INTRODUCCIN El clima organizacional es la percepcin que los miembros de una organizacin tienen de las caractersticas ms inmediatas que les

son significativas, que la describen y diferencian de otras organizaciones. Estas percepciones influyen en el comport amiento organizacional. El clima es una variable que media entre la estructura, procesos, metas y objeti vos de la empresa, por un lado y las personas, sus actitudes, comportamiento y d esempeo en el trabajo, por otro. Se construye a partir de factores extra-organiza cin (macroeconmicos, sociales, del sector industrial, otros) e intra-organizacin (e structurales, comerciales, individuales y psicosociales). Su poderoso influjo so bre la motivacin, el compromiso, la creatividad y el desempeo de las personas y lo s equipos de trabajo, lo convierten en una herramienta estratgica fundamental par a la gestin del recurso humano y el desarrollo organizacional en la empresa conte mpornea. El clima organizacional constituye uno de los factores determinantes de los proc esos organizativos, de gestin, cambio e innovacin. Adquiere relevancia por su repe rcusin inmediata, tanto en los procesos como en los resultados, lo cual incide di rectamente en la calidad del propio sistema y su desarrollo. Los cambios y las innovaciones en gestin son percibidos de un modo particular por las personas en la organizacin; ellos se vern afectados y a su vez afectando al c lima contingente al proceso de cambio. Un buen clima favorece la actitud de la g ente para enfrentar situaciones de incertidumbre, minimi zndose las implicancias negativas, propias del proceso de cambio, sobre la eficiencia organizacional. Las organizaciones debieran trabajar en favorecer el desarrollo de un clima orga nizacional adecuado al trabajo cotidiano y las metas estratgicas, aprovechando la oportunidad de utilizar una variable no econmica para impactar sobre los resulta dos de la empresa o institucin (Marchant, 2005). Mientras ms satisfactoria sea la percepcin que las personas tienen del clima labor al en su empresa, mayor ser el porcentaje de comportamientos funcionales que ello s manifiesten hacia la organizacin. Y mientras menos satisfactorio sea el clima, el porcentaje de comportamientos fu ncionales hacia la empresa es menor. Los esfuerzos que haga la empresa por mejor ar ciertos atributos del clima organizacional deben retroalimentarse con la perc epcin que de ellos tienen las personas. Segn Gonalves (2000) el conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroinf ormacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionale s, permitiendo adems, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y co nductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de lo s subsistemas que la componen. Es por ello que el anlisis del Clima Organizacion al es de muy importante dentro de una organizacin. En el presente trabajo se presentan algunas teoras relevantes en el anlisis de los procesos organizacionales principalmente del clima organizacional y diversos mt odos propuestos por autores que permiten la medicin del clima organizacional.

CLIMA ORGANIZACIONAL La importancia del concepto de clima organizacional est en la funcin que cumple c omo vnculo entre aspectos objetivos de la organizacin y el comportamiento subjetiv o de los trabajadores. Su definicin se basa en diversos enfoques. El enfoque obj etivo de Forehand y Gilmer (1964) plantea el clima como el conjunto de caract ersticas permanentes que describen una organizacin, la distinguen de otra, e infl uyen en el comportamiento de las personas que la forman. Como parte de su teora t oman en cuenta cinco variables estructurales: el tamao la estructura organizacional la complejidad de los sistemas la pauta de liderazgo las direcciones de metas.

Se considera que el enfoque estructural es ms objetivo porque se basa en variable s que son constantes dentro de la organizacin y definidas por la direccin. El enfoque subjetivo de Halpin y Crofts (1962) plantea el clima organizacional como la opinin que el empleado se forma de la organizacin. Mencionan como elemento importante del clima el espirit cuyo significado es la percepcin que el empleado t iene de sus necesidades sociales, si se satisfacen y si gozan del sentimiento d e la labor cumplida. Otro factor importante tomado en cuenta, es la consideracin, hasta qu punto el empleado juzga que el comportamiento de su superior es susten tado o emocionalmente distante. Otros aspectos discutidos por los autores son los factores del clima relacionado s con la produccin. Existe un tercer enfoque que es el de sntesis, que es el ms reciente sobre la des cripcin del trmino desde el punto de vista estructural y subjetivo; los representa ntes de este enfoque son Litwin y Stringer (1968). Para ellos el clima organiza cional comprende los efectos subjetivos, percibidos del sistema formal, el esti lo informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivacin de las personas que trabajan en una organizacin. TEORAS, MODELOS Y MTODOS PARA EL ANLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Teora de motivacin de McClelland David McClellan, psiclogo americano del comportamiento, propone sobre la base de l trabajo de Henrio Murray en 1961 que la motivacin de un individuo puede deberse a la bsqueda de satisfaccin de tres necesidades dominantes: la necesidad de logro , poder y de afiliacin. La necesidad de logro es el grado al cual una persona desea realizar tares difcil es y desafiadoras en un alto nivel. La persona desea tener xito y necesita recibir retroalimentacin positiva a menudo. Intenta presionar a si mismos para evitar ambas situaciones: a las poco arriesg adas y a las de riesgo elevado. Esta persona evita situaciones poco arriesgadas porque cree que el xito fcilmente alcanzado no es un logro genuino. Y por otro lad o, los proyectos de riesgo elevado, son resultado de una de las alternativas pos ibles en lugar de un resultado de su propio esfuerzo. Tienen gustos de trabajar

solos o con otros cumplidores de alto desempeo. McClelland cree que estas personas son los mejores lderes, aunque pueden tender a exigir demasiado de su personal en la creencia que todos son tambin guiados por altos desempeos. La necesidad de afiliacin significa que la gente busca buenas relaciones interper sonales con otros. Las personas desean gustar y ser aceptados por los dems, y dan importancia a la i nteraccin personal. Tienden a conformarse con las normas de su grupo de trabajo. Se esfuerzan por hacer y preservar relaciones con una lata cantidad de confianz a y comprensin mutua. Prefieren la cooperacin sobre la competicin. Obviamente, se desempean bien en situaciones de interaccin con clientes y en servi cio al cliente. McClelland crey que una necesidad fuerte de afiliacin disminuye la capacidad de lo s gerentes para ser objetivos y para la toma de decisiones. La necesidad de poder es tpica en la gente que le gusta estar a cargo como respon sable. Esta gente se agrupa en dos tipos: Poder personal y poder institucional. La gente con una alta necesidad de poder personal desea dirigir e influenciar a otras personas. Una alta necesidad de poder institucional significa que a esta gente le gusta or ganizar los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la organizacin La gente de alto poder goza de la competencia y de las situaciones orientadas al estatus. Mientras que estas personas atraen a esta gente a los papeles de dileccin, ellas pueden no poseer la flexibilidad requerida y las habilidades orientadas a la gen te, necesarias. Los encargados con una alta necesidad de poder institucional tienden para ser ef icaces que aquellos con una alta necesidad de poder personal. Generalmente, las tres necesidades estn presentes en cada individuo. Son formadas y adquiridas con el tiempo y la vivencia cultural del individuo y su experienci a de vida. Se puede utilizar el entrenamiento para modificar un perfil de necesi dad. A diferencia de Maslow, McClelland no especifico ninguna etapa de transicin entre las necesidades en el trabajo depende de la posicin que cada individuo ocup a. La necesidad de logro y la necesidad de poder so tpicas en las gerencias media s y de la plana mayor. Esta teora permite evaluar tanto la cultura y el clima dentro de una organizacin. Teora del Cambio Kurt Lewin Lewin (1939) en Poole y Van de Ven (1995) crea un modelo que trata de interpreta r el comportamiento de las organizaciones a travs de los conceptos que salen de l a fsica: Los paradigmas fundamentales de su planteamiento terico son el sistema d e fuerzas, el espacio vital, la locomocin, el conflicto y la meta. De este estudio define tres tipos de conflicto: a) Aproximacin - aproximacin: Producido por dos fuerzas de igual magnitud que ejer cen su fuerza en sentido opuesto. Dentro de una organizacin, surge cuando existe n dos posturas totalmente contrapuestas que impide llegar a una acuerdo.

b) Aproximacin - evitacin: situacin provocada cuando se relacionan una fuerza de re pulsin, hacia una misma localizacin. En organizaciones se da este conflicto por me dio de la resistencia, donde una vez cifrado un objeto, no se est dispuesto a pro ducir el esfuerzo que se requiere para cumplirlo. c) Evitacin - evitacin: Cuando una organizacin o individuo est expuesto a dos fuerza s opuestas de rechazo. Teora de la Valencia Expectativa de Vroom Vroom propone que la motivacin es producto de la valencia o el valor que el indiv iduo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teora es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implcitas en las teoras de Maslow y Herzberg. Teora de Shein del Hombre Complejo La teora de Shein se postula que el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas bsicas y otras de grado superior; las necesidades, una ve z satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las necesidades bsicas), otras (po r ejemplo, las necesidades superiores) cambian constantemente y se reemplazan po r necesidades nuevas; las necesidades varan, por tanto no slo de una persona a ot ra, sino tambin en una misma persona segn las diferencias de tiempo y circunstanci as, los administradores efectivos estn conscientes de esta complejidad y son mas flexibles en el trato con su personal. Finalmente ellos evitan suposiciones gene ralizadas acerca de lo que motiva a los dems, segn proyecciones de sus propias opi niones y expectativas. Teora Z William Ouchi propone una teoria Z, en la que la autoestima de los empleados esta ligada a un aumento en la productividad de las organizaciones. Esta teora sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la de empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la pr oductividad de la empresa y, a la vez, la autoestima de los empleados. . La teora Z afirma que, para poder entender las necesidades del trabajador dentro de la organizacin, es necesario tomar en cuenta ciertos factores externos a sta; en este sentido, es importante tomar en cuenta que no es posible separar la vida pe rsonal de los empleados de las cuestiones laborales. Esta teora esta basada en las relaciones humanas, tomando en cuenta aspectos com o relaciones personales estrechas, trabajo en equipo y confianza, entre otras; t rata de mejorar la productividad a travs de una filosofa humanista, en la que la o rganizacin debe comprometerse con sus empleados; adems, permite darse cuenta de qu e los trabajadores no son solo mquinas que producen, sino que son seres integral es que se ven afectados por los diferentes contextos en los que se desenvuelven, llevando estas experiencias de un lugar a otro. Teora de Campo de Lewin En la creencia de que el comportamiento es el resultado de la reaccin individual al ambiente, Lewin concluye que la motivacin depende la percepcin individual subj etiva sobre la relacin con su ambiente. El comportamiento se determina por medio de la interaccin de variables, es decir, la tensin en el individuo la validez de una meta y la distancia psicolgica de una meta. Los seres humanos operan en un ca mpo de fuerzas que influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo magntico , por lo que la gente tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momento

s, en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan. Cuestionario de Litwin y Stringer De acuerdo con Litwin, este cuestionario permite medir el clima organizacional , ste instrumento se origin de un estudio experimental para poner a prueba ciertas hiptesis acerca de la influencia del estilo de liderazgo y del clima organizaci onal sobre la motivacin y la conducta de los miembros de una organizacin. Se fijar on tres objetivos de investigacin: 1) Estudiar la relacin entre el estilo de liderazgo y el clima organizacional; 2) Estudiar los efectos del clima organizacional sobre la motivacin individual, m edidos a travs del anlisis de contenido del pensamiento imaginativo; 3) Determinar los efectos del clima organizacional sobre variantes tradicionale s, tales como la satisfaccin personal y del desempeo organizacional. Litwin y Stringer desarrollaron un cuestionario basado en la teora de motivacin de McClelland de carcter experimental con el fin de identificar las percepcione s (subjetivas) de los individuos y su comportamiento en el mbito de la organizacin . Las dimensiones que utilizaron son: estructura organizacional del trabajo, re sponsabilidad, recompensa, riesgo, apoyo y calidez, estndares, conflicto e identi dad lealtad. El cuestionario tiene 50 tems, con escala de rangos que va desde comp letamente de acuerdo hasta completamente en desacuerdo. Estos autores han analizado la funcin del clima como variable interpuesta entre d iversos estilos de liderazgo y la satisfaccin y motivacin de los empleados. Para este estudio se crearon tres empresas simuladas que deban competir en un merca do real y poner al descubierto segn los autores, la ntima asociacin entre liderazgo y clima. Litwin y Stringer encontraron que podan crear tres climas distintos, cada uno con consecuencias especficas para la motivacin, el rendimiento y la sa tisfaccin con el empleo. Las organizaciones fueron: British Radar, administracin orientada a la estructur a, posicin, funciones asignadas, autoridad de la posicin, sanciones por apartarse de las reglas y comunicaciones verticales formales; Balance Radar, administra cin informal, participacin en la toma de decisiones, cooperacin, trabajo en equipo y relaciones amistosas. En esta organizacin se cre un ambiente de estmulo y se impo nan sanciones y Blazer Radar, donde la administracin insista muchsimo en la producti vidad, en la fijacin de metas, refuerzos para la creatividad y premios en forma d e aprobacin y promocin y aumento del sueldo por un desempeo excelente. Se fomentaba la ayuda mutua en torno a problemas de tarea. De este modelo se concluyen los siguientes elementos de clima organizacional: el clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo, las caracte rsticas del clima son percibidas directa e indirectamente por los trabajadores qu e se desempean dentro de la organizacin, el clima organizacional tiene repercusion es directas sobre el comportamiento laboral, el clima es una variable transversa l a la organizacin. Modelo de Medicin de John Sudarsky - test de Clima organizacional En 1977 John Sudarsky, profesor de la Universidad de los Andes, desarroll en Colo mbia un instrumento para determinar o diagnosticar del clima organizacional lla mado TECLA, el cual est fundamentado en la teora de la motivacin de McClelland y At kinson, en donde se identifican las necesidades de afiliacin, poder y logro. Tuvo tambin en cuenta las variables definidas por Litwin y Stringer, consideradas com o dimensiones del clima organizacional (conformidad, responsabilidad, normas, re compensas, claridad institucional, espritu de grupo, seguridad y salario).

Sudarsky y un grupo de investigadores desarrollaron un modelo operativo que per mite generar informacin necesaria para orientar el desarrollo organizacional en l a empresa. Sudarsky (1977) plantea en su estudio las siguientes dimensiones del clima organ izacional: Conformidad Responsabilidad Normas de Excelencia Recompensa Claridad Organizacional Calor y Apoyo Seguridad Salario

El autor utiliza como base la definicin de clima de Litwin y Stringer adicionndol e los factores la seguridad y salario por considerarlos importantes en el medio colombiano. El instrumento de medicin del clima organizacional utilizado es un cuestionario de 90 preguntas de falso o verdadero, incluidas varias preguntas d e control. Sudarsky (1977) considera el clima organizacional como un concepto integrado qu e permite determinar la manera como las polticas, prcticas administrativas, la tec nologa y los procesos de toma de decisiones se traducen (a travs del clima organiz acional y las motivaciones) en el comportamiento de los equipos y de las persona s que son influenciados por ellos. El instrumento permite hacer un diagnstico del clima organizacional al responder a la pregunta: Qu se tiene motivacionalmente en esta organizacin? Con base en la informacin generada en la medicin, se puede predecir la manera ms ad ecuada de orientar la accin de acuerdo con prioridades y limitaciones, tanto econm icas como de recursos humanos, si se tiene en cuenta que se puede establecer una relacin entre las dimensiones del clima organizacional y las motivaciones social es. Modelo de Octavio Garca Garca (1987) dise un Modelo para el diagnstico del clima organizacional, centrado en l o que siente o piensa el personal de la organizacin en aspectos tales como el re conocimiento que tienen acerca de su empresa, su organizacin y sus objetivos, la percepcin que tienen acerca del medio en el cual desempea sus labores, y del gra do de desarrollo personal que prev alcanzar al estar dentro de la empresa. El instrumento utilizado permite al encuestado expresar sus sentimientos a travs de 17 preguntas, cuyas respuestas conducen al establecimiento de un perfil y a encontrar soluciones para mejorar el ambiente de acuerdo a respuestas especficas como por ejemplo: fijar metas para mejorar el clima a travs de la correccin de s ituaciones que resulten altamente negativas, fijar metas para mejorar el ambient e como un todo y tener una base para comparar el cambio del clima organizaciona l en el tiempo y para otros usos. Modelo de Fernando Toro En la elaboracin de este modelo se adopt el concepto de clima organizacional, que Toro (1992) considera como la apreciacin o percepcin que las personas se forman ac erca de sus realidades de trabajo. El modelo se fundamenta en el hecho de que la s personas actan y reaccionan a sus condiciones de trabajo, no por lo que estas c

ondiciones son, sino a partir del concepto y la imagen que se forman de ellas; e stas imgenes y conceptos son influenciados por las actuaciones de otras personas: jefes, colaboradores, y compaeros. La encuesta de clima organizacional ECO, diseada y validada en Colombia, logra sa tisfacer los criterios psicomtricos exigidos para la medicin de factores psicolgico s y psicosociales. Su versin inicial plantea 63 tems, sin embargo, la versin definitiva cuenta con 49 t ems. Mide siete factores de clima independientes y un octavo factor conformado p or el agrupamiento de parejas de tems alrededor de tres categoras de valores colec tivos (cooperacin, responsabilidad y respeto) (Toro, 1992). Dichos factores son: Relaciones Interpersonales Estilo de Direccin Sentido de Pertenencia Retribucin Disponibilidad de Recursos, Estabilidad, Claridad y Coherencia en la Direccin Valores Colectivos (Cooperacin, Responsabilidad, Respeto).

CONCLUSIN Partiendo del anlisis de las teoras y mtodos para determinar y analizar el clima o rganizacional, este concepto es de vital importancia para la eficacia y la produ ctividad de la organizacin. El anlisis del clima organizacional permite visualizar el desarrollo de un clima organizacional que origine una motivacin sostenida hacia las metas de la organiz acin. Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en det erminar el clima psicolgico y social que impere en ella. De este anlisis deriva el mejoramiento de la organizacin. Los diversos mtodos y herramientas que se utilizan en el anlisis de la organizacin no solo permiten determinar el clima existente sino tambin evaluar la cultura pre sente dentro de la organizacin. Todo ello con el fin de fomentar la eficacia y la efectividad.

BIBLIOGRAFA - Garca, O. (1987). Un Modelo para el Autodiagnstico del Clima Organizacional. Rev ista Tecnologa Administrativa. Volumen V. Nmero 12 Mayo Agosto. Medelln. - Sudarsky, J. (1977). Un Modelo de Diagnstico e Intervencin. Desarrollo Organizac ional. Editorial Universitaria de Amrica. - Toro A., F. (1992). Desempeo y Productividad. Segunda Edicin. Colombia: CINCEL Ltda.

TEMA: TALLER DE CAPACITACION PARA LA DISMINUCION DE ACCIDENTES DE TRANSITO POR PARTE D E LOS CHOFERES PROFESIONALES EN LA CIUDAD DE AMBATO EN EL PERIODO DE SEPTIEMBRE DEL 2011 A FEBRERO DEL 2012. Preparado por o Autor: David Haro Sexto derecho Tutor Ing. Cisneros Pablo Ambato 2011 FICHA TCNICA DE PERFIL DEL PROYECTO COMPONENTE AL QUE APLICA 1.- GESTION EMPRESARIAL. 2.-INsosoTEGRACIN PRODUCTIVA. 3.-INNOVACIN TECNOLGICA Y PRODUCTIVA - SOCIAL Nombre del proyecto TALLER DE CAPACITACION PARA LA DISMINUCION DE ACCCIDENTES DE TRANSITO POR PARTE D E LOS CHOFERES PROFESIONALES EN LA CIUDAD DE AMBATO EN EL PERIODO MARZO A JULIO DEL 2011. Localizacin Provincia de: Tungurahua Cantn : Ambato Zona : Urbano- Rural Sector: Centro de la cuidad Resultados o productos SE pretende concientizar y dar a conocer sobre como disminuir accidentes de tran sito Duracin (tiempo de ejecucin)

Seis meses Monto Total del Proyecto (USD) 500 Dlares Monto solicitado (USD) Ninguno Instituciones Cofinanciadoras (de haberlas) Nombre (s) de la (s) entidad (s) ejecutora (s) del proyecto Nombre del Operador proponente del proyecto David Haro Contactos Ejecutor (s) Nombre David Haro Telfono 095428340 Direccin Salcedo Av 9 de octubre y Av Olmedo Correo electrnico Kapy.david@hotmail.com Operador (s) Nombre David Haro Telfono 095428340 Direccin Salcedo Av 9 de octubre y Av Olmedo Correo kapy.david@hotmail.com Nombre (s) de la (s) Empresa (s) o Unidad (es) productiva (s) beneficiarias 300 choferes profesionales de la cuidad de Ambato. Espacio reservado para la UTI Numero interno Status del Proyecto

PERFIL DEL PROYECTO 1. JUSTIFICACION DEL PROYECTO El presente proyecto es realizado para disminuir Accidentes de Transito, capaci tando a los choferes profesionales de una manera adecuada y consientemente. 2. ANTECEDENTES

En los aos actuales no se a realizado capacitaciones de esta manera para la dis munucion de perdidas humanas y es necesario realizar este proyecto para que los choferes profesionales estn aptos para ejercer su profesin.

3.

OBJETIVO GENERAL

Estudiar todo el tipo de capacitacin para la obtencin de la licencia profesional y su incidencia de perdidas humanas en la cuidad de Ambato en el periodo marzo a julio del 2011. 4. OBJETIVOS ESPECIFICOS Objetivo especfico 1: Analizar los ndices producto de perdidas humanas Objetivo especfico 2: Capacitar sobre concientizacin a los choferes profesionales en relacin a los accid entes de transito 5. BENEFICIARIOS Directos: Choferes profesionales Indirectos: Familias. La sociedad en general

6. IMPACTO ESPERADO Problemtica tcnica que espera resolver el proyecto El presente proyecto tiene por finalidad la disminucin de perdidas humanas y este ser el principal incentivo para los choferes profesionales a tomar conciencia so bre el riesgo que se adquiere al no tener conocimiento sobre como se debe ejerce r la profesin,

7. VALOR AGREGADO Productos a obtenerse con el desarrollo del proyecto Capitacion para disminuir las perdidas humanas.

8. CRONOGRAMA DE EJECUCIN: Actividades Semanas Septiembre 2011 a Febrero del 2012 1 2 3 4 5 10 11 12 13 14 15 20 21 22 23 24 Objetivo especfico 1 actividad 1.preparar informacin X actividad 1.2 recolectar imgenes videos X X actividad 1.3. realizar diapositivas actividad 1.4. conseguir respectiva autorizacin X Objetivo especifico 2 Actividad 2.1. Charla en Sindicatos de choferes X X X X Actividad 2.2. Charla en escuelas de conduccion X X X X Actividad 2.3.. Charlas particulares X X X X Actividad 2.4. Charla en la Policia Nacional 6 16 X 7 17 X 8 18 X 9 19

X X X

9. COSTO Y FINANCIAMIENTO: 9.1 Costos por actividades del proyecto: Actividades Monto Cofinanciado por la entidad ejecutora EMPRESA, COMUNIDAD, ONG, ETC Inversin solicitada al (USD) UTI Monto Total COSTO EFECTIVO COSTO ESPECIE COSTO EFECTIVO COSTO ESPECIE Objetivo especfico 1: Actividad 1.1. preparar informacin 20 15 Actividad 1.2. recolectar imgenes videos 30 Actividad 1.3. realizar diapositivas 40 Actividad 1.4. conseguir respectiva autorizacin 20 Sub-TOTAL 110 15 Objetivo especfico 2: Actividad 2.1. Charla en Sindicatos 15 Actividad 2.2. Charla en escuelas de conduccin 15 Actividad 2.3. Charlas oficinas Particulares 15 Actividad 2.4. Charla en la polica nacional Sub-TOTAL 110 60 15 TOTAL: 185

15 185

9.2. Costos por conceptos del proyecto: CONCEPTO Monto Cofinanciado EMPRESA, COMUNIDAD, ONG, ETC Aporte entidad ejecutora UTI Aporte Otros Monto Total COSTO EFECTIVO COSTO ESPECIE COSTO EFECTIVO COSTO ESPECIE ECTIVO COSTO ESPECIE Personal 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Equipos 100.00 100.00 Materiales y Suministros 15.00 15.00 Pasajes y viticos 20.00 Servicios (fotocopias, impresiones, otros) 50.00 50.00 TOTAL USD: 130 185 COSTO TOTAL DEL PROYECTO (USD): 185

COSTO EF

20.00