Competencias en El Trabajo Modelos para Un Rendimiento Superior

Papers de Formaci Municipal
Servei de Formaci Local

nmero 57, mayo 1999
Competencias en el trabajo
Modelos para un rendimiento superior
LYLE M. SPENCER Y SIGNE M. SPENCER
PAPERS DE FORMACI M UNICIPAL nm. 57 mayo 1999
En este nmero de PAPERS DE FORMACI se han resumido varios captulos del libro Competence at Work de Lyle M.Spencer y Signe M. Spencer publicado por John Wiley & Sons. El anlisis de competencias que proponen dichos autores es una perspectiva que se est difundiendo progresivamente en numerosas organizaciones. El impacto de la crisis econmica ha llevado a que muchas empresas desarrollen nuevas estrategias de gestin encaminadas a mejorar su competitividad. Durante estos aos las organizaciones se han familiarizado con conceptos tales como reingeniera, reduccin de plantillas, externalizacin, gestin de la calidad, etc. Su experiencia, sin embargo, indica que ninguna de esas estrategias por s sola es capaz de lograr los efectos deseados. Falta una dimensin importante: sus recursos humanos. Las organizaciones del futuro, ms orientadas al desarrollo de los conocimientos de sus miembros que a las actividades o tareas, como eran las organizaciones de la sociedad industrial, necesitan una nueva forma de entender los recursos humanos. De alguna manera, podemos considerar que las organizaciones sern lo que aporte la competencia de sus empleados. Esta realidad conlleva que el anlisis y la gestin de las competencias sea una perspectiva que se ir consolidando en nuestras organizaciones. Sobre todo porque gracias a la gestin de las competencias las organizaciones armonizan sus intereses, expresados en forma de visin, misin y valores corporativos, con los intereses y las actividades de sus empleados. El libro, algunos de cuyos captulos hemos resumido, representa un serio intento de ordenar los datos sobre el anlisis de competencias acumulados durante estos aos por la experiencia profesional de los autores. Competence at Work aporta una aproximacin generalista del tema de las competencias. Probablemente, ese es su valor y tambin, al mismo tiempo, su limitacin. Como visin generalista, le permite al lector hacerse una idea global de lo que son las com-
petencias, de cmo se expresan en algunas ocupaciones tipo, y aporta una interesante metodologa para desarrollar el anlisis de competencias. La limitacin de la obra es que no llega a establecer ampliamente los comportamientos observables que se encuentran en la base del modelo de competencias. Muy probablemente, tal propsito sea inalcanzable en un libro y tendr que ser ms bien el resultado de la prctica concreta de los gestores de los recursos humanos. En este sentido, el libro de Spencer & Spencer constituye una invitacin a explorar el modelo de competencias en cada una de las organizaciones.
COMPETENCIAS EN ELTRABAJO
MODELOS PARA UN RENDIMIENTO SUPERIOR
LYLE M. SPENCER & SIGNE M. SPENCER
1. PRESENTACIN
El libro tiene la pretensin de resumir 20 aos de experiencia del mtodo de evaluacin de competencias de McBer/McClelland. Tambin explica cmo utilizar el mtodo de anlisis de competencias y en qu estado se hallan las distintas aplicaciones de las competencias en el campo de la gestin de los recursos humanos. Finalmente, el libro aborda las perspectivas de futuro de estos temas. El libro se articula en cinco partes. Parte I. Breve descripcin del movimiento de estudio sobre las competencias. Se define lo que se entiende por competencia. Parte II. Se lista, define y proporciona una escala para medir lascompetencias que predicen un alto rendimiento en el trabajo. Se proponen 21 competencias que permiten diferenciar los comportamientos superiores a la media. Parte III. Se propone una metodologa para estudiar las competencias y realizar entrevistas de anlisis de comportamientos, metodologa BEI (Behavioral Event Interview). Toda esta informacin se puede utilizar para desarrollar el modelo de competencias. Parte IV. Se proponen las competencias necesarias para determinadas profesiones. Parte V. Aplicaciones del sistema basado en competencias. Se explica cmo utilizar la perspectiva de las competencias en la gestin de los recursos humanos: captacin, seleccin, asignacin de efectivos, planes de carrera, desarrollo y formacin, retribucin segn lacompetencias, etc. (En este documento nicamente se ha resumido varios fragmentos de las partes I, II, IV y V)
2. DEFINICIN DE COMPETENCIA
La competencia es una caracterstica fundamental de una persona que tiene una relacin de causalidad con determinados criterios que permiten obtener unos rendimientos eficaces y/o superiores en un trabajo o una situacin concreta. Esta definicin permite aclarar algunos de los trminos:
Caracterstica fundamental. Se refiere a que la competencia es una parte importante de la personalidad de las personas y que se puede predecir su comportamiento en varias situaciones y tareas. Relacin causal. Significa que una competencia causa o predice el comportamiento y el rendimiento. Basados en criterios. Significa que las competencias realmente predicenlo que se hace bien o mal, medido en forma de criterios oestndares.
CARACTERSTICAS FUNDAMENTALES
Las competencias son caractersticas fundamentales de las personas pues indican "la manera de comportarse o pensar que tiene lugar en varias situaciones y que perdura durante un perodo razonable de tiempo". Existen cinco tipos de caractersticas de las competencias:
Motivaciones. Lo que una persona piensa o desea y lo que la impele a la accin. Las motivaciones conducen, dirigen y seleccionan comportamientos a travs de determinadas situaciones o metas. Rasgos de personalidad. Son las caractersticas fsicas y respuestas dadas a determinadas situaciones o informaciones. Autocomprensin. Son las actitudes de una persona, sus valores o la imagen que tiene de ella misma. Conocimiento. Informacin que una persona posee sobre una rea de contenido especfico. Habilidades. La habilidad que se posee para desarrollar una tarea mental o fsica.
El conocimiento y las habilidades generalmente son visibles y relativamente superficiales a las personas. Los conceptos personales (selfconcept), los rasgosde personalidad y las motivaciones son aspectos ms ocultos, profundos y centrales de las personas. El conocimiento y las habilidades son ms fciles dedesarrollar. La formacin es el sistema ms efectivo de asegurar dichas habilidades. Los aspectos ms centrales de la personalidad son ms difciles de evaluar y de desarrollar, pero son ms efectivos de seleccionar.
MODELO ICEBERG
PARTE VISIBLE Habilidades Conocimiento
PART INVISIBLE
Autocomprensin Rasgos de personalidad Motivaciones
NCLEO DE LA PERSONALIDAD Difcil de ver
Habilidades Autocomprensin Rasgos de personalidad Motivaciones Actitudes y valores
Conocimiento ASPECTOS SUPERFICIALES Fcil de ver
LAS RELACIONES CAUSALES

La motivacin, los rasgos y la autocomprensin predicen acciones de habilidades de comportamientos, las cuales predicen los outcomes de rendimiento. De tal manera que puede crearse un flujo entre: Motivacin --------------> Comportamiento ---------------------> Resultados Se trata de un flujo de causalidad de tal manera que las competencias siempre incluyen un propsito o ltima intencin, que es la que impulsa a la accin. Intenciones Caractersticas personales Motivacin Rasgos Accin Comportamiento Habilidades Resultados Rendimientos de trabajo
Selfconcept Conocimiento Habilidades Las competencias siempre tienen unos propsitos o intenciones que son motivaciones o fuerzas que provocan actuaciones y producen outcomes.
CRITERIOS DE REFERENCIA
Los criterios de referencia son importantsimos para la definicin de las competencias. Una caracterstica no se puede considerar una competencia a no ser que prediga algo significativo en el mundo real. Una diferencia que no diferencie no es una diferencia. Una caracterstica que no provoque una diferencia en el rendimiento no es una competencia y no se puede utilizar para evaluar a las personas. Los criterios ms habituales en las competencias son:
Rendimiento superior: Es fcil de identificar como un porcentaje de incremento sobre unos valores estndar de una situacin de trabajo concreta. Rendimiento efectivo. Generalmente, se refiere a un mnimo aceptable de nivel de trabajo por debajo del cual se considera incompetente.
3. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
En 1981, Richard Boyatzis analiz las competencias de los gestores y hall un conjunto de competencias que consideraba que sirven para distinguir a los gestores excelentes. Se trata de las competencias genricas. A partir de sus observaciones se puede deducir que existen 21 competencias bsicas que permiten explicar entre el 80 y el 98 % de los comportamientos observados en cada modelo de competencia. Los informes de los modelos de competencia estn agrupados en clusters de competencias identificables. Cada cluster tiene entre dos y cinco competencias. Cada competencia consta de una definicin literal y entre tres y seis indicadores de comportamientos o comportamientos especficos que se muestran en prcticas en el trabajo.
CLUSTERS
Las competencias se han reunido en clusters segn sus propsitos fundamentales extrados del anlisis de los motivos sociales fundamentales y de los comportamientos sociales.
ESCALADO
Los indicadores de comportamiento de las competencias se pueden escalar de tal manera que se establezca una progresin clara desde un nivel bajo hasta niveles altos en una o ms dimensiones. El escalado es el resultado de un proceso emprico. Para cada competencia existe una tabla principal (tabla A) que representa la intensidad o grado de cumplimiento de la accin. La segunda tabla (tabla B) determina la amplitud del impacto, expresado como nmero y tipo de personas afectadas o el tamao del proyecto. El impacto tambin puede describir el volumen del problema afectado. Cada descripcin de competencia va acompaada de una tabla con una amplia escala. La escala vara de amplitud. Los valores de 0 indican un punto neutro. Tambin hay valores negativos que representan comportamientos observados en las personas que se consideran media no superior.
4. CLUSTER: ACCIN Y OBTENCIN DE RESULTADOS

La esencia de este cluster es la orientacin hacia la accin, dirigida ms al cumplimiento de las tareas que a atender a las personas. El cluster est formado por cuatro competencias.
COMPETENCIA 1. Orientacin a los resultados
OTRAS DEFINICIONES
Orientacin a los resultados, orientacin a la eficiencia, inters por los estndares, centrado en la mejora, emprendedores, optimizar el uso de los recursos 2. Preocupacin por el orden, la calidad y la Control, interesado en la claridad, decidido precisin a reducir la incertidumbre 3. Iniciativa Orientacin a la accin, ser decidido, orientacin al futuro estratgico, aprovechar las oportunidades, proactividad. 4. Bsqueda de informacin Definicin de problemas, centrado en la diagnosis, sensibilidad respecto a los clientes
1. ORIENTACIN A LA OBTENCIN DE RESULTADOS (ACH)

Esta competencia se refiere al hecho de trabajar bien o al esfuerzo por alcanzar estndares de excelencia. Los estndares se refieren a los niveles de rendimiento personales
(mejora del rendimiento), a objetivos mensurables (orientacin a los resultados), al rendimiento de los dems (competitividad) o a hacer algo que nadie haya hecho antes (innovacin).
Descripcin del comportamiento A. INTENSIDAD Y CONSECUCIN TOTAL DE UNA ACCIN MOTIVADA A -1 No existen estndares que sealen la excelencia del trabajo. A 0 Orientacin al trabajo pero no se aprecia inters por la excelencia ni por los estndares de los outputs. A 1 Existe la voluntad de hacer bien el trabajo. A 2 Se trabaja para alcanzar unos estndares. A 3 Se crean medidas propias de la excelencia. A 4 Se mejora el rendimiento. A 5 Se establecen objetivos difciles. A 6 Se realizan anlisis de coste/beneficio. A 7 Calcula los riesgos empresariales. A 8 Mantiene los esfuerzos empresariales. Descripcin del comportamiento B. AMPLITUD IMPACTO DE LA OBTENCIN DE RESULTADOS B 1 nicamente afecta a comportamientos personales. B 2 Afecta a una o dos personas. B 3 Afecta a un grupo de trabajo (4-15 personas). B 4 Afecta a un departamento (ms de 15 personas). B 5 Afecta a la mitad de la empresa. B 6 Afecta a la casi totalidad de la empresa. B 7 Afecta a todo el sector industrial. Descripcin del comportamiento C. GRADO DE INNOVACIN C 0 No hay representacin de nada nuevo. C 1 Novedades a nivel de trabajo o de unidades de trabajo. C 2 Novedades a nivel de organizacin. C 3 Novedades a nivel de industria. C 4 Transformacin.
2. PREOCUPACIN POR EL ORDEN, LA CALIDAD Y LA PRECISIN (CO)

Esta competencia se refiere al esfuerzo por reducir la incertidumbre que existe en el entorno. Descripcin del comportamiento 1 Ausencia de orden. 0 No se requiere ningn orden especial. 1 Se crea un espacio de trabajo con un orden especial.
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2 Se muestra un inters especial por el orden y la claridad. 3 Revisa el trabajo propio. 4 Controla el trabajo de los dems. 5 Controla datos y proyectos. 6 Desarrolla sistemas de control. 7 Desarrolla complejos sistemas de control.
3. INICIATIVA (IT)
Es una competencia orientada a la accin. Tener iniciativa es hacer ms de lo que se exige o se espera en el trabajo. Descripcin del comportamiento DIMENSIN TEMPORAL A -1 nicamente piensa en el pasado. A 0 No tiene ninguna iniciativa. A 1 Muestra ganas de hacer cosas. A 2 Identifica las oportunidades actuales o los problemas. A 3 Es decisivo en una crisis. A 4 Acta pensando a 2 meses vista. A 5 Acta pensando a 3-12 meses vista. A 6 Acta pensando a 1-2 aos vista. A 7 Acta pensando a 2-5 aos vista. A 8 Acta pensando a 5-10 aos vista. A 9 Acta pensado en ms all de 10 aos. Descripcin del comportamiento AUTOMOTIVACIN, CANTIDAD DE ESFUERZO DISCRECIONAL B -1 Evita los encargos de trabajo.. B 0 No hace nada o es absentista. B 1 Trabaja sin necesidad de supervisin. B 2 Realiza esfuerzos extras. B 3 Hace ms de lo que se le pide. B 4 Realiza esfuerzos extraordinarios. B 5 Implica a los dems.
4. BSQUEDA DE INFORMACIN (INFO)

En la base de esta competencia se encuentra una profunda curiosidad, un deseo de conocer ms sobre las cosas, las personas; ello anima a buscar informacin. La bsqueda de informacin implica realizar un esfuerzo por recabar ms informacin, no conformndose con la que ya se tiene.
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Descripcin del comportamiento 0 No busca ninguna informacin. 1 Hace preguntas. 2 Recoge informacin. 3 Recoge mucha informacin. 4 Llama y se ve con otras personas per tener ms informacin. 5 Investiga. 6 Utiliza sistemas de informacin personales. 7 Implica a los dems.
5. CLUSTER: AYUDA Y SERVICIO A LAS PERSONAS

Este cluster, calificado de ayuda y servicio a las personas, engloba aquellas competencias que intentan comprender las necesidades e intereses de losdems (comprensin interpersonal) y del trabajo para satisfacerlas (orientacin al servicio al cliente). Ello implica una gran necesidad de poder y de afiliacin, ms que otros clusters. Aunque la competencia de comprensin interpersonal puede funcionar independientemente, se encuentra en la base de la orientacin al servicio del cliente. La competencia de comprensin interpersonal tambin puede utilizarse en los clusters de impacto y de gestin. Este cluster lo forman dos competencias:
COMPETENCIA Comprensin interpersonal
Orientacin al cliente
OTRAS DEFINICIONES Empata, escuchar, sensibilidad respecto a los dems, acoger los sentimientos de los dems, diagnosticar la comprensin. Orientacin a la ayuda y al servicio, centrarse en las necesidades de los clientes, asociarse con los clientes, centrado en el cliente, atender la satisfaccin del cliente
5. COMPRENSIN INTERPERSONAL (IU)

La comprensin interpersonal implica intentar entender a los dems. Es la habilidad de escuchar atentamente y comprender los pensamientos, sentimientos, asuntos implcitos o no del todo expresados. Los dems pueden ser personas, grupos o instituciones. En esta competencia los aspectos culturales tienen mucha importancia porque pueden unir o separar este proceso de comprensin. Para poderse desarrollar, hay que ejercer tambin la competencia de bsqueda de informacin.
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Descripcin del comportamiento PROFUNDIDAD DE LA COMPRENSIN A -1 Inexistencia de comprensin. A 0 No tiene inters por los dems. A 1 Comprende algunas emociones de los dems o sus satisfacciones. A 2 Comprende las emociones y sus satisfacciones. A 3 Comprende los sentidos. A 4 Comprende las razones ltimas de los dems. A 5 Comprende la complejidad de las razones de los dems. Descripcin del comportamiento ESCUCHA Y RESPONDE A LOS DEMS B -1 Es antiptico. B 0 No muestra ningn inters por escuchar. B 1 Escucha. B 2 Se muestra bien dispuesto a escuchar. B 3 Pronostica otras respuestas. B 4 Escucha y responde a lo que ha escuchado. B 5 Acta para ayudar.
6. ORIENTACIN AL CLIENTE
Orientarse al cliente implica la voluntad de ayudar y de servir a los dems, de resolver sus necesidades. Significa hacer un esfuerzo por descubrir y resolver las necesidades de los dems. Tiene la misma intensidad que la anterior competencia y es de alguna manera paralela a la competencia de impacto y de influencia, pero se centra fundamentalmente en entender las necesidades de los dems (ms que en entenderlos desde el punto de vista personal) y as poder hacer algo para ayudar o servir (ms que influir en ellos para influir en su agenda de rendimiento). Descripcin del comportamiento CENTRARSE EN LAS NECESIDADES DEL CLIENTE A -3 Manifiesta comentarios negativos sobre los clientes. A -2 Expresa falta de claridad respecto a los clientes. A -1 Se centra ms en lo que sabe en lugar de centrarse en las necesidades de los clientes. A 0 Da el mnimo que piden los clientes. A 1 Da apoyo de seguimiento. A 2 Mantiene una comunicacin clara con los clientes. Averigua el grado de satisfaccin del cliente. A 3 Asume responsabilidades personales. A 4 Se muestra accesible a los clientes. A 5 Acta para hacer mejor las cosas. A 6 Se orienta hacia las necesidades no explicitadas. A 7 Utiliza la perspectiva a largo plazo. A 8 Acta como un consultor que da confianza. A 9 Acta como abogado de los clientes.
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6. CLUSTER: IMPACTO E INFLUENCIA

El cluster de impacto y influencia rene las competencias que tienen que ver con los esfuerzos que se pueden hacer para influir en los dems; se ha calificado como necesidad de poder. La motivacin necesita el poder que tiene una influencia positiva en el comportamiento y est mediatizada por la idea de lo que es bueno para la organizacin o para los dems. Los estudios experimentales no ponen de manifiesto que las personas utilicen el poder para favorecer su estatus personal, prestigio o ganancias aprovechndose de los dems o de la organizacin. En todas las competencias, las intenciones y las acciones que son positivas son socializables, es decir, sirven para generar un bien o, por lo menos, no perjudicar. El cluster est formado por tres competencias:
COMPETENCIA Impacto y influencia
Conciencia de organizacin
Relaciones
OTRAS DEFINICIONES Influencia estratgica, gestin de las impresiones, presentador, persuasin, influencia colaborativa Desarrollar la organizacin, desarrollar a los dems. Tener conciencia de los clientes de la organizacin, uso de la cadena de mando, astucia poltica Red, uso de los recursos, desarrollo de contactos, contactos personales, orientacin a las relaciones con los clientes, habilidad para hacer informes
7. IMPACTO E INFLUENCIA (IMP)

Impacto e influencia evidencia la intencin de persuadir, influir, convencer o impresionar a los dems, para lograr de ellos su apoyo a los intereses del que habla; o buscando un impacto concreto en los dems. La diferencia fundamental entre Influencia e Impacto y los efectos de la Comprensin Interpersonal y la Orientacin al Servicio del Cliente es que en Influencia e Impacto, quien habla tiene su propia agenda personal y pretende obtener una determinada influencia para que los dems realicen determinadas actuaciones.
Descripcin del comportamiento EMPRENDER ACCIONES QUE INFLUYAN EN LOS DEMS A -1 Personaliza el poder. A 0 No hace nada. A 1 Muestra intenciones, pero no hace nada. A 2 Emprende una accin.
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A 3 Emprende dos acciones. A 4 Calcula el impacto de sus acciones o palabras. A 5 Calcula el efecto de una accin importante. A 6 Toma dos iniciativas para influir. A 7 Emprende tres acciones o ejerce influencia indirecta. A 8 Ejerce influencias estratgicas complejas. Descripcin del comportamiento ALCANCE DE LA INFLUENCIA, COMPRENSIN O RED (EN LA PROPIA O EXTERNA A LA ORGANIZACIN) B 1 Sobre una persona. B 2 Sobre una unidad o un equipo de trabajo. B 3 Sobre un departamento. B 4 Sobre una divisin o una unidad de empresa. B 5 Sobre toda la organizacin. B 6 Sobre el gobierno de la ciudad, en organizaciones polticas o profesionales. B 7 Sobre el gobierno regional, en organizaciones polticas o profesionales. B 8 Sobre la poltica nacional, en organizaciones gubernamentales o profesionales. B 9 Sobre el gobierno internacional, en organizaciones polticas y profesionales.
8. CONCIENCIA ORGANIZACIONAL (OA)

Esta competencia se refiere a la habilidad de comprender las relaciones de poder existentes en la propia organizacin o en otras organizaciones, y en el caso de los niveles altos de la organizacin, entender su posicionamiento en el mercado mundial. Eso incluye la habilidad de identificar a los que toman realmente lasdecisiones y a quienes pueden influir realmente en ello; prever nuevas situaciones que pueden afectar a las personas o grupos dentro de la organizacin, o la posicin de la organizacin en el mercado mundial, con otras organizaciones o en la arena poltica. Las escalas son semejantes a la de los aspectos de Comprensin Interpersonal, pero en este caso, el sujeto son ms las organizaciones que las personas. Es evidente que en determinados niveles la Comprensin Interpersonal puede contribuir a la conciencia de la organizacin, pero las dos caractersticas no son necesariamente dependientes una de otra.
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Descripcin del comportamiento PROFUNDIDAD DE LA COMPRENSIN DE LA ORGANIZACIN A -1 No entender la estructura de la organizacin. A 0 No saber qu contestar. A 1 Entender la estructura formal. A 2 Entender la estructura informal. A 3 Entender el clima y la cultura. A 4 Entender la poltica de la organizacin. A 5 Entender los aspectos fundamentales de la organizacin. A 6 Entender los aspectos fundamentales a largo plazo.
9. CONSTRUIR RELACIONES (RB)

La construccin de relaciones acta creando o manteniendo un ambiente de amistad, de relaciones clidas o redes de contactos entre las personasque son, o que algn da pueden ser, tiles para alcanzar los objetivos propuestos. Es evidente que existe un propsito instrumental. Descripcin del comportamiento INTENSIDAD DE LAS RELACIONES A -0 No se tienen contactos. A 1 Aceptar invitaciones. A 2 Mantener contactos relacionados con el trabajo. A 3 Mantener contactos informales. A 4 Construir buenas relaciones. A 5 Tener contactos sociales ocasionales. A 6 Tener contactos sociales frecuentes. A 7 Tener contactos familiares y domsticos. A 8 Entablar relaciones de amistad.
7. CLUSTER DE GESTIN
Las competencias gerenciales propiamente son un subgrupo de las competencias de Impacto y de Influencia. Expresan la intencin de provocar un cierto efecto concreto. Esas intenciones concretas son:

Desarrollo de los dems Liderar a otras personas Mejorar el trabajo en equipo y el trabajo cooperativo
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Est formado por cuatro competencias
COMPETENCIA Desarrollo de las personas
OTRAS DEFINICIONES Ensear y formar, asegurar el desarrollo de los subordinados, coaching, refuerzos positivos, apoyar Actitud de direccin: ser asertivo y uso del Ser decidido, uso del poder, uso de influenpoder posicional cia agresiva, asumir el mando, enfocado a los estndares de calidad, control y disciplina Trabajo en equipo y cooperacin Gestin del grupo, dinamizador, resolucin de conflictos, gestor de clima, motivacin de los dems Liderazgo del equipo Tener el mando, encargarse, visin, gestin del grupo y motivacin, construccin del sentido del grupo, orientacin hacia los subordinados
10. DESARROLLO DE LAS PERSONAS (DEV)

Esta competencia pretende ensear o fomentar el desarrollo de una o varias personas. La esencia de esta competencia es lograr el desarrollo ms que lograr un rol formal. Qu sentido tiene enviar a la gente a cursos muy formales si no se expresa la intencin de conseguir su desarrollo? La dimensin primordial de esta competencia (A) es la intensidad y la totalidad de logro del desarrollo de los dems; desde mantenerlas expectativas positivas en cuanto al potencial de los dems, hasta promocionar a las personas basndose en un desarrollo bien resuelto. La segunda dimensin (B) combina el nmero de personas desarrolladas y su relacin con el animador, yendo desde el desarrollo de un subordinado, del supervisor o de un cliente, hasta el desarrollo de amplios grupos de distintos niveles. En los comportamientos normales que expresan una orientacin hacia el desarrollo de los dems se incluye: Expresar expectativas positivas respecto a los dems, incluso en casos difciles. Pensar en lo que quieren y pueden aprender. Evidenciar la racionalidad de las estrategias formativas. Transmitir retroalimentacin negativa sobre el comportamiento ms que sobre termas personales, y expresar expectativas positivas para futuros rendimientos o aportar sugerencias individualizadas para mejorar. Identificar las necesidades de formacin o de desarrollo y disear o instaurar nuevos programas o materiales para lograrlo. Delegar trabajos o responsabilidades a fin de desarrollar nuevas habilidades.
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Descripcin del comportamiento INTENSIDAD DE LA ORIENTACIN AL DESARROLLO Y GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LA ACCIN DE DESARROLLO A -1 Desanima. A 0 No aplica o no muestra esfuerzos explcitos para desarrollar a los dems. A 1 Expresa expectativas positivas respecto a los dems. A 2 Da instrucciones detalladas y/o cmo hacerlo en el puesto de trabajo. A 3 Da razones u otros apoyos. A 4 Da retroalimentacin positiva y til para el desarrollo. A 5 Tranquiliza y anima. A 6 Proporciona prctica y formacin a largo plazo. A 7 Crea nueva formacin. A 8 Delega. A 9 Recompensa el trabajo bien hecho. Descripcin del comportamiento NMERO Y RANGO DE PERSONAS DESARROLLADAS B 1 Un subordinado. B 2 Varios subordinados (2-6). B 3 Algunos subordinados (ms de 6). B 4 Un grupo. B 5 Varios grupos (2-6). B 6 Muchos grupos. B 7 Un superior y cliente. B 8 Ms de un superior o cliente. B 9 Grupos amplios (ms de 200 personas).
Relaciones con otras competencias

Esta competencia implica un cierto grado de conocimiento interpersonal si se quiere reconocer y dar respuesta a las necesidades de desarrollo de los dems. Crear nuevos programas y materiales formativos implica por lo menos un nivel moderado de pensamiento conceptual, que puede ser moderadamente alto segn la complejidad de los materiales de aprendizaje. Tambin implica disponer de la competencia de innovacin. Cuando el desarrollo de los dems no es parte explcita del trabajo, llevarla a cabo implica asumir un cierto grado de iniciativa.
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11. ACTITUD DE DIRECCIN: SER ASERTIVO Y USO DEL PODER POSICIONAL (DECIR)
Ser asertivo expresa el propsito individual de hacer que los dems cumplan lo que desean. El comportamiento directivo presenta un componente de "decir a las personas lo que tienen que hacer". Razonar, persuadir y convencer son aspectos ms propios de la competencia de Impacto. La efectividad s que es ms propia del directivo. Lo que nos interesa aqu es cmo se utiliza el poder que otorga el tener determinada posicin para conseguir buenos resultados. El uso caprichoso o inadecuado del poder no se tiene en cuenta como competencia puesto que no aporta ninguna mejora de rendimiento. La dimensin primordial (A) de ser directivo consiste en la intensidad de cmo se es directivo y su aplicacin va desde saber dar rdenes claras hasta despedir a alguien sin sensacin de culpa o duda. La dimensin de su alcance es la misma que en la competencia anterior. Ser directivo no es el estilo diario de un gestor de alto nivel. Se utiliza de forma selectiva, con un gran impacto, en determinadas situaciones (en especial en momentos de crisis o de cambio radical, y cuando tenemos rendimientos escasos que no corresponden a los esfuerzos de desarrollo). Entre los comportamientos de ser directivos se incluye: Confrontar con los dems de forma transparente los problemas derendimiento. Establecer estndares unilateralmente; solicitar rendimientos altos, calidades o recursos; insistir en el cumplimiento de las rdenes o peticiones utilizando un estilo que no sea ni cursi ni agobiante. Decir un "no" rotundo ante peticiones no razonables; establecer lmites ante otros comportamientos. Dar orientaciones pormenorizadas, asignar tareas para que el trabajo se realice o liberarse l mismo de algunas para dedicarse a las ms importantes. Descripcin del comportamiento INTENSIDAD DE LA DIRECTIVIDAD A -1 Pasiva. A 0 No da rdenes. A 1 Da rdenes bsicas y rutinarias. A 2 Da rdenes detalladas. A 3 Habla de forma asertiva. A 4 Exige rendimientos altos. A 5 Controla los rendimientos. A 6 Se confronta con los dems. A 7 Afirma las consecuencias del comportamiento. A 8 Usa expresiones controladas de clera o amenazas para lograr acuerdos. A 9 Cuando es necesario, despide si hay poco rendimiento.
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12. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIN (TW)

El trabajo en equipo implica una sincera voluntad de trabajar con los dems, de formar parte de un equipo, de trabajar conjuntamente, en contra de la idea de trabajar separadamente o de forma competitiva. Ser miembro de un equipo no quiere decir nicamente formar parte de una estructura formal: pueden considerarse equipos las agregaciones de personas de distintas unidades para resolver problemas o desarrollar la actividad propia de un equipo. Descripcin del comportamiento INTENSIDAD DEL FOMENTO DEL TRABAJO EN EQUIPO A -1 No coopera. A 0 Neutro. A 1 Coopera. A 2 Comparte la informacin. A 3 Expresa expectativas positivas. A 4 Pide inputs. A 5 Da responsabilidades y poder a los dems. A 6 Forma equipos. A 7 Resuelve conflictos. Descripcin del comportamiento TAMAO DE LOS EQUIPOS B 1 Pequeo, grupos informales de 3-8 personas. B 2 Crea equipos temporales. B 3 Trabajo continuo con grupo o en un departamento pequeo. B 4 En el conjunto de un departamento (16-50 personas). B 5 En una gran divisin. B 6 En una gran empresa. Descripcin del comportamiento CANTIDAD DE ESFUERZO O INICIATIVA PARAFOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO C 0 No realiza ningn esfuerzo extraordinario. C 1 Inicia acciones ms que rutinarias. C 2 Inicia bastantes acciones ms que rutinarias. C 3 Realiza esfuerzos extraordinarios. C 4 Anima a los dems a emprender acciones no rutinarias. C 5 Implica a los dems en la realizacin de esfuerzos extraordinarios.
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13. LIDERAZGO DEL EQUIPO (TL)

Liderazgo de equipo es manifestar la intencin de asumir el rol de lder de un equipo o de un grupo de personas. Implica la voluntad de liderar a los dems. El liderazgo de equipo se asocia, generalmente pero no siempre, con una posicin formal de autoridad. Normalmente, va combinado con la competencia de trabajo en equipo. Es una competencia que se ha de ejercer de manera responsable: no tiene ninguna consideracin el uso del liderazgo en beneficio propio o de manera que vaya en contra de los intereses de la organizacin. Descripcin del comportamiento FUERZA DEL ROL DE LDER A -1 Abdica. A 0 No lo aplica. A 1 Gestiona encuentros. A 2 Informa a la gente. A 3 Usa su autoridad correctamente. A 4 Promueve la efectividad del equipo. A 5 Se preocupa por el grupo. A 6 Acta como lder. A 7 Comunica una visin convincente.
8. CLUSTER COGNITIVO
Las competencias cognitivas son como la versin intelectual de las competencias de Iniciativa: el trabajo individual para entender una situacin, tarea, problema, oportunidad o cuerpo de conocimientos. Al igual que la Iniciativa, normalmente est relacionada con la orientacin a la tarea o al logro, pero tambin se puede utilizar para apoyar las competencias de Impacto y Gestin. Las competencias del tipo Pensamiento Analtico y Conceptual miden la inteligencia prctica o aplicada: el grado en que una persona no acepta una situacin crtica o problema tal como la han definido otras personas, y cmo procura construir su propia comprensin. Un prerequisito para esta competencia son la observacin y la bsqueda de informacin. Las escalas de estas competencias no miden el nivel de inteligencia bsica de las personas, sino la tendencia individual de aplicar la inteligencia en situaciones normales de trabajo o aportar valor aadido a su rendimientoen el trabajo.
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Est formado por tres competencias: COMPETENCIA Pensamiento analtico OTRAS DEFINICIONES Pensar por s mismo, inteligenciaprctica, anlisis de problemas, razonamiento, planificacin Uso de conceptos, reconocimiento de formas, pensamiento crtico, definicin de problemas, habilidad para generar teoras Conciencia de legalidad, conocimiento de productos,expert-helper images, diagnosticar habilidades, compromiso para aprender
Pensamiento conceptual
Experiencia tcnica, profesional y de gestin
14. PENSAMIENTO ANALTICO (AT)

Se entiende por pensamiento analtico la capacidad de comprender una situacin a partir de fragmentarla en varias partes de menor tamao, o descubrir las implicaciones de una situacin en distintos pasos de causalidades. El pensamiento analtico comporta la capacidad de saber organizar un problema o situacin de forma sistemtica; establecer comparaciones sistemticas entre varios hechos o aspectos; establecer prioridades racionalmente fundamentadas; identificar las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto que se dan. Descripcin del comportamiento A 0 No aplicable. A 1 Asla los problemas. Los problemas se fraccionan. A 2 Descubre las relaciones simples. A 3 Descubre las relaciones complejas. A 4 Realiza anlisis o planes complejos. A 5 Realiza anlisis o planes realmente complejos. A 6 Realiza anlisis o planes extraordinariamente complejos. Descripcin del comportamiento TAMAO DE LOS PROBLEMAS ANALIZADOS B 1 Afecta el rendimiento de 1 o 2 personas. B 2 Afecta una unidad de trabajo pequea. B 3 Afecta un problema que persiste. B 4 Afecta todo el rendimiento de la organizacin. B 5 Afecta el rendimiento a largo plazo.
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15. PENSAMIENTO CONCEPTUAL (CT)

La competencia de Pensamiento Conceptual implica entender una situacin o un problema a partir varias piezas sueltas y ver su globalidad. Ello quiere decir saber identificar modelos y conexiones entre las situaciones que no son obvias; identificar los aspectos clave o fundamentales de las situaciones complejas. El pensamiento conceptual se aplica a conceptos existentes o para crear nuevos conceptos, un razonamiento inductivo, creativo o conceptual. Descripcin del comportamiento COMPLEJIDAD Y ORIGINALIDAD DE LOS CONCEPTOS A 0 No utiliza conceptos abstractos A 1 Utiliza nicamente normas bsicas (el sentido comn). A 2 Identifica patrones. A 3 Aplica conceptos complejos. A 4 Simplifica la complejidad. A 5 Crea nuevos conceptos. A 6 Crea nuevos conceptos para situaciones complejas. A 7 Crea nuevos modelos.
16. EXPERTO EN ASPECTOS TCNICOS, PROFESIONALES Y DE GESTIN (EXP)

Ser un Experto implica tanto ser un maestro de un conjunto de conocimientos relacionados con el trabajo, como la motivacin de expandir, utilizar y hacer llegar a otras personas ese conocimiento relacionado con el trabajo. Descripcin del comportamiento PROFUNDIDAD DEL CONOCIMIENTO A 1 Primario. A 2 Profesionalmente elemental. A 3 Profesional. A 4 Profesional avanzado. A 5 Profesional bsico. A 6 Profesional experimentado. A 7 Profesional muy experimentado. A 8 Autoridad. Descripcin del comportamiento ALCANCE DE LA EXPERIENCIA
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B 1 No tiene. B 2 Homognea a nivel de unidad o funcin. B 3 Heterognea en un departamento o transversal. B 4 Varios departamentos/heterognea en varias unidades B 5 Unidad de negocio. B 6 Unidad tipo divisin, grupo estratgico de negocios. B 7 A nivel mximo de la organizacin. Descripcin del comportamiento ADQUISICIN DE LA EXPERIENCIA C1 No quiere adquirir. Se resiste a ello. C 0 Neutro. C 1 Conserva un conocimiento tcnico. C 2 Difunde el conocimiento bsico C 3 Adquiere un conocimiento nuevo o diferente. Descripcin del comportamiento DIFUSIN DE LA EXPERIENCIA D1 La acumula pero no la difunde. D 0 No se aplica. D 1 Responde a las preguntas. D 2 Aplica el conocimiento tcnico para lograr impactos adicionales. D 3 Ofrece ayudas tcnicas. D 4 Difunde y propaga las nuevas tecnologas. D 5 Publica artculos sobre nuevas tecnologas.
9. CLUSTER DE EFECTIVIDAD PERSONAL

Las competencias de este cluster ms que un tipo de intenciones comparten caractersticas comunes. Todas reflejan algunos aspectos de la madurez personal en relacin a los dems y al trabajo. Estas competencias controlan la efectividad del rendimiento individual cuando ste se halla en una situacin ambiental de presiones y dificultades. Apoyan la efectividad de las dems competencias respecto a los aspectos ambientales. Est formado por cuatro competencias COMPETENCIA Autocontrol Confianza en s mismo OTRAS DEFINICIONES Resistencia al estrs, mantener la calma, no dejarse provocar Ser decidido, ego fuerte, independencia, alta autoestima, deseo de asumir responsabilidades Adaptabilidad, adaptacin al cambio, objetividad, permanecer objetivo, elasticidad
Flexibilidad
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Compromiso con la organizacin
Businessmindedeness, orientacin a la misin, visin, compromiso con el cometido
17. AUTOCONTROL (SCT)

El autocontrol es la capacidad de una persona de tener las emociones bajo control y de contrarrestar situaciones negativas, de afrontar la oposicin y la hostilidad de los dems o trabajar en situaciones de estrs. La competencia de autocontrol aparece ms a menudo en niveles bajos de direccin y en puestos de trabajo con altos niveles de estrs. Es menos observable en los niveles altos de direccin. Descripcin del comportamiento -1 Falta de control. 0 Evita el estrs. 1 Resiste las tentaciones. 2 Controla las emociones. 3 Responde tranquilamente. 4 Gestiona el estrs de manera efectiva. 5 Responde constructivamente a los problemas. 6 Calma a los dems.
18. AUTOCONFIANZA (SCF)

La autoconfianza es el hecho de que una persona crea en sus propias responsabilidades para llevar a cabo una tarea. Ello incluye la confianza personal para enfrentar situaciones muy exigentes, tomar decisiones o dar opiniones y gestionar los errores de forma constructiva. Descripcin del comportamiento NIVEL DE AUTOSEGURIDAD A -1 Incapaz de tener. A 0 Evita las dificultades. A 1 Presenta signos de autoconfianza. A 2 Muestra decisin. A 3 Muestra confianza en sus capacidades. A 4 Justifica su autoconfianza. A 5 Se ofrece voluntariamente ante los retos. A 6 Se sita en situaciones extraordinariamente exigentes.
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Descripcin del comportamiento RELACIN CON EL FRACASO B -2 Se culpabiliza constantemente. B -1 Racionaliza o justifica las circunstancias de los fracasos. B 0 No hace nada. B 1 Acepta las responsabilidades. B 2 Aprende de los propios errores. B 3 Admite los propios errores y acta para corregirlos.
19. FLEXIBILIDAD (FLX)

La competencia de Flexibilidad es la capacidad de adaptarse y de trabajar en una amplia variedad de situaciones, individuales o de grupo. Es la capacidadde entender y apreciar las diferencias y las perspectivas opuestas de una situacin y de adaptarse rpidamente a los cambios de las situaciones, y cambiar o aceptar los cambios en su propia organizacin o requisitos del trabajo. Descripcin del comportamiento AMPLITUD DEL CAMBIO A -1 No acepta otras opiniones que no sean las suyas. A 0 Sigue el procedimiento. A 1 Analiza las situaciones objetivamente. A 2 Aplica las reglas y normas de manera flexible. A 3 Adapta las tcticas a situaciones o a las propuestas de los dems. A 4 Adapta la estrategia y los objetivos a situaciones o a las propuestas de los dems. A 5 Adaptaciones organizacionales. A 6 Adapta la estrategia. Descripcin del comportamiento RAPIDEZ DE LA ACCIN B 1 A largo plazo. Considera y planifica los cambios (aproximadamente un mes). B 2 A corto plazo (de una semana a un mes). B 3 Cambia rpidamente (menos de una semana). B 4 Cambia rapidsimamente (un da). B 5 Acciones instantneas.
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20. COMPROMISO ORGANIZACIONAL (OC)

El compromiso organizacional es la capacidad personal y la buena voluntad de alinear el propio comportamiento con las necesidades, prioridades y objetivos de la organizacin, y de actuar de tal manera que se promocionen los objetivosy necesidades de la organizacin. Este compromiso aparece con frecuencia en personal de plantilla, donde se vive el conflicto implcito entre la identidad profesional y la direccin de la organizacin. Ello se da en organizaciones con importantes propsitos. La capacidad de buscar una nueva direccin para la organizacin no forma parte de esta competencia. La creacin de una nueva visin es una combinacin especial del Pensamiento Conceptual y la socializacin de la motivacin al poder. La implementacin de una nueva visin implica, sobre todo, la capacidad de Liderazgo de Equipo, el estilo de la autoridad del Gestor. Descripcin del comportamiento -1 No hace caso. 0 Mnimo esfuerzo. 1 Esfuerzo activo. 2 Es leal y acta para ayudar a los colegas. 3 Se percibe el compromiso. 4 Se sacrifica personal y profesionalmente. 5 Toma decisiones impopulares en beneficio de la organizacin. 6 Asume sacrificios a nivel del mbito en beneficio de la organizacin
21. OTRAS COMPETENCIAS

Las competencias anteriores cubren el 80-95 % de las caractersticas que definen el rendimiento superior en muchos de los trabajos estudiados. El resto de competencias observadas se pueden reunir en tres categoras: comportamientos nicos que expresan competencias genricas; competencias que pese a repetirse no se repiten lo suficiente como para poderse considerar competencias genricas; y las competencias que son realmente nicas de un trabajo o de un tipo de trabajo. Algunas de las competencias nicas son: Preferencia ocupacional Autoevaluacin Inters afiliativo Habilidad de escribir bien Visionario Comunicacin ascendente Aprender constantemente y comunicar No tener miedo al rechazo Ser meticuloso
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Algunas competencias muy raras son:

Organizar mecanismos de feedback Sentido del humor Conciencia de legalidad Conciencia de seguridad
10. LOS GERENTES

El trabajo gerencial ha sido estudiado en muchos grupos utilizando mtodos de Evaluacin de las Competencias en el Trabajo. Dada su extensin e importancia, el trabajo gerencial ha sido ms analizado que otros tipos de trabajo. Los trabajos de tipo gerencial se pueden agrupar segn varios criterios: Nivel. Comprende los distintos grados de trabajo gerencial dentro de las organizaciones, desde los supervisores de lnea hasta los ejecutivos. Funciones. Se agrupa a los gerentes segn sus actividades, por ejemplo, la produccin, las ventas, el marketing, las finanzas, los recursos humanos, etc. Industria o entorno. Otra forma es agruparlos segn el sector en donde desarrollan su actividad: militar, salud, educacin, manufactura, etc. Los gerentes superiores de todo tipo y nivel comparten un mismo perfil general de competencias. Tienen ms cosas en comn que las existentes entre las personas que trabajan bajo su mando. En este captulo se presenta un perfil genrico de competencias en el que se incluyen casi todos los trabajos gerenciales aunque, evidentemente, no todos. Tras cada perfil genrico, se considera cada dimensin en particular (nivel, funcin e industria) y se discuten las diferencias entre los distintos subgrupos y los perfiles genricos. Aunque los modelos gerenciales parezcan semejantes, eso no constituye ningn argumento que lleve a pensar que un gerente pueda gestionar cualquier cosa a cualquier precio. El conocimiento tcnico y contextual de la funcin y del negocio son un filtro necesario para el rendimiento de la funcin gestora.
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Tcnico/Profesional
Venta
Servicios humanos
Ilustracin 1. Comparacin de las frecuencias relativas de los clusters de competencia en los trabajadores y sus gerentes
MODELO GENRICO DE GERENTE

Este modelo genrico est basado en 36 distintos modelos de gerentes, que cubren un amplio abanico de niveles, funciones y entornos. El modelo genrico enfatiza las semejanzas entre el trabajo gerencial y proporciona las bases para contrastar las caractersticas de los distintos niveles, funciones y entornos en los que operan los gerentes. Este modelo no se puede aplicar a un trabajo particular. En la tabla siguiente se indica cules son las competencias de los gerentes, que se han listado por frecuencias desde la ms importante hasta las menos importantes. PESO COMPETENCIA +++++ +++++ ++++ ++++ ++++ +++ ++ Impacto e influencia Orientacin hacia el logro Trabajo en equipo y cooperacin Pensamiento analtico Iniciativa Desarrollo de los dems Ser directivo/asertividad
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++ ++ ++
Buscar informacin Liderazgo de equipo Pensamiento conceptual
Impacto e influencia
Los buenos gestores utilizan el impacto y la influencia para mejorar el funcionamiento de las empresas, no para obtener beneficios personales. El impacto y la influencia a menudo se aprecian en: Una preocupacin explicita por el impacto personal, trabajando para establecer credibilidad u otras impresiones en relacin a otras personas. El clculo del efecto de determinadas palabras o acciones en otraspersonas (IMP A46)
Los gestores utilizan varios sistemas de persuasin directa (IMP A2 yA3): Utilizan datos u otras informaciones. Utilizan los beneficios para los dems. Utilizan ejemplos o demostraciones. Apelan a la lgica o a la razn. Utilizan tcnicas persuasivas.
Otras estrategias de influencia menos habituales seran (IMP A7 o 8): Utilizar a expertos o terceros. Actuar de manera que los dems se sientan responsables de las soluciones que se adoptan.
Orientacin al logro
Para los gerentes la orientacin al logro comprende aspectos como la medida del rendimiento, la mejora de la eficiencia o efectividad, la fijacin de objetivos, el clculo de costes y los beneficios para los subordinados o para ellos mismos. Los mejores gestores miden con frecuencia tanto sus resultados como los de sus equipos y piensan y hablan de esas mediciones. Virtualmente, todos los modelos de gestores mencionan los rendimientos superiores como la mejor manera, la ms rpida y eficaz de hacer las cosas (ACH A4). Concretan objetivos difciles (ACH A5). Realizan anlisis coste/beneficio (ACHA6). Calculan el riesgo empresarial (ACH A7, A8) y estimulan la innovacin(ACH C2) y ms. La orientacin hacia el logro, adems de requerir bastante comprensin interpersonal, permite que los gestores establezcan slidos vnculos entre las personas y sus puestos de trabajo para obtener buenos rendimientos (ACH A4).
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Trabajo en equipo y cooperacin

El trabajo en equipo y cooperacin o la gestin participativa es la competencia mencionada ms a menudo. Los mejores gestores solicitan inputs de los dems y los implican en cuestiones que les pueden afectar (TW A4). Dan crdito y animan la asuncin de responsabilidad y poder del grupo (TW A5). Trabajan para mejorar el espritu de grupo y la moral, para desarrollar el trabajo en grupo y la cooperacin (TW A6). Resuelven conflictos del grupo (TW7).
Pensamiento analtico
Pensar de manera lgica es una caracterstica comn de los gestores. Los gestores piensan analticamente sobre la influencia, las dificultades tcnicas y las cuestiones relacionadas con los logros. Los indicadores ms frecuentes son: Buscan las implicaciones o consecuencias de una situacin o de una informacin (Si ....., entonces... ) Analizan sistemticamente las situaciones para determinar las causaso consecuencias. Anticipan de manera realista los obstculos y planifican la manera de abordarlos. Piensan sobre los pasos de los procesos, analizan lo que se necesita para cumplir una tarea o un objetivo.
Iniciativa
La iniciativa frecuentemente se entiende como ir ms all de los requisitos del trabajo y aprovechar una oportunidad o prepararse para un problema futuro o una oportunidad INT A4 y ms elevados. Las iniciativas se concretan en: Aprovechar las oportunidades cuando se presentan (INT A2). Gestionar las crisis rpida y eficazmente (INT A3). Superar los lmites de su autoridad formal (INT B5). La tenacidad y la persistencia para cumplir una tarea o perseguir un objetivo y el destinar largas horas al trabajo son tambin caractersticas de los gerentes de alto nivel (INT A1, B2).
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Desarrollo de los dems

El desarrollo de los dems es la segunda caracterstica que distingue las competencias gestoras y son similares en cuanto a sentido a la creacin de equipos de trabajo. Ambas competencias implican o comportan tener expectativas positivas respecto a los dems. Dar feedback constructivo (DEV A4). Dar seguridad y animar despus de las dificultades (DEV A5). Formar a los dems mediante instrucciones, sugerencias, explicaciones y otras formas de apoyo (DEV A2,A3). Dar desarrollo especfico o formacin (DEV A6).
Autoconfianza
Autoconfianza en las posibilidades de su capacidad y juicio (SCFA13). Gusto por las tareas difciles (SCF A4). Capacidad de cuestionar las acciones de los superiores (SCFA6).
Ocuparse de los errores (SCF B) nicamente se menciona en un tercio de los modelos de gestores de alto nivel. Pero cuando ello aparece, siempre se refiere a una cuestin de estilo personal: Asume las responsabilidades personales por los problemas o errores(SCF B1) Generalmente, se hace con la intencin de mejorar, de alguna manera, el rendimiento (SCF B2).
Comprensin interpersonal
A menudo aparece como: Comprender las actitudes, intereses, necesidades y perspectivas de los dems. Interpretar comportamientos no verbales, entender los humores y sentimientos de los dems. Saber lo que motiva a los dems. Entender los puntos fuertes y las limitaciones de los dems. Entender las razones del comportamiento de los dems.
Ser directivo y asertividad

Saber dirigir es una caracterstica a la que los gestores no aluden tan a menudo como a desarrollar a los dems, pero en determinadas circunstancias es muy importante. Saber decir que NO cuando es preciso (DECIR A3). Fijar estndares de rendimiento (DECIR A4). Abordar los problemas de rendimiento de los dems de manera clara ydirecta.
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La capacidad de despedir en beneficio de la compaa a quien presente malos rendimientos aparece menos de lo que cabra pensar.
Buscar informacin
Los gestores de alto nivel buscan informacin. Generalmente, la necesitan para diagnosticar problemas o identificar oportunidades futuras. Los tipos de informacin buscada son: Reunir sistemticamente informacin (INF 5). Buscar informacin por otras vas (INF 4). Ir fsicamente a ver o tocar las situaciones(INF2).
Liderar equipos
El liderazgo de equipo no es un elemento que establezca una diferencia caracterstica de los gestores de alto nivel, menos de un 5% de los indicadores nos refieren a l. Los indicadores que ms se relacionan son:

Establecer y comunicar elevados estndares para el rendimiento del grupo (TL A6). Mantener la relacin del grupo con la organizacin: obtener recursos para el grupo (TL A5).
Pensamiento conceptual
El pensamiento conceptual aparece como: Ver conexiones o comportamientos que no son obvios para los dems. Advertir incoherencias o discrepancias no evidentes para los dems. Identificar rpidamente las cuestiones o actuaciones clave en situaciones complejas. Utilizar metforas o analogas originales y contundentes.
Tcnicamente experto
Estar tcnicamente capacitado o tener un conocimiento muy especializado no es generalmente un elemento diferenciador tpico de los gestores o de los ejecutivos. Con ello no se est afirmando que el trasfondo y el contexto en el que se ejerce la funcin de gerente no sea importante. En efecto, es la base para juzgar de qu manera se utilizan las competencias. Pero el "know-how" tcnico o del negocio a menudo se asocia a otras competencias. Aunque convertirse en un experto tcnico es un requisito importante, tambin puede transformarse en una pesada carga si los gestores dependen excesivamente de ello. En dichos casos, los gestores de nivel medio tienden a asumir en demasa ese rol y las fun-
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ciones de las personas bajo su mando, es decir, tienden a hacer por s mismos las tareas de sus subordinados en vez de estimularlos para que las hagan ellos.
LOS GESTORES POR NIVELES ORGANIZATIVOS. SUPERIVISOR DE LNEA, MANDOS INTERMEDIOS Y EJECUTIVOS
Los gerentes generalmente se dividen en tres niveles: supervisores de lnea, mandos intermedios y ejecutivos. Los supervisores de lnea pueden dividirse en dos categoras: supervisor de empleados sin cualificacin y supervisores de trabajadores tcnicos y profesionales, y se pueden dividir as porque existen diferencias entre ambos grupos. Los supervisores del primer tipo de empleados utilizan mucho ms las competencias gestoras y de los clusters de orientacin hacia el logro y la accin; mientras que los segundos utilizan ms los clusters de ayuda y de servicio, el de impacto e influencia y el de la efectividad personal. El perfil de los mandos intermedios es similar al perfil del gestor ideal. Los ejecutivos o directores generales. Hay muchos ms indicadores por modelo que en los dems gestores. Parecen tener ms indicadores y competencias que nadie y combinar sus competencias de forma compleja e intrincada. Los altos ejecutivos parecen utilizar la orientacin hacia el logro, las recompensas y las relaciones ms que nadie, mientras que utilizan poco las competencias de efectividad personal y de gestin. Algunas competencias, como la concertacin y el autocontrol, parece que no se den. Desde luego, eso no significa que no se den, sino que los altos ejecutivos ya las dominan y no hay que preocuparse por ellas. El cluster ms importante en la orientacin hacia el logro y la accin, y la competencia ms individual de los ejecutivos, es la orientacin hacia el logro. A continuacin, aparecen en importancia las "relaciones de negocio" a partir de la creacin y uso de una red de contactos. Tambin son importantes las recompensas organizativas.
11. COMPETENCIAS Y FORMACIN

FORMACIN Y DESARROLLO BASADOS EN COMPETENCIAS
Las competencias pueden ensearse. Muchos estudios prueban que las competencias ms vinculadas a los aspectos de motivacin, como la orientacin hacia el logro, y los rasgos de personalidad, como la autoconfianza, pueden modificarse. Se ha desarrollado un mtodo general para aprender las competencias basado en cuatro teoras sobre la manera de aprender y cambiar de las personas:
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Educacin experimental de adultos. Adquisicin de la motivacin. Aprendizaje social. Cambio autodirigido.
Teora de educacin experimental de adultos

La prctica sobre educacin experimental de adultos demuestra que stos aprenden mejor si reciben los siguientes cuatro inputs: Conceptualizacin abstracta (AC). Se puede referir a una nueva teora, a una idea o a un conjunto de instrucciones prcticas. Experimentacin activa (AE). Se trata realmente de poner a prueba una teora abstracta, una idea o instrucciones de cmo se han de hacer las cosas. Experiencia concreta (CE). Retroalimentacin del efecto de algunos comportamientos experimentales. Observacin reflexiva (RO). Se trata de pensar sobre lo que est sucediendo, aprendiendo quizs a modificar las teoras de una persona o sus ideas sobre cmo debe comportarse en el futuro.
Pese a que las personas prefieren servirse de uno o dos inputs, como mximo, el aprendizaje de adultos ser ms eficaz si intervienen los cuatro de forma secuencial tal como se expresa en el grfico.
CONCEPTUALITACIN ABSTRACTO Lecturas Conferencias
OBSERVACIN DIRECTA Retroalimentacin Tiempo para pensar
EXPERIMENTACIN ACTIVA Simulacin Ejercicios
EXPERIENCIA CONCRETA Retroalimentacin personal Sentimientos
Ilustracin 2. Estilos de aprendizaje de los adultos
Por ejemplo, para el aprendizaje de la competencia "Desarrollo de los dems" el instructor puede dar una conferencia sobre cmo utilizar el estilo de gestin de coaching (AC); a continuacin propone que se utilice el comportamiento del coaching en un simple juego de negocios en el que una persona tiene que dirigir a un grupo en la construccin de una torre con piezas de Lego (AE). En ambas experiencias, "la del gerente" y la "de los traba-
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jadores", los efectos del comportamiento pueden ayudar o entorpecer el desarrollo de la tarea (CE). Tras la simulacin, los participantes reflexionan sobre lo que deben hacer y sobre lo que no deben hacer (RO) y sobre cmo mejorar su rendimiento en un segundo turno (AC). El ciclo de aprendizaje refuerza los conceptos abstractos, tal como otras personas desarrollan sus habilidades para llevar a cabo una tarea y las habilidades interpersonales que es preciso desarrollar para obtenerlas.
Teora de Mc Clelland sobre la adquisicin de la motivacin

En el libro de Mc Clelland Hacia una teora de la adquisicin de la motivacin, el autor identifica doce principios mediante los cuales se pueden adquirir o cambiar rasgos centrales de la personalidad, como la motivacin y la autocomprensin. Estos principios se resumen en 5 inputs. 1 El modelo conceptual. Los alumnos pueden adquirir un nuevo marco de referencia para plantearse sus comportamientos y las razones para creer en este nuevo modelo. Mc Clelland define un motivo como una "red asociativa de sentimientos y afectos que acta como patrn del pensamiento y que implica sentimientos positivos. 2 Autoevaluacin. Los alumnos tienen que recibir feedback respecto a sus competencias. Las han de poder comparar con las que deberan tener para alcanzar el xito. 3 Prctica. Los alumnos han de poder practicar la nueva manera de pensar y comportarse, primero en actividades simuladas y luego, progresivamente, en situaciones reales. 4 Fijar objetivos. Los alumnos han de fijar objetivos y un plan para utilizar las competencias en algunas actividades importantes de su vida. Hacerlo incrementa la probabilidad de alcanzar los objetivos. 5 Apoyos sociales. Los alumnos han de gozar de un entorno social seguro y de apoyo al aprendizaje que les permita experimentar y practicar los nuevos conocimientos y comportamientos. El aprendizaje se mantiene mejor si, despus del perodo de aprender, los alumnos reciben apoyo y formacin de otras personas ms capacitadas (por ejemplo, su superior) y de un grupo de referencia que los refuerce, constituido por otros alumnos (fellow learners) los cuales se apoyan y alientan mutuamente al utilizar las nuevas competencias. La formacin otorga a los alumnos la posibilidadde integrarse en un grupo de prestigio que habla un lenguaje comn nuevo, comparte nuevos valores y est comprometido en mantener vivo el aprendizaje de sus miembros.
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Teora del aprendizaje social

La teora del aprendizaje social postula que las habilidades interpersonales se aprenden a partir de modelos de comportamiento (Behavior role modeling) y observando e imitando a otras personas que muestran comportamientos de xito. Los mtodos de modelos de comportamiento presentan a los alumnos numerosos ejemplos de situaciones reales, de pelculas o vdeos que recogen comportamientos concretos en situaciones reales. Se estimula a los alumnos a que los imiten. Este mtodo de imitacin en forma de rol-play es perfecto para ensear habilidades personales.
Teora del cambio autodirigido

Esta teora investiga de qu manera los adultos cambian su comportamiento cuando se dan tres condiciones especficas: Insatisfaccin respecto a las condiciones existentes (las ACTUALES). Claridad respecto a una situacin deseada (el IDEAL o META). Claridad respecto a lo que hay que mover de la situacin actual para llegar a la ideal (PASOS DE LA ACCIN). ACTUAL IDEAL Discrepancia Energa y direccin del cambio
Las personas cambian nicamente si creen que ello beneficia sus intereses, pero no pueden cambiar a menos que se d un proceso en el que aprendan a sentirse personalmente incmodas con sus competencias, a estar personalmente claras respecto a las metas de competencias propias y a tener claridad de pensamiento sobre cmo utilizar las nuevas competencias en su manera de comportarse. Los alumnos tienen que sentirse vacos o ver las discrepancias entre los niveles competenciales actuales y los deseados. Esa diferencia proporciona energa y direccin para los cambios. Un corolario de esta teora del proceso de autocambio es que las personas no pueden cambiar contra su voluntad. Estas cuatro teoras presentan una estrategia general de enseanza de las competencia constituida per seis pasos: reconocimiento, comprensin, autoevaluacin, prctica de las habilidades, aplicacin en el puesto de trabajo y apoyo. 1 Reconocimiento. El objetivo de este primer paso es lograr que los alumnos se convenzan de que las competencias hay que ensearlas para que existan y puedan ser tiles en el trabajo que se est realizando. Los formadores pueden optar entre dos caminos para provocar dicho reconocimiento: a) casos para contrastar y comparar y b) las simulaciones duras. Los casos de contrastar
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y comparar proporcionan a los alumnos episodios crticos de personas de alto rendimiento y de personas consideradas promedio. Entonces los formadores preguntan: Cul es la diferencia entre los dos grupos? Cuales son los rendimientos de los altos y de los medianos y por qu?Qu hacen los altos que no hagan los medianos? Otro camino para estimular el reconocimiento es poner al alumno en una simulacin dura. La simulacin es simplemente una situacin o problema que los participantes sienten como real y que les resulta estimulante y difcil de resolver. 2 Comprensin. El segundo paso consiste en explicar el nuevo concepto de competencia. Se ensea a los alumnos lo que es la competencia y cmo se acta con ella. Las lecturas y conferencias aportan modelos de referencia sobre la competencia. Por ejemplo, los once elementos de logro de la motivacin mediante indicadores de comportamiento y los mtodos de persuasin directa. Las demostraciones reales o los vdeos proporcionan ejemplos y modelos sobre las competencias que utilizar en situaciones de trabajo concretas. 3 Autoevaluacin. En este paso los alumnos reciben el feedback de su nivel de competencia en relacin a los niveles que hay que alcanzar para obtener un rendimiento superior. Habitualmente, se expresa en forma de grfico que indica la diferencia entre la competencia actual y la ideal. El propio alumno identifica las diferencias. 4 Retroalimentacin. En este paso los alumnos practican el comportamiento propio de las competencias en situaciones reales, comparan sus rendimientos con los rendimientos de los considerados superiores y reciben el correspondiente feedback de entreno (coaching) de cmo se puede hacer mejor. 5 Establecer unos objetivos de aplicacin en el trabajo. Los alumnos establecen objetivos y desarrollan planes de actuacin para saber qu hay que hacer para usar los nuevos modelos competenciales en su trabajo real. Las investigaciones demuestran que establecer objetivos incrementa la probabilidadde conseguirlos del 5-20 % al 60-70 %. Los objetivos o metas son concretos, mensurables, difciles pero con un riesgo controlado y temporalizables. 6 Obtener apoyo de seguimiento. Las actividades de apoyo comportan: Compartir los objetivos competenciales con los superiores y recibir de ellos el correspondiente feedback de entreno sobre cmo se utilizan esas competencias. Organizar reuniones de revisin de los objetivos de aprendizaje en las que los alumnos se encuentren, se expliquen los progresos logrados, compartan lo que hayan hecho y lo que no, reciban ideas adicionales por parte de los formadores y, por lo general, se den mtuamente nimos y apoyo. Organizar grupos de referencia para reforzar el aprendizaje de las competencias, que consisten en una masa crtica de personas que hablan el mismo lenguaje y se animan mtuamente.
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Medir y acreditar las competencias

John Raven ha observado que el aprendizaje de las competencias puede retrasarse por la dificultad de medirlas y acreditarlas. La American Management Association ha establecido un sistema basado en tres criterios: se pasa un test sobre el rendimiento, se demuestran las competencias adquiridas en un centro de simulacin, se demuestra la competencia mediante el rendimiento en el puesto de trabajo. Los programas de formacin de competencias pueden incorporar proyectos de aprendizaje vertical en los que los alumnos establecen objetivos para evidenciar el uso de las competencias en la mejora del rendimiento o los resultados de la organizacin. Los alumnos no reciben ninguna acreditacin de su aprendizaje hasta haber aportado el resultado de su proyecto.
PASOS PARA DESARROLLAR UN PROGRAMA FORMATIVO BASADO EN COMPETENCIAS

1 Desarrollar el modelo de competencias El primer paso consiste en especificar cules son las competencias necesarias para obtener un rendimiento superior en un puesto de trabajo determinado. 2 Identificar qu competencias tienen una relacin coste/beneficio en formacin superior al proceso de seleccin Es evidente que las competencias fundamentales y los rasgos de personalidad de orientacin hacia el logro y la iniciativa se pueden aprender, pero quiz sea ms beneficioso, desde la perspectiva del coste/beneficio, seleccionar a personas que realmente ya tengan estas competencias en vez de formar a otras que no dispongan de ellas. Como se suele decir: es evidente que se puede ensear a una tortuga a trepar a un rbol, pero es ms fcil contratar a una ardilla. 3 Seleccionar la opcin de desarrollo con un coste/beneficio ms alto Desarrollar las competencias requiere formacin en competencias; elaborar los correspondientes feedback; proporcionar recursos para el autodesarrollo; crear autoformacin basada en el uso de ordenadores o vdeos; asignar tareas; establecer relaciones de tutelaje; procedimientos estructurales e intervenciones culturales para incrementar las competencias individuales. Programas de formacin para las competencias. Son programas de formacin presencial que duran desde un da a dos semanas. Los imparten formadores utilizando los inputs de la formacin de adultos: lecturas, conferencias, demostraciones reales o en vdeo, feedback guiada, rol-play y simulaciones, ejercicios de autoreflexin, etc. Centros de desarrollo. Son centros en los que los participantes permanecen desde un da a dos semanas, pasan unos tests y son observados durante varios ejercicios y se les da
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un feedback de sus competencias. Los centros de desarrollo difieren de los centros de autoavauacin en que un propsito es desarrollar a los participantes ms que proporcionar datos a la organizacin para tomar decisiones sobre promocin, colocacin o bsqueda de personal. Elaborar guas de recursos para el autodesarrollo. Son opsculos escritos con un enfoque al usuario, procurando dar orientaciones para aprovechar las distintas ofertas formativas del mercado para desarrollar las competencias. Formacin asistida por ordenador y vdeo. Este sistema puede ensear incluso competencias interpersonales utilizando tcnicas de modelos de comportamiento. El sistema persigue el reconocimiento, la comprensin, la autoevaluacin, el feedback sobre habilidades y proporcionar un apoyo. Este sistema es caro (de 150.000 $ a un milln de $), pero se justifica por el gran nmero de personas que se benefician. El sistema presenta varios inputs. A continuacin, se explica un sistema de formacin de competencias de vendedores basado en un sistema de vdeodisco interactivo formado por una pantalla de ordenador que presenta distintas situaciones y una cmara de vdeo que graba las respuestas. Los inputs del sistema son: Reconocimiento. Se muestra al alumno un breve vdeo en el que un usuario difcil le pregunta: Usted qu cualificaciones tiene?, ms una serie de preguntas importantes relacionadas con su actividad profesional como vendedor. Una cmara de vdeo graba las respuestas incorrectas. Comprensin. Al participante se le muestra la experiencia de un vendedor que responde a las preguntas del cliente difcil. Los mdulos formativos explican claramente lo que hay que contestar y por qu. Puede acabar con un breve guin de preguntas: Si una persona dice X, usted qu le dira? A continuacin, al alumno se le presentan unas imgenes que requieren respuestas sobre competencias de habilidades de presentacin que deber puntuar. El alumno ve la presentacin, entra en el ordenador en el nivel de competencia que l se ha dado e, inmediatamente, recibe el feedback de sus respuestas. El ordenador contina proporcionando ejercicios que deber puntuar hasta que el participante alcanza la puntuacin deseada. Este proceso refuerza el aprendizaje de los comportamientos importantes que definen la competencia. Autoevaluacin. El alumno recibe nuevas preguntas de un nuevo cliente difcil y graba su presentacin y sus respuestas. A continuacin, el alumno punta su presentacin, critica y recibe el correspondiente feedback de su nivel de rendimiento. El ordenador registra el nivel de progreso del participantey le presenta los retos ms difciles para mejorar sus competencias. Feedback de la prctica de las habilidades. El alumno repite hasta que logra una determinada puntuacin estndar. A continuacin, el participante entrega la cinta de vdeo al supervisor o a su superior para certificar que ha finalizado todo el ejercicio de simulacin. Aplicacin en el trabajo. El alumno experimenta en el puesto de trabajo las competencias aprendidas junto a su supervisor o a su superior. El supervisor o
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el superior certifica que el alumno ha demostrado poseer las competencias en una situacin concreta de trabajo. Seguimiento de apoyo. El alumno puede volver al sistema de aprendizaje del ordenador en cualquier momento para repasar sus competencias. En los ordenadores de los alumnos se ha instalado un sistema de ayuda del programa, que proporciona ejemplos de comportamiento sobre cmo actuar en situaciones determinadas.
Desarrollo de tareas del trabajo. Hay que prever que los alumnos tengan asignadas tareas del trabajo para ayudar a desarrollarlas competencias especficas. Tutoras. Se puede asignar un tutor, de competencia reconocida, a cada alumno. Es evidente que dichos tutores han de poseer las competencias que los alumnos han aprendido. Realizar actividades externas. Se puede estimular a los alumnos a desarrollar sus competencias en actividades externas a su organizacin. Las investigaciones muestran quea menudo se adquieren competencias gestoras asumiendo responsabilidades en organizaciones de tipo social. Intervencin en la estructura organizativa, en el proceso y en la cultura. Pueden disearse estas intervenciones para incrementar las competencias de los empleados: Estructura. Se pueden crear pequeos equipos o incubadoras al margen de la estructura tpica de la organizacin, en los que experimentar las nuevas competencias. Proceso. Puede haber programas destinados a estimular nuevas ideas sobre cmo hacer las cosas. Clima y cultura. Hay que crear un ambiente que valore positivamentelas ideas nuevas, que d apoyo al riesgo calculado y que premie las iniciativas emprendedoras.
4 Mtodos de evaluacin del desarrollo Se pueden desarrollar instrumentos de evaluacin, de formacin, recursos de autodesarrollo segn las pautas metodolgicas del aprendizaje de competencias. 5 Formacin de formadores 6 Formacin de alumnos 7 Evaluar los resultados de la formacin Hay evaluar los efectos del aprendizaje en el propio puesto de trabajo mediante los cambios en los comportamientos y en los resultados importantes (incremento de ventas, productividad o calidad, medida de satisfaccin de los usuarios, reduccin de devoluciones... ). Los estudios revelan que el 60-70 % de las formaciones basadas en competencias obtienen resultados positivos tanto a nivel del coste/beneficio como en el rendimiento de las inversiones
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12. EL FUTURO DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS BASADA EN LAS COMPETENCIAS

A continuacin se relacionan las competencias que, segn los expertos, sern importantes en el futuro para ejecutivos, gestores y empleados.
COMPETENCIAS IMPORTANTES EN EL FUTURO Para ejecutivos

Pensamiento estratgico. Se refiere a la habilidad de comprender rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las tendencias competitivas, los puntos fuertes y dbiles de la propia organizacin y saber identificar las respuestas ms idneas. Liderazgo para el cambio. Es la habilidad de comunicar a los cointeresados la visin de la estrategia de la organizacin buscando su motivacin y compromiso; de actuar como animador de innovaciones y de emprendedor; y de saber situar adecuadamente los recursos de la corporacin para impulsar los cambios deseados. Gestin de relaciones. Corresponde a la habilidad de establecer relaciones e influir en las complejas redes necesarias para lograr que la organizacin obtenga buenos resultados.
Para gestores
Flexibilidad. Representa la habilidad de cambiar las estructuras de gestin y de los procesos de trabajo para cumplir las estrategias de la organizacin. Implementacin de los cambios. Se trata de liderar el cambio de forma similar a la citada para los ejecutivos. Se corresponde con la habilidad de comunicar la necesidad de cambio a los colegas y las habilidades necesarias para la gestin del cambio: comunicacin, formacin, etc. Innovacin empresarial. Es la capacidad de entender y valorar la diversidad de los dems. Empowering. Gestionar los comportamientos de los gestores, compartir informacin, solicitar de forma participativa ideas a los colaboradores, fomentar el desarrollo de los empleados, mostrar receptividad ante las expectativas de los subordinados, premiar las mejoras.
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Facilitar los equipos. Capacidad de impulsar que personas diferentes se encuentren para trabajar eficazmente juntas y alcanzar metas comunes. Transferibilidad. Capacidad de adaptarse rpida y eficazmente a diferentes ambientes y situaciones.
Empleados
Flexibilidad. Se refiere a la predisposicin a ver el cambio como una oportunidad ms que como un peligro. Bsqueda de informacin, motivacin y habilidad para aprender. Es sentirse entusiasmado por la posibilidad de aprender nuevas tecnologas y habilidades interpersonales. Motivacin por el logro. Se refiere a la orientacin hacia la innovacin y la mejora continua de la calidad, y a la necesidad de mejorar la productividad. Motivacin al trabajo en momentos de presin. Representa la combinacin de flexibilidad, motivacin por el logro, resistencia ante el estrs y compromiso con la organizacin, lo cual asegura que se pueda trabajar en un ambiente de rpida transformacin y de incremento de la demanda de nuevos productos y servicios en un breve espacio detiempo. Ser colaboradores. Es la habilidad de trabajar en grupos multidisciplinarios. Orientacin al servicio del cliente. Representa el deseo sincero de ayudar a los dems, entender las necesidades interpersonales, escuchar las necesidades de los clientes; tener iniciativa para superar obstculos que la propia organizacin presenta al resolver los problemas de sus clientes.
DIRECCIONES FUTURAS PARA LA INVESTIGACIN DE COMPETENCIAS

El futuro de los anlisis de competencias apuntan en cuatro direcciones: Rpido desarrollo de las bases de datos mundiales sobre competencias. Esta tendencia indica que habr nuevas definiciones sobre competencias genricas que reflejarn mejor la diversidad de trabajos y la diferenciacin cultural. Progreso de la medida. Hay que desarrollar mejores sistemas de evaluacin y acreditacin de las competencias a partir de baremos y tests ms precisos. Entender mejor las competencias, especialmente sus combinaciones e interacciones situacionales. Los psiclogos, al igual que los fsicos y qumicos, han pretendido construir una tabla peridica con los elementos centrales de la personalidad.
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Los indicadores de competencia seran la unidad ms pequea de observacin de la competencia y el equivalente a los tomos. Esos indicadores de comportamiento se pueden escalar de forma creciente hasta llegar al mximo cumplimiento de la accin, de la misma manera que los electrones van de niveles inferiores a superiores. Las competencias son elementos formados o definidos por varios indicadores de comportamiento. Por ejemplo, la orientacin hacia el logro tiene ocho indicadores de comportamiento que indican la intensidad, siete del impacto y cinco de las innovaciones. Las competencias seran como las "molculas", resultado de la combinacin de varias competencias. Por ejemplo, el perfil de motivacin al liderazgo", entendida como competencia que predice el xito a largo plazo en los negocios, est formada por dos motivaciones, ocho referidas al logro y al poder, y un rasgo de autocontrol. Clusters de competencia. Corresponden a "macromolculas" o familias qumicas: se trata de competencias que se utilizan conjuntamente o que comparten un nivel similar. Por ejemplo, tres competencias (Direccin y desarrollo de los dems y liderazgo de equipos), normalmente, aparecen juntas en el anlisis de los gerentes; por ello se discuten conjuntamente como integrantes del cluster de competencias gestoras. Incrementar el uso de las competencias en los procesos de seleccin. Los niveles y mtodos de evaluacin revelarn mejor lo que hacen las personas con independencia de su sexo, raza, edad, educacin formal, historial laboral, etc. El uso de programas y sistemas informticos. Estos elementos pueden impulsar la creacin de sistemas de informacin integrados de recursos humanos, que permitirn: Determinar las competencias necesarias para el trabajo. Evaluar las competencias de los empleados. Establecer el trabajo ptimo para cada persona. Aconsejar el desarrollo o formacin basados en diferencias entre las competencias que tienen las personas y las que deberan tener para poder trabajar bien.
CONCLUSIONES
La gestin de los recursos humanos aade un valor que permite que las personas realicen mejor su trabajo. Las competencias descritas en el libro se centran en aquellas caractersticas humanas que pueden ser objeto de medida y desarrollo para hacer un trabajo calificado de superior. La perspectiva de la competencia es ms justa, ms libre y ms efectiva. Las competencias proporcionan un lenguaje comn y una metodologa que permite integrar todas las funciones de recursos humanos y sus servicios seleccin, evaluacin del rendimiento, planes de carrera y sucesin, formacin y desarrollo, retribucin que ayudan a las personas, empresas y sociedades a ser ms productivas ante los retos de los aos venideros.
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Competencias en El Trabajo Modelos para Un Rendimiento Superior

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PARTE VISIBLE Habilidades Conocimiento

Autocomprensin Rasgos de personalidad Motivaciones

NCLEO DE LA PERSONALIDAD Difcil de ver

Habilidades Autocomprensin Rasgos de personalidad Motivaciones Actitudes y valores

Conocimiento ASPECTOS SUPERFICIALES Fcil de ver

LAS RELACIONES CAUSALES

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4. CLUSTER: ACCIN Y OBTENCIN DE RESULTADOS

COMPETENCIA 1. Orientacin a los resultados

1. ORIENTACIN A LA OBTENCIN DE RESULTADOS (ACH)

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2. PREOCUPACIN POR EL ORDEN, LA CALIDAD Y LA PRECISIN (CO)

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4. BSQUEDA DE INFORMACIN (INFO)

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5. CLUSTER: AYUDA Y SERVICIO A LAS PERSONAS

COMPETENCIA Comprensin interpersonal

5. COMPRENSIN INTERPERSONAL (IU)

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6. CLUSTER: IMPACTO E INFLUENCIA

COMPETENCIA Impacto y influencia

7. IMPACTO E INFLUENCIA (IMP)

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8. CONCIENCIA ORGANIZACIONAL (OA)

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9. CONSTRUIR RELACIONES (RB)

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Est formado por cuatro competencias

COMPETENCIA Desarrollo de las personas

10. DESARROLLO DE LAS PERSONAS (DEV)

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Relaciones con otras competencias

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12. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIN (TW)

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13. LIDERAZGO DEL EQUIPO (TL)

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Experiencia tcnica, profesional y de gestin

14. PENSAMIENTO ANALTICO (AT)

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15. PENSAMIENTO CONCEPTUAL (CT)

16. EXPERTO EN ASPECTOS TCNICOS, PROFESIONALES Y DE GESTIN (EXP)

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9. CLUSTER DE EFECTIVIDAD PERSONAL

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Compromiso con la organizacin

Businessmindedeness, orientacin a la misin, visin, compromiso con el cometido

17. AUTOCONTROL (SCT)

18. AUTOCONFIANZA (SCF)

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19. FLEXIBILIDAD (FLX)

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