que ser conscientes de que la competencia en este entorno digital tiene un claro componente schumpeteriano. Por consiguiente, las rentas que se derivan de sta tienen un carcter de monopolio temporal, de ah que la supervivencia y el xito de la organizacin resida en la superposicin de monopolios finitos. En oposicin, quedarse rezagado en este proceso de innovacin continua se penaliza con el fracaso y se puede materializar mediante la expulsin del mercado. En consecuencia, la innovacin permanente se convierte en un modus vivendi en el nuevo entramado que supone la economa digital. El segundo aspecto tiene que ver con la relacin que existe entre innovacin y ventajas del pionero, as como con el papel que desempea la inercia en este escenario. Los anlisis de first mover tradicionales45 hablan de la inercia como una de las posibles desventajas del precursor, pero siempre en un contexto donde la organizacin que acta como pionera se ve condicionada por una serie de activos fijos y especficos o es reacia a prescindir de una lnea de producto ya existente. En ambos casos el organigrama de la empresa se vuelve extraordinariamente inflexible. Esta inercia puede suponer un riesgo importante para la empresa precursora, en la medida en que sta no pueda ofrecer una respuesta adecuada a la entrada de nuevos competidores en el mercado.46 Este riesgo es, no obstante, mayor en el caso de las empresas que operan en mercados tradicionales, ya que al tratarse de empresas consolidadas, con una trayectoria ms o menos amplia, aumentan las probabilidades de que las inversiones no recuperables sean importantes. Las circunstancias son, posiblemente, diferentes en el mbito digital, ya que el carcter schumpeteriano de la competencia en los mercados virtuales lleva implcita la necesidad de la innovacin permanente. En consecuencia, es probable que al actuar como pionera, la empresa pueda aprovechar las rentas derivadas de la explotacin de esas posiciones de monopolio finitas, ya que este efecto seguramente dominar al efecto de costes hundidos. ANCLAJE El concepto de anclaje surge para identificar aquellas situaciones en las que los costes que debe soportar alguien que consume el producto o marca ofrecidos por una determinada empresa, y desea pasar a consumir el de otra empresa competidora son elevados.47 En consecuencia se asocia con los costes

Es importante destacar que la innovacin no debe entenderse exclusivamente desde una perspectiva tecnolgica.
De este modo, como mencionamos al inicio de esta exposicin, la innovacin ha sido considerada base de ventajas competitivas en entornos donde el dinamismo y la incertidumbre se han comportado como actores principales. Sin ir ms lejos, el escenario al que nos enfrentamos rene estas dos caractersticas: estamos ante sectores en los que el ciclo de vida de los productos se acorta cada vez ms43 y en los que se desconoce cul va a ser la reaccin del consumidor ante los nuevos productos o ante cambios en los anteriores. Por lo tanto, incluso podemos pensar en la innovacin permanente como una de las caractersticas definitorias de la economa de la informacin.44 En definitiva, cuando hablamos de innovacin en este contexto hay que tener en cuenta especialmente dos

62

R E V I S T A D E E M P R E S A N0 5 Julio 2003 Septiembre 2003

ECONOMA DIGITAL Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL: UN ANLISIS DESDE LA DIRECCIN ESTRATGICA

CUADRO 1
TIPO DE ANCLAJE Y COSTES DE CAMBIO

Tipo de anclaje Compromisos contractuales Compras de equipos Aprendizaje de una marca concreta

Costes de cambio Indemnizacin si rompemos el contrato. Perdidas procedentes de los equipos complementarios (ejemplo: programas informticos e impresora Mac). Derivados del esfuerzo de aprender un nuevo sistema. Prdida de productividad con el nuevo equipo hasta que se aprende. Coste de convertir los datos a un nuevo formato. Costes psicolgicos por modificar hbitos. Tiempo y esfuerzo empleados en identificar un nuevo proveedor. Riesgos asociados a la eleccin de un proveedor desconocido. Perdemos el derecho a ciertas ventajas si dejamos de comprar a nuestro proveedor habitual. El consumidor debe soportar el coste de cambiar toda la gama de productos vinculados.

Informacin y bases de datos Costes de bsqueda

Programas de fidelizacin Existencia de productos complementarios

Fuente: Adaptado de Shapiro y Varian (1998), Information rules. A Strategic Guide to the Network Economy, Harvard Business School Press, Boston: MA

de cambio. Tal como se recoge en el Cuadro 1, el anclaje aparece, por ejemplo, cuando existen compromisos contractuales que impiden finalizar una determinada relacin, cuando el aprendizaje es costoso y especfico con respecto al producto o no resulta sencillo convertir la informacin de un formato a otro, cuando existen costes de bsqueda elevados, programas de fidelizacin fuertemente consolidados dentro de la industria o cuando la presencia de productos complementarios exige renunciar a toda la gama si se desea prescindir de uno de ellos. Asimismo, las externalidades de red desempean un papel fundamental a la hora de desarrollar estrategias orientadas a potenciar el anclaje, ya que los mercados que presentan estas caractersticas incorporan en la funcin de utilidad de los consumidores un trmino que es directamente proporcional al tamao de la masa crtica. Por consiguiente, cuanto mayor sea el tamao y los vnculos con la red, mayor ser la reticencia por parte del usuario a cambiar de tecnologa (ver Figura 5). Las guerras de estndares48

constituyen un ejemplo claro de esta situacin, ya que a travs de las mismas las empresas persiguen anclar a los consumidores con la base de argumentos que tienen que ver con el tamao de la red, prevaleciendo por tanto el efecto que se deriva de las externalidades.

Cuanto mayor sea el tamao y los vnculos con la red, mayor ser la reticencia por parte del usuario a cambiar de tecnologa.
Es evidente que la identificacin del grado en que el anclaje est presente en una determinada industria es importante por cuanto permite disear estrategias, encaminadas tanto a incrementar la base de clientes como a mantener a los que ya consumen nuestros productos o servicios.49 En este proceso de afianzamiento puede ser importante, por ejemplo, aplicar programas de fidelizacin en la medida en que la obtencin de ventajas futuras por parte del cliente le haga sentirse comprometido con la empresa, o aprovechar la peculiar estructura de costes de estos

R E V I S T A D E E M P R E S A N0 5 Julio 2003 Septiembre 2003

63

ECONOMA DIGITAL Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL: UN ANLISIS DESDE LA DIRECCIN ESTRATGICA

FIGURA 5
HISTORIA DEL ANCLAJE

Externalidades de red

El ganador se lo lleva todo

El ganador se establece

Consumidor anclado

Fuente: Liebowitz (2002), Re-Thinking the Network Economy. Amacom.

negocios, previamente comentada, para ofrecer productos o servicios personalizados. Esto siempre supondr un obstculo para abandonar la empresa, debido a las ventajas a las que se renunciara al abandonar este servicio personalizado. Ello hace, por otra parte, que aumente el tamao de la red de usuarios, lo que incrementa an ms el valor del producto. En este contexto, otra estrategia eficaz para atar a los clientes pasa por ofrecer productos complementarios al producto ofrecido como principal, ya que en la medida en la que existan relaciones entre ellos, al cambiar de empresa ser necesario renunciar a todo el conjunto de productos ofrecidos por la compaa inicial, con el consiguiente aumento de los costes. De este modo podemos acercarnos a la idea de complementariedad desde el punto de vista de la oferta de productos. En este sentido Amit y Zott50 entienden que la oferta de productos complementarios no ser slo una fuente de ventaja competitiva per se, sino que se ver reforzada por la interdependencia de las fuentes de creacin de valor. Su argumento es que la utilizacin de recursos y capacidades de forma recurrente para el conjunto de productos complementarios contribuir notablemente a la eficiencia del producto original. Este es el caso, por ejemplo, de los bienes informacionales: al operar juntos en un mismo sistema, el consumidor deber soportar unos costes comparativamente muy elevados si desea cambiar slo uno de ellos. El paquete Office, comercializado por Microsoft responde a lo descrito. De un lado, el uso conjunto de los distintos programas que conforman este paquete proporciona una utilidad mayor que la suma del valor del consumo por separado. De otro, el uso compartido de recursos y capacidades para el desarrollo de los productos contribuye, sin duda, a la eficiencia de dichos recursos.

ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA LA GESTIN


Con el desarrollo de la economa de la informacin no se ha producido, como desde algunos foros se pretendi transmitir inicialmente, un cambio de paradigma en cuanto a la gestin de las actividades empresariales. Al contrario, las leyes que gobiernan la economa apenas se han visto modificadas y la principal preocupacin de las empresas contina siendo asignar sus recursos de la manera ms eficiente posible, asumiendo las restricciones que se derivan de la tecnologa disponible. As, la explosin de la burbuja especulativa asociada a las punto com, no hace sino confirmar estas intuiciones: siguen perdurando aquellas empresas cuyos principios se asientan sobre ventajas slidas, mientras que no lo han hecho otras cuyo nico objetivo ha sido incrementar artificialmente su valor en un momento en que los mercados burstiles acogan favorablemente cualquier iniciativa vinculada a esta actividad. La errnea valoracin de estas empresas por parte de los mercados ha frenado en parte el desarrollo de tales mercados, generando dudas iniciales sobre su potencial que parecen haberse disipado. A pesar de lo apuntado, conviene reconocer que aunque no se han producido cambios sustanciales en este marco general, el carcter dinmico y turbulento del entorno o algunas especificidades propias de los bienes informacionales hacen que algunas dimensiones competitivas resulten ahora especialmente relevantes en detrimento de otras. Se trata, no obstante, de vicisitudes normales dentro de la actividad econmica y que se han repetido con cierta periodicidad a lo largo de la historia. Debe ser un anlisis detallado de estas modificaciones el que haga aflorar las claves del xito y fracaso de las principales compaas que operan en entornos virtuales y ste ha de ser, por tanto, el punto de partida a la hora de ofrecer posibles

64

R E V I S T A D E E M P R E S A N0 5 Julio 2003 Septiembre 2003

ECONOMA DIGITAL Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL: UN ANLISIS DESDE LA DIRECCIN ESTRATGICA

recomendaciones a los responsables de la toma de decisiones. Seguramente, la debacle mencionada puede explicarse a partir de una errnea valoracin de estas nuevas dimensiones. En consecuencia, la primera misin de los directivos en el proceso de formulacin de su estrategia ser identificar estas particularidades. Ms concretamente, en este trabajo hemos identificado tres fuerzas que cobran especial relevancia en la actualidad: la eficiencia, la innovacin y el anclaje. Los dos primeros elementos permitirn a la empresa alcanzar un nmero razonable de clientes, mientras que el tercero facilitar su fidelizacin una vez iniciada la relacin. A continuacin se procede a evaluar, a modo de ilustracin, la importancia relativa de los mismos en un contexto particular: el comercio electrnico.51 Se trata, sin duda, de un segmento relevante en la medida en que ha constituido una de las principales preocupaciones de los empresarios a lo largo de los ltimos aos. Debo introducir mi negocio en Internet?, en qu medida?, debo olvidarme de mis competidores tradicionales y pensar slo en los rivales electrnicos?, si estoy gestionando una empresa digital o decido introducir mi negocio en este mundo, cul debe ser mi estrategia?, cules las variables competitivas relevantes?, son algunas de las preguntas que con cierta reiteracin se plantean los directivos.

sentido de que son diferentes entre s (libros, discos, etc.), pero una vez que el consumidor ha elegido el producto concreto que desea (la ltima novela de Gabriel Garca Mrquez, por ejemplo) no hay diferencia entre las unidades ofrecidas por los diferentes distribuidores. Los bienes de experiencia son aquellos que el consumidor necesita probar antes de cerciorarse de su calidad y caractersticas (difcilmente podr saber si me gusta o me sienta bien una camisa o una colonia si no la he probado previamente), mientras que los bienes de experiencia con calidad variable se caracterizan porque cada uno de los productos individuales son diferentes entre s (coches usados, obras de arte, etc.). Evidentemente, el camino para la generacin de valor ser diferente en cada uno de los casos y, en consecuencia, tambin lo ser la estrategia de mi empresa. As, en los bienes estandarizados la nica variable estratgica relevante es el precio, ya que al no existir diferencias entre los bienes comercializados por los diferentes proveedores, el consumidor acudir a aquel que le ofrezca el producto ms barato. La eficiencia ser, por tanto, el principal instrumento de que disponen las empresas que actan en estos mercados, ya que la reduccin de costes es la nica va hacia la competitividad. En consecuencia, una empresa que no alcance un nivel de eficiencia satisfactorio difcilmente permanecer mucho tiempo en el mercado. La innovacin (fundamentalmente la innovacin de proceso) ser importante en la medida en que contribuya a mejorar la eficiencia, mientras que el anclaje ser en este caso difcil de utilizar, ya que si existen varias empresas que comercializan un mismo producto, el consumidor apenas tendr dificultades para cambiar de suministrador. En los productos o servicios casi estandarizados, segn apunta Figueiredo en el trabajo mencionado, el proceso de compra tiene lugar en dos etapas. En la primera el consumidor decide qu producto concreto, de los muchos que ofrece el mercado, desea adquirir, mientras que en la segunda selecciona la empresa en la que compra dicho artculo. En consecuencia, las empresas buscarn alcanzar el mximo nivel de diferenciacin en la primera de las etapas, con el fin de reducir la competencia en precios que se espera tenga lugar en la segunda.54 En estos bienes, la importancia de las tres dimensiones consideradas se iguala notablemente. La eficiencia ya no es necesariamente el principal factor competitivo (aunque contina siendo importante) ya

Hemos identificado tres fuerzas que cobran especial relevancia en la actualidad: la eficiencia, la innovacin y el anclaje.
Una vez acotado el objetivo, debemos tambin sealar que nuestra caracterizacin se va a enfocar desde la perspectiva de los diferentes productos o servicios ofrecidos por las empresas.52 Hemos de tener en cuenta que no todos los productos son iguales, por lo que la estrategia ms adecuada depender del tipo de producto o servicio que se comercializa. En este sentido, puede resultar de utilidad la clasificacin propuesta por el economista del MIT John de Figueiredo53, que identifica cuatro tipos de productos: bienes de consumo estandarizados (commodities), bienes de consumo casi estandarizados (quasi-commodities), bienes de experiencia (look and feel goods) y bienes de experiencia con calidad variable (look and feel with variable quality). En los bienes estandarizados la calidad es idntica en todos los casos y es fcil de determinar con su simple descripcin (una onza de oro de 18 quilates). Los bienes casi estandarizados son productos diferenciados, en el

R E V I S T A D E E M P R E S A N0 5 Julio 2003 Septiembre 2003

65

ECONOMA DIGITAL Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL: UN ANLISIS DESDE LA DIRECCIN ESTRATGICA

CUADRO 2
IMPORTANCIA DE LA EFICIENCIA, LA INNOVACIN Y EL ANCLAJE SEGN EL TIPO DE EMPRESA

Producto estandarizado Eficiencia Innovacin Anclaje +++ ++ +

Producto casi estandarizado ++ ++ ++

Bienes de experiencia + ++ +++

Bienes de experiencia con calidad variable + ++ +++

+: Moderadamente importante; ++: Importante; +++: Muy importante Fuente: Elaboracin propia

que el componente de diferenciacin permite que en ocasiones el consumidor est dispuesto a pagar precios ligeramente superiores siempre que la oferta de la empresa presente otros atributos diferenciales (mejor servicio, personalizacin, etc.). En los bienes de experiencia, tanto si la calidad es homognea en todas las unidades como si es heterognea, las empresas ya establecidas parten de una clara situacin de ventaja con respecto a las nuevas. Dado que el consumidor necesita probar el bien o servicio antes de adquirirlo, la reputacin es ahora especialmente importante55, en la medida en que las empresas que gozan de un cierto prestigio en el mundo real podrn persuadir ms fcilmente a los consumidores para que adquieran sus productos, por lo que una adecuada gestin del anclaje puede resultar especialmente conveniente. En este contexto, una buena poltica de fidelizacin puede convertirse adems en una herramienta competitiva de gran valor en tanto que permita utilizar la imagen de marca de la empresa para vender diferentes productos. Evidentemente, la fidelidad del consumidor se mantendr si la calidad de los productos adquiridos colma sus expectativas, por lo que las empresas debern mantenerse al da en lo que respecta a la evolucin de la tecnologa, lo que tambin concede una elevada importancia a la innovacin.

El Cuadro 2 sintetiza la importancia relativa de cada una de las tres dimensiones, consideradas en funcin del tipo de producto. Si bien, tal como ha quedado de manifiesto a lo largo de este trabajo, hemos de pensar que todas ellas son importantes y ninguna debe descuidarse, el mensaje que se pretende transmitir a travs del mismo es que en cada circunstancia alguna de estas dimensiones cobra una especial relevancia, lo que sugiere que los gestores debern prestarle una atencin especial.

CONCLUSIONES
Este trabajo ha profundizado en los factores determinantes de la generacin de valor en el mbito de la economa digital. Con el desarrollo y posterior crisis de los mercados TIC, uno de los interrogantes que con frecuencia se ha planteado tiene que ver con la viabilidad a largo plazo de las empresas que desarrollan este tipo de actividades, con la conveniencia o no de entrar en el negocio digital por parte de las empresas tradicionales o con los comportamientos ms adecuados para competir en este mbito. Para ello, el trabajo ha identificado algunos elementos especialmente relevantes y que deben constituir un referente para todas aquellas empresas que quieran desarrollar una estrategia de xito en el mundo de la economa de la informacin. Aunque, sin duda, la eficiencia y la innovacin siempre han sido motores del desarrollo econmico y las empresas bien posicionadas en estas dimensiones han alcanzado una posicin competitiva slida en la industria o segmento en el que operan, las circunstancias actuales

En los bienes de experiencia, tanto si la calidad es homognea en todas las unidades como si es heterognea, las empresas ya establecidas parten de una clara situacin de ventaja con respecto a las nuevas.

66

R E V I S T A D E E M P R E S A N0 5 Julio 2003 Septiembre 2003

ECONOMA DIGITAL Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL: UN ANLISIS DESDE LA DIRECCIN ESTRATGICA

favorecen especialmente el aprovechamiento de estos factores. Por una parte, la creciente liberalizacin de los mercados y la universalizacin de la actividad econmica, han eliminado la mayora de las barreras geogrficas existentes, con el consiguiente aumento en el nmero de competidores. En estas circunstancias, slo las empresas ms eficientes sern capaces de sobrevivir a largo plazo, mientras que aquellas organizaciones que han aprovechado hasta la fecha el poder de monopolio del que gozaban en sus mercados locales debern adaptarse al nuevo entorno o estarn condenadas a la desaparicin. Asimismo, el gran dinamismo que existe en el entorno hace que la innovacin sea uno de los principales motores de la economa, por lo que las empresas incapaces de adaptarse a este ritmo vern, igualmente, reducidas sus posibilidades de supervivencia.

En definitiva, los directivos en la economa digital deben tener la habilidad suficiente para identificar cules son los factores ms importantes, entre los identificados en este trabajo, en funcin de las peculiaridades de su actividad, disear su estrategia a partir de esta informacin y elegir las variables competitivas ms adecuadas para optimizar sus recursos y capacidades aprovechando las condiciones concretas de los mercados en los que operan. En la medida en que sean capaces de anticipar estos factores y aprovecharlos adecuadamente, las empresas podrn obtener beneficios por encima de los alcanzados por sus rivales y estos resultados sern sostenibles a largo plazo. En conclusin, viejas recetas para estos nuevos mercados. % %

Aquellas organizaciones que han aprovechado hasta la fecha el poder de monopolio del que gozaban en sus mercados locales debern adaptarse al nuevo entorno o estarn condenadas a la desaparicin.
Por otra parte, la eficiencia y la innovacin no garantizan la obtencin de beneficios a largo plazo en la medida en que las ventajas competitivas que se derivan de las mismas no sean difcilmente imitables o reemplazables, incluso por tener la condicin de ventajas efmeras a causa de su estrecha vinculacin con situaciones de monopolio temporal a las que aludamos en el texto. Una posible va para favorecer la sostenibilidad de rentas pasa por el diseo de mecanismos que permitan mantener a los clientes fieles a la empresa una vez que stos han establecido la primera relacin con la misma (anclaje), aprovechando la situacin de desventaja en la que se encontrarn en este caso los competidores. Adems, es importante tener en cuenta que la importancia relativa de los factores mencionados no ser la misma para todos los productos, sino que depender, en gran medida, de las caractersticas de los mismos, por lo que nuestro anlisis toma prestada de la literatura sobre economa digital una clasificacin que identifica cuatro grandes clases de productos (estandarizados, casi estandarizados, bienes de experiencia y bienes de experiencia con calidad variable), analizando cules de esos elementos deben ser especialmente considerados en cada caso.

FICHAS BIOGRFICAS LUCIO FUENTELSAZ es Profesor Titular de Organizacin de Empresas en la Universidad de Zaragoza. Algunas de sus investigaciones recientes han analizado el carcter dinmico de la rivalidad entre empresas, la estructura y estrategias en el sector bancario o el comportamiento de las empresas en la economa digital. Como consecuencia de las mismas ha publicado artculos en revistas como Strategic Management Journal, Research Policy o Journal of Economics & Management Strategy. lfuente@unizar.es YOLANDA POLO es Catedrtica de Comercializacin e Investigacin de Mercados y Directora del Departamento de Economa y Direccin de Empresas en la Universidad de Zaragoza. Sus lneas de investigacin se han centrado en temas como la adopcin y difusin de nuevas tecnologas, la distribucin comercial o las estrategias y el comportamiento bancario. Ha publicado en revistas como Strategic Management Journal, Journal of Marketing Mangement o European Journal of Marketing, entre otras. ypolo@unizar.es JUAN PABLO MAICAS es Ayudante de Investigacin en la Universidad de Zaragoza, donde est realizando actualmente su tesis doctoral que analiza el comportamiento de las empresas que operan en negocios de red, particularizando en la telefona mvil, y tratando de incidir en cmo se posicionan las empresas para lograr ventajas competitivas. jpmaicas@unizar.es

R E V I S T A D E E M P R E S A N0 5 Julio 2003 Septiembre 2003

67

ECONOMA DIGITAL Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL: UN ANLISIS DESDE LA DIRECCIN ESTRATGICA

BIBLIOGRAFA
1

14

Hitt, M.A., Ireland, R.D., Camp, S.M., Sexton, D.L. (2001). Strategic entrepreneurship: Entrepreneurial strategies for wealth creation (Estrategia empresarial: estrategias de empresa para la creacin de riqueza). Strategic Management Journal, N 22, pgs. 479-491; Lucas Jr., H.C. (2002). Strategies for electronic commerce and the Internet (Estrategias para el comercio electrnico e Internet). MIT Press.

Katz, M.L., Shapiro, C. (1985). Networks externalities, competition, and compatibility (Externalidades de la red, competicin y compatibilidad). The American Economic Review, vol.75, N 3, pgs. 424-440. Shapiro y Varian, op. cit., p. 21.

15

16

Liebowitz, S. (2002). Re-thinking the network economy (Repensando la economa en la red). Amacom. Ibd. Shapiro y Varian, op. cit.; Liebowitz, op. cit.

El ltimo informe de la OCDE (OECD Information Technology Outlook 2002), destaca su importancia creciente en el conjunto de la economa, a pesar de la crisis por la que estn atravesando diversas economas en el mundo. A modo de ejemplo, las TIC representaban en EE UU, en 2001, aproximadamente un 8 % del PIB, mientras que en los pases de la Unin Europea el promedio era del 7%. En la mayora de los pases iberoamericanos este porcentaje es sustancialmente inferior, por lo que el potencial de crecimiento de las TIC en Latinoamrica es considerable.
3

17

18

19

Klemperer, P. (1987). Markets with consumers switching costs (Mercados con costes de transferencia de los consumidores). Quarterly Journal of Economics, N 102, pgs 375-394. Shapiro y Varian, op. cit. Ver seccin tercera del trabajo.

20

Shapiro, C.,Varian, H.R. (1998). Information rules. A strategic guide to the network economy (Reglas de la informacin. Una gua estratgica para la economa de la red). Harvard Business School Press, Boston: MA.

21

22

Ver Amit, R., Zott, C. (2001). Value creation in e-business (Creacin de valor en los negocios electrnicos). Strategic Management Journal, N 22, pgs. 493-520. Este trabajo constituye uno de los escasos intentos de la mencionada integracin realizados hasta la fecha.

El concepto virtualidad se refiere a que las transacciones que se producen son conducidas a travs de redes abiertas que tienen soporte en la gran infraestructura que supone Internet. Amit y Zott, op. cit.

23

5 Shy, O. (2001). The economics of network industries (Las economas de las industrias de red). Cambridge University Press. 6

Shapiro y Varian, op. cit. Ibd.

Entendemos por informacin cualquier tipo de conocimiento que pueda ser intercambiado. Para ilustrar esta cuestin, vase Porter, M. E., Millar,V. E (1985). How information gives you competitive advantage (Cmo la informacin proporciona ventajas competitivas). Harvard Business Review, julio-agosto. Shapiro y Varian, op. cit.

En su artculo Strategy and the Internet (Estrategia e Internet). (Harvard Business Review, marzo 2001), Michael Porter hace una revisin del modelo de las cinco fuerzas con el propsito de adaptarlo a las empresas que operan en entornos digitales. Desde foros acadmicos se ha otorgado a esta referencia un carcter especialmente crtico y pesimista. Sin nimo de entrar en conflicto con las aportaciones de Porter, nuestra visin dista sustancialmente de la adoptada por l. El argumento en el que nos apoyamos tiene que ver con la ampliacin del espectro de negocios considerados. Su visin se circunscribe fundamentalmente a empresas que centran su negocio en Internet, mientras la nuestra realiza una seleccin ms extensa, entendiendo que la economa digital va ms all de las empresas punto com. En esta lnea de razonamiento, haremos uso de los elementos que apunta Porter y que consideremos extrapolables al conjunto de negocios digitales. Ibd. Ibd.

24

10

25

Lo que queremos destacar con esto es que la informacin adquiere un papel fundamental como output (bienes informacionales), pero tambin, en la medida en que se modifica su concepcin, como input, hacindose ms plausible a lo largo de todo el proceso productivo.
12

11

26

Rayport, J.F., Sviokla, J.J. (1995). Exploiting the virtual value chain (Explotando la cadena de valor virtual). Harvard Business Review, noviembre-diciembre, pgs. 75-85.
13

Brandenburger, A., Nalebuff, B. (1996) Co-opetition: A revolutionary mindset that combines competition and co-operation:The game theory strategy thats changing the game of business (Co-opeticin: una actitud revolucionaria que combina competicin y cooperacin. La estrategia de teora del juego que esta cambiando el juego de los negocios). Doubleday & Company, Incorporated. Brandenburger y Nalebuff (1996). Segn estos autores, un complemento para un producto o servicio es cualquier otro producto o servicio que hace que el primero sea ms atractivo, Ibd. Ibd.

27

En economa se dice que se producen externalidades cuando al adoptar un agente una determinada decisin, sta tiene consecuencias indirectas sobre otros agentes. Es el caso, por ejemplo, de una empresa papelera que al desarrollar su actividad principal, tambin emite, de forma indirecta e involuntaria, elementos contaminantes que perjudican el medio ambiente (en este caso la externalidad es negativa). En el contexto de la economa digital, se habla de externalidades de red cuando el valor de un producto para un usuario depende de cuntos otros lo consumen: Internet o el telfono mvil son especialmente tiles en la medida en que el nmero de interlocutores con los que puedo contactar es elevado.

28

29

Hamel, G., Prahalad, C.K. (1994). Competing for the future (Compitiendo por el futuro). Harvard Business School Press. De hecho,Wernerfelt, op. cit., uno de los pioneros en el estudio de la teora de los recursos, considera que se trata de dos caras de una misma moneda. Barney, op. cit.

30

31

68

R E V I S T A D E E M P R E S A N0 5 Julio 2003 Septiembre 2003

ECONOMA DIGITAL Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL: UN ANLISIS DESDE LA DIRECCIN ESTRATGICA

32

Para un mayor detalle, vase Barney, op. cit. Lucas, op. cit.

33

34

Planteamientos comparables a los aqu mencionados se presentan en Amit y Zott, op. cit., (que incluyen, adems de estas tres fuentes de generacin de valor, los productos complementarios) y Treacy y Wiersema, 1996, The discipline of market leaders (La disciplina de los lderes del mercado), Perseus Publishing. Este ltimo trabajo, aunque en un contexto diferente, identifica tres disciplinas de valor susceptibles de ser adoptadas por las empresas para alcanzar el liderazgo en su mercado: excelencia operativa, liderazgo de producto e intimidad del consumidor. Estos tres comportamientos se podran asociar, en cierto modo, con nuestras ideas de eficiencia, innovacin y anclaje. Smith, M.D., Bailey, J., Brynjolfsson, E., (2000). Understanding the digital markets: review and assessment (Entendiendo los mercados digitales. Evaluacin y examen), en Erik Brynjolfsson y Brian Kahin (eds.), Understanding the digital economy (Entendiendo la economa digital). MIT Press; Amit y Zott, op. cit.; Litan, R.E., Rivlin, A.M (2001). Proyecting the economic impact of the internet (Proyectando el impacto econmico de Internet). American Economic Review, vol. 91, N 2, pgs. 313317. McWilliams, A. y Smart, D.L. (1993): Efficiency vs. structureconduct-performance: Implications for strategy research and practice (Eficiencia versus estructura-conducta-desempeo: implicaciones para la investigacin y prctica estratgicas).Journal of Management, N 19, pgs. 63-78;Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management (Capacidades dinmicas y gestin estratgica). Strategic Management Journal, N 18(7), pgs. 509-533. Williamson, O.E. (1991). Strategizing, economizing, and economic organization (Estrategia, economa y organizacin econmica). Strategic Management Journal, N 12, pgs. 75-94. Vase, por ejemplo, Smith, et al., op. cit.

Una ilustracin paradigmtica sobre este aspecto sera la telefona mvil, sector en el que hasta tal punto llega el dinamismo y el acortamiento del ciclo de vida de las tecnologas, que antes de desarrollar una nueva, ya se entra en la puja por lo que ser la prxima.
44

Shapiro, C. (1999). Competition policy in the information economy (Poltica de competencia en la economa de la informacin), disponible en http://www.haas.berkeley.edu/ ~shapiro/compgsolicy.pdf. Lieberman, M. B., Montgomery, D. B. (1988). First-mover advantages (Las ventajas del primero en actuar). Strategic Management Journal, N 9, pgs. 41-58. Esta ausencia de respuesta en absoluto supone un comportamiento ineficiente por parte de la empresa establecida: en la medida en que sta haya incurrido en costes hundidos es posible que, ante la aparicin de una nueva oportunidad tecnolgica, la respuesta adecuada por parte de la empresa establecida sea continuar con la tecnologa precedente, mientras que para la nueva empresa puede resultar ms atractivo adoptar la innovacin. La razn para ello es que la presencia de los mencionados costes hundidos hace que la valoracin de ingresos y costes asociados a la innovacin sea diferente para ambas. Liebowitz, op. cit., propone un anlisis del anclaje, diferenciando entre anclaje fuerte y dbil en funcin de si se supera un determinado umbral. Concluye afirmando que si el peso de las externalidades de red es insalvable, estamos en presencia de un anclaje fuerte y que es entonces cuando adquieren importancia cuestiones como el orden de entrada y las polticas de precios agresivas en aras de la consecucin de una masa crtica estable. Besen, M. S., Farrell, J. (1994). Choosing how to compete: Strategies and tactics in standardization (Eligiendo cmo competir: estrategias y tcticas en la estandarizacin). The Journal of Economic Perspectives, vol. 8, N 2, pgs. 117-131; Shapiro y Varian, op. cit.; Shapiro, C.,Varian, H.R. (1999). The art of Standards Wars (El arte de las guerras de estnderes). California Management Review, vol. 41, N 2, pgs. 8-32. Shapiro y Varian, op. cit. Amit y Zott, op. cit.

45

46

35

47 36

48 37

38

39

Schumpeter, J.A. (1934). The theory of economic development: An inquiry into profits, capital, credit, interest, and the business cycle (La teora del desarrollo econmico: una investigacin sobre los beneficios, capital , crdito, inters y el ciclo de los negocios). Harvard University Press: Cambridge, M.A. Amit y Zott, op. cit.

49

50

51

40

41

Baumol,W. J. (2002). The free market innovation machine (La mquina de innovacin del libre mercado). Princetown University Press. Teece, et al., op. cit.

Tngase en cuenta que, dada la gran variedad de actividades incluidas en la economa digital, no resulta fcil ofrecer recomendaciones que sean vlidas con carcter general, por lo que centramos nuestro anlisis en el comercio electrnico, aunque muchos de los argumentos que ofrecemos pueden extenderse a otros negocios digitales.

52 42

Evidentemente, hubiera sido posible optar por otras dimensiones alternativas como factor contingente (tipos de cliente, tecnologa utilizada, etc.). Figueiredo, J. (2000), Finding sustainable profitability in Electronic commerce (Encontrando rentabilidad sostenida en el comercio electrnico), Sloan Management Review, vol. 41(4), pgs. 41-52. Figueiredo, op.cit. Figueiredo, ibd.

43

Este acusado acortamiento del ciclo de vida del producto es de inters especial en la comprensin de la configuracin y evolucin de los sectores digitales, ya que desde el punto de vista estratgico supone una continua amenaza de entrada y sustitucin. Esta circunstancia tambin obliga a replantearse el papel de las economas de escala y experiencia, por cuanto en multitud de ocasiones se har muy difcil amortizar un determinado producto o tecnologa, en la medida que van a verse sustituidos antes de que se agote su ciclo vital previsto. La continua sustitucin de productos y tecnologas hace de la innovacin permanente la nica forma de no quedarse fuera del mercado.

53

54

55

R E V I S T A D E E M P R E S A N0 5 Julio 2003 Septiembre 2003

69