2.2.- Desarrollo de Ventajas Competitivas.

Dentro de toda empresa Pymes, para poder subsistir e introducirse en el mercado, con ndices de rentabilidad, es necesario buscar las ventajas competitivas que sta tiene y potenciarlas. Aunque en ocasiones es difcil, en segn qu mercados, establecer cules son nuestras ventajas competitivas, lo cierto es que si stas no se ven a simple vista, ser necesario crearlas. Una ventaja competitiva no puede existir en si misma, por lo que la empresa debe poner gran empeo en descubrirlas, potenciarlas y ofrecerlas al mercado. Esto se logra haciendo un anlisis profundo de la competencia y sobretodo de la escala de valores de la propia empresa, y la percepcin que nuestro mercado o nicho de mercado tiene para nosotros. Una ventaja competitiva es una caracterstica que diferencia a un producto, servicio o empresa de sus competidores, por Jo que para que esta caracterstica sea llamada ventaja, tiene que ser nica, diferencial, estratgicamente valorada por el mercado y sobre todo comunicada. Potenciar y difundir una ventaja competitiva, no es tarea fcil. Para empezar tenemos que situarnos tanto en la realidad de la empresa como en la realidad del mercado, y tener en cuenta, qu es lo que podemos aportar de diferente de nuestro producto o servicio, as como ver la viabilidad de ste aporte, pero sobretodo, saber en qu parte de nuestra empresa estar ubicada, y potencializarlo. Una ventaja competitiva no slo es una caracterstica tangible en un producto o perceptible en un servicio, sino que est tambin puede desarrollarse con un producto igualo similar al de la competencia, pero presentado de manera diferente, exaltando posiblemente sus canales de distribucin o su precio. Una marca tambin puede significar una ventaja competitiva con respecto a la competencia, pues es un valor que el mercado percibe y que crea confianza. Es por ello que en muchas ocasiones algunos productos o servicios nuevos, que no precisamente son tan innovadores o diferentes, al venir con el sello de una marca, ya tienen o se benefician de las ventajas competitivas en s mismas.

Existen dentro de las compaas, infinitos ejemplos de ventajas competitivas que son aplicables en algunos productos o servicios, como por ejemplo tener una patente, el valor de marca, tener canales de distribucin exclusivos, tener un departamento de 1+D+1, tener procesos de produccin de alta calidad, y as podra mencionar muchos ms. Encontrar la Ventaja o ventajas Competitivas, es una tarea que la misma empresa tiene que ir "descubriendo", ya que la existencia de mercados globales hoy da tan cambiantes, con innovaciones frecuentes, hace que las empresas deban trabajar cada da en la creacin de esas ventajas competitivas, en mantenerlas, en explotarlas, y en ir buscando con ms nfasis esas caractersticas que nos hacen diferentes del resto de la competencia, y sobre todo, en luchar por que esas caractersticas sean percibidas y valoradas por nuestro mercado actual y potencial, mantenindolas el mayor tiempo posible en las mentes de los clientes o consumidores.

Ventaja Competitiva: Las empresas mexicanas deben considerar los siguientes puntos para ser competitivo en un mercado globalizado: Las ventajas competitivas son las capacidades fundamentales que colocan a una organizacin por encima de las dems. Es aquello que la empresa hace mucho mejor que las compaas rivales, por lo que representa una fuerza para competir y una experiencia especializada que los competidores no pueden igualar.1 De aqu surge un principio fundamental para la direccin estratgica: una estrategia de negocios es poderosa si produce una ventaja competitiva importante y duradera; es dbil si no la produce o da como resultado una desventaja competitiva. La explotacin de una ventaja competitiva es, pues, el producto y el fundamento de toda estrategia. Con la formulacin de estrategias se pretende

aumentar o reforzar una ventaja competitiva inicial, crear nuevas ventajas y perpetuar las ventajas que ya se tienen. Para ilustrar el concepto de ventajas competitivas imagine a dos luchadores sobre un cuadriltero. El resultado de la contienda est determinado por la aplicacin de siete herramientas: 1. Las armas. Pueden ser productos, servicios o calidad. 2. La imaginacin. La innovacin del proceso, productos o servicios; el diseo, la originalidad, la forma de distribucin, etctera. 3. La fuerza. Los recursos financieros, la tecnologa, los conocimientos, etctera. 4. La agilidad (o flexibilidad). Es la bsqueda de nichos de mercado, la diversificacin, la velocidad de reaccin. 5. La experiencia. Conocimiento del mercado, de los clientes, de las mejores prcticas de manufactura, de los proveedores, etctera. 6. El conocimiento del oponente. Conocer sus fortalezas, debilidades y estrategias. No es posible ir a la guerra sin un conocimiento completo del oponente. 7. La informacin. Elemento necesario para tomar decisiones fundamentadas, evadir las amenazas y aprovechar las oportunidades. Al final de la batalla, ganar quien haya hecho mejor uso de los recursos ms adecuados, en el lugar adecuado, en el momento adecuado y de la manera adecuada. Por tanto, el ganador ser el que explote mejor su ventaja competitiva. Slo la ventaja que se explota cuenta, puesto que en ese momento se transforma en desventaja del oponente. Una ventaja que se tiene y no se explota es como si no se tuviera. Para esto lo primero es saber exactamente cul es la ventaja competitiva de la organizacin, qu la produjo y de dnde procede, todo lo cual permitir comprender los mecanismos mediante los cuales puede multiplicarse o acrecentarse. El origen de las ventajas competitivas es muy variado: buena imagen, alta calidad, precio bajo, producto funcional, innovacin en el diseo del producto,

proceso o servicio, tecnologa, prestigio, velocidad de respuesta, disponibilidad, servicio personalizado, etc. La estrategia debe centrarse en una o varias ventajas. Cuando son varias cabe recurrir al principio de la palanca: una pequea fuerza que se aplica a un extremo de un brazo de una palanca genera una fuerza mayor en el otro extremo. Esto significa que para que una ventaja se mantenga, se ejerce un esfuerzo planeado estratgicamente y enfocado de modo que incremente los resultados debido a un impulso multiplicador de otra ventaja. Este fenmeno se conoce como sinergia. Las ventajas competitivas son de dos tipos: estructurales y funcionales. Las ventajas estructurales se deben al tamao de la empresa, su estructura y organizacin, as como sus condiciones ambientales, sociales, polticas o econmicas. Tambin es resultado del pas en que opera: inflacin baja, mercado protegido, costos ms bajos, etc. Es algo que se tiene. Estas ventajas no duran a menos que se hagan dinmicas.2 2.2.1.- Desarrollo ele las ventajas competitivas Segn Georges de Sainte-Marie, las ventajas competitivas surgen del "saber hacer", que es el factor esencial para el desarrollo de la organizacin y en ocasiones, de su sobrevivencia. Explica el autor que conviene preparar la cartera de conocimientos (es decir, el conjunto de conocimientos de la organizacin) para deducir una "cadena de conocimientos" (cmo y en qu orden se entrelazan). Sainte-Marie distingue cuatro formas de conocimiento: convencional, de servicio especializado, tecnolgico y de artculos propios. El conocimiento convencional se basa en las "horas de trabajo". Es el ms simple, ya que no requiere imaginacin ni innovacin. Acta principalmente en el plano de la administracin de la mano de obra. Para estrategias basadas en este conocimiento es importante fijar precios bajos, pues la empresa se encuentra en una situacin dependiente y vulnerable, y su nica ventaja es "saber producir". Por ejemplo, el conocimiento para hacer una hamburguesa es un conocimiento de tipo convencional que la mayora de personas tiene.
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El conocimiento de un servicio especializado atae a la comercializacin de una habilidad especfica en un mbito particular. Supone estar actualizado en tecnologa, logstica de la empresa, permanecer competitivo en precios y ofrecer una calidad elevada. El conocimiento en un sector especializado es muy estratgico. El conocimiento tecnolgico requiere el dominio de tecnologas avanzadas en una organizacin evolucionada e innovadora y en constante actualizacin cientfica y tecnolgica. El conocimiento asociado a la venta de artculos propios exige el dominio total de un sector del mercado, vigilar el comportamiento de sus variables, adems de ser experto en marketing y publicidad, que es su punto fuerte. Esta actividad proporciona a la empresa una notable independencia, si est bien dirigida. La cadena de valor es otra forma de adquirir ventajas competitivas. La cadena fue postulada por Michael Porter para explicar cmo se convierte una estrategia competitiva en ventaja competitiva. Consta de todas las actividades que se realizan dentro de la empresa y que juntas crean un valor total, que viene a ser el valor pagado por el consumidor. Hay dos tipos de actividades primarias y de soporte. Las actividades primarias abarcan la logstica de entrada (recepcin, almacenes, etc.), operaciones (actividades que transforman las entradas en productos procesados), la logstica de salida (almacn, embarque, distribucin) y el marketing, ventas y servicio. Las actividades de soporte son aquellas sin las cuales no es posible lograr las primarias (por ejemplo, abastecimientos [compras], finanzas, recursos humanos, desarrollo tecnolgico y organizacin). Se trata de reas que tambin contribuyen al logro del valor agregado final, aunque no de forma directa. El concepto de cadena de valor aconseja realizar un escrutinio cuidadoso de todas las actividades de la empresa (y sus enlaces o interconexiones) para determinar de qu forma hay que modificarlas para responder mejor a la estrategia competitiva adoptada por la empresa. Cuando los cambios en la cadena de valor son adecuados generan riqueza, puesto que se mejora la

eficiencia y la diferenciacin. En otras palabras, se crea riqueza cuando la cadena de valor incrementa el valor agregado del producto. Georges de Sainte-Marie3 propone un esquema general para lo que es la cadena de valores (vase la, Fig. 2.1). La utilidad de la cadena de valor estriba en que aporta a la empresa criterios de decisin para determinar qu acciones o actividades agregan valor y cules no. Estas ltimas no justifican su existencia y deben desaparecer. As se establece una base para elaborar un esquema de diferenciacin de la competencia, sobre todo cuando se compara la propia cadena de valor con la de los competidores. De este concepto se desprende el de cadena de conocimientos, que es la forma en que se entrelaza todo el conocimiento organizacional para generar valor. Esta cadena funciona solamente si se aprovechan los conocimientos para agregar valor al producto, pues conocimientos que no se utilizan no sirven. Cuando se hace un diagnstico de las ventajas competitivas de la empresa, se debe identificar la cadena de actividades y la de conocimientos como creadoras de valor, para determinar en cules destaca la empresa sobre los competidores, cules son esenciales en el sector y cules son factores clave del xito. Estas, actividades y conocimientos no son independientes entre s, sino que ejercen una influencia recproca en su costo y eficacia. Por ejemplo, dentro del sector mueblero, la compra de madera de calidad disminuye el desperdicio (por lo costoso de la madera), y eleva la eficiencia y el margen de utilidad. Entonces el conocimiento aplicado proporciona la capacidad para mejorar diseos y procesos, lo que contribuye a incrementar ms la eficiencia.

2.2.2.- Matriz de Posicionamiento Competitivo. Una de las contribuciones ms importantes de Michael Porter ha sido la determinacin de lo que son las ventajas competitivas y cmo generarlas a partir de un proceso estratgico. Esta ventaja se define desde que se selecciona la estrategia, que es cuando Porter afirma que el estratega debe
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establecer el estilo competitivo genrico de la empresa," por liderazgo en costos (superar a la competencia al ofrecer un precio menor), diferenciacin (se adquiere una ventaja ofreciendo algo distinto) o enfoque (por ejemplo, en un mercado masivo o en uno especializado). En qu mercado est la empresa? Se encuentra en el mercado seleccionado? En cul debera estar? Es se el mercado que ms le conviene? Dnde estn ubicados los competidores? Estn ellos en el mercado que ms les conviene? Para obtener las respuestas se traza una matriz de posicionamiento competitivo. En su forma ms sencilla, se determinan dos factores que sean importantes para los clientes, y se sita uno en el eje de las x y el otro en el eje de las y. La empresa y los competidores se colocan en un punto ordenado xy de acuerdo con su posicin. En vez de colocar un simple punto, se dibuja un crculo a escala cuyo tamao depende de su parte del mercado o del volumen de ventas. Fig. 2.2 Falta figura 2.2 La figura 2.2 ilustra un ejemplo de la matriz de posicionamiento competitivo. En el eje de las x se situ el factor A, la calidad del producto, y en el eje de las y el factor B, el surtido. El mercado est abastecido por siete compaas (identificadas con las letras A a G). De acuerdo con la matriz, la compaa A tiene productos de calidad pero con bajo surtido. Esta posicin tiene riesgos y no es la ideal. La mejor posicin es la de alto surtido y alta calidad, que es donde se ubican las compaas B y e, ya que cuentan con mayor participacin en el mercado. se es el nicho de mercado en donde debe estar ubicada la empresa. Asimismo, se aprecia que aunque la compaa G tiene alto volumen de surtido, tambin tiene baja calidad, por lo que una estrategia sera desarrollar una campaa basada en la alta calidad de los productos de nuestra empresa y la baja calidad de los productos de la compaa G.

2.2.3.- Matriz de la Gran Estrategia. Otra matriz eficaz para formular estrategias alternativas es la que Fred R. David llama matriz de la gran estrategia," Todas las organizaciones pueden acomodarse en alguno de los cuatro cuadrantes en los que se divide la matriz, de acuerdo con la evaluacin de dos dimensiones: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que deben considerar las organizaciones se clasifican por el atractivo en cada cuadrante (Vase la figura Fig. 2.3)

Cuadrante 11 O

Cuadrante I \ t 1;

Desarrollo, integracin o O

Penetrar y desarrollar mercados 1; consolidacin del mercado o del producto O O O O y productos 1

Concentrarse en sus ventajas competitivas Integracin o diversificacin

Ataque intensivo del mercado Desarrollo del producto O Desinversin O

Pueden ser ms agresivos

y tomar ms riesgos Cuadrante 111 O O Atrincheramiento O Cuadrante IV Diversificacin en reas de mayor crecimiento O Alianzas estratgicas

Cambio radical en la orientacin del producto y del mercado

Diversificacin

Empresas de riesgos

Desinversin o liquidacin

compartidos

DBIL

FUERTE POSICiN COMPETITIVA F Fig.:U Cuadrante I Las empresas que se ubican en el cuadrante 1 estn en una posicin estratgica excelente. Las estrategias ms adecuadas son las que permiten penetrar y desarrollar mercados y productos. No es aconsejable alejarse de las ventajas competitivas. Si los recursos de la organizacin son suficientes, la integracin (hacia atrs, adelante o lateral) puede resultar una estrategia adecuada. En el caso de que la empresa trabaje con un solo producto, entonces se recomienda la diversificacin concntrica, ya que se reduciran los riesgos de una lnea de productos nica o muy limitada. Las empresas de este cuadrante pueden darse el lujo de aprovechar oportunidades en muchas reas y actuar de forma ms agresiva y riesgosa. Cuadrante II Las empresas posicionadas en el cuadrante II no son competitivas, por lo que deben evaluar a fondo su enfoque actual de mercado. Aun cuando el sector se encuentra en crecimiento y las empresas de esta seccin muestren un crecimiento rpido, su opcin estratgica debe ser un ataque intensivo del mercado para conseguir un desarrollo, consolidacin o integracin de sus productos (no diversificacin). La liquidacin no es aconsejable sino como ltima alternativa, cuando haya necesidad de fondos para adquirir otros negocios de mayor ventaja competitiva.

Cuadrante III Las organizaciones del cuadrante III compiten en un mercado de crecimiento lento con una posicin competitiva dbil, lo cual indica la necesidad de realizar cambios drsticos de inmediato para sobrevivir. Se deben plantear estrategias que generen ventajas competitivas para cambiar de sector, con acciones como reduccin considerable de los gastos, obtener recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras reas o, como ltima opcin, la liquidacin. Los negocios que se encuentran en el cuadrante IV, aunque tienen una posicin competitiva fuerte, estn en un sector de crecimiento lento. Estas empresas deben adoptar estrategias de diversificacin en reas de mayor crecimiento, lo que es posible ya que no es. 2.2.4.- Matriz de Anlisis Interno - Externo. Fred R. David tambin propone otra matriz, a la que le llama matriz internaexterna (matriz lE), que tiene la particularidad de que en vez de dividirse en cuatro cuadrantes, se divide en nueve (vase Fig 2.4). En las celdas de la matriz, el tamao de cada crculo representa el porcentaje de ventas de cada empresa competidora (o las divisiones de una corporacin). Adems, David explica que se puede preparar una matriz para la situacin actual y otra para la futura, con lo cual se pronostican las repercusiones de las decisiones estratgicas actuales. Esta matriz se traza con dos dimensiones: los totales ponderados de la evaluacin de los factores internos (EFI) sobre el eje de las x y los totales ponderados de la evaluacin de los factores externos (EFE) sobre el eje de las y. La matriz lE se puede dividir en tres grandes espacios, cada uno con diferentes implicaciones estratgicas. Por ejemplo, la recomendacin para los negocios que quedan en las celdas I, II o IV es "crecer y construir". Las estrategias intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado del producto) o las integradoras (integracin hacia adelante, atrs u horizontal) tal vez sean las ms convenientes. Las empresas que se ubican en las celdas III, V o VII se administran mejor con estrategias para "retener y mantener": consolidacin del mercado, desarrollo de mercados y productos. En cambio, si

la organizacin est en las celdas VI, VIII o IX, lo que se aconseja es "cosechar o desinvertir": vender la empresa o cerrarla. Fred R.. David, op. ctt.

Fig2.4 Matriz interna-externa. Las ventajas o desventajas competitivas se determinan con estas matrices; que un medio para localizar la posicin de la compaa y los competidores en el mercado (matriz de posicionamiento; figura 3.2), decidir si la estrategia o las estrategias han sido las ms adecuadas (matriz PEYEA; figuras 3.3 y 3.4) Y sealar la posicin estratgica actual (matriz de la gran estrategia; figura 3.5). Asimismo, sirve para visualizar las opciones estratgicas (matriz de anlisis interno-externo; figura 3.6). Todas estas matrices ayudan a resaltar que si la empresa no tiene cuando menos alguna ventaja competitiva, no subsistir. Hay mecanismos para desarrollar estas ventajas competitivas. Para conocer la ubicacin de la organizacin, as como las ventajas competitivas del negocio, las de los competidores y las del sector, y para tener criterios acerca de las estrategias ms recomendables, se ofrecen estos modelos de matrices que forman parte de un anlisis mayor que debe realizarse antes de formular las estrategias.
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