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GUILHERME NOGUEIRA BUSSA

UTILIZAO DE TECNOLOGIA WIRELESS NO SISTEMA DE ABASTECIMENTO DE UMA LINHA DE MONTAGEM DE AUTOMVEIS

Trabalho Final apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia Automotiva (Mestrado Profissionalizante).

So Paulo 2005

GUILHERME NOGUEIRA BUSSA

UTILIZAO DE TECNOLOGIA WIRELESS NO SISTEMA DE ABASTECIMENTO DE UMA LINHA DE MONTAGEM DE AUTOMVEIS

Trabalho Final apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia Automotiva (Mestrado Profissionalizante).

rea de Concentrao: Engenharia Automotiva

Orientador: Prof. Dr. Dario Ikuo Miyake

So Paulo 2005

GUILHERME NOGUEIRA BUSSA

FICHA CATALOGRFICA Buissa, Guilherme Nogueira Utilizao de tecnologia wireless no sistema de abastecimento de uma linha de montagem de automveis / G.N. Buissa. -So Paulo, 2005. 140 p.
Trabalho de curso (Mestrado Profissionalizante em Engenharia Automotiva). Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. 1.Industria automobilstica 2.Linha de montagem 3.Manufatura enxuta 4.Just in time 5.MRP I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica II.t.

AGRADECIMENTOS Ao Professor Doutor Dario Ikuo Miyake, pela sua importante ajuda, orientao e opinio na elaborao do presente trabalho, meus profundos agradecimentos. Ao meu pai Aniz e ao meu irmo Maurcio, pela colaborao tcnica na estruturao e formatao do presente trabalho. Aos companheiros da General Motors do Brasil Ltda., que diretamente cooperaram, ajudaram, orientaram e revisaram o presente trabalho, gostaria de expressar os meus sinceros agradecimentos : Arnaldo Rocha Silva Jnior, Daniel Kiyohara, Valdir Navarro Gomes, Nilton Nestal, Otto Rall Jnior e Edlson Galli. Tambm, a todos da General Motors do Brasil Ltda., que no tiveram contato direto com o presente trabalho, mas que me possibilitaram o crescimento obtido atravs da realizao deste Mestrado Profissional em Engenharia Automotiva. Finalmente, minha esposa Laura, pela sua pacincia e compreenso durante os momentos de concentrao necessrios para a realizao deste trabalho.

RESUMO Devido ao elevado volume de produo das plantas de montagem final de automveis, como as da General Motors do Brasil (GMB), e manuteno de inventrios cada vez menores, os contentores utilizados no abastecimento de itens componentes podem ter seu contedo totalmente consumido em questo de minutos ou, no mximo, em poucas horas. Estas plantas dependem, portanto, de sistemas eficazes e geis que garantam o fluxo de componentes aos seus locais de consumo. O conceito de manufatura enxuta (lean) apregoa a eliminao dos desperdcios em geral e, em particular, do acmulo de materiais atravs da clara sinalizao das necessidades dos mesmos e da simplificao dos procedimentos de controle do fluxo de materiais no cho-de-fbrica. Assim, no momento em que os itens componentes de um contentor acabam, a expectativa do operador de produo de imediata reposio do contentor vazio por outro pleno. Isso requer que ele sinalize a necessidade de abastecimento do item componente desejado. Neste contexto, o mtodo Andon Wireless desponta como uma nova alternativa para o suprimento de linhas e clulas, oferecendo alta confiabilidade e flexibilidade manufatura, sobretudo num contexto de aumento da variedade de modelos produzidos e de encurtamento de seu ciclo de vida. No mbito da indstria automotiva brasileira, a GMB pioneira na utilizao e desenvolvimento do mtodo Andon Wireless. O objetivo deste sistema gerenciar o abastecimento de linhas e clulas de manufatura, com o material certo, na quantidade certa e no momento certo (JIT - Just-in-Time). Em realidade, existem diversos outros mtodos de abastecimento que podem ser empregados com esta funo. A aplicao do mtodo Andon Wireless no dispensa o comprometimento dos times de trabalho, tambm no visa substituir outras tcnicas JIT, mas sim constituir um novo meio de abastecimento de clulas e linhas de montagem que pode ser aplicado vantajosamente, sob certas condies peculiares. A GMB adota o sistema de puxar a produo (Pull System), baseado na filosofia JIT e suportado por um sistema computadorizado denominado Material Requirements Planning (MRP). O MRP gerencia a obteno de itens componentes dos fornecedores, comunicando as necessidades de entregas dirias de material. Um

outro sistema, o Gerenciamento Visual de Estoque (GVE), suporta os coordenadores de estoque no gerenciamento do estoque de segurana. Portanto, o controle do fluxo de suprimento de materiais, desde sua origem no fornecedor at a montagem final de itens componentes nos automveis, efetivado em duas etapas: a do controle do nvel adequado de estoque na planta e a do constante controle do abastecimento de materiais JIT nos pontos de uso. Este trabalho inicia-se com um estudo desta etapa, apresentando a introduo do mtodo Andon Wireless, analisando seus impactos e avaliando os investimentos realizados em sua implementao. Em seguida, descreve e analisa o sistema de gerenciamento de suprimentos na GMB, identificando oportunidades de melhoria atravs da integrao logstica entre a rea de manufatura e a de suprimentos.

ABSTRACT Due to the high production volume of auto assembly plants, such as General Motors of Brazil (GMB), and the keeping of fewer inventory, the containers used in parts feeding can be totally emptied in few minutes or, at the most, in few hours. Therefore, these plants depend on effective and agile systems that assure the flow of components to their points of application. In addition, the lean manufacturing concept which has been thoroughly disseminated in this industry advocates the elimination of all kinds of wastes, expressing particular concern against excess inventory and work-in-process (WIP). To cope with this, a means to clearly indicate the replenishment needs and simple shop-floor procedures are required. In fact, when parts of a container run out, the production operator expects immediate replacement of the emptied container by a full one. This requires that he or she indicates the need of the parts actually demanded. In this context, the Andon Wireless Method arises as a new feeding system alternative for assembly lines and cells, featuring high reliability and flexibility to manufacturing, when we observe the trends of model variety increase and product life cycle shrinking. In the Brazilian automotive industry, GMB has pioneered the use and development of the Andon Wireless Method. The objective of this system is to manage the feeding of lines and cells with the right material, in the right amount and in the right time (JIT - Just-in-Time). As a matter of fact, there are several other feeding methods that can be applied with this function. The application of this feeding technology at the shop-floor has neither the purpose of relinquishing work teams commitment nor the capacity of replacing other JIT techniques, but provides a new means of replenishing assembly lines and cells that can be applied advantageously, under peculiar conditions. GMB applies a Pull System based on JIT philosophy and supported by a computerized system named Material Requirements Planning (MRP). The MRP system manages the ordering of parts from suppliers, sending them the daily materials delivery requirements. Another system, the GVE, supports the inventory coordinators in controlling the safety stock level. Therefore, the control of materials supply flow from suppliers to the final assembly of parts in the vehicles is carried out

in two stages: the control of proper inventory levels in the plant and the constant control of JIT delivery of material supplies at the points of use. This work describes and discusses this latter stage, presenting the introduction of Andon Wireless method, analyzing its impacts and assessing the investments performed in its implementation. Then it describes and analyses the supply management system at GMB, identifying improvements opportunities through the logistic integration of manufacturing and inbound logistics areas.

SUMRIO LISTA DE FIGURAS LISTA DE TABELAS LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 1. INTRODUO ...................................................................................................... 1 1.1 Consideraes Gerais.......................................................................................... 1 1.1.1 Apoio Manufatura ......................................................................................... 4 1.1.2 Suprimento ........................................................................................................ 6 1.2 Configurao da planta da GMB em So Jos dos Campos .......................... 6 1.3 Apresentao do Problema .............................................................................. 12 1.3.1 A falta de espao no estoque de painis estampados.................................... 12 1.3.2 A falta de espao na linha de montagem da Planta SJC ............................. 19 1.4 Objetivos do Trabalho ...................................................................................... 21 2. SISTEMA OPERACIONAL LOGSTICO DE APOIO MANUFATURA. 23 2.1 O sistema Just-in-Time na Indstria Automotiva ........................................... 23 2.1.1 Mtodos de abastecimento Just-in-Time adotados na General Motors do Brasil .................................................................................................................. 27 2.1.1.1 Mtodo de abastecimento por Troca de Contentores (Container/Dolly Exchange) ...................................................... ..................................................30 2.1.1.2 Mtodo de abastecimento por Kanban tradicional com cartes............ 32 2.1.1.3 Mtodo de abastecimento por Supermercado ......................................... 36 2.1.1.4 Mtodo de abastecimento por Pacote....................................................... 38 2.1.1.5 Mtodo de abastecimento Mixado............................................................ 39 2.1.1.6 Mtodo de abastecimento por Kits............................................................ 41 2.1.1.7 Mtodo de abastecimento Seqenciado ................................................... 43 2.1.1.8 Mtodo de abastecimento Andon System ................................................. 46 2.1.2 Tabela comparativa de mtodos de abastecimento..................................... 59 3. AVALIAO WIRELESS DA DE IMPLEMENTAO DO MTODO ANDON ABASTECIMENTO NA LINHA DE MONTAGEM

DA PLANTA SJC ............................................................................................. 65

3.1 Melhorias

proporcionadas pelo

mtodo de

abastecimento

Andon

Wireless .............................................................................................................. 69 3.2 Metodologia de anlise de viabilidade econmico-financeira ....................... 72 3.2.1 Conceito de equivalncia entre as alternativas............................................. 72 3.2.2 Mtodos equivalentes para comparao de alternativas............................. 73 3.2.3 Limitaes da anlise de viabilidade econmico-financeira ....................... 79 3.2.4 Critrios de comparao entre as sries equivalentes de alternativas de investimentos consideradas nessa anlise ..................................................... 79 3.3 Anlise da alternativa com investimento em tecnologia de radiofreqncia80 3.3.1 Levantamento da configurao fsica do mtodo Andon Wireless.............. 80 3.3.2 Situao da linha de montagem da Planta SJC no final de 2004.................82 3.3.3 Investimento total para implementao do mtodo Andon Wireless...........83 3.3.4 Custo de manuteno...................................................................................... 87 3.3.5 Retornos ........................................................................................................... 88 3.3.6 Fluxo de caixa da alternativa com investimento em tecnologia de radiofreqncia ................................................................................................. 89 3.4 Anlise da alternativa sem investimento em tecnologia de radiofreqncia90 3.4.1 Investimento necessrio para expanso predial ........................................... 90 3.4.2 Custos diretos mensais incrementais............................................................. 92 3.4.3 Fluxo de caixa da alternativa sem investimento em tecnologia de radiofreqncia ................................................................................................. 95 3.5 Comparao das duas alternativa .................................................................... 95 3.6 Concluso da anlise da viabilidade econmico-financeira .......................... 96 4. SISTEMA OPERACIONAL LOGSTICO DE SUPRIMENTOS .................. 99 4.1 Consideraes gerais.......................................................................................... 99 4.2 Gerenciamento do estoque .............................................................................. 102 4.3 Oportunidades de melhoria............................................................................. 107 4.4 Logstica detalhada de abastecimento de um item componente na linha de montagem......................................................................................................... 109 4.5 Proposta de integrao logstica entre o sistema operacional de Apoio Manufatura e o de Suprimentos .................................................................... 114

4.6 Benefcios obtidos pela integrao logstica entre o sistema operacional de Apoio Manufatura e o de Suprimentos ...................................................... 117 4.7 Tema para trabalho futuro ............................................................................. 119 5. CONCLUSES .................................................................................................. 120 6. ANEXOS ............................................................................................................. 123 6.1 Anexo A ............................................................................................................ 123 6.2 Anexo B ............................................................................................................ 128 6.3 Anexo C ............................................................................................................. 129 6.4 Anexo D ............................................................................................................. 132 6.5 Anexo E ............................................................................................................. 134 6.6 Anexo F ............................................................................................................. 136 7. REFERNCIAS DE CIRCULAO RESTRITA CONSULTADAS ......... 137 8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................. 138

LISTA DE FIGURAS Figura 1.1: A integrao logstica ................................................................................ 2 Figura 1.2: Representao esquemtica da linha de montagem da Planta SJC. .......... 7 Figura 1.3:rea de estoque de painis estampados antes da expanso da rea de funilaria .................................................................................................. 13 Figura 1.4: rea de estoque de painis estampados depois da expanso da rea de funilaria ................................................................................................... 14 Figura 1.5:Opes de contentores padro para itens componentes menores nacionais .... ..............................................................................................15 Figura 1.6: Opes de contentores padro para itens componentes maiores nacionais .................................................................................................. 16 Figura 2.1: Elementos que constituem o GMS .......................................................... 27 Figura 2.2: Cronologia de utilizao dos mtodos de abastecimento na GMB ......... 29 Figura 2.3: Mtodo de Abastecimento por Troca de Contentor ................................ 31 Figura 2.4: Mtodo de Abastecimento por Kanban com cartes............................... 35 Figura 2.5: Mtodo de Abastecimento por Supermercado......................................... 37 Figura 2.6: Mtodo de Abastecimento por Pacote ..................................................... 39 Figura 2.7: Mtodo de Abastecimento Mixado ......................................................... 41

Figura 2.8: Mtodo de Abastecimento por Kits ......................................................... 43 Figura 2.9: Mtodo de Abastecimento Seqenciado.................................................. 46 Figura 2.10: Os pilares do Andon System .................................................................. 48 Figura 2.11: Access point e antena............................................................................. 51 Figura 2.12: Sistema gerenciador (host) .................................................................... 52 Figura 2.13: Tracker mvel ....................................................................................... 53 Figura 2.14: Scanner mvel ....................................................................................... 53 Figura 2.15: Cartel com o ponto de pedido ............................................................... 55 Figura 2.16: Listagem com cdigos de barra para solicitao dos itens componentes por escaneamento .................................................................................... 56 Figura 2.17: Fluxo de informao no Andon Wireless............................................... 57 Figura 2.18: Scanner: monitor com instrues para confirmar ou cancelar solicitao de itens componentes............................................................................... 57 Figura 2.19: Seqncia operacional do mtodo de abastecimento Andon Wireless .. 58 Figura 3.1: Grfico comparativo das situaes pr e ps-implementao do Andon Wireless ................................................................................................... 70 Figura 3.2: Fluxo de Caixa Simples........................................................................... 76

Figura 3.3: Fluxo de caixa referente a investimentos e manuteno geral do mtodo Andon Wireless no perodo considerado de 36 meses............................. 89 Figura 3.4: Fluxo de caixa referente hipottica alternativa de expanso predial devido ao no investimento em tecnologia de rdiofreqncia no perodo considerado de 36 meses ......................................................................... 95 Figura 3.5: Alternativa 1 - Fluxo de caixa lquido considerando o investimento em tecnologia de radiofreqncia.................................................................. 96 Figura 3.6: Alternativa 2 - Fluxo de caixa lquido no considerando o investimento em tecnologia de radiofreqncia............................................................ 96 Figura 3.7: Fluxo de caixa consolidado da alternativa de investimento feito na implementao do mtodo Andon Wireless no perodo considerado de 36 meses ....................................................................................................... 97 Figura 4.1: Sistemas de gerenciamento do fluxo de materiais................................. 101 Figura 4.2: Nvel de estoque timo .......................................................................... 102 Figura 4.3: Relaes entre variveis consideradas pelo sistema GVE..................... 103 Figura 4.4: Fluxo da anlise do valor do estoque de segurana calculado pelo GVE........................................................................................................105 Figura 4.5: Fluxo de informaes entre os departamentos envolvidos na logstica de abastecimento ........................................................................................ 107 Figura 4.6: Seqncia operacional do disparo do carto de mnimo visual........... 113 Figura 4.7: Fluxo de informaes processadas pelo software proposto................. 116

Figura 4.8: Seqncia operacional do disparo do carto de mnimo visual utilizando o software proposto ............................................................................... 117 Figura 6.1: Esquema ilustrativo do clculo da rea mdia para estoque de itens componentes estampados no estoque de painis ................................... 130 Figura 6.2: Esquema ilustrativo do clculo da rea mdia para estoque de itens componentes na linha de montagem...................................................... 132 Figura 6.3:Corte tpico da linha de montagem na Planta SJC (cotas em milmetros)..................................... . ......................................................132

LISTA DE TABELAS Tabela 1.1: Medidas dos contentores para itens componentes menores nacionais.... 15 Tabela 1.2: Medidas dos contentores para itens componentes maiores nacionais..... 16 Tabela 1.3:Quantidade de itens componentes alocados no estoque de painis estampados .............................................................................................. 17 Tabela 1.4: Comparao da rea necessria com a rea disponvel para o Estoque de Painis Estampados na Planta SJC .......................................................... 18 Tabela 1.5: Quantidade de itens componentes abastecidos na linha de montagem da Planta SJC . ..............................................................................................19 Tabela 1.6: Comparao entre a rea necessria e a rea disponvel para alocao de contentores na linha de montagem da Planta SJC ................................... 21 Tabela 2.1: Tabela comparativa entre mtodos de abastecimento........... ..................62 Tabela 3.1: Quantidade de itens componentes abastecidos na linha de montagem da Planta SJC................................................................................................ 66 Tabela 3.2: Comparao entre a rea necessria e a rea disponvel para alocao de contentores na linha de montagem da Planta SJC ................................... 67 Tabela 3.3: Comparao entre a rea necessria e a rea disponvel para alocao de contentores na linha de montagem da Planta SJC no final de 2004........ 83 Tabela 3.4: Custo unitrio mdio dos itens componentes da amostra ....................... 88 Tabela 3.5: Necessidade de rea adicional................................................................. 90

Tabela 3.6: Bases para o clculo do custo de mo-de-obra de abastecimento........... 93 Tabela 3.7: Bases para o clculo do custo total mensal dos rebocadores .................. 94 Tabela 6.1: Planilha de clculo da Taxa Interna de Retorno do fluxo de caixa da alternativa com investimento em tecnologia de radiofrequncia .......... 136

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS BON CON DEC DLA - Bring Out Notice - Card Order Notice - Departamento responsvel pelo Estoque de itens Componentes - Departamento responsvel pela Logstica de Abastecimento e programao dos fornecedores DOM - Departamento responsvel pela Operao e Manuteno do sistema de gerenciamento visual de estoque EDI FIFO GMB GMS GVE JIT LCD MRP NE - Electronic Data Interchange - First In First Out - General Motors do Brasil - Global Manufacturing System - Gerenciamento Visual de Estoque - Just-in-Time - Liquid Cristal Display - Material Requirement Planning - Notificao de Embarque

PCP RF SJC TMA WIP

- Planejamento e Controle de Produo - Radiofreqncia - So Jos dos Campos - Taxa Mnima de Atratividade - Work in Process

1.

INTRODUO

Neste captulo so apresentadas algumas consideraes gerais acerca do assunto tratado pelo presente trabalho e sua relevncia do ponto de vista da manufatura. Em seguida so definidos: o problema a ser estudado, seus objetivos centrais e os limites considerados no trabalho. 1.1 Consideraes gerais Na sociedade atual, observa-se um complexo sistema de consumo de bens e servios, de difcil compreenso, moldado atravs de sculos. Igualmente complexo o processo para se estabelecer uma viso dos anseios de consumo em suas diferentes formas e o potencial de penetrao de um produto num mercado almejado por incontveis empresas, sejam grandes corporaes ou microempresas familiares. Atualmente, uma das formas para se atender o mercado consumidor a da produo seriada de bens. Previses de vendas, estabelecidas por profissionais estrategistas de mercado, chegam aos grupos de engenharia e planejamento, que projetam e dimensionam plantas de manufatura para operarem de tal modo a atender, ao menor custo possvel, o segmento para o qual foram destinadas. Tais plantas devem possuir uma configurao e recursos com capacidades flexveis para se adequarem s flutuaes de demanda. Direta ou indiretamente, todas as manufaturas seriadas tm seu potencial voltado ao consumidor final. Portanto, fatores scio-econmicos, polticos, financeiros e outros podem alterar a mdia de consumo de determinados bens. Isso evidente na indstria automotiva. A demanda por um determinado modelo de automvel sofre grandes variaes no decorrer do ciclo de vida do mesmo, refletindo no seu volume de produo. Considerando-se que um automvel tenha em mdia 1.500 itens componentes diretos, vale ressaltar que as plantas produtivas dependem de sistemas que gerenciem

tanto o fluxo de itens componentes aos seus locais de consumo na linha de montagem, como a eficiente reposio de seus estoques. Estes sistemas de gerenciamento de fluxo e estoque de itens componentes viabilizam e suportam a atividade logstica. Segundo Bowersox; Closs (2001), a logstica envolve a integrao de informaes, transporte, estoque, armazenamento, manuseio de material e embalagem. responsvel por uma das maiores parcelas do custo final do produto, sendo muitas vezes superada apenas pelos materiais consumidos na produo. A competncia logstica de uma empresa deve ser explorada para obter vantagem competitiva. Ainda segundo Bowersox; Closs (2001), o conceito de logstica integrada ilustrado na rea dentro do retngulo maior da Figura 1.1. A integrao logstica vista como a competncia que vincula a empresa, seus clientes e fornecedores. Clientes geram demanda de produtos; informaes precisas sobre a demanda so interpretadas pela empresa para gerao de previses e pedidos. Informaes so filtradas em planos especficos de compras e de produo. No momento do suprimento de produtos e materiais, iniciado um fluxo de bens de valor agregado que resulta, por fim, na transferncia da propriedade de produtos acabados aos clientes. Assim, o processo logstico engloba duas frentes de aes inter-relacionadas: as que constituem o fluxo de materiais e as que constituem fluxo de informaes.
A INTEGRAO LOGSTICA A INTEGRAO LOGSTICA

FLUXO DE INFORMAO

~FORNECEDOR

ABRANGNCIA DO TRABALHO
SUPRIMENTOS APOIO MANUFATURA

DISTRIBUIO FSICA

~CLIENTE

FLUXO FSICO

Figura 1.1 - A integrao logstica (Fonte: Adaptada de Bowersox; Closs, 2001, p. 44).

As reas de Distribuio Fsica, Apoio Manufatura e Suprimentos so mostradas no centro da Figura 1.1 como principais sistemas operacionais logsticos de uma empresa1. A rea de Distribuio Fsica trata da movimentao dos produtos acabados para entrega aos clientes. A rea de Apoio Manufatura concentra-se no gerenciamento de estoque em processo (mtodos de abastecimento) medida que este flui entre as fases de fabricao. A rea de Suprimentos abrange a compra e a organizao das movimentaes de recebimento de matrias-primas e itens componentes dos fornecedores. Ainda segundo Bowersox; Closs (2001), a considerao de operaes internas (indicadas na rea dentro do retngulo maior da Figura 1.1) isoladamente til para mostrar a importncia fundamental da integrao de todas as funes e atividades envolvidas na logstica. Embora essa integrao seja pr-requisito para o sucesso, no suficiente para garantir que a empresa alcance suas metas de desempenho. Para ser mais eficaz no atual ambiente competitivo, a empresa deve expandir sua abordagem integrada para incorporar clientes e fornecedores. Essa extenso, por meio da integrao externa, denominada gerenciamento da cadeia de suprimento. No que diz respeito ao escopo das operaes internas da integrao logstica, no inteno deste trabalho focar a distribuio fsica de veculos prontos. O presente trabalho limita-se a contemplar mais especificamente questes relativas s reas de Apoio Manufatura e de Suprimentos, conforme indicado na Figura 1.1.

O termo Sistema Operacional Logstico ser utilizado neste trabalho, ao invs de Componente

Operacional Logstico conforme referenciam os autores Bowersox; Closs (2001), uma vez que a palavra componente comumente utilizada na indstria montadora de veculos para designar uma parte integrante do produto final.

1.1.1

Apoio manufatura

Os materiais a serem consumidos na montagem de um veculo so abastecidos ao longo de linhas ou pelas bordas das clulas de trabalho e vo sendo retirados individualmente de seus contentores, para serem agregados a subconjuntos ou ao produto final. Devido ao elevado volume de produo das montadoras e manuteno de inventrios cada vez menores, os contentores utilizados no abastecimento podem ter seu contedo totalmente consumido em questo de minutos ou, no mximo, em poucas horas. As formas destes materiais variam desde uma presilha plstica de 5 gramas at um painel estampado de 3.000 mm de comprimento. Os itens componentes mais volumosos e pesados devem ser abastecidos por meio de equipamentos industriais de movimentao (empilhadeira, rebocador etc.), por motivos ergonmicos e de rapidez. Portanto, os contentores de tais itens componentes tambm so volumosos e pesados. A definio das atividades de movimentao de materiais e um resumo das melhores prticas de movimentao de materiais podem ser conferidos no Anexo A. Assim, no momento em que os itens componentes de um contentor acabam, a expectativa do operador de produo (montagem) de que ocorra uma imediata reposio do contentor vazio por outro pleno. A reposio pode ser providenciada atravs da retirada de componentes mantidos num buffer ou supermercado, ou por mtodos de sinalizao da necessidade de reposio junto ao ponto de uso pelo operador. Um mtodo bastante utilizado pelas montadoras do Japo para sinalizao de pedido, e que foi adotado pela General Motors do Brasil (GMB), o sistema de solicitao por comando eltrico/eletrnico, atravs de botoeira e leitura do item componente, solicitado em um painel fixo luminoso denominado Andon, o qual ser melhor

explicado no item 2.1.1.8. Alternativamente, a informao do item componente solicitado pode ser obtida de uma etiqueta emitida por um terminal de impresso. Atravs de tais meios, o operador de movimentao de materiais informado da necessidade de reposio dos itens componentes, identifica tal item e inicia o processo de abastecimento. O termo Andon, criado pela Toyota, originrio da lngua japonesa e, segundo Monden (1983), significa painel luminoso para Sistema de Controle Visual. Originalmente era utilizado somente para sinalizar pedido de ajuda por um operador da linha de produo, atraso em trabalho ou parada da linha de montagem. Esse sistema obriga o operador de movimentao de materiais a ficar sempre de prontido, caso a leitura dos itens solicitados seja efetuada em um painel fixo com luzes, ou passar com determinada regularidade pela estao de leitura dos itens solicitados, caso estes sejam informados por um terminal de impresso de etiquetas. Essa comunicao via painel luminoso ou terminal de impresso de etiquetas, apesar de ser bastante disseminada mundialmente na manufatura, e com relativo sucesso, oculta oportunidades de melhoria pouco exploradas at o momento. Exemplificando, um membro do time de abastecimento de itens componentes poderia melhorar significativamente a eficincia de seu trabalho, se tivesse meios de detectar a necessidade de reposio sem ter de dirigir-se a um ponto de leitura, tal como um local onde o painel sinalizador seja visvel ou onde o terminal de impresso esteja instalado. Neste contexto, o presente trabalho aborda o mtodo Andon Wireless, que desponta como uma nova opo de mtodo de abastecimento de linhas e clulas de montagem, sobretudo num cenrio de aumento da variedade de modelos produzidos e de encurtamento de seus ciclos de produo.

1.1.2

Suprimento

De nada adiantaria a rea de Apoio Manufatura aperfeioar seus mtodos de abastecimento, se os estoques de material permitissem acomodar desperdcios. Segundo Slack (1992), a quantidade armazenada de recursos materiais na forma de estoques indica o nvel de interatividade entre os sistemas logsticos de Apoio Manufatura e Suprimentos. Se o nvel de alto grau de interatividade, os estoques so enxutos, tm locaes definidas, so bem identificadas, no permitem excessos de material (overflow) e ainda asseguram alta confiabilidade no atendimento das necessidades de todos os itens. Os sistemas que gerenciam as reas de Apoio Manufatura e Suprimentos nem sempre so parte de um nico sistema integrado. No caso da GMB, os sistemas de abastecimento de linhas (pull systems) so independentes do sistema de informao utilizado no gerenciamento da rea de Suprimentos, pois necessitam de graus de liberdade e flexibilidade inerentes a sistemas de informao locais de menor porte. O sistema de Suprimentos solicita itens componentes aos fornecedores, assistido por um sistema de informao de grande porte, do tipo MRP, que tem diferentes funes, inclusive a de efetuar o gerenciamento terico de nveis de estoque, baseado em previses de demanda de curto prazo. O gerenciamento terico do sistema de Suprimentos de grande porte, caso utilizado isoladamente, pode causar faltas ou excessos de material. Como tais ocorrncias so inaceitveis, utilizado complementarmente um sistema kanban local. 1.2 Configurao da planta da GMB em So Jos dos Campos No complexo industrial de So Jos dos Campos (SJC) a GMB possui duas plantas para montagem de veculos. Como objeto de estudo do presente trabalho foi adotada a principal delas, a qual ser doravante denominada de Planta SJC. Nessa planta,

conforme Figura 1.2, a disposio dos locais de trabalho obedece seqncia da montagem do produto. O produto se desloca ao longo da linha, passando pelas operaes de agregao dos itens componentes, que se encontram em contentores dispostos paralelamente linha, prximos aos seus respectivos pontos de uso. Como a quantidade de itens componentes montados muito grande, o alinhamento das estaes de montagem ao longo de uma nica reta resulta numa linha demasiadamente longa. Portanto, o layout constitudo de linhas mais curtas, colocadas em paralelo e conectadas por curvas em 180, que invertem o sentido do fluxo.

FUNILARIA
PAINEL DE INSTRUMENTOS

TAPEARIA EIXO TRASEIRO DRESS UP DO MOTOR

LINHA DE MONTAGEM DE ACABAMENTO

LINHA FINAL

MONTAGEM DAS PORTAS

SUSPENSO DIANTEIRA

ESTOQUE DE ITENS DE FORNECEDORES

15m

Figura 1.2 - Representao esquemtica da linha de montagem da Planta SJC No que tange alocao da mo-de-obra nesta linha de montagem, aplica-se o princpio do Shojinka, que de acordo com Monden (1983) promove a habilidade de se alterar rapidamente o nmero de operrios em cada processo, para permitir flexibilidade na adaptao da capacidade demanda. Shojinka implica em multifuncionalidade, isto , operrios capazes de executar diferentes tarefas no interior de cada linha.

Como ser melhor explicado mais adiante, a GMB utiliza a filosofia do Just-in-Time (JIT), a qual d nfase ao fluxo de materiais, incentivando a velocidade de passagem dos materiais pela fbrica, os quais so relativamente padronizados e produzidos em grande quantidade. Tal filosofia possibilita diminuir os custos de manuseio atravs da reduo de estoque. Permite tambm um melhor controle do processo produtivo, possibilitando a fcil deteco de falhas no sistema de abastecimento e tornando assim o processo mais simples e confivel. Contudo, numa conjuntura de mercado como a atual, caracterizada por constantes mudanas nas demandas, importante que a companhia oferea ao mercado uma diversidade de produtos mais ampla. A competitividade envolve, entre outros aspectos, projetar produtos que antecipem as necessidades do mercado, oferecer uma variedade suficiente para atender s expectativas dos diferentes consumidores e ser capaz de produzir a um custo que possibilite estabelecer um preo que o mercado esteja disposto a pagar. A GMB busca o atendimento destas condies aumentando a variedade de produtos oferecidos sem aumentar simultaneamente a variedade de processos, que pode acarretar maior complexidade e elevao de custos. Entende-se por processo mais flexvel aquele com o qual possvel fabricar produtos mais diversificados a custos competitivos. A GMB desenvolveu com sucesso a estratgia de lidar com mltiplas plataformas e modelos numa mesma planta e sobre a mesma linha de montagem, passando inclusive a difundi-la a outras subsidirias do grupo GM ao redor do mundo. Com o intuito de ampliar a variedade de produtos que a linha de montagem pode produzir sem parar, a GMB optou por implantar a chamada Linha de Montagem Multi-Modelos na planta SJC. A quantidade de modelos produzidos numa linha de montagem limitada pela viabilidade da empresa investir em um processo de produo multi-modelos. O termo multi-modelos, definido por Hill (1993), tem sido usado para referenciar o desenvolvimento de processos mais flexveis, que viabilizam a ampliao da

variedade de produtos produzidos em pequenas quantidades numa mesma linha, obedecendo a uma seqncia programada. A produo de mltiplos modelos pode ser realizada por uma linha j projetada desde o incio para ser multi-modelo, ou a partir da adaptao de uma linha j existente para um nico modelo, a fim de acomodar a produo de novos produtos, em funo da variao da demanda dos produtos existentes, possibilitando a reutilizao da capacidade j instalada. Uma vantagem obtida com a utilizao dessa forma de processo em linha que a mesma no necessita ser parada para acomodar o prximo produto. As linhas de montagem multi-modelos so projetadas para lidar com uma certa variedade de produtos para serem montados em qualquer seqncia de programa de produo. De acordo com Correa (1994), a linha multi-modelos requer o manuseio de uma maior variedade de itens componentes. esperado que devido proliferao dos itens componentes os estoques aumentem significativamente, a fim de garantir que o processo no pare na sucessiva montagem de mltiplos modelos. Correa (1994) salienta ainda que o aumento das variedades de modelos e processos pode causar um impacto muito grande nos custos de mo-de-obra direta e nos custos indiretos em uma montadora. O aumento da complexidade causada pela maior variedade de modelos de veculos produzidos, itens componentes manuseados e seqncia de processos pode implicar na introduo de mais pessoas como planejadores e operadores de manuseio de materiais, alm de requerer necessidades maiores de espao nos estoques, na linha de montagem e nas clulas de montagem. Os problemas da falta de espao e do aumento da quantidade de itens componentes, tanto na linha de montagem quanto no estoque, foram constatados na planta SJC e so discutidos em maior detalhe nas sees 1.3.1 e 1.3.2 adiante.

10

Womack; Jones; Roos (1992) assinalam que a diversificao dos modelos, plataformas, carrocerias, configuraes de sistemas de transmisso, motores e componentes opcionais que so manuseados e montados em cada planta provoca um aumento da complexidade no planejamento e na produo. Esse aumento da variao e complexidade dos modelos pode causar prejuzos produtividade, pois prejudica a obteno de economias de escala no manuseio de materiais, na utilizao dos equipamentos de produo e no desempenho do trabalho. As possibilidades de se cometer erros na produo tambm podem aumentar, prejudicando a qualidade dos produtos. No contexto da indstria automobilstica brasileira, fatores polticos de mbito regional influenciaram as montadoras nacionais a adotarem linhas de produo multi-modelos com ampla faixa de modelos. Segundo Womack; Jones; Roos (1992, p. 326), ... como o mercado esteve protegido desde a constituio da indstria, as empresas no Brasil procuraram diversificar sua oferta de modelos, de modo a atender as diferentes exigncias do mercado interno. Gradualmente, cada montadora passou a oferecer um amplo leque de modelos, mesmo sem apresentar uma escala de produo adequada, tornando assim a complexidade do mix da indstria brasileira a mais alta do mundo. Womack; Jones; Roos (1992) comentam ainda que, embora a indstria brasileira tenha desenvolvido inmeras prticas bem sucedidas de produo enxuta (expresso definida pelo pesquisador John Krafcik), como algumas que sero descritas na seo 2.1.1, com resultados melhores do que em muitas plantas de pases desenvolvidos, o seu sistema de produo encontra-se ainda fundamentalmente estruturado em torno da filosofia tradicional de produo em massa. Por exemplo, persiste a necessidade de muito retrabalho ps-linha, pela dificuldade de produzir com qualidade na primeira vez. Isso indica que a adoo de linhas multi-modelos pelas empresas, com a conseqente diversificao de modelos produzidos numa mesma linha e a proliferao de itens componentes abastecidos na linha de montagem, requer um

11

cuidadoso planejamento. Em particular, o planejamento do arranjo fsico para a disposio da grande quantidade de itens componentes utilizados na montagem merece especial ateno. Segundo Correa e Gianesi (1993), o arranjo fsico por produto, no qual os contentores so dispostos na seqncia do roteiro de montagem dos produtos, o mais eficiente, pois reduz ao mnimo a movimentao de materiais, assim como as filas e tempo gasto com preparao. Em situaes em que existem restries de rea para o aumento da capacidade de produo da linha de montagem, alm da racionalizao do arranjo fsico, crucial buscar o aperfeioamento dos sistemas de movimentao e abastecimento de materiais, visando a reduo das necessidades de espao para alocao dos mesmos. J as clulas de montagem da Funilaria seguem um arranjo fsico denominado celular com o tradicional formato em U. Tal arranjo utilizado devido s seguintes razes: a mo-de-obra melhor utilizada porque o operador da produo fica apto a operar mltiplas mquinas (operador multifuncional); a utilizao da mo-de-obra pode ser racionalizada durante mudanas de volume, porque os operadores so agrupados em clulas compactas e as mesmas podem ser ajustadas devido a aumento ou decrscimo no Takt time (tempo necessrio para produzir um componente ou um produto completo baseado na demanda do cliente). o espao no piso requerido e a movimentao dos operadores so reduzidos, devido ao fato de a disposio dos contentores e materiais estar bem prxima dos operadores; melhor visualizao do fluxo e das operaes.

De acordo com Correa e Gianesi (1993), tais clulas proporcionam vantagens econmicas e operacionais no longo prazo, pois sua capacidade pode ser adaptada com maior flexibilidade conforme as variaes de volume, mix e processo, decorrentes das flutuaes de demanda.

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1.3 Apresentao do problema Esta seo apresenta o problema que motivou o desenvolvimento do presente trabalho, discute a sua relevncia e introduz a necessidade de considerar melhores prticas para os mtodos de abastecimento de itens componentes na linha de montagem. Dada a amplitude do problema em questo, este dividido como segue: 1) a falta de espao na rea de estoque de painis, onde ficam estocados os itens componentes estampados no ano de 2002; 2) a falta de espao para abastecimento de itens componentes junto nova linha de montagem. Vale salientar que os clculos e consideraes contidos neste trabalho so baseados em dados colhidos de meados do ano de 2001 at final de 2004. 1.3.1 A falta de espao no estoque de painis estampados

Esta seo dedicada discusso do problema da falta de espao no estoque de painis estampados, devido proliferao de modelos de veculos diferentes que passaram a ser montados na nova linha da Planta SJC, que foi implementada no incio de 2002. Tal mudana causou uma reduo da rea disponvel para o estoque de painis, por trs motivos bsicos: necessidade de ampliao da rea de funilaria2, haja vista que se aumentou significativamente o nmero de conjuntos componentes a serem montados nesta rea;

A rea de funilaria fica situada na Planta SJC, prxima linha de montagem de acabamento,

conforme mostrado na figura 1.2.

13

implementao de rea de estoque de itens componentes de fornecedores e conjuntos componentes montados na funilaria, prxima linha, para reduzir as distncias de abastecimento de itens componentes nos pontos de uso, em consonncia com a filosofia JIT.

no ampliao fsica da fbrica, onde estas reas esto situadas.

A ampliao da rea de funilaria e conseqente reduo da rea de estoque de painis estampados podem ser observadas nas Figuras 1.3 e 1.4:
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21
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18

17w 17e

16

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11

10

7w

7e

3w

Gs
FINISHING REPAIR CHECKING FIXTURE

FRONT/REAR DOORS

FRONT FRAME
FRONT/REAR DOORS

REAR PNL FLOOR

HOOD/TAIL
DECK LID

HOOD 1 CORSA 2000 SUB-ASSY MAG CORSA

SIDE PNL CORSA 5 HB REI NF HIN GE 420 0 UNDERBODY

GATE

ASS Y S10 SUB -

SIDE PNL RH MOD Y

U FRONT PNL FLOOR N D E R B O D Y


BUILD UP

OFFICE

FRONT -END

REAR

MAINTENANCE

LAYOUT ROOM ELEV

SUB ASSY

SIDE PNL LH

FRONT PNL FLOOR

WHEELHOUSE

ROOF

Mn

Ms

UNDERBODY LINE

FRONT -END

SIDE PNL.

SIDE PANEL &

EST

BACK PNL. LOWER PU

MAINTENANCE

N
REAR PNL FLOOR FRONT FRAME TAIL GATE

BACK PANEL

SIDE PNL.
RESPOT MODELO X & Y

BUILD I -UP
RETURN SKID ROBOGATE

WHEEL H OUSE

BACK PNL UPPER

SUB -ASSY

REINF. HING ER

TAIL GATE

ROOF

REINF. HINGER

ESCALA DE REFERNCIA

TAIL GATE

DOORS

FRONT/REAR DOORS

RH -

HOOD

BUILD II & RESPOT -UP


MAG FINISH VIN MANUAL RESPOT

FUEL TANK

15 m

FRONT/REAR DOORS
HOOD 2

CLINIC

COCK - PIT

ASSEMBLY LINE
ELEV

12 m

LEGENDA

MODELO X

MODELO Y

REAS DE SUPORTE

ESTOQUE DE PAINIS

MODELO Y

REA DISPONVEL

Figura 1.3 - rea de estoque de painis estampados antes da expanso da rea de funilaria.

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17w 17e

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7w

7e

3w

Gs

ROOF 4300

DASH

SIDE DOORS

TAIL GATE

TAIL GATE

SUN

LH/RH

FLOOR

FRONT/REAR DOORS LH

REAR PNL FLOOR

SIDE PANEL INNER FRT DOOR

SUN ROOF

SUBASSY -CKD

HOOD & TAILGATE

FRONT WHEEL HOUSE


REAR PNL
SUB -ASSY

SHELF COMPART

LONGIT.FRONT.

DASH PANEL
ENGINE COMPARTIM

LONGIT. FRONT LH FRONT WHEEL HOUSE LH

SIDE PNL

SIDE PANEL P&A REAR PANEL OUTER


REAR PANEL OUTER
FRONT/REAR DOORS LH/

FRONT FRAME
FRONT/REAR DOORS RH

K
TAIL GATE

MAINTENANCE

STATIONARY 2

FRONT WHEEL HOUSE RH

SUB ASSY

MAIN

FRONT RH

FRONT -END
FRONTPANEL
LONGIT.FRONT.
UNDERBODY

WHEELHOUSE

OUTER

SUB -ASSY MAG

SIDE PNL RH

LONGIT.

REAR

GATE

SUB ASSY

DECK LID

SIDE PNL

HOOD 1

UNDERBODY LINE

HOOD/TAIL

FRONT PNL FLOOR

DASH PANEL

REINF HINGE

OFFICE

MAINTENANCE

LAYOUT ROOM ELEV

UNDERBODY
SUB ASSY

BUILD UP

FRONT -END

SIDE PNL LH

FRONT PNL FLOOR

Mn

ROOF

Ms

SIDE PNL INNER LH/RH

UNDERBODY LINE

TAB
INNER FRAMING

RETURN SKID

SIDE PNL.

SIDE PANEL & BACK PNL. LOWER PU

N
QUAL GATE

MAINTENANCE

MANUAL

REAR PNL FLOOR


FRONT FRAME

RESPOT

FRONT -END

SHELF COMPART UPPER TAB TAB

ESCALA DE REFERNCIA
15 m

BACK PANEL

SIDE PNL.

BUILD -UP I
ROOF
REAR DOOR LH/RH
ROBOGATE

W HE EL H S1 O 0 US E

SUB -ASSY

LASER ROOF

TAIL GATE
HOOD

RESPOT

FRONT DOOR LH/RH

BUILD -UP II
OPEN GATE
MAG FINISH

RESPOT
RESPOT 4316 VIN
MANUAL RESPOT

Q
FRONT/REAR DOORS

SUPPORT PEDAL

SUPPORT PEDAL DECKLID

12 m

CLINIC

ASSEMBLY LINE
ELEV

R
REINF.HINGER LH -

REINF.HINGER RH -

COCK - PIT

LEGENDA

MODELO X

COMUM PARA TODOS OS MODELOS

MODELO Z

MODELO W

Y MODELO

REAS DE SUPORTE

MODELO S
ESTOQUE DE PAINIS

Figura 1.4 - rea de estoque de painis estampados depois da expanso da rea de funilaria. A GMB classifica os diversos tipos de itens componentes nacionais utilizados na Planta SJC em duas categorias, quais sejam: Itens componentes menores; Itens componentes maiores.

Tais itens componentes so classificados segundo suas dimenses e um limite de especificao da massa final do contentor dos mesmos. No caso dos itens componentes menores, os mesmos tm pequenas dimenses e a massa bruta do contentor no ultrapassa os 15 quilogramas, considerados por estudos ergonmicos, como sendo a massa limite para o transporte manual. Existem vrias especificaes de contentores, que determinam as dimenses e a capacidade dos mesmos. A capacidade do menor contentor muitas vezes ultrapassa a

15

quantidade necessria para 2 horas de durao na linha de montagem, considerado como capacidade ideal pela empresa. Entende-se como durao na linha de montagem o tempo durante o qual a quantidade de itens componentes que estiverem acomodados no contentor for suficiente para suprir as necessidades do processo. Tambm existem contentores cuja massa bruta no ultrapassa 15 quilogramas, mas que no permitem o abastecimento manual, por conterem itens componentes de grandes dimenses, como o caso do forro do teto. As opes de contentores padro adotadas pela GMB esto apresentadas na Figura 1.5.
ITENS MENORES
KLT - 2001 BIN - 1002

KLT - 2002 BIN - 1012

BIN - 1024

KLT - 2004 BIN - 1013

PTE - AMARR

Figura 1.5 - Opes de contentores padro para itens componentes menores nacionais. As dimenses destes contentores so descritas na Tabela 1.1. Tabela 1.1 - Medidas dos contentores para itens componentes menores nacionais Tipos de contentores padro para itens componentes menores KLT-2001 / BIN-1002 KLT-2002 / BIN-1012 BIN-1024 KLT-2004 / BIN-1013 PTE-AMARR Dimenses [mm] Comprimento x Largura x Altura 300 x 200 x 140 400 x 300 x 140 400 x 600 x 140 600 x 400 x 280 Pacote de itens componentes amarrados, e.g. tubos.

A opo do pacote de itens componentes amarrados utilizada quando os mesmos no cabem em nenhum dos tipos de contentores, mas a sua massa e dimenses permitem o abastecimento manual. Neste caso, o item componente abastecido amarrado em feixes.

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Os itens componentes maiores correspondem s peas e conjuntos considerados mdios ou grandes e so transportados por meio de rebocadores ou empilhadeiras em contentores cuja massa bruta excede os 15 kg. Tais contentores incluem desde cestos metlicos e plsticos grandes padronizados pela GMB, at contentores metlicos e caixas de papelo com grandes dimenses fora do padro da empresa. As nove opes de cestos metlicos e plsticos padronizados para os itens componentes maiores esto relacionadas na Figura 1.6:

ITENS MAIORES
CESTO METLICO CESTO METLICO CESTO METLICO CESTO METLICO CESTO PLSTICO H10 e H20 H10 e H20 C4287 711, 721 e 723 C4253

Figura 1.6 - Opes de contentores padro para itens componentes maiores nacionais As dimenses dos contentores j citados esto apresentadas na Tabela 1.2: Tabela 1.2 - Medidas dos contentores para itens componentes maiores nacionais Tipos de contentores padro para itens componentes maiores 1. CESTO METLICO H10 2. CESTO METLICO H20 3. CESTO METLICO H10 4. CESTO METLICO H20 5. CESTO METLICO C4253 6. CESTO METLICO C4287 7. CESTO PLSTICO 711 8. CESTO PLSTICO 721 9. CESTO PLSTICO 723 Dimenses [mm] Comprimento x Largura x Altura 1000 x 600 x 468 1000 x 600 x 668 1016 x 889 x 411 1016 x 889 x 665 1060 x 1346 x 858 1060 x 2210 x 869 810 x 760 x 635 1200 x 1000 x 600 1200 x 1000 x 800

17

A Tabela 1.3 fornece os modelos de veculos produzidos na Planta SJC e os respectivos volumes de produo e quantidades de itens componentes alocados no estoque de painis estampados, no perodo de meados de 2001 a meados de 2002. Tabela 1.3 - Quantidade de itens componentes alocados no estoque de painis estampados (fonte: Planta SJC). Perodo Modelos montados Volume de produo (unidades/hora) Itens componentes menores Itens componentes maiores Total Meados de 2001 Incio de 2002 Meados de 2002 1. X (3 portas, 1. Z 1. Z (5 portas, sedan). 5 portas, sedan, (5 portas, sedan). 2. Y pick up). 2. Y 2. Y 3. W 30 246 itens 853 itens 1099 itens 45 396 itens 945 itens 1341 itens 45 492 itens 1175 itens 1667 itens

Observou-se, portanto, um aumento substancial na variedade total de itens componentes manuseados na montagem dos veculos produzidos, o que veio a demandar mais rea para a disposio de seus estoques. A seguir, descrito como essa necessidade de rea adicional pde ser atendida. Para isso, levou-se em considerao que no estoque de painis estampados existem: corredores operacionais de 4,0 metros de largura, j inclusos no clculo de rea; nvel mximo de estoque dos painis estampados, de 03 turnos de trabalho.

Com base nos clculos das reas mdias por itens detalhados no Anexo C, os requerimentos de rea total necessria para os estoques de itens componentes foram calculados e so apresentados na Tabela 1.4.

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Contudo, como ilustram as Figuras 1.3 e 1.4, o processo de expanso da rea de funilaria na Planta SJC implicou na drstica reduo da rea disponvel para o Estoque de Painis Estampados de 8.900 m para 3.000 m. Tabela 1.4 Comparao entre a rea necessria com a rea disponvel para o Estoque de Painis Estampados na planta SJC (elaborada pelo autor). rea Quantidade de Classificao Mdia por dos itens itens componentes componentes Item3 (m) 246 853 396 945 492 1.175 Menores Maiores Menores Maiores Menores Maiores 2,1 9,8 2,1 9,8 2,1 9,8 rea Mdia Total (m) rea Total Disponvel na Planta (m) 8.900 3.000 3.000

Perodo

Meados de 2001 Incio de 2002 Meados de 2002

517 8.360 832 9.261

8.877 10.093

1.033 12.548 11.515

Houve, portanto, necessidade de obteno de reas adicionais para estocagem na Planta SJC, conforme indicado a seguir: 7.093 m em incio de 2002; 9.548 m em meados desse mesmo ano.

Entretanto, no incio de 2002 a montagem de caminhes no complexo industrial que comporta a Planta SJC foi desativada e assim conseguiram-se disponibilizar mais 7.200 m da rea ento liberada para o estoque de painis estampados, fora da Planta SJC, totalizando uma rea de 10.200 m para esse fim. Graas a essa ao, a falta de rea para estocagem de painis estampados dos modelos montados na Planta SJC pde ser solucionada.

Os clculos das reas mdias por item esto demonstrados no Anexo C.

19

1.3.2

A falta de espao na linha de montagem da Planta SJC

O aumento da variedade de itens componentes aumenta tambm a complexidade dos processos de abastecimento das linhas de montagem multimodelos e tende a demandar mais rea junto aos pontos de uso para a disposio de contentores. A Tabela 1.5 mostra a quantidade de itens componentes envolvidos na linha de montagem nos trs perodos em estudo. Tabela 1.5 - Quantidade de itens componentes abastecidos na linha de montagem da Planta SJC (Fonte: Planta SJC) Perodo Itens componentes menores Itens componentes maiores Total Meados de 2001 1.813 1.491 3.304 Incio de 2002 1.416 1.098 2.514 Meados de 2002 1.905 1.541 3.446

No caso da implantao da nova linha de montagem da Planta SJC (Figura 1.2), alm de esta ter provocado um aumento de variedade de itens componentes a serem abastecidos nos pontos de uso, houve uma restrio adicional de ter de tornar a nova linha mais compacta, reduzindo-se a sua rea total de aproximadamente 1.000 m em relao da linha antiga, sendo 600 m relativos rea para alocao de itens componentes4. A proliferao da variedade de itens componentes a serem abastecidos e a concomitante reduo de rea na nova linha de montagem s poderiam ser conciliadas pela racionalizao dos mtodos de abastecimento. A manuteno dos mtodos de abastecimento convencionais que vinham sendo aplicados implicaria na

Essas reas incluem os corredores de circulao e abastecimento, de acordo com os mtodos de

clculo propostos por Moura (1983). Vide exemplo no Anexo C.

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necessidade de obteno de reas de abastecimento adicionais junto linha de montagem. Para avaliar o impacto que a no racionalizao dos mtodos de abastecimento provocaria, apresentada a seguir uma estimativa da expanso da rea de abastecimento que teria sido necessria em meados de 2002. Nesta estimao sero levados em considerao os seguintes parmetros na linha de montagem da Planta SJC: corredores de 3,5 metros de largura j inclusos no clculo das reas; nvel mdio de inventrio requerido nos pontos de uso de 2 horas ou a capacidade do contentor; prateleiras de abastecimento para alocao mdia de 7 diferentes itens componentes em caixas plsticas; rea mdia de 2,48 m por prateleira e portanto 0,35 m para cada item componente menor; rea mdia de 4,2 m para cada contentor de itens componentes maiores; duas locaes no ponto de uso para contentores metlicos padro e especiais.

Com isso, a existncia de um contentor vazio comunica ao operador responsvel pelo abastecimento da linha, a necessidade de reposio do correspondente item componente nos pontos de uso. O clculo da rea (locaes na linha de montagem) necessria para alocar todos os itens componentes envolvidos na montagem dos modelos de veculos que passaram a ser montados em meados de 2002, em relao rea disponvel na planta, demonstrado na Tabela 1.6.

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Tabela 1.6 - Comparao entre a rea necessria e a rea disponvel para alocao de contentores na linha de montagem da Planta SJC (elaborada pelo autor) rea Mdia Quantidade Classificao para Perodo de itens dos itens base de componentes componentes clculo5 (m) Meados 1.813 Menores 0,35 de 2001 1.491 Maiores 4,2 x 2 Incio 1.416 Menores 0,35 de 2002 1.098 Maiores 4,2 x 2 Meados 1.905 Menores 0,35 de 2002 1.541 Maiores 4,2 x 2 rea Total rea para necessria total abastecimento (m) disponvel na linha6 (m) 635 13.160 12.525 496 9.720 9.224 667 13.612
12.945

8.000 7.400 7.400

Portanto, em meados de 2002 haveria uma falta de 6.212 m para a alocao dos contentores de itens componentes na Planta SJC, caso os mtodos de abastecimento da linha no fossem revistos e racionalizados. 1.4 Objetivos do trabalho

O objetivo do presente trabalho elaborar uma anlise dos sistemas operacionais logsticos de Apoio Manufatura e de Suprimentos na GMB, tendo em vista as mudanas trazidas pela recente introduo do mtodo Andon Wireless e a necessidade de se buscar melhorias na integrao logstica. Este objetivo foi subdividido em objetivos mais especficos, relacionados aos dois tpicos seguintes: a) Apoio manufatura descrio dos mtodos tradicionais de abastecimento de itens componentes utilizados na empresa;

Os clculos das reas mdias por item esto demonstrados no Anexo C.

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anlise dos impactos da introduo do mtodo de abastecimento Andon Wireless e avaliao dos investimentos realizados em sua implantao.

b) Suprimentos descrio e anlise do sistema de gerenciamento de suprimentos na GMB; identificao de oportunidades de melhoria na integrao logstica entre o sistema operacional de Apoio Manufatura e o de Suprimentos.

23

2.

SISTEMA OPERACIONAL LOGSTICO DE APOIO MANUFATURA

O sistema operacional logstico de Apoio Manufatura aquele que atua exclusivamente dentro da planta, com o objetivo especfico de efetuar o abastecimento de itens componentes aos processos de produo. Na GMB, este sistema operacional representado pelo departamento de Controle de Produo e Manuseio de Materiais, o qual se responsabiliza pela organizao e gerenciamento de estoques e pelo abastecimento de itens componentes s linhas e clulas de montagem. O sistema de abastecimento utilizado na GMB para a operacionalizao logstica do Apoio Manufatura o Just-in-Time (JIT). Ao longo deste captulo, a utilizao do Sistema JIT na GMB ser descrita em todas as suas modalidades, incluindo-se a discusso da evoluo dos mtodos aplicados no mbito deste sistema. O desenvolvimento contnuo do Sistema JIT resultou na introduo pioneira da aplicao da tecnologia wireless no suporte s operaes de abastecimento dos pontos de uso junto linha de montagem. Esta inovao foi bem planejada e executada sob o ponto de vista tcnico e atualmente j se encontra num estgio avanado de operacionalizao. Contudo, faltou empresa desenvolver um estudo mais amplo das vantagens, no apenas operacionais, mas tambm econmicas dos investimentos realizados nessa mudana tecnolgica. Buscar-se-, portanto, apresentar uma anlise crtica comparativa - nos mbitos tcnico, operacional e financeiro - da utilizao de sistemas meramente visuais e da tecnologia wireless para o abastecimento de itens componentes na linha de montagem da Planta SJC. 2.1 O sistema Just-in-Time na Indstria Automotiva

A GMB, como subsidiria da maior indstria automobilstica do mundo, tem se empenhado na adoo de novas tcnicas, bem como no aperfeioamento dos processos j existentes, a fim de manter esta importante posio no mercado.

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Transformar-se no melhor fabricante de automveis do mundo a sua meta e isso no constitui uma responsabilidade isolada da gerncia da fbrica. Todos os nveis, em todos os ramos da organizao, devem perseguir agressiva e simultaneamente os objetivos comuns de aumento de produtividade do pessoal, retorno dos investimentos e reduo dos custos operacionais. Na GMB, no contexto deste esforo corporativo, o Departamento de Engenharia da Manufatura tem a misso de contribuir para a maximizao da produtividade da empresa, atravs da implementao de conceitos de manufatura enxuta. Segundo Harmon; Peterson (1989), o conceito de manter instalaes centrais de armazenagem que abrigam milhares de tipos de itens componentes, com locais de armazenagem designados aleatoriamente, requer a busca da melhor utilizao do espao cbico, o que implica na necessidade de se ter um sistema de controle centralizado de localizao. Alternativamente, as instalaes de armazenagem podem ser descentralizadas e, neste caso, os gerentes de pequenos depsitos focalizados administram a utilizao do espao a olho. Melhoramentos no sistema de armazenagem podem contribuir para reduzir o nmero de registros e transaes exigidos, e tambm simplificam outros sistemas de informao, como por exemplo, o de planejamento das necessidades de materiais, alm de favorecer a exatido da posio de estoques disponveis. A sub-avaliao da quantidade de estoque disponvel pode causar falta de produtos na linha de montagem. Segundo Correa e Gianesi (1993), a necessidade de reduzir os custos com armazenagem de materiais e itens componentes e, paralelamente, de tornar a produo mais gil e flexvel, tem levado as indstrias automobilsticas a buscarem o sistema de fornecimento Just-in-Time (JIT). O JIT surgiu no Japo, em meados da dcada de 70, sendo a sua idia bsica e o seu desenvolvimento creditados Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de

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administrao que possibilitasse coordenar, precisamente, a produo, em funo da demanda especfica de diferentes modelos de veculos, com o mnimo atraso e inventrio. Tal sistema espalhou-se rapidamente por todo o mundo, chegando at o Brasil. Hoje em dia, pode-se dizer que todas as montadoras instaladas no nosso pas utilizam algum tipo de sistema JIT na sua produo. Monden (1998) define Just-in-Time como a abordagem de somente produzir as unidades necessrias, em quantidades necessrias, no tempo necessrio. Segundo Correa (1994) o sistema de puxar a produo a partir da demanda, produzindo em cada estgio somente os itens necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban, que o nome dado aos cartes utilizados para autorizar a produo e a movimentao de itens, ao longo do processo produtivo, como ser detalhado mais adiante. Na GMB, assim como em todas as montadoras, o JIT muito mais do que um conjunto de tcnicas de administrao, constituindo uma abrangente filosofia gerencial, que inclui aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos. Os fluxos nos processos produtivos esto sujeitos a descontinuidades, que so causadas por trs tipos bsicos de problemas: falta de qualidade, quebra de mquina e demora na preparao de mquina. Para atenuar ou amortecer os impactos de tais problemas, as empresas recorrem manuteno de estoques em geral (matriasprimas, componentes intermedirios, produto acabado). A reduo de estoques intermedirios pode tornar tais problemas mais visveis na fbrica. Segundo Correa e Gianesi (1993), os objetivos fundamentais do sistema JIT so: a melhoria contnua, a qualidade e a flexibilidade. Tais objetivos, quando estabelecidos gesto do processo produtivo, tm um efeito secundrio sobre a eficincia, a

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velocidade e a confiabilidade do processo. Na abordagem apregoada pelo sistema JIT, a busca destes objetivos d-se, principalmente, atravs do mecanismo de reduo dos estoques, os quais tendem a camuflar a existncia de problemas no processo produtivo. Dessa maneira, o JIT contribui para a identificao dos problemas e facilita a eliminao dos mesmos. Correa e Gianesi (1993) mostram ainda que o JIT proporciona vantagens importantes em relao aos principais critrios competitivos das organizaes, como por exemplo reduzindo custos, pela eliminao de estoques. Em relao qualidade, o ...sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produo. O JIT aumenta, ainda, a flexibilidade de resposta e a velocidade do fluxo de produo. Finalmente, ... a confiabilidade das entregas tambm aumentada atravs da nfase na manuteno preventiva e da maior flexibilidade dos trabalhadores. Na viso de Monden (1998), o Sistema Toyota de Produo, que serviu de modelo para todas as grandes montadoras do mundo atual, suportado por dois pilares principais: o JIT e a Autonomao (sistema autnomo de controle de defeitos). A autonomao visa garantir a qualidade das unidades em produo, que fluem pelo processo de montagem, atravs da incorporao de mecanismos ou dispositivos tanto nas mquinas de fabricao de componentes, como nas estaes ao longo da linha de montagem que previnem defeitos ou impedem que itens no-conformes sejam transferidos de um processo a outro. Por outro lado, o sistema JIT tambm est sujeito a certas limitaes, dentre as quais se destacam a necessidade de que a demanda seja razoavelmente estvel, para que se consiga balancear os recursos e a necessidade de reduzir a complexidade dos roteiros de produo, caso haja grande variedade de produtos. A reduo do inventrio, buscada pelo sistema JIT, aumenta tambm o risco de interrupo da produo, em funo de problemas com a mo-de-obra ou com a entrega dos contentores, tanto da GMB quanto de algum fornecedor.

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2.1.1

Mtodos de abastecimento Just-in-Time adotados na General Motors do Brasil

A GMB est atualmente engajada no esforo corporativo da GM de implantar o GMS (Sistema Global de Manufatura da General Motors) em todas as plantas da corporao. O GMS o novo modelo de sistema de manufatura, que foi desenvolvido como referncia de excelncia operacional para as plantas da GM em qualquer parte do mundo. Todas as plantas abertas mais recentemente pela GM j foram planejadas e implantadas conforme o GMS e as mais antigas esto procurando se enquadrar em relao estrutura e aos elementos deste sistema, procurando aproximar-se ao mximo dos benchmarks (referncia). O engajamento das plantas da GM neste esforo tem sustentado a conquista de importantes melhorias, que tm sido fundamentais para manter sua competitividade no mercado automotivo global. Para a efetiva implementao do GMS nas operaes da GMB, conforme mostra a Figura 2.1, especial ateno deve ser dedicada racionalizao dos mtodos de abastecimento de matrias-primas e de itens componentes.

Figura 2.1 - Elementos que constituem o GMS (Fonte: Material corporativo da GMB).

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Os mtodos de abastecimento so meios planejados de reposio de material em seu ponto de uso, sendo sempre acionados com base na necessidade do processo cliente. Para operacionalizar o abastecimento, so utilizados o sistema de puxar (pull) a reposio e o sistema de entregas programadas. Tais mtodos de abastecimento esto baseados no conceito do sistema JIT de garantir a entrega dos itens componentes linha de montagem ou s clulas produtivas em pequenos lotes, no momento necessrio, nos locais especificados e na apresentao mais adequada ao operador. O sistema de puxar, como j mencionado anteriormente, aquele em que o prprio processo do cliente sinaliza a necessidade de reabastecimento de um determinado item componente ao seu fornecedor. J o sistema de entregas programadas consiste nas entregas baseadas no consumo programado dos itens componentes, para os quais so determinados horrios especficos para seu reabastecimento nos pontos de uso. Para a adoo de um mtodo de abastecimento apropriado necessrio levar em considerao alguns aspectos-chave, tais como: Espao disponvel no ponto de uso (nvel de estoque no ponto de uso); Caracterstica do item componente (dimenses, peso, fragilidade etc); Tipo de contentor e capacidade padro do contentor; Distncia entre estoque e ponto de uso; Item componente suscetvel a desvios/furtos (cd player, por exemplo); Consumo horrio do item; Custo do item; Situao do ponto de uso; Ergonomia; Fator de recuo (tempo entre o instante do recebimento da informao at o instante do abastecimento no ponto de uso).

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Nas plantas da GMB so aplicadas diferentes alternativas de mtodos de abastecimento JIT, as quais so enumeradas a seguir: Troca de Contentores (Container/Dolly Exchange); Kanban tradicional com cartes; Supermercado; Pacote; Mixado; Kits; Seqenciado; Sistema eletrnico de puxar (Andon System).

Destes mtodos, o Mixado, o em Kits e o Seqenciado caracterizam-se como sistemas de entregas programadas. Os demais so sistemas de puxar. A Figura 2.2 apresenta um breve histrico da trajetria de desenvolvimento e aplicao de tais mtodos de abastecimento nas plantas da GMB, desde o incio da utilizao do trivial mtodo da troca de contentores at a introduo do Andon System.
Andon System Seqenciado Kit Mixado Pacote Supermercado Kanban Troca de Contentores
1969 1975 1990 1988 1986 1986 1984 1982 2003 2005 2003 2005 2003 2005 2001 2000 2000 2003 2005 2003 2005

1965

1970

1975

1980

1985

1990

1995

2000

ANO

Figura 2.2 - Cronologia de utilizao dos mtodos de abastecimento na GMB (Fonte: Planta SJC)

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Cada um destes 8 mtodos caracterizado e discutido em maior detalhe nas prximas sees deste captulo. 2.1.1.1 Mtodo de abastecimento por Troca de Contentores (Container/Dolly Exchange) Esta uma alternativa de mtodo de abastecimento de material usada quando h espao suficiente para acomodar dois contentores (containers) ou carrinhos (dollies) junto ao ponto de uso. Com isso, o prprio contentor ou carrinho recm-consumido (vazio) serve como um sinal para comunicar a necessidade de reabastecer o item componente que se esgotou. Este mtodo melhor aplicvel quando: h espao disponvel para acomodar um contentor cheio e outro em uso ou vazio na operao ou prximo a ela; a correta localizao do contentor identificada atravs de controle puramente visual; os itens componentes so acondicionados em contentores de grandes dimenses (cestos metlicos H10, H20, C4253 etc) cativos e devidamente identificados. Atravs do abastecimento por Troca de Contentores, conseguem-se algumas vantagens no que diz respeito: ao controle visual7 (contentor vazio);

Conforme o Manual do Global Manufacturing System da GMB (2002), o processo no qual,

padres e condies vigentes tornam-se rapidamente visveis no local de trabalho, com o propsito de permitir que qualquer funcionrio imediatamente veja a situao atual (normal/anormal), compreenda a situao e tome aes para retornar condio normal (padro).

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ao abastecimento atravs de comboios com rota/ciclo padronizado que possibilita racionalizar o trabalho da mo-de-obra para abastecimento; e troca de contentores feita pela produo sem impactar na mo-de-obra.

J como desvantagens, podem ser relacionadas: a necessidade de maior rea de abastecimento (local para dois contentores de cada item junto ao ponto de uso); a impossibilidade de se empilhar contentores de itens componentes diferentes, visando a racionalizao de espao no ponto de uso (empilhamento somente para contentores de mesma capacidade de consumo); a necessidade de maior quantidade de contentores sobre rodas (implica em mais manuteno, rudo, comboios em circulao). A Figura 2.3 ilustra toda a dinmica logstica do mtodo acima descrito.

em uso cheio Operador de manuseio retira o contentor vazio, transferindo-o para uma rea prxima do estoque

vazio

Operador de produo troca contentor vazio por cheio no ponto de uso Operador de manuseio troca contentor vazio por contentor cheio

Figura 2.3 - Mtodo de Abastecimento por Troca de Contentor

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Tal mtodo permite que o segundo contentor (de espera) seja posicionado de duas formas diferentes: 1. Do outro lado do corredor (Lay Down Area), aonde o operador da produo vai buscar o contentor cheio para troc-lo pelo contentor vazio. mais aplicvel quando o volume de produo baixo e a realizao da troca no afeta a carga de trabalho do operador da linha. 2. Dois contentores no prprio ponto de uso, donde o abastecedor do Manuseio retira o contentor vazio, para depois retornar com um contentor cheio. A melhor alternativa de posicionamento do segundo contentor adotada em funo de parmetros de produo e layout. 2.1.1.2 Mtodo de abastecimento por Kanban tradicional com cartes Segundo Harmon; Peterson (1989), o sistema kanban de cartes foi um dos primeiros dentre os singulares aspectos do sistema de manufatura de empresas japonesas a serem amplamente divulgados no mundo ocidental. A reao inicial do Ocidente a esta tcnica to utilizada por empresas de manufatura japonesas, foi tach-la de uma brincadeira em vez de uma ferramenta de gesto, especular que funcionaria apenas numa produo altamente repetitiva e alegar ser o sistema de planejamento das necessidades de materiais MRP (Material Requirement Planning) superior ao sistema kanban. Da para frente, porm, numerosas aplicaes bem sucedidas de verses adaptadas do kanban em companhias ocidentais mostraram que seus usurios estavam muito satisfeitos com a assimilao do mtodo ocidentalizado de kanban, que se tornou tambm conhecido como CONBON. A palavra CONBON descreve, em ingls, os dois tipos de cartes bsicos utilizados na operacionalizao do sistema kanban, que so: (1) o aviso de carto de pedido

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(CON: Card Order Notice) e o aviso de retirar (BON: Bring Out Notice). A pronncia da sigla tambm se assemelha pronncia japonesa de kanban. A GMB utiliza o mtodo de abastecimento por kanban com cartes apenas para itens componentes simples, na sua maioria acondicionados em contentores pequenos e leves que podem ser abastecidos manualmente. Esses itens componentes, como j explicado anteriormente na seo 1.3.1, so classificados como itens componentes menores. Tais contentores ficam estocados nas linhas e clulas de montagem, em prateleiras metlicas de perfil leve. Para o perfeito funcionamento deste mtodo, necessrio que se tenha no ponto de uso dois contentores com o mesmo item componente A, contendo um carto BON em cada contentor. O operador de produo (cliente), ao apanhar o ltimo item componente A de um contentor, retira este contentor vazio da sua posio e coloca-o no nvel inferior da prateleira (nvel de retorno dos contentores vazios). O carto BON correspondente ao contentor recm-consumido retirado do mesmo e introduzido em um coletor de cartes. Este coletor de cartes facilmente visvel no corredor de circulao da planta. A presena de um ou mais cartes nesse coletor indica ao encarregado do abastecimento de itens componentes a necessidade de abastecer com um contentor cheio. Ao perceber a existncia de cartes no coletor, um encarregado de abastecimento de itens componentes, que percorre rotas padronizadas entre a linha de montagem e as reas de estocagem, recolhe o contentor vazio o mais breve possvel, ou seja, JIT e providencia sua rpida reposio por um contentor cheio. Cobrindo uma distncia relativamente curta a cada deslocamento, aquele encarregado entrega os contentores cheios requisitados pelos seus pontos de uso, enquanto recolhe novos contentores vazios. Na rea de estocagem, o encarregado que

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recolheu o carto BON do item componente A localiza um contentor cheio, que deve estar acompanhado de um segundo tipo de carto, o CON. Ele remove ento o carto CON e coloca o BON no contentor do item componente A. Esse contentor com o item A e o carto BON entregue linha de montagem, antes que o contentor precedente com o mesmo item seja esvaziado. Tal ciclo se repete e os contentores cheios vo sendo puxados de suas reas de estocagem para seus pontos de uso, na medida em que o fluxo de produo avana. Suzaki (1987) afirma que uma vantagem do mtodo kanban o baixo nvel de investimento requerido para a sua implementao e manuteno. Para este autor, o sistema kanban tambm se caracteriza por ser flexvel para melhorias ou mudanas e permitir o controle visual do processo. Entretanto, esta alternativa apresenta algumas desvantagens enquanto mtodo de abastecimento de linhas de montagem, como as seguintes: Necessidade mnima de 02 contentores no ponto de uso; Requer disciplina dos usurios na utilizao do carto.

O sucesso na sua implementao depende fundamentalmente da organizao no local de trabalho, produo e movimentao em pequenos lotes, localizao de estoques prximos aos pontos de uso e a possibilidade de entregas mais freqentes. Alm disso, cuidados adicionais com alguns outros pontos que favorecem a adequada aplicao deste mtodo devero ser considerados, tais como: treinamento e educao dos usurios quanto s vantagens do processo, esclarecimento das razes para sua implementao, planejamento com antecedncia dos ciclos, rotas e pontos de uso, e obteno de um adequado balanceamento da produo. A Figura 2.4 ilustra o funcionamento do mtodo de abastecimento por carto kanban, indicando seus principais passos, os quais so enumerados a seguir:

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1. Ao retirar o primeiro item componente do novo contentor, o operador retira o carto kanban, colocando-o no devido coletor; 2. O abastecedor entrega os itens componentes no ponto de uso e aproveita para recolher os contentores vazios e os cartes separados para a requisio de reabastecimento; 3. De posse dos cartes kanban, os itens componentes so separados no estoque e a carga a ser abastecida na prxima rota montada (os cartes so acoplados ao correspondente contentor cheio); 4. Seguindo a rota padronizada, os contentores com itens componentes so entregues no ponto de uso antes que os contentores precedentes se esgotem.

3 2 1
Abastecedor do Manuseio

ESTOQUE

4
Operador da Produo Caixas vazias Coletor de Cartes

REABASTECE

Figura 2.4 - Mtodo de Abastecimento por Kanban com cartes

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2.1.1.3 Mtodo de abastecimento por Supermercado O mtodo de abastecimento por Supermercado por definio executado pelo prprio operador da produo, que se serve do item componente que lhe necessrio, analogamente maneira como consumidores fazem suas compras nos varejistas, retirando as mercadorias que necessitam das prateleiras. A reposio de itens componentes no supermercado, por sua vez, pode ser feita pelos mtodos de abastecimento por carto kanban ou Troca de Contentores. O abastecimento por Supermercado tem como propsito abastecer itens componentes a partir de um ponto centralizado, para pontos de uso onde o consumo seja difcil de ser definido antecipadamente. A implementao deste mtodo pode ser justificada pelas seguintes condies: Os itens componentes a serem abastecidos so pequenos e acondicionados em contentor compatvel ao manuseio manual; O consumo dos itens componentes no ponto de uso no estvel como no caso de clulas de produo que produzem mais de um tipo de produto; O acesso s prateleiras localizadas prximas ao ponto de uso seria difcil ao abastecedor; H disponibilidade de local prximo ao operador para a localizao de um supermercado que no prejudique a viso da sua rea de trabalho. Pode-se dizer que este mtodo de abastecimento oferece muitas vantagens, pois a troca do contentor feita pelo operador de produo no momento exato em que ele necessita do item componente. Alm disso, proporciona um inventrio baixo no ponto de uso, um controle visual simples e de fcil compreenso (contentor vazio/carto), abastecimento em locais centralizados e facilita tambm o controle e racionalizao da mo-de-obra.

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Por outro lado, algumas desvantagens podem ser relacionadas a este mtodo, como as seguintes: A operao de busca de contentor no supermercado pelo operador de produo pode causar um impacto no desprezvel na sua carga de trabalho; Depende da disponibilidade de rea prxima ao ponto de uso para a instalao do supermercado. A Figura 2.5 exemplifica tal mtodo, identificando os seguintes passos principais: 1. Operador de produo troca contentor vazio da linha ou clula de montagem por contentor cheio do supermercado; 2. Operador de produo coloca carto para reposio de itens componentes no porta-carto do supermercado; 3. Abastecedor verifica o carto colocado no coletor e repe contentor cheio com os itens componentes correspondentes no supermercado.

1 Operador da Produo

2 Operador da Produo

3 Abastecedor do Manuseio

Clula de Trabalho Supermercado

Coletor de Cartes

Figura 2.5 - Mtodo de Abastecimento por Supermercado.

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2.1.1.4 Mtodo de abastecimento por Pacote Este mtodo visa abastecer itens componentes em clulas ou linha de montagem, sem a utilizao de contentores, ou seja, abastecer somente aqueles previamente preparados pela equipe de abastecimento em forma de pacote. So utilizadas rotas de abastecimento pr-determinadas para percorrer pontos de uso cujas caractersticas de espao e layout restrinjam a alocao do contentor original do item componente. A aplicabilidade deste mtodo deve considerar, alm desta condio, certas caractersticas do item componente, como forma, massa e tamanho. Estas caractersticas devem permitir o encaixe um no outro, de uma certa quantidade do item em questo, compondo um nico volume, e abastecido em sua locao especfica sem a utilizao de um contentor. Como vantagens desse mtodo de abastecimento, vale destacar as seguintes: reduo do inventrio junto Produo; reduo das necessidades de rea para abastecimento junto s linhas ou clulas de montagem; possibilidade de ser conciliado com outros mtodos de abastecimento; melhor apresentao dos itens componentes ao usurio.

Entretanto, o abastecimento por Pacote tem a desvantagem de requerer duplo manuseio, uma vez que os itens componentes que compem um pacote sofrem manipulao antes de serem abastecidos, o que implica em mo-de-obra adicional. O mtodo pode ser visualizado na Figura 2.6, que ilustra os seguintes procedimentos bsicos:

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1. Operador efetua uma rota de abastecimento, percorrendo os pontos de uso com o conjunto de itens que fazem parte do sistema de Pacote; 2. Em cada ponto de uso, completa as devidas locaes vazias com uma quantidade de itens componentes suficiente at a prxima rota e observa o consumo.

Vista de planta de itens componentes no ponto de uso (prateleira ou cavalete)


ABASTECIMENTO AO PONTO DE USO

Pacote de itens componentes

Figura 2.6 - Mtodo de Abastecimento por Pacote. 2.1.1.5 Mtodo de abastecimento Mixado Este um mtodo de abastecer itens componentes no ponto de uso, utilizando a consolidao de diversos itens componentes com consumos diferentes num mesmo contentor. O reabastecimento realizado mediante troca de contentor atravs de acompanhamento visual e utilizao de apenas um contentor no ponto de uso. Tem como propsito prover uma forma de abastecimento em locais com restrio de espao para a alocao de todos os itens componentes necessrios em seus respectivos contentores originais e onde nenhum outro mtodo se mostra mais

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adequado. A utilizao deste mtodo recomendada quando, alm da condio anterior, o consumo e mix de produo forem muito variveis. Para o sucesso deste mtodo recomendvel que os itens componentes sejam de fcil manuseio, ou seja, no volumosos, podendo ser consolidados e compactados com facilidade. Portanto, como vantagens desse mtodo de abastecimento, podem ser citados: reduo do inventrio junto aos pontos de uso; reduo das necessidades de rea para abastecimento junto s linhas ou clulas de montagem; abastecimento de cargas mixadas, constitudas de diferentes itens componentes, reduz as necessidades de movimentao de materiais entre os estoques e as linhas ou clulas de montagem; facilidade de controle e racionalizao da mo-de-obra para abastecimento.

Por outro lado, como desvantagens do mtodo de abastecimento Mixado, podem ser citadas: Necessidade de abastecimento, separao e consolidao manual dos itens componentes na rea de preparao das cargas mixadas (duplo manuseio), gerando esforos adicionais; Necessidade de mo-de-obra adicional; Necessidade de rea adicional no estoque de itens componentes para preparar as cargas mixadas. A Figura 2.7 ilustra a seqncia de operaes que constituem o mtodo de abastecimento Mixado.

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rea de preparao do contentor mixado

Abastecimento do Ponto de Uso Retirada do contentor vazio

Figura 2.7 - Mtodo de Abastecimento Mixado. 2.1.1.6 Mtodo de abastecimento por Kits Neste mtodo alternativo de abastecimento de itens componentes, os mesmos so entregues nos pontos de uso atravs de kits preparados previamente no estoque. O abastecimento por Kits utilizado em situaes em que h pouco espao para a disposio de contentores dos diferentes itens componentes no mesmo ponto. A adoo deste mtodo requer, porm, que os padres de consumo dos itens componentes sejam semelhantes ou mltiplos de um. A separao em kits pode ser conciliada com outros mtodos de abastecimento, como o abastecimento por kanban. A associao do abastecimento por kits com outro mtodo, como o por kanban, fornece um adequado gerenciamento visual para esta atividade e ao mesmo tempo minimiza os custos da separao e consolidao dos kits.

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Segundo Harmon; Peterson (1989), caso este mtodo no seja associado a um gerenciamento visual, torna-se necessria a realizao da programao de entregas por perodos de tempo, ajustado conforme o tempo de consumo dos kits. Este mtodo de abastecimento JIT apresenta algumas desvantagens, tais como: Todos os itens componentes envolvidos na operao devem ter padres de consumo semelhantes (modulares); Necessidade de rea para a preparao prvia dos kits; Duplo manuseio para a preparao dos kits; Necessidade de mo-de-obra adicional; Perda (scrap) de um item prejudica o kit; Necessidade de contentor exclusivo para o acondicionamento dos kits; Pode afetar a qualidade dos itens, devido ao duplo manuseio e acondicionamento inadequado. Este mtodo de abastecimento deve ser adotado preferencialmente quando a produo horria for baixa. Para o seu sucesso, deve-se ter um nmero adequado de itens componentes com consumo modular para racionalizar as entregas e sua implementao deve ser coordenada com a organizao do local de trabalho. A Figura 2.8 ilustra como a operao deste mtodo, caso o kit seja formado por lotes padro constitudos por uma determinada quantidade de cada item componente ou por um item de cada. No primeiro caso, a seqncia das operaes realizadas dada a seguir: 1. O operador de abastecimento verifica os itens componentes que compem o kit e quais as respectivas quantidades. Retira os itens dos contentores de estoque originais e prepara o kit;

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2. Contentor com os itens que compem o kit abastecido no ponto de uso seguindo a freqncia de entrega definida (Ex.: hora em hora, 2 em 2 horas etc); 3. O operador de abastecimento retira o contentor vazio para a preparao do prximo abastecimento. No caso da preparao de lotes com um item de cada, a seqncia anloga anterior, sendo que no passo inicial o operador de abastecimento retira somente um item de cada dos respectivos contentores de estoque originais, para formar um kit, que deve ser destinado a uma estao especfica e consumido na montagem de somente um veculo.

01 lote padro de cada item


Estrutura lateral do veculo

01 item de cada
Chicote

A BCD

Figura 2.8 - Mtodo de Abastecimento por Kits 2.1.1.7 Mtodo de abastecimento Seqenciado Neste mtodo de abastecimento, os itens componentes so entregues diretamente na linha de montagem ou clula de montagem, dispostos no contentor na seqncia idntica dos modelos de veculos em que sero montados em um ciclo de tempo pr-determinado.

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Este mtodo utiliza como meio para puxar a Produo (maneira como o prprio cliente sinaliza a necessidade de reabastecimento de um determinado material ao seu fornecedor), o programa da seqncia de montagem de veculos, impressa na prpria rea de preparao de itens seqenciados, por uma impressora conectada via rede ao sistema de informao do departamento de Controle de Produo e Materiais (Sistema FLEX da GMB). Os membros do time de abastecimento examinam o programa de produo impresso, identificando os veculos e modelos na seqncia em que sero produzidos, e colocam os itens componentes correspondentes a cada veculo e modelo no contentor, na exata seqncia de montagem final. Logicamente, a disponibilizao do programa de produo deve ocorrer com suficiente antecedncia em relao ao horrio programado, para que a seqncia de produo indicada seja executada na linha de montagem. Essa antecipao formalmente denominada tempo de recuo ou simplesmente recuo. O recuo deve ser suficiente para permitir a leitura do programa de produo, a preparao dos itens componentes na exata seqncia em que sero montados e o abastecimento dos mesmos. Segundo Harmon; Peterson (1989), esse mtodo tem como propsito prover um sistema eficiente para o abastecimento de itens componentes que constituem famlias com grande variedade de itens, que sejam destinados a um mesmo ponto de uso (montagem), onde haja srias restries de espao para a disposio individual dos respectivos contentores. Este mtodo atende aos princpios do JIT, principalmente por reduzir o inventrio de itens componentes junto linha ou clula de montagem. Entretanto, apresenta algumas desvantagens no que se refere : necessidade de rea para a preparao da carga seqenciada;

45

necessidade de mo-de-obra adicional para preparao da carga seqenciada no contentor de abastecimento; duplo manuseio dos itens, o que inclusive pode ocasionar problemas de qualidade; e necessidade de contentor de manuseio especialmente projetado.

O sucesso na operao deste mtodo de abastecimento requer que o intervalo de tempo entre as impresses das listas com as informaes dos itens componentes a serem seqenciados seja bem definido e controlado. Alm disso, o custo ou importncia do item componente a ser manuseado, bem como a organizao no ponto de uso, so importantes para justificar o aumento da carga de trabalho que a adoo do mtodo de abastecimento seqenciado pode causar. As etapas do mtodo de abastecimento seqenciado so enumeradas a seguir e ilustradas na Figura 2.9: 1. Operador de abastecimento recebe a lista da seqncia de produo a ser atendida; 2. Operador de abastecimento retira itens componentes dos contentores de estoque e acondiciona no contentor para cargas seqenciadas, obedecendo lista da seqncia de produo; 3. Contentor com os itens na seqncia de produo transportado ao ponto de uso.

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ESTOQUE

2
Operador de Abastecimento

3
ABASTECIMENTO DO PONTO DE USO

Departamento de Controle de Produo e Materiais


A B C A

A B C A

Sistema FLEX

Figura 2.9 - Mtodo de Abastecimento Seqenciado 2.1.1.8 Mtodo de abastecimento Andon System Os mtodos de abastecimento que se baseiam em sinalizaes das necessidades de materiais na linha pelo operador da produo permitem a reposio gradual dos estoques, na medida em que os contentores vo sendo fisicamente consumidos. Era comum, no passado, a necessidade de manter grandes estoques de segurana, para se prevenir de possveis faltas, por ocorrncias como falhas de material, quebras de mquina ou acidentes em percurso. Mas conforme o conceito de produo JIT, a quantidade de itens componentes disponveis em estoque deve obedecer a critrios rgidos de minimizao dos estoques. Assim, esforos de melhoria contnua dos sistemas e procedimentos de produo tm possibilitado a gradual reduo do nvel de estoques na GMB. No cenrio atual, em que o bom desempenho das empresas se torna cada vez mais dependente de respostas geis e flexveis por parte da manufatura, o mtodo Andon System desponta como uma valiosa ferramenta para dar prosseguimento racionalizao dos processos de abastecimento de itens componentes na manufatura.

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Em realidade, o termo Andon, originrio da lngua japonesa, segundo Monden (1998), tornou-se amplamente conhecido no setor industrial pelo seu uso na Toyota Motor Co. como jargo para referenciar Sistema de Controle Visual. Tal sistema baseia-se na aplicao de painis com lmpadas eltricas, pendurados em reas altas da fbrica, de onde podem ser vistos facilmente por qualquer operador. Quando um operador necessita de ajuda e atrasa uma operao, ele comunica esta dificuldade acendendo uma lmpada amarela no painel Andon. Se ele tem de parar a linha para ajustar alguma mquina, a luz vermelha automaticamente acesa. O Andon hoje utilizado em ambiente de produo da GMB para indicar problemas na linha, assim como idealizado pela Toyota. Paralelamente, como j salientado anteriormente, o conceito de manufatura enxuta apregoa a eliminao dos desperdcios em geral e, em particular, do acmulo desnecessrio de materiais atravs da clara sinalizao das necessidades dos mesmos e da simplificao dos procedimentos no cho-de-fbrica. Portanto, a GMB, seguindo a lgica do Andon de produo de explorar recursos visuais para rpida comunicao e tomada de deciso, percebeu que a aplicao deste meio poderia ser estendida para algo semelhante: coordenar e indicar as necessidades de abastecimento de itens componentes nas linhas e clulas de montagem. Na GMB, acredita-se que o aproveitamento do Andon, como instrumento de comunicao e coordenao num sistema de abastecimento de materiais, sustenta os objetivos centrais da manufatura, enumerados a seguir e indicados pelos quatro pilares ilustrados na Figura 2.10. 1- otimizao de recursos operacionais; 2- aumento da confiabilidade de processo; 3- eliminao de faltas; 4- reduo de estoques em processo (Work In Process).

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ABASTECIMENTO DE MATERIAIS
O T I M I Z A R R E C U R S O S O P E R A C I O N A I C O N F I A B I L I D A D E D E P R O C E S S O E L I M I N A O D E F A L T A S R E D U O D E W O R K I N P R O C E S S

ANDON SYSTEM Figura 2.10 - Os pilares do Andon System (elaborada pelo autor) As atividades de manuseio de materiais so muito importantes para a eficincia e agilidade de uma fbrica e, quando efetivamente integradas s operaes logsticas, simplificam e aumentam a rapidez do fluxo de componentes e do produto ao longo de todo o sistema de produo. Por volta de 1990, foi instalado o primeiro mtodo Andon System de abastecimento na Planta da GMB em So Caetano do Sul. Em sua primeira verso, era basicamente constitudo de um quadro luminoso, que possua uma lmpada ao lado do cdigo de identificao de cada item componente, que deveria ser abastecido na linha de montagem. Quando um operador da linha de produo apertava um boto, uma

49

lmpada conectada acendia no painel Andon e um operador de empilhadeira identificava visualmente o item que estava sendo solicitado. Este operador buscava ento o item solicitado no estoque e abastecia a rea de montagem. Entretanto, alguns problemas surgiram naquela poca, tais como: queima de lmpadas; deslocamento obrigatrio do operador de abastecimento at o painel Andon para leitura do item solicitado; sistema com pouca ou nenhuma flexibilidade para alteraes (por exemplo, em caso de mudana do arranjo fsico), devido a muitos quilmetros de cabos que se espalhavam por entre as trelias da cobertura da fbrica; necessidade de muita manuteno; falta de padronizao; e alto custo para expanses.

Em 1997 iniciou-se a utilizao do mtodo de abastecimento baseado na utilizao da tecnologia wireless, doravante referenciado como Andon System Wireless ou simplesmente Andon Wireless, nas plantas de So Caetano do Sul e Gravata, visando gerenciar o abastecimento de linhas e clulas de montagem, com o material certo, na quantidade certa e no momento certo, de modo a oferecer novas vantagens e facilidades ao processo. Vale ressaltar que no mbito da indstria automotiva brasileira a GMB se tornou ento a empresa pioneira na utilizao e desenvolvimento do mtodo Andon Wireless. O Andon Wireless se apresenta como uma ferramenta de abastecimento simples em sua concepo, porm alicerada na moderna tecnologia de comunicao por radiofreqncia at ento no aplicada para este tipo de integrao de modo a oferecer novas vantagens e facilidades logstica de Apoio Manufatura. Na primeira gerao do sistema wireless, havia algumas limitaes, como, por exemplo, as citadas a seguir:

50

O operador precisava selecionar o item componente atravs de um terminal de radiofreqncia fixado na linha ou clula de montagem, ou seja, sem portabilidade. Um sinal de radiofreqncia era ento enviado para uma central, que acionava uma empilhadeira, pr-definida, para abastecimento do item componente; e

A infra-estrutura do sistema era interligada por meio de cabos coaxiais, gerando certa lentido na transmisso de dados.

Mas com a evoluo experimentada pela tecnologia de comunicao wireless, os problemas que haviam sido identificados puderam ser eliminados e, adicionalmente, tornou-se possvel oferecer aplicaes de maior versatilidade e flexibilidade s plantas. Na introduo do modelo de veculo Z em 2002, a cobertura de sinal de radiofreqncia do sistema wireless veio a abranger a rea que compreende a Linha de Montagem (General Assembly) da Planta SJC. Com o desenvolvimento de novos recursos para a explorao da tecnologia wireless, a solicitao de abastecimento de itens componentes passou a ser feita pela Produo por meio de scanners, em substituio aos terminais fixos de primeira gerao. Os scanners so aparelhos portteis, alimentados por bateria, e dispensam pedestais e instalaes eltricas. Outra vantagem de sua utilizao que qualquer relocao de rea produtiva no implica em custo adicional para a GMB, dada portabilidade dos scanners. A atual configurao do mtodo Andon Wireless, utiliza uma infra-estrutura de comunicao prpria, suportada basicamente pelos seguintes quatro tipos de recursos: 1. Estaes rdio-bases (access points) - so provedoras do sinal de

radiofreqncia. Atualmente, a freqncia mais utilizada a de 2.4 GHz, que apresenta bom desempenho em ambiente industrial. A quantidade de rdio-bases

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instaladas em um sistema varia conforme a rea a ser coberta por sinal de comunicao de dados, bem como por possveis obstculos que promovam interferncias. So interligadas em rede entre si e com o host (explicado no tpico seguinte), preferencialmente atravs de cabeamento de fibra ptica. A Figura 2.11 apresenta uma instalao de um access point em conjunto com uma antena de recepo e transmisso de sinais na cobertura de uma planta industrial.

ACCESS POINT

Recebe informaes da antena e retransmite via cabo para a central do Andon e vice-versa. ANTENA Operam em conjunto Recebe informao dos scanners e trackers mveis e envia para o acess point e viceversa. Figura 2.11 - Access point e antena. 2. Microcomputador PC dedicado (host) hospeda e suporta o programa de

controle do mtodo Andon Wireless e o banco de dados associado, recebe a informao conduzida pela rede ptica, processa a informao e a envia processada para os coletores desejados, tal como sugere a Figura 2.12. O host executa tambm as transaes de interface para a administrao do sistema, tais como: monitoramento do status on-line dos recursos departamentais, gerao de relatrios, incluso e excluso de dados.

52

Fazendo pedido

Recebendo pedido

Sistema Gerenciador

Figura 2.12 - Sistema gerenciador (host). 3. Computadores Coletores de Dados por radiofreqncia (RF), configurados para

montagem em veculos industriais (tracker) o recurso que melhor evidencia a vantagem do mtodo Andon Wireless, devido mobilidade e prontido com que disponibiliza informao. um dispositivo que fornece informao visual atravs de um monitor e est acoplado a um teclado para interface com o operador. Tal como sugere a Figura 2.13, o tracker fixado no equipamento industrial de abastecimento (empilhadeira ou rebocador). Recebe toda a informao dos itens componentes que devem ser imediatamente abastecidos, tais como identificao, endereamento do item componente no estoque e ponto de uso, cronologia etc (vide Anexo B); importante salientar que, pelo fato do sistema ser suportado por um software, permite que cada empilhadeira seja livremente programada para abastecer uma determinada rea (Funilaria), assim como cada rebocador pode ser programado para percorrer uma rota de abastecimento especfica (Linha de Montagem).

53

TRACKER MVEL Captura informaes das antenas por RF dentro de um raio de at 12 metros com segurana e viceversa.

Figura 2.13 - Tracker mvel. 4. Coletores de Dados por RF para uso em Clulas ou Linhas de Montagem (bar

code laser scanners) - com este equipamento que o operador de produo solicita os itens que necessitam ser abastecidos. So scanners com display LCD (cristal lqido) integrado. A Figura 2.14 apresenta um scanner ao lado de uma relao de cdigos de barra.

SCANNER MVEL Faz a leitura do cdigo de barras e envia informao ao access point por RF

Figura 2.14 - Scanner mvel.

54

O funcionamento do mtodo Andon Wireless parte de uma solicitao, que acionada pelos operadores da linha de produo e encaminhada ao pessoal de movimentao de materiais em forma de sinal eletrnico, sinalizando a necessidade de reabastecimento de uma determinada classe de item componente e acionando um processo padronizado de distribuio de itens abastecidos ao nvel do cho-defbrica. Os materiais solicitados so transportados por meio de empilhadeiras, ou em contentores com rodas, conduzidos por rebocadores. O processo de reabastecimento inicia-se quando o operador da produo solicita o item componente, no momento em que a quantidade de itens dentro do contentor atinge o ponto de pedido8. Este ponto pode ser alterado caso os times de produo ou abastecimento percebam alterao significativa nas condies e variveis consideradas em seu dimensionamento. impretervel que o ponto de pedido seja obedecido na solicitao dos itens. Os registros de solicitaes so ordenados e enfileirados obedecendo ao critrio cronolgico (FIFO). Apenas as solicitaes crticas
9

so

interpretadas

preferencialmente pelo sistema. Como exemplo elucidativo de solicitao crtica, suponha-se um caso em que determinado item componente tenha seu ponto de pedido estabelecido em 10 unidades. O operador de produo, ao notar que restam 10 unidades no contentor, dispara imediatamente uma solicitao de reposio com seu scanner. Convertendo-se em tempo, suponha-se que essas 10 unidades remanescentes no contentor sejam suficientes para atender a linha de montagem por apenas 30 minutos.

Quantidade residual de itens componentes dentro do contentor, que orienta o operador da produo a

solicitar o reabastecimento. Essa informao fica disponvel num cartel fixado junto ao contentor do respectivo item, tal como indica a Figura 2.15.
9

Solicitaes de itens componentes que entram diretamente na linha de montagem, sem formar

subconjuntos e, portanto, sem buffer estratgico. O buffer um estoque intermedirio mantido para acomodar contingncias de abastecimento e de produo para evitar desperdcios por paradas de linha.

55

Por se tratar de item crtico, a ausncia do mesmo acarretaria a parada de toda a linha de montagem, pois itens crticos no possuem buffer estratgico. Suponha-se, neste mesmo exemplo, que o mtodo Andon Wireless apresente, no momento da solicitao em questo, um total de 20 diferentes registros de solicitaes pendentes. Se esta solicitao no fosse interpretada como solicitao crtica, o item componente correspondente seria abastecido somente aps o atendimento das 20 solicitaes prvias e pendentes. Pequenos fatores normais ao dia-a-dia de uma planta de manufatura podem causar variaes no tempo de atendimento das solicitaes. Portanto, existe o risco de que o mtodo de abastecimento Andon Wireless no consiga repor o contentor do item componente solicitado em at 30 minutos. Isso causaria a parada de toda a linha de montagem, ou do segmento da linha de montagem em questo. A distino de solicitao crtica possibilita eliminar este risco. Todos os itens classificados como crticos obedecem a um critrio prioritrio de abastecimento. No exemplo em questo, a solicitao crtica seria automaticamente enviada pelo programa que controla o sistema Andon Wireless para o primeiro veculo de abastecimento disponvel, precedendo o atendimento da seqncia de 20 solicitaes prvias e pendentes. Ponto de Pedido

Figura 2.15 - Cartel com o ponto de pedido.

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A solicitao pelo operador se d pela leitura via scanner do cdigo de barra de cada item componente, impresso em tabelas fixadas junto s linhas ou clulas de montagem, como indica a Figura 2.16.

Figura 2.16 - Listagem com cdigos de barra para solicitao dos itens componentes por escaneamento. Como mencionado inicialmente, o presente trabalho foca a utilizao de tecnologia wireless na Planta SJC, na busca de maior flexibilidade e eficincia no sistema de abastecimento de itens componentes. A tecnologia wireless faz com que o sinal de pedido seja enviado, atravs de radiofreqncia, antena do access point, estrategicamente localizada sob o teto da fbrica, e a partir da ele segue via cabeamento ptico at o host, como sugere a Figura 2.17. O sinal de pedido processado e imediatamente enviado, tambm por radiofreqncia, ao tracker do veculo de abastecimento selecionado e acionado pelo sistema.

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TRACKER MVEL

CABO

RF

CENTRAL DO ANDON WIRELESS

ANTENA & ACCESS POINT

RF
SCANNER

Figura 2.17 - Fluxo de informao no mtodo Andon Wireless O sistema permite ao operador de produo cancelar uma solicitao efetuada por engano, desde que o operador de abastecimento no tenha iniciado o abastecimento do item componente. Na Figura 2.18 apresentado o painel do scanner com botes que acionam comandos especficos para o controle das solicitaes de reabastecimento.

Confirmar a solicitao

Cancelar a solicitao Ligar / Desligar

Figura 2.18 - Scanner: monitor com instrues para confirmar ou cancelar solicitao de itens componentes.

58

Qualquer incluso, excluso ou alterao de itens nos scanners da produo imediatamente processada no host, portanto, as informaes so atualizadas on-line nos terminais envolvidos (scanners e/ou trackers). Assim, com esse sistema consegue-se fazer a baixa no estoque e confirmao do abastecimento no ponto de uso de maneira on-line. Isso possibilita inclusive que o sistema indique aos controladores de estoque o ponto crtico para requisio de itens componentes aos fornecedores. O sucesso na aplicao do mtodo de abastecimento Andon Wireless requer um alto nvel de disciplina e confiana entre os seus usurios e que estes sejam treinados e educados quanto s vantagens do processo, para a compreenso da razo de sua implementao. A Figura 2.19 ilustra a seqncia operacional de todo o mtodo de abastecimento Andon Wireless.

HOST (PC)

ESTOQUE

3 4

VECULO DE ABASTECIMENTO

5 2
PONTO DE ABASTECIMENTO

0123 0456 0324 0998

6 7

1
SCANNER

Figura 2.19 Seqncia operacional do mtodo de abastecimento Andon Wireless

59

2.1.2

Tabela comparativa de mtodos de abastecimento

A pesquisa realizada para o levantamento e caracterizao dos diferentes mtodos aplicados pelo sistema operacional logstico de Apoio Manufatura, requereu a observao e o estudo das atividades de planejamento dos processos de abastecimento a cargo da Engenharia de Manufatura da GMB. Essa pesquisa revelou a necessidade de auxiliar os engenheiros, tcnicos e respectivos times de trabalho, a associar o mtodo de abastecimento mais adequado a cada item componente identificado no planejamento da introduo de novos produtos ou mudana de modelos. Inicialmente, observou-se que, com a natural renovao do corpo tcnico pela contratao de novos engenheiros de manufatura para desempenhar funes de planejamento de abastecimento de itens componentes, faltava um meio consistente para consulta de todos os mtodos de abastecimento possveis de aplicao na GMB. O conhecimento dos engenheiros, mesmo com significativo tempo de trabalho, no era suficiente para expor com a rapidez e clareza necessrias, todos os mtodos, sua aplicabilidade, vantagens e desvantagens. Uma vez identificada esta carncia, partiu-se para a elaborao de um registro que consolidasse as caractersticas de cada mtodo de abastecimento aplicvel numa planta de montagem de automveis de mdia capacidade produtiva (em torno de 40 unidades montadas por hora de trabalho). Elaborou-se ento a Tabela 2.1, em que os 8 mtodos de abastecimento identificados nas sees anteriores so consolidados e apresentados resumidamente. Os profissionais relacionados ao planejamento poderiam assim obter, de uma forma prtica e rpida, uma indicao sobre o melhor mtodo de abastecimento a ser adotado para cada item componente, com a comparao de determinados critrios. Os critrios considerados relevantes para a apresentao comparativa dos diferentes mtodos de abastecimento da Tabela 2.1 so descritos a seguir:

60

A. rea na linha para abastecimento a rea necessria para posicionar os itens componentes prximos ao seu respectivo ponto de uso. importante ressaltar que nem todos os mtodos preconizam a utilizao de contentores para operacionalizar o abastecimento dos itens componentes. A necessidade de alocar mais de um contentor na linha de montagem corresponde classificao de grande. B. Sistema de acionamento para abastecimento o sistema utilizado para sinalizar a necessidade de abastecimento de determinado item componente no ponto de uso. C. Inventrio no ponto de uso a quantidade de itens componentes individuais que alocada junto ao ponto de uso. A necessidade de alocar mais de um contentor na linha de montagem corresponde a um inventrio de itens componentes considerado alto. D. Investimento Mtodos de abastecimento que requerem solues mais complexas, como o projeto e construo de contentores especiais ou sistema de acionamento com recursos eletrnicos, correspondem a um investimento inicial considerado alto. oportuno esclarecer que um investimento inicial alto no implica na inviabilidade do mtodo em questo, mas numa importante varivel a ser considerada no contexto global da deciso de selecionar o melhor mtodo. E. rea para preparao de contentor de abastecimento a rea reservada junto ao estoque de itens componentes, para que membros dos times de abastecimento possam transferir os itens componentes, de seus contentores originais, para os contentores especiais de abastecimento de linha. F. Duplo manuseio dos itens a necessidade de trabalho humano na manipulao de itens componentes antes do abastecimento da linha de montagem, para adequ-los ao mtodo de abastecimento em questo.

61

G. Classificao do item componente Caracteriza o tamanho do item componente. Se o mesmo possuir dimenses reduzidas, e for possvel acondicion-lo em contentores de massa bruta no superior a 15 quilogramas, o item componente classificado como um item menor. H. Controle visual a propriedade que determinado mtodo de abastecimento oferece aos membros dos times de operao ou relacionados, de possibilitar determinar a urgncia de reabastecimento de um item componente, pela simples e rpida observao do local de abastecimento na linha de montagem. I. Estoque em rea prxima ao ponto de uso a condio que determinados mtodos de abastecimento preconizam, de dispor os itens componentes o mais prximo possvel do ponto de uso, para evitar ou minimizar a necessidade de deslocamento do operador de produo sempre que tiver de auto-abastecer sua estao de trabalho com os itens componentes necessrios. Quando o mtodo no satisfaz este critrio, ou seja, nos casos em que o prprio operador no se auto-abastece, os itens componentes so entregues por um operador de abastecimento. J. Conciliao com outros mtodos de abastecimento Esta condio indica se o mtodo de abastecimento em questo possibilita diferentes itens componentes serem abastecidos no mesmo ponto de uso, por meio de diferentes mtodos de abastecimento. K. Flexibilidade para melhorias Propriedade inerente ao mtodo de abastecimento de possibilitar em maior ou menor grau a melhoria contnua (kaizen) de sua aplicao. L. Necessidade prpria do operador da linha requisitar abastecimento Indica se o mtodo de abastecimento requer elevada disciplina do operador de produo para sinalizar a necessidade de abastecimento de um item componente no respectivo ponto de uso. Nos mtodos em que isso no

62

ocorre, o reabastecimento no ponto de uso assegurado pela percepo da necessidade ou pela programao de entrega por um operador de abastecimento. Tabela 2.1 - Tabela comparativa entre mtodos de abastecimento (Fonte: Adaptada de BUSSA, G. N. et al., 2003).
Mtodos de 1 Abastecimento Troca de Critrios contentores Comparativos

2
Kanban com cartes Pequena

3
Supermercado

6
Kit

7
Seqenciado

8
Andon Wireless

Pacote Mixado

A) rea na linha
para abastecimento Sistema de acionamento para abastecimento

Grande

Pequena Necessidade do operador de produo Baixo

Pequena

Pequena

Pequena Freqncia de entrega programada Baixo

Pequena

Pequena Scanner (ponto de pedido) Baixo

B)

Contentor vazio

Carto

Visual

Visual

Sistema FLEX

C) Inventrio no
ponto de uso

Alto

Alto

Baixo

Baixo

Baixo

D) Investimento E)
rea para preparao de contentor de abastecimento Duplo manuseio dos itens do item componente

Baixo

Baixo

Baixo

Baixo

Alto

Alto

Alto

Alto

No

No

No

No

Sim

Sim

Sim

No

F)

No

No

No

Sim

Sim

Sim

Sim

No

G) Classificao H) I)

Maior

Menor

Menor

Menor

Maior

Maior

Maior

Maior

Controle visual

Sim

Sim

Sim

No

No

Sim

Sim

Sim

Estoque em rea prxima ao ponto de uso Conciliao com outros mtodos de abastecimento

No

No

Sim

No

No

No

No

No

J)

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

K) Flexibilidade
para melhorias Necessidade do prprio operador da linha requisitar abastecimento

Baixa

Baixa

Baixa

Baixa

Baixa

Baixa

Baixa

Alta

L)

Sim

Sim

Sim

No

No

No

No

Sim

63

Na considerao da necessidade de acomodar de forma eficiente e flexvel um sistema de produo de mltiplos modelos, caracterizado pela crescente proliferao da variedade de itens componentes, a partir de 2002 na Planta SJC, face s srias limitaes fsicas da mesma (ver seo 1.3), os seguintes aspectos tornaram-se cruciais aos Engenheiros de Manufatura da GMB: o fator rea representava a grande restrio na busca de uma soluo para este problema (critrio A); a quantidade de itens componentes classificados como maior (critrio G), que teriam de ser abastecidos individualmente, era alta; a soluo a ser buscada para o problema deveria ser condizente com a filosofia corporativa de manufatura enxuta, especialmente em relao ao princpio de reduo de inventrio (GMS, conforme discutido na seo 2.1.1). Antes do mtodo Andon Wireless se tornar disponvel e sua aplicao passar a ser firmemente considerada pela Engenharia de Manufatura da GMB, dentre os diferentes mtodos de abastecimento ento aplicados, os mtodos baseados na troca de contentores e nos cartes kanban se destacaram como os mais difundidos na Planta SJC. Destes, o mtodo do kanban era mais adotado no manuseio de itens componentes menores, enquanto que para os itens componentes maiores o mtodo da troca de contentores se mostrava mais adequado. Quando sua viabilidade tcnica e operacional foi comprovada, o mtodo do Andon Wireless despontou como uma promissora alternativa, sobretudo no abastecimento de itens componentes maiores, motivando seu confronto com o mtodo convencional da Troca de Contentores (mtodo 1 na Tabela 2.1). Em comparao com este mtodo, o Andon Wireless revelou algumas vantagens significativas em relao s condies enumeradas a seguir: a reviso do layout da Planta SJC, para a implementao da nova linha de montagem, implicou na reduo da rea disponvel para alocar dois

64

contentores de cada item componente abastecido individualmente (critrio A); na busca do princpio de obter o Menor Tempo de Execuo, o GMS preconiza a reduo dos inventrios, atravs da eliminao de duplas locaes de itens componentes junto linha de montagem (critrio C); o princpio de buscar a Melhoria Contnua, tambm preconizado pelo GMS, vem estimular a adoo de tcnicas e tecnologias com suficiente flexibilidade (critrio K).

65

3.

AVALIAO DA IMPLEMENTAO DO MTODO ANDON WIRELESS DE ABASTECIMENTO NA LINHA DE MONTAGEM DA PLANTA SJC

O objetivo deste captulo avaliar as decises tomadas e os investimentos realizados pela GMB, a fim de reorganizar e racionalizar os processos de abastecimento da linha de montagem da Planta SJC, considerando as dificuldades impostas pela restrio de rea, conforme apresentado na seo 1.3.2, onde foi caracterizado o problema da falta de espao para alocao de itens componentes junto linha de montagem, devido ao grande aumento da variedade de modelos de veculos verificado desde 2002. Quando se iniciam os trabalhos de um novo programa10 aprovado, a Engenharia de Manufatura mune-se de todos os dados referentes aos modelos de veculos j existentes, que estejam sob a responsabilidade dos departamentos de produo, e os insere num processo integrado de planejamento (layouts, processos de manufatura), a fim de visualizar o novo cenrio de produo. Esse cenrio possibilita aos engenheiros de manufatura levantar dados precisos de quantidade total de itens componentes a serem controlados, caractersticas dos itens componentes a serem manuseados, bem como de reas necessrias e disponveis ao longo das linhas de montagem, para poderem definir o mtodo de abastecimento mais adequado a cada item componente. A Tabela 3.1 mostra a quantidade de itens componentes envolvida na linha de montagem e os respectivos mtodos de abastecimento utilizados nos perodos considerados para este estudo:

10

O termo programa, no contexto da indstria automobilstica, utilizado para designar o projeto de

um novo modelo de veculo.

66

Tabela 3.1 Quantidade de itens componentes abastecidos na linha de montagem da Planta SJC (Fonte: Planta SJC) Perodo Mtodo Abastecimento Troca de Contentor Mixado Carto kanban (caixas plsticas) Seqenciado Andon Wireless Total Meados de 2001 950 itens 416 itens 1813 itens 125 itens (20 famlias de itens)12 No implementado 3304 itens Incio de 2002 315 itens No utilizado11 1416 itens 249 itens (42 famlias de itens) 534 itens 2514 itens Meados de 2002 180 itens No utilizado 1905 itens 364 itens (61 famlias de itens) 997 itens 3446 itens

Este estudo leva em considerao os seguintes parmetros: corredores de 3,5 metros de largura j inclusos no clculo das reas; nvel mdio de inventrio, no estoque de itens componentes de fornecedores nacionais, de 1,4 dia; nvel de inventrio requerido nos pontos de uso para suprir no mnimo 2 horas de produo; prateleiras de abastecimento junto s linhas de montagem com capacidade mdia para alocao de 7 diferentes itens componentes em caixas plsticas; rea mdia de 2,48 m por prateleira e portanto de 0,35 m para cada item componente menor;
11

Conforme antecipado pela Figura 2.2, o mtodo de abastecimento Mixado deixou de ser utilizado

no final de 2001. Com a adoo dos conceitos e tcnicas de excelncia operacional do Sistema Global de Manufatura (GMS), citado na seo 2.1.1, o constante controle visual deixou de ser aceito como um sistema vlido de acionamento da necessidade de abastecimento. O GMS no aceita a prtica da observao da quantidade de itens componentes remanescentes num contentor com carga mixada, pelo operador de abastecimento e preconiza a clara sinalizao da necessidade de abastecimento, por meio de carto kanban, contentor vazio ou sinalizao eletrnica (Andon Wireless).
12

Uma famlia constituda de um conjunto de variaes de um mesmo tipo de item componente,

inclusive opcionais, para atender diferentes modelos em produo. Como exemplo, pode-se citar uma famlia de motores que variam por tipo de combustvel (lcool, Gasolina, Multi-combustvel) ou por capacidade (1,0 litro e 1,8 litro).

67

rea mdia de 4,2 m para cada contentor de itens componentes maiores; mdia de 4 itens diferentes por contentor para o mtodo de abastecimento Mixado.

Com base nestes parmetros, a rea necessria para dispor todos os itens componentes necessrios montagem dos modelos de veculos produzidos na Planta SJC foi calculada e os valores obtidos so apresentados na Tabela 3.2, juntamente com os dados de rea disponvel nos 3 perodos considerados neste estudo. Tabela 3.2 Comparao entre a rea necessria e rea disponvel para alocao de contentores na linha de montagem da Planta SJC (elaborada pelo autor) rea Mdia Quantidade Classificao dos para base de itens Perodo itens componentes de clculo componentes (m) 1.813 Menores 0,35 Maiores (Troca de 950 4,2 x 2 Contentores) Meados 125 (20 Maiores de 2001 4,2 x 2 famlias) (Seqenciado) 416 (104 Maiores (Mixado) 4,2 famlias) 1.416 Menores 0,35 Maiores (Troca de 315 4,2 x 2 Contentores) Incio 249 (42 Maiores de 2002 4,2 x 2 famlias) (Seqenciado) Maiores (Andon 534 4,2 Wireless) 1.905 Menores 0,35 Maiores (Troca de 180 4,2 x 2 Contentores) Meados 364 (61 Maiores de 2002 4,2 x 2 famlias) (Seqenciado) Maiores (Andon 997 4,2 Wireless) rea Total disponvel rea Total para necessria abastecimento (m) na linha (m) 635 7.980 168 437 496 2.646
5.738 7.400 9.220 8.000

353 2.243 667 1.512 512 4.187


6.878 7.400

Portanto, em 2001 ocorria uma necessidade de rea adicional de 1.220 m na linha de montagem da Planta SJC. Essa situao causou muitos transtornos, no que diz

68

respeito ao abastecimento da linha. Chegaram a ocorrer situaes em que contentores ficaram alocados improvisadamente nos corredores, fazendo com que os operadores da linha tivessem que percorrer grandes distncias para alcanar os itens componentes. Alm disso, tal situao aumentou os riscos de acidentes, devido ao trnsito interno de rebocadores e empilhadeiras. Isso motivou a formao de vrios grupos de funcionrios para realizar sesses de brainstorming ou elaborar propostas para o processo de melhoria contnua (kaizen), a fim de tentar resolver o problema em questo. Claramente, grande parte das necessidades de rea para abastecimento se devia existncia de elevada quantidade de itens componentes maiores que, sendo abastecidos pelo mtodo da Troca de Contentores, requeria cerca de 7.980 m para a alocao de seus contentores, ou seja, 86,6% do total de rea necessria. Tal necessidade de rea devia-se no apenas ao fato dos itens componentes em questo requererem contentores de grande porte, mas tambm porque o mtodo de Troca de Contentores requer dois contentores junto ao ponto de uso. Uma alternativa de soluo para o problema de falta de rea na linha de montagem enfrentado em 2001 poderia ter sido a substituio do mtodo de abastecimento por Troca de Contentores, at ento adotado para os 950 itens componentes maiores, pelo mtodo Andon Wireless, caso os investimentos para sua operacionalizao j tivessem sido implementados. Tal mudana teria possibilitado a liberao do espao para o segundo contentor no ponto de uso desses componentes e, com 950 locaes a menos na linha de montagem13, haveria uma disponibilizao imediata de 3.990 m, ou seja, 2.770 m alm da necessidade.

13

Considerando que cada contentor requer em mdia 4,2 m de rea.

69

3.1

Melhorias proporcionadas pelo mtodo de abastecimento Andon Wireless

Quando novos sistemas so contemplados, importante minimizar o investimento requerido. De acordo com Slack (1992), a maioria das companhias deveria considerar a utilizao da tecnologia de comunicao para simplificar todos os processos de controle da empresa. Os pedidos de fabricao, os pedidos de reposio de estoque e a documentao decorrente (seja em papel ou na tela do computador) podem ser eliminados atravs de um sistema de comunicao wireless, ou at mesmo por meio de cartes kanban, desonerando o trabalho tradicionalmente atribudo aos departamentos de controle da produo e ao pessoal responsvel pela recepo, controle e expedio dos pedidos. Com a utilizao da comunicao por radiofreqncia no abastecimento de itens componentes na linha de montagem, consegue-se simplificar os procedimentos cclicos de contagem, devido ao monitoramento permanente dos nveis de estoque. O mtodo de abastecimento por cartes kanban simples e fcil de usar com as fontes locais de suprimento, sobretudo quando o usurio que necessita dos itens componentes em questo conta com operadores de abastecimento circulando com freqncia entre os pontos de uso e de estoque. Entretanto, se estes pontos distam bastante entre si, o mtodo Andon Wireless apresenta-se como uma nova alternativa mais adequada. Quando o contentor tende a ficar vazio, a tecnologia de comunicao wireless permite transmitir a necessidade de reabastecimento eletronicamente e por radiofreqncia para o encarregado da movimentao de materiais. Trata-se, portanto, de um meio de comunicao ideal em fbricas de grandes dimenses, por diminuir o tempo de resposta no reabastecimento de itens componentes. A tendncia de proliferao de itens componentes para montagem seriada de veculos implica em falta de espao junto linha de montagem. Neste contexto, uma restrio

70

dos tradicionais mtodos visuais de abastecimento est na necessidade de se manter pelo menos dois contentores no ponto de uso. Alm disso, tais mtodos so muito sensveis a variaes de volumes de produo e exigem especificao de rotas de abastecimento. A constante preocupao em se utilizar conceitos de manufatura enxuta levou a GMB a evitar a utilizao do sistema de Troca de Contentores para casos de itens componentes maiores. Na Figura 3.1 pode-se observar que antes da implementao do novo sistema 64% dos itens componentes maiores estavam naquela situao. Em contrapartida, na nova situao, a introduo do mtodo Andon Wireless possibilitou reduzir este percentual para 12%.

Figura 3.1 Grfico comparativo das situaes pr e ps-implementao do mtodo Andon Wireless A opo pela adoo do mtodo Andon Wireless pode proporcionar vantagens em termos de flexibilidade no aproveitamento dos recursos investidos nas diferentes etapas da vida de um produto, conforme descrito a seguir: no decorrer de seu ciclo produtivo, oferece a possibilidade permanente de aplicar a melhoria contnua (kaizen) atravs de atualizaes de softwares e hardwares; no fim do ciclo do produto, permite que antigas clulas de montagem sejam livremente relocadas para permitir obras de novas instalaes;

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no incio do ciclo de um novo produto, viabiliza o conceito de reuse, ou seja, de reutilizao dos sistemas e equipamentos de projetos antigos em projetos sucessores. O reuse reduz as necessidades de investimentos em novos projetos e reduz gastos reservados ao setup ou upgrade.

Outras vantagens que a implementao do mtodo Andon Wireless proporciona so: grficos de gerenciamento das atividades departamentais, que permitem fcil rebalanceamento das rotas de abastecimento, em funo de alteraes no mix de produo; racionalizao do uso dos recursos de abastecimento, atravs do direcionamento das solicitaes segundo regras programveis de acionamento dos operadores de abastecimento, como por exemplo: seqenciar os pedidos obedece a uma ordem aleatria, ou; distribuir os pedidos numa ordem pr-estabelecida (rebocador 1, rebocador 2, rebocador 3 etc), ou; direcionar os pedidos para o rebocador livre, ou; direcionar os pedidos de um determinado grupo de itens componentes sempre para a responsabilidade de um mesmo rebocador. velocidade de resposta mais rpida no abastecimento (JIT) e a conseqente reduo do tempo de resposta e do nvel de estoque em processo; viabilizao da configurao e do gerenciamento do sistema (incluso, excluso ou alterao de itens componentes) de maneira fcil e on-line; excelente controle visual; facilidade de combinao com outros mtodos de abastecimento; flexibilidade para realizao de melhorias contnuas no layout da planta, devido ao fato dos scanners serem dispositivos portteis que utilizam tecnologia wireless, ao contrrio de botoeiras ou sensores ligados fisicamente a cabeamentos fixos. Concluiu-se assim que, alm da viabilidade tcnica, havia justificativas suficientes do ponto de vista funcional para se investir na aplicao da nova tecnologia na Planta

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SJC e dotar a mesma com o mtodo Andon Wireless. Faltava, porm, uma avaliao crtica do ponto de vista econmico-financeiro que justificasse esse investimento, a qual ser discutida na seo seguinte. 3.2 Metodologia de anlise de viabilidade econmico-financeira

Casarotto; Kopittke (2000) observam que quando ocorre a necessidade de um novo investimento, uma empresa deve fazer uma anlise de viabilidade do mesmo, mas que nem sempre ela faz escolhas e toma decises considerando adequadamente o custo do capital empregado. Somente um estudo econmico-financeiro bem fundamentado pode endossar a viabilidade de projetos que do ponto de vista tcnico sejam corretos. Hummel; Taschner (1995) definem a Engenharia Econmica como um conjunto de tcnicas que permitem a comparao dos resultados de tomadas de deciso referentes a alternativas diferentes, de forma cientfica. Nesta comparao, as diferenas que marcam as alternativas devem ser expressas tanto quanto possvel em termos quantitativos. As alternativas, normalmente, so denominadas alternativas de investimento, pois exigem sempre a inverso de capital. A alternativa mais econmica deve ser sempre escolhida aps a verificao de que todas as variveis relevantes que influem no sistema foram estudadas. No entanto, tambm preciso lembrar que existem critrios intangveis que geralmente so analisados e avaliados pela alta administrao da empresa. 3.2.1 Conceito de equivalncia entre as alternativas

Segundo Hummel e Taschner (1995), o conceito da equivalncia essencial em todas as abordagens vlidas aos problemas de Engenharia Econmica, ou seja, em certas condies especficas, um fluxo de dinheiro pode ser equivalente a outro fluxo diferente.

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Pode-se dizer, portanto, que as sries so equivalentes quando: a) existem ao menos duas sries diferentes de pagamentos; b) todas as sries de pagamentos futuros pagam o total presente a uma mesma taxa de juro. Dessa forma, uma empresa pode escolher qualquer entre vrias sries de pagamento futuros, em troca do valor presente que ela deseja investir, se existir equivalncia entre aquelas sries de pagamentos. Este conceito fundamental, pois toda a teoria da Engenharia Econmica envolve a transformao das sries de pagamentos em sries equivalentes de alternativas, de forma a possibilitar a real comparao de dois ou mais investimentos realizados. 3.2.2 Mtodos equivalentes para comparao de alternativas

Numa anlise de um investimento abrangente, conforme a orientao de Casarotto; Kopittke (2000), os seguintes critrios de avaliao devem ser contemplados: critrios econmicos: rentabilidade do investimento; critrios financeiros: disponibilidade de recursos; critrios imponderveis: fatores no conversveis em dinheiro.

A viabilidade econmico-financeira, segundo os mesmos autores, pode ser determinada basicamente atravs dos mtodos relacionados a seguir, os quais so equivalentes e conduzem mesma concluso:
14

Mtodo do Valor Anual Uniforme Equivalente (VAUE)14; Mtodo do Valor Presente Lquido (VPL);

O mtodo do Valor Anual Uniforme Equivalente recebe diferentes denominaes, dadas por

diversos autores. Hummel e Taschner (1995) o chamam de mtodo do Custo Anual. No entanto, Fleischer (1973) utiliza o nome de mtodo do Benefcio Lquido Anual.

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Mtodo da Taxa Interna de Retorno (TIR).

O mtodo VAUE consiste em achar as sries uniformes anuais (A) das alternativas, equivalentes aos fluxos de caixa dos investimentos Taxa Mnima de Atratividade (TMA), ou seja, acham-se as sries uniformes equivalentes a todas as despesas e receitas, ou investimentos e retornos, para as alternativas em estudo, utilizando-se a TMA. A TMA a taxa de juros equivalente rentabilidade das aplicaes correntes e de pouco risco que o investimento feito deve, no mnimo, render. Ou seja, ao se fazer uma anlise de investimento, deve ser considerado o fato de se estar perdendo a oportunidade de auferir retornos pela aplicao do mesmo capital em outros projetos. Para uma empresa, a determinao da TMA complexa e depende do prazo e importncia estratgica do investimento. Uma vez determinados os custos anuais, a simples comparao dos mesmos permite a escolha da alternativa mais econmica. Ressalta-se que, embora o mtodo se chame VAUE, pode-se escolher outro perodo diferente de ano para efetuar a comparao (Hummel; Taschner, 1995). Vale ressaltar tambm que, para poder comparar alternativas, elas devem ser homogneas quanto sua durao. Dessa forma, pode-se dividir este mtodo em dois casos separadamente: alternativas com mesma vida econmica; alternativas com vidas econmicas diferentes.

No caso do estudo de viabilidade do investimento na implantao do mtodo Andon Wireless, adotou-se a TMA de 20% ao ano, considerada pela rea de finanas da GMB como uma taxa de juros satisfatria e equivalente s aplicaes convencionais correntes da empresa no Brasil.

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O mtodo do VPL semelhante ao VAUE, mas tem como caracterstica essencial a anlise de diversas alternativas, considerando-se, para efeito de comparao, o valor presente (P) equivalente a cada um dos fluxos de caixa representativos das alternativas em anlise. O valor presente de um investimento um valor nico, equivalente ao fluxo de caixa deste investimento, colocado em uma data arbitrria de referncia. Nos clculos para obter o valor presente deve-se usar a TMA. Como no caso do custo anual, o mtodo do valor presente deve ser subdividido em dois casos: alternativas com vidas econmicas iguais; alternativas com vidas econmicas diferentes.

J o mtodo da TIR requer o clculo da taxa de juros para o qual o valor presente dos recebimentos resultantes do projeto exatamente igual ao valor presente dos desembolsos. Esta abordagem exige, como as anteriores, a descrio de cada alternativa de investimento em termos dos custos e rendas a ele associados, levando-se em conta os momentos em que ocorrem esses eventos. Uma comparao organizada das taxas de retorno, calculadas com a taxa de retorno mnima fixada pela empresa, permite identificar a alternativa mais econmica. Para efeito de comparao de alternativas pelo mtodo da TIR, deve-se ter sempre o mesmo valor de investimento a ser aplicado em todas as alternativas. Os investimentos com TIR maior que a TMA so considerados como alternativas rentveis e so passveis de anlise. Na aplicao de qualquer um desses trs mtodos bsicos, clculos necessitam ser realizados com valores de caixa (valores monetrios) em datas diferentes, que

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constituem o fluxo de caixa estimado do projeto. O fluxo de caixa de um projeto definido pela representao grfica das receitas e despesas envolvidas (ou retornos e investimento), conforme mostrado na Figura 3.2 (Casarotto; Kopittke, 2000).

RETORNOS 0

Perodo 1 INVESTIMENTO

Perodo 2

Perodo 3

Perodo 4

Figura 3.2 - Fluxo de Caixa Simples (Fonte: Casarotto; Kopittke, 2000). Nesta conveno os retornos so representados por flechas voltadas para cima, enquanto as despesas ou custos so representados por flechas voltadas para baixo. Em relao ao investimento, Miranda (1999) informa que o investimento fixo inclui dispndios com terrenos, edificaes, instalaes (inclui custo de mo-de-obra) e equipamentos, despesas de estudos e projetos e despesas de treinamento. a soma das despesas necessrias para a colocao de um projeto em funcionamento. No objetivo do presente trabalho aprofundar-se nas definies de investimento, custo, despesa e depreciao. Porm, qualquer um dos mtodos mencionados deve consider-los na realizao dos clculos necessrios. Neste estudo sero chamados de custos logsticos o que a teoria da contabilidade segrega em custos e despesas, onde os custos so gastos relacionados aos sacrifcios ocorridos nos processos produtivos e as despesas so gastos incorridos no esforo de obter receitas.

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Os custos logsticos, segundo Faria (2003), so definidos como os custos de planejar, implementar e controlar todo o inventrio de entrada (inbound) e de sada (outbound), desde o ponto de origem at o ponto de consumo. Quanto ao relacionamento com o objeto do sistema operacional logstico (veculo industrial, manuteno, mo-de-obra, administrao), segundo Faria (2003), os custos podem ser classificados em: Diretos aqueles que podem ser diretamente apropriados a cada tipo de objeto, no momento de sua ocorrncia. Podem ser subdivididos em: Custos fixos representam custos cujo valor monetrio independe da variao do volume de uma atividade no perodo de tempo selecionado para anlise (Ex: manuteno de equipamentos, encargos administrativos); Custos variveis estes custos tm estreita relao com o volume de uma atividade, no perodo de tempo selecionado para anlise (Ex: custos da mo-de-obra direta e seus encargos sociais, combustveis); Indiretos so os que no se podem apropriar diretamente a cada tipo de objeto, no momento de sua ocorrncia (Ex: espao ocupado por um contentor, despesas de parada por problemas com algum veculo industrial, treinamento de pessoal, horas extras requeridas para recuperar a produo); O valor residual do equipamento, segundo Moura (1983), tambm precisa ser definido e corresponde quantia que poder ser apurada quando o equipamento for desativado e que, na maioria dos casos, ser o seu valor como sucata de ferro velho. O valor lquido apurado acaba sendo muito pequeno em relao ao valor de aquisio e instalao, pois as despesas de remoo e venda do equipamento velho devem ser adicionalmente descontadas deste valor residual. Segundo Casarotto; Kopittke (2000), a depreciao contabilmente definida como a despesa equivalente perda de valor de determinado bem, por deteriorao ou obsolescncia.

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De acordo com os mesmos autores, a legislao fiscal adota certos parmetros, pois na sua falta todos iriam querer depreciar seus bens no menor prazo possvel, beneficiando-se o quanto antes dos efeitos fiscais (reduo do imposto a pagar). Por isso, a Instruo Normativa da Secretaria da Receita Federal n 72, de 1984, estabelece que instalaes prediais sejam depreciadas linearmente em 25 anos e veculos em cinco anos. No caso de equipamentos eletrnicos, a depreciao, conforme a Instruo Normativa da Secretaria da Receita Federal n 4, de 1985, de 5 anos, devido alta rapidez das inovaes tecnolgicas que podem torn-los obsoletos em alguns anos. No entanto, segundo Fleischer (1973), aps terem sido definidas todas as quantias monetrias e estimada a vida econmica esperada dos fluxos de caixa das alternativas em estudo, faz-se necessrio avaliar tais fluxos em relao incidncia dos impostos sobre a renda. Entretanto, esse procedimento no necessrio nos casos em que apenas uma anlise pr-imposto seja esperada. Esses casos surgem ao nvel de estudo de projetos, especialmente com relao s alternativas cujos componentes capitalizveis so relativamente pequenos em comparao a todos os bens capitalizados da empresa. Para fins do estudo da anlise de viabilidade econmico-financeira do mtodo Andon Wireless, considerou-se a aplicao do mtodo do Valor Anual Uniforme Equivalente (VAUE). Entretanto, como esta avaliao limitou-se a dados referentes a um horizonte relativamente curto de 36 meses, no presente estudo optou-se por adotar perodos mensais ao invs de anuais. Portanto, o mtodo VAUE chamado de VMUE (Valor Mensal Uniforme Equivalente), no estudo sobre a viabilidade econmico-financeira do mtodo Andon Wireless. Vale resgatar que qualquer um dos 3 mtodos (VAUE, VPL ou TIR) equivalente e conduz a solues idnticas. Porm, como na prtica uma empresa periodicamente apura resultados, quer seja mensal ou anualmente, a padronizao uniforme dos resultados dos investimentos para valores anuais ou mensais equivalentes torn-los-

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mais palpveis para uma tomada de deciso ou concluso da viabilidade de um projeto/sistema (Casarotto; Kopittke, 2000). 3.2.3 Limitaes da anlise de viabilidade econmico-financeira

A anlise elaborada procurou considerar de um modo bem abrangente o caso de investimento que objeto de estudo, contudo sujeitou-se a certas limitaes, as quais so enumeradas a seguir: 1. A primeira limitao diz respeito ao mtodo de anlise de viabilidade econmico-financeira que foi adotado, uma vez que praticamente impossvel transpor para o papel todas as consideraes e variveis encontradas no caso real. Portanto, consideraram-se as variveis mais relevantes do problema objeto de estudo. 2. 3. 4. Assumiu-se que a TMA no variou durante a vida (horizonte) das alternativas. Nas alternativas analisadas pressups-se que o fluxo de caixa real final era vivel dentro das condies econmicas e financeiras da GMB. Parte dos dados coletados para alimentar o estudo elaborado primria, ou seja, obtida diretamente na fonte, como por exemplo: valores dos equipamentos de radiofreqncia. J outros dados foram estimados e obtidos indiretamente, como por exemplo: valor do metro quadrado da Planta SJC e custo mdio unitrio dos itens componentes maiores. Entretanto, todos os dados utilizados neste trabalho so considerados confiveis. 3.2.4 Critrios de comparao entre as sries equivalentes de alternativas de investimentos consideradas nesta anlise Segundo Hummel e Taschner (1995), quando as alternativas so mutuamente exclusivas, isto , quando a seleo de um automaticamente impede a seleo de uma ou mais das outras, apenas as diferenas entre as alternativas so relevantes.

80

Portanto, para fins de comparao de duas sries equivalentes de alternativas, vlida a utilizao do conceito de custos e retornos incrementais. Tal conceito pode ser explicado, considerando-se o exemplo terico em que, numa alternativa de investimento A, seja necessria a mo-de-obra de quatro operadores para executar o servio de troca de ferramenta de uma prensa, e numa alternativa B somente dois. Nessa situao, pode-se somente apontar como diferena vantajosa, decorrente do investimento de um sistema de troca rpida de ferramenta feito na alternativa B, o retorno incremental de 2 operadores. No presente trabalho, as sries equivalentes de alternativas comparadas, so as seguintes: a) com investimento em tecnologia de radiofreqncia; b) sem investimento em tecnologia de radiofreqncia. A alternativa a apresentada e analisada na seo 3.3 e a alternativa b na seo 3.4. Como as duas alternativas tm vidas econmicas diferentes, estabeleceu-se um perodo de anlise comum (no caso de 36 meses) no qual se pudessem projetar os fluxos de caixa adequadamente e recair no caso de avaliao de alternativas com vidas econmicas iguais. 3.3 Anlise da alternativa com investimento em tecnologia de radiofreqncia 3.3.1 Levantamento da configurao fsica do mtodo Andon Wireless Uma vez definida a opo pela adoo do Andon Wireless como mtodo de abastecimento JIT para itens componentes maiores, a Engenharia de Manufatura da

81

GMB elaborou um planejamento abrangente para a sua implementao, inclusive o reprojeto de layout para a instalao da nova linha de montagem da Planta SJC. O novo layout inclui alm de reas para estoques e linha de montagem, reas para disposio de contentores vazios a serem devolvidos a fornecedores, e reas para circulao dos veculos industriais de abastecimento. A implantao do mtodo Andon Wireless requereu tambm o detalhamento da disposio fsica dos itens componentes, tanto nos estoques quanto na linha de montagem, para permitir a identificao dos operadores de produo que deveriam portar scanners e veculos industriais que deveriam portar terminais wireless denominados trackers. Todas as atividades que envolveriam o uso de equipamentos de radiofreqncia foram assim previstas no planejamento. Com base neste projeto do novo layout, acompanhado de memoriais tcnicos descritivos, a GMB pde desenvolver uma fonte fornecedora de servios especializados, bem como um fornecedor de equipamentos wireless. O provedor de servios juntamente com o fornecedor de equipamentos homologado pela GMB, realizou um trabalho de campo para medio do alcance dos sinais de radiofreqncia, para cobertura das reas de linha de montagem e estoques de itens componentes na Planta SJC. Isso permitiu dimensionar a infra-estrutura bsica necessria, em termos de quantidade e localizao de access points. A equipe de analistas do provedor de servios desenvolveu paralelamente um sistema aplicativo para gerenciar o sistema, conforme o modelo operacional definido no memorial tcnico descritivo. Uma vez detalhado o projeto de infra-estrutura do mtodo Andon Wireless, as empresas contratadas providenciaram o pacote necessrio para sua implantao, constitudo de equipamentos eletrnicos, recursos de informtica, licenas de softwares, equipamentos de tecnologia wireless e outros elementos, tais como cabeamentos de dados e de fora, e eletrocalhas. Para orientar o servio de

82

implantao deste pacote, o projeto de layout foi complementado com desenhos para a instalao dos elementos fixos do mtodo Andon Wireless, como access points, antenas, fontes de alimentao e rede de cabeamento. Considerando que as inovaes tecnolgicas incorporadas aos novos modelos de veculos e as mudanas no mix de produtos montados numa linha de montagem causam grandes impactos na variedade e quantidade de itens componentes a serem abastecidos, e que a GMB optou pela adoo do mtodo Andon Wireless naquela planta para enfrentar possveis problemas no processo de abastecimento, decidiu-se realizar o estudo de avaliao econmico-financeira desta deciso de investimento, pois ela foi tomada com base em critrios estratgicos e faltava realizar uma anlise mais rigorosa quantitativamente. Assim, na presente seo apresentado um estudo econmico-financeiro da operao do mtodo Andon Wireless no perodo de janeiro de 2002 at dezembro de 2004, durante o qual foram observadas mudanas significativas na tecnologia dos veculos e no mix de produo na Planta SJC. 3.3.2 Situao da linha de montagem da Planta SJC no final de 2004 A Tabela 3.3 mostra a quantidade de itens componentes abastecidos linha de montagem, os respectivos mtodos de abastecimento e uma comparao entre a rea necessria e a rea disponvel para alocao de contentores junto linha de montagem no final de 2004. importante salientar que desde a introduo do mtodo Andon Wireless no incio de 2002, a quantidade de componentes abastecidos por este mtodo cresceu significativamente at atingir 57% dos itens componentes maiores no final de 2004.

83

Tabela 3.3 Comparao entre a rea necessria e a rea disponvel para alocao de contentores na linha de montagem da Planta SJC no final de 2004 (elaborada pelo autor) Quantidade Classificao Perodo dos itens de itens componentes componentes 2.084 185 Menores Maiores (Troca de Contentores) rea Mdia para base de clculo (m) 0,35 4,2 x 2 rea Total necessria (m) 729 1.554
7.310 7.400

rea Total disponvel para abastecimento na linha (m)

569 Final de Maiores (agrupados 2004 em 91 (Seqenciado) famlias) Maiores 1015 (Andon Wireless) 3.3.3

4,2 x 2

764

4,2

4.263

Investimento total para implementao do mtodo Andon Wireless

Uma vez especificada a configurao fsica do mtodo Andon Wireless, foi efetuado o levantamento do investimento total para cobrir as necessidades das operaes de abastecimento da linha de montagem da Planta SJC, no incio de 2002. Esse investimento total foi definido atravs de cotaes efetuadas pelo Departamento de Compras da GMB, tendo resultado em aproximadamente UM 365.000,00 15 . Os valores dos equipamentos, softwares, instalaes e servios que compem este montante so descritos a seguir:

15

A notao UM ser adotada como unidade de medida dos valores monetrios apresentados, devido

no autorizao da empresa em divulgar os valores realmente apropriados aos investimentos, custos e retornos no mtodo Andon Wireless. Entretanto, todos os valores monetrios apresentados no presente trabalho foram alterados, mantendo-se uma mesma proporo em relao aos valores reais para que conduzam s mesmas concluses econmico-financeiras.

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Central de Controle do Andon Wireless Microcomputadores, impressoras e softwares---->UM 7.881,00 Desenvolvimento do software de operao ------> UM 8.047,00 Sub-total-----------------------------------------------> UM 15.928,00 Rede Local de Radiofreqncia Equipamento: conjunto de access points--------> UM 2.288,00 por conjunto Servio de instalao16 e cabeamento------------> UM 4.240,00 por conjunto Investimento necessrio a cada 2.600 m -------> UM 6.528,00 por conjunto A Planta SJC tem uma rea de 30.700 m coberta por 11 access points Sub-total ---------------------------------------------> UM 71.808,00 Equipamentos mveis (instalados nos rebocadores) Tracker + alimentao de fora ------------------->UM 4.777,00 por rebocador Instalao de suporte para tracker---------------->UM 400,00 por rebocador Investimento total por rebocador: ----------------->UM 5.177,00 por rebocador Tais equipamentos dependem do volume de produo e da quantidade de itens componentes: No incio de 2002, a linha de montagem estava equipada com 18 rebocadores. Sub-total ---------------------------------------------->UM 93.186,00 Scanners e acessrios relacionados scanner + carregador -------------------------------> UM 2.432,00 por ponto

16

Fixao de access points s trelias, fixao de eletrocalhas, disposio do cabeamento, ligao de

conectores etc.

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Instalao de suporte e alimentao de fora----> UM 1.403,00 por ponto Investimento por ponto com scanner -------------> UM 3.835,00 por ponto

Cada scanner pode gerenciar de 21 a 28 itens, dependendo da disposio e da distncia dos contentores. O projeto de configurao fsica do mtodo Andon Wireless definiu que no incio de 2002 seria necessria a instalao de 48 pontos com scanners na linha de montagem da Planta SJC, perfazendo um sub-total de UM 184.080,00. Para uma expanso com este tipo de instalao e equipamento somente necessria a incluso de novos scanners, sem custo adicional de instalao. Valor Residual Estimado (VRE) do investimento

Conforme Casarotto; Kopittke (2000), o valor residual estimado, representado por VRE, dado por: VRE = T (1 + n t); onde t a taxa de depreciao e T o valor inicial, portanto:

t = VRE 1 1 T n

(1)

e sendo t sempre menor do que zero, o valor residual (VR) aps n meses de depreciao ser dado por: VREn = T (1 + n t) Considerando: Nm = Vida til do equipamento = 60 meses; (2)

86

VRE60 = Valor residual estimado aps 60 meses para revenda de equipamento de informtica e eletrnicos, na base de 10% do valor inicial. O valor inicial do investimento somente em equipamentos eletrnicos e de informtica, sem considerar os custos de instalao, foi de UM 298.746,00. Vale ressaltar que o investimento total, incluindo os custos de instalao, foi de UM 365.000,00. Ento o VRE60 dado por: VRE60 = 0,10 T = 0,10 298.746,00 = UM 29.874,60 Portanto:
t = 29.874,60 1 1 60 298.746,00

t = - 0,015 = -1,5 % ao ms Assim sendo, o valor residual real aps 36 meses dado por: VRE36 = 298.746,00 [1 + (36 (- 0,015))] VRE36 = UM 137.423,16 Srie Mensal Uniforme equivalente ao investimento na implantao do mtodo Andon Wireless Para se calcular o valor residual real presente (PVR), tem-se que:

PVR = FVR

1 (1 + i )n

onde: FVR = Valor futuro do valor residual

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PVR = Valor presente do valor residual i anual = 20% ao ano (TMA em base anual) i mensal = 1,53% ao ms Portanto:

PVR = 137.423,16

(1 + 0,0153)36

PVR = UM 79.554,00 Assim sendo, a srie uniforme mensal (AE), no perodo considerado de 36 meses, equivalente ao investimento realizado na implantao do mtodo Andon Wireless, descontado de seu valor residual, dado por:
i (1 + i )
n

AEVRn = (T - PVR)

(1 + i )n 1
36 0,0153 (1 + 0,0153) (1 + 0,0153)36 1

AEVR36 = (298.746,00 79.554,00)


AEVR36 = UM 7.963,96 3.3.4

Custo de manuteno

No fluxo de caixa, alm dos investimentos realizados pela empresa, conforme indicados na seo 3.3.3, preciso considerar tambm custos mensais gerais de manuteno (Mn) do mtodo Andon Wireless. Tais custos incluem a mo-de-obra dos prestadores de servio e a reposio de peas ou aparelhos danificados. Esse custo de manuteno, segundo informaes do Departamento de Compras da GMB, era em mdia UM 1.667,00 (Mn1) at o final do ano de 2003. Entretanto, no incio de 2004 houve um reajuste de 20% nesse valor, resultando num custo mensal

88

de UM 2.000,40 (Mn2). Vale esclarecer que este valor fixo, conforme negociado em contrato. Segundo o Departamento de Compras da GMB, desde a implementao do mtodo
Andon Wireless no incio do ano de 2002, no houve mais nenhum investimento

adicional em equipamentos, softwares, instalaes e veculos industriais.


3.3.5 Retornos

Como mostra a Tabela 3.3, no final de 2004, 1015 itens componentes maiores estavam sendo abastecidos na linha de montagem da Planta SJC, atravs do mtodo
Andon Wireless.

Neste estudo, dado o objetivo de avaliar do ponto de vista econmico-financeiro os investimentos realizados no mtodo Andon Wireless, so calculados os retornos obtidos com a aplicao deste mtodo no abastecimento desses 1015 itens componentes, em comparao ao hipottico abastecimento dos mesmos itens pelo mtodo anterior da Troca de Contentores. Nesta comparao, tem-se como retorno incremental: A no necessidade do inventrio (WIP) de 1015 contentores de itens componentes maiores junto linha de montagem, os quais puderam inclusive ser eliminados do estoque de componentes. Tabela 3.4 Custo unitrio mdio dos itens da amostra17.
Quantidade de contentores (nc) 1015 Capacidade mdia de cada contentor (G) 41 Custo unitrio mdio dos itens componentes maiores (H) [UM] 20,10

17

Os clculos detalhados podem ser analisados no Anexo E.

89

Observando os valores dados pela Tabela 3.4, tem-se que o custo financeiro devido manuteno do hipottico inventrio adicional (KWIP) que seria necessrio junto linha de montagem da Planta SJC, caso o mtodo Andon Wireless no tivesse sido implementado, seria de aproximadamente: KWIP = nc G H TMA KWIP = 1015 contentores 41 itens / contentor UM 20,10 / item 0,0153 / ms
KWIP = UM 12.797,86 / ms

Portanto, houve uma desonerao de cerca de UM 12.797,86 mensais, correspondente ao custo de oportunidade do capital de giro, referente ao inventrio que a implementao do mtodo Andon Wireless possibilitou eliminar.
3.3.6 Fluxo de caixa da alternativa com investimento em tecnologia de radiofreqncia

As sadas correspondentes a AEVR36 e Mn e as entradas referentes a KWIP, no perodo considerado de 36 meses, so representadas pelo fluxo de caixa da Figura 3.3.
VR36 = UM 137.423,16

KWIP = UM 12.797,86
12 18 24 30 36

T = UM 298.746,00

...

...

...

...

...

...

AVR36 = UM 7.963,96

...

...

...

...

...

...

Mn1 = UM 1.667,00

Mn2 = UM 2.000,40

Figura 3.3 - Fluxo de caixa referente a investimentos e manuteno geral do mtodo


Andon Wireless no perodo considerado de 36 meses.

90

3.4

Anlise da alternativa sem investimento em tecnologia de radiofreqncia 3.4.1 Investimento necessrio para expanso predial

O investimento em expanso predial devido necessidade de rea adicional para alocao de contentores de itens componentes maiores, na linha de montagem da Planta SJC, pode ser calculado a partir dos dados da Tabela 3.5. Tabela 3.5 Necessidade de rea adicional.
Final de 2004 rea rea Total rea Total rea adicional rea adicional total Disponvel necessria Classificao (C) necessria Mdia (F) necessria para para dos itens para para base para expanso abastecimento abastecimento abastecimento componentes de clculo da linha na linha (m) (m) (m) (m) (m) Menores 0,35 729 6525 11573 7.400 4173 Maiores 4,2 10844

Os clculos detalhados para a estimao da rea adicional total (F) so apresentados no Anexo D. O custo indireto total (M) para expanso da linha de montagem de aproximadamente: M = F U; onde U o custo de expanso predial por m, considerando a pr-existncia do terreno e pavimentao (condies vlidas no caso da Planta SJC). Segundo o Departamento Financeiro de Estudos Avanados de Manufatura da GMB, nestas condies adota-se o valor de UM 232/ m para U, donde resulta que: M = 6.525 m UM 232,00 /m
M = UM 1.513.800

91

Valor Residual Estimado (VRE) do investimento

Conforme Casarotto; Kopittke (2000), chamando o valor residual estimado de VRE, considerando as equaes (1) e (2) definidas na Seo 3.3.3 e ainda baseando-se na Instruo Normativa da Secretaria da Receita Federal n 72, de 1984, a qual estabelece que instalaes prediais sejam depreciadas linearmente em 25 anos, ou seja, 4% ao ano, o que equivale a 0,327% ao ms, resulta que: t = - 0,00327 = -0,327 % ao ms Portanto, o valor residual real aps 36 meses seria: VR36 = 1.513.800 [1 + (36 (- 0,00327))]
VR36 = UM 1.335.595,46

Srie Mensal Uniforme equivalente ao investimento em expanso predial

Para se calcular valor residual real presente, tem-se que: 1

PVR = FVR

(1 + i )n

i anual = 20% ao ano (TMA em base anual) i mensal = 1,53% ao ms FVR = valor futuro do valor residual PVR = valor presente do valor residual Ento: 1 (1 + 0,0153)36

PVR = 1.335.595,46 PVR = UM 773.173,63

92

Portanto, a srie uniforme mensal (AP) equivalente ao investimento em expanso predial, descontado de seu valor residual, seria: i (1 + i )
n

APVRn = (T - PVR)

(1 + i )n 1
0,0153 (1 + 0,0153) (1 + 0,0153)36 1
36

APVR36 = (1.513.800 773.173,63)


APVR36 = UM 26.909,36

3.4.2 Custos diretos mensais incrementais

Necessidade de 2 operadores de abastecimento e conseqentemente de 2 rotas de abastecimento, no perodo do incio de 2002 at o final de 2004. Os 2 operadores e 2 rotas de abastecimento foram eliminados com a implementao do mtodo Andon Wireless, devido racionalizao dos processos de abastecimento considerados, proporcionando o chamado Cost Reduction. Este um termo utilizado na GMB para designar redues dos custos que incidem numa operao ou projeto. A reduo de recursos necessrios para os processos de abastecimento pela realizao de investimentos na tecnologia de radiofreqncia implica num custo incremental de mesma grandeza na alternativa considerada na presente seo. importante ressaltar que o Cost Reduction uma reduo efetiva dos custos de uma operao ou projeto, enquanto que o chamado Investment Avoidance representa uma reduo hipottica avaliada na fase de estudo dos investimentos. Vale ressaltar que desde o incio de 2002 at o final de 2004, ocorreram 3 dissdios, com aumento do salrio-base dos operadores nos meses de outubro de 2002, 2003 e 2004. Conseqentemente, houve variaes no custo da mo-de-obra de abastecimento. Assim sendo, o perodo de 36 meses considerado neste estudo pode ser dividido em 4 perodos distintos, conforme a variao do salrio-base, como indica a Tabela 3.6.

93

Tabela 3.6 Bases para o clculo do custo de mo-de-obra de abastecimento. (Fonte: Departamento Pessoal da GMB, 2004)
Nmero de operadores (n) 2 Nmero de turnos (m) 2 Salrio base (S) [UM / h] Perodo 1 Perodo 2 Perodo 3 Perodo 4 6,3 6,85 7,40 8,0 Encargos salariais adicionais (e) [%] 104 Carga horria mensal (T) [h / ms] 220

Os custos da mo-de-obra (MOi) no perodo i de 2 operadores de abastecimento nestes 4 distintos perodos so calculados a seguir: Perodo 1 (incio de 2002 at setembro de 2002): MO1 = n m S (1 + e) T MO1 = 2 2 6,30 2,04 220
MO1 = UM 11.309,73 / ms

Perodo 2 (outubro de 2002 at setembro de 2003):


MO2 = n m S (1 + e) T MO2 = 2 2 6,85 2,04 220 MO2 = UM 12.297,12 / ms

Perodo 3 (outubro de 2003 at setembro de 2004):


MO3 = n m S (1 + e) T MO3 = 2 2 7,40 2,04 220 MO3 = UM 13.284,48 / ms

Perodo 4 (outubro de 2004 at dezembro de 2004):


MO4 = n m S (1 + e) T MO4 = 2 2 8,00 2,04 220 MO4 = UM 14.361,60 / ms

94

Portanto, sem o investimento em tecnologia de radiofreqncia, seria necessrio continuar com este custo direto mensal incremental, referente mo-de-obra de abastecimento, nos 4 perodos considerados. Necessidade da utilizao de 2 rebocadores eltricos e conseqentemente de 2 rotas de abastecimento adicionais, no perodo do incio de 2002 at o final de 2004. Os 2 rebocadores eltricos e as 2 rotas de abastecimentos deixaram de ser necessrios com a implementao do mtodo Andon Wireless, devido ao software gerenciador do sistema implementado distribuir de forma mais balanceada a carga de trabalho de abastecimento de itens componentes solicitados. importante salientar que, com a implementao do mtodo Andon Wireless, decidiu-se deixar estes 2 rebocadores eltricos estacionados na oficina mecnica da GMB, em perfeito estado, com a funo de veculos reservas numa eventual quebra de algum rebocador em atividade. Tabela 3.7 Bases para o clculo do custo total mensal dos rebocadores (Fonte: Departamento de Manuteno da GMB).
Nmero de rebocadores (q) 2 Custo mensal operacional (V) 670 preo do kVA (UM 0,08224) = UM 55,10 Custo mensal de manuteno (Z) UM 134,00

O valor mdio de consumo de energia eltrica para carga de baterias de 670 kVA/ms por rebocador. A Tabela 3.6 fornece os dados considerados para o clculo do custo varivel total mensal RB da utilizao de 2 rebocadores, apresentado a seguir:
RB = q (V + Z) RB = 2 (55,10 + 134,00) RB = UM 378,20 / ms

95

Com a implementao do mtodo Andon Wireless, a economia mensal deste valor tambm proporcionou Cost Reduction. Esta diferena ser considerada como custo incremental no fluxo de caixa da alternativa de no investir em tecnologia de radiofreqncia.
3.4.3 Fluxo de caixa da alternativa sem investimento em tecnologia de radiofreqncia

A partir dos valores de APVR, MO1, MO2, MO3, MO4 e RB obtidos nas sees anteriores, o fluxo de caixa sem o investimento em tecnologia de radiofreqncia no mesmo perodo de 36 meses pode ser definido conforme a representao grfica da Figura 3.4.
VR36 = UM 1.335.595,46

0 M = 1.513.800,00

6 ... ...

12

18

24

30

36

...

...

...

...

...

...

APVR36 = UM 26.909,36

...

...

...

...

... ... ...

MO1 = UM 11.309,76 MO2 = UM 12.297,12 MO3 = UM 13.284,48 MO4 = UM 14.361,60

...

...

...

...

...

...

RB = UM 378,20

Figura 3.4 - Fluxo de caixa referente hipottica alternativa de expanso predial devido ao no investimento em tecnologia de radiofreqncia no perodo considerado de 36 meses.
3.5 Comparao das duas alternativas

O fluxo de caixa lquido resultante da Figura 3.3, referente alternativa que considera a implementao do mtodo Andon Wireless, no perodo de janeiro de 2002 a dezembro de 2004, representado graficamente na Figura 3.5.

96

VL1 = UM 3.166,90

VL2 = UM 2.833,50

...
0 1 6

...
12

...
18

...

...
24 25 30

...
36

Figura 3.5 - Alternativa 1 - Fluxo de caixa lquido considerando o investimento em tecnologia de radiofreqncia. Na Figura 3.6 apresentado o fluxo de caixa lquido resultante da Figura 3.4.
0 6 10 12 18 22 24 30 34 36

...

... ...

...

...

...

...

... ... ...

VL1 = UM 38.597,32 VL2 = UM 39.584,68 VL3 = UM 40.572,04 VL4 = UM 41.649,16

Figura 3.6 - Alternativa 2 - Fluxo de caixa lquido no considerando o investimento em tecnologia de radiofreqncia.
3.6 Concluso da anlise da viabilidade econmico-financeira

Da anlise da viabilidade econmico-financeira do mtodo Andon Wireless, sob o ponto de vista do mtodo VMEU, pode-se concluir que a adoo da tecnologia de radiofreqncia trouxe significativos benefcios para a companhia, conforme pode ser comprovado pela comparao dos fluxos das Figuras 3.5 e 3.6. Observa-se que na alternativa 1 tem-se retornos resultantes do investimento realizado, enquanto que na alternativa 2 tem-se somente custos incrementais durante todo o perodo de 36 meses considerados. Observa-se que o fato de no haver retornos incrementais na composio do fluxo de caixa da alternativa 2, para compensar o custo incremental de mo-de-obra dedicada ao abastecimento de linhas representado por MO; o investimento em expanso

97

predial representado pela srie uniforme AVR36 , e o custo incremental de manuteno de dois rebocadores para abastecimento da linha representada por RB, compromete negativamente esta alternativa. Com o intuito de se comprovar a viabilidade econmico-financeira da alternativa 1, esta foi tambm avaliada pelo mtodo de clculo da Taxa Interna de Retorno. Nesta avaliao considerou-se o fluxo de caixa consolidado, incluindo todos os retornos e custos resultantes do investimento realizado na implementao do mtodo Andon
Wireless, a fim de compar-la Taxa Mnima de Atratividade adotada pela GMB. As

variveis consideradas neste fluxo de caixa consolidado investimento inicial, retornos, custos e valor residual so mostradas na Figura 3.7.
MO4 = UM 14.361,60 MO3 = UM 13.284,48 MO2 = UM 12.297,12 MO1 = UM 11.309,76

...

...

...

...

...

...

... ... ...

RB = UM 378,20

...

...

...

...

...

...

KWIP = UM 12.797,86 ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

0 T = UM 298.746,00

12

18

24

30

36

Mn1 = UM 1.667,00

Mn2 = UM 2.000,40

Figura 3.7 - Fluxo de caixa consolidado da alternativa de investimento feito na implementao do mtodo Andon Wireless no perodo considerado de 36 meses. Pode-se observar que os retornos resultantes da implementao do mtodo Andon
Wireless no fluxo de caixa consolidado, foram:

VR36 = UM 137.423,16

98

a reduo de mo-de-obra dedicada ao abastecimento da linha de montagem, representada por MO1 a MO4; a reduo da necessidade de dois rebocadores de abastecimento, representada por RB; e a reduo do custo de oportunidade sobre o capital de giro referente ao inventrio mantido junto linha, representada por KWIP. Por outro lado, o nico custo gerado foi o de manuteno dos equipamentos comprados representado por Mn1 a Mn2. O fluxo de caixa lquido considerado para o clculo da Taxa Interna de Retorno foi obtido de uma planilha eletrnica, construda em MS - Excel, conforme mostrada detalhadamente no Anexo F (ver ltima coluna direita). Aps a aplicao da funo TIR do programa MS - Excel, encontrou-se uma Taxa Interna de Retorno Mensal de 8%. Este resultado refora a avaliao de que o investimento em tecnologia de radiofreqncia trouxe grandes benefcios para a GMB nos primeiros 36 meses de operao, haja vista que a Taxa Interna de Retorno mensal calculada foi maior que a Taxa Mnima de Atratividade mensal de 1,53%, adotada pela empresa. Vale salientar novamente que o estudo de viabilidade econmico-financeira da implantao do mtodo Andon Wireless na planta em questo, considera dados referentes aos primeiros 36 meses de seu funcionamento. Apesar da comprovao da viabilidade tcnica e da vantagem econmica do mtodo Andon Wireless, pode-se questionar que de nada adiantaria o sistema operacional logstico de Apoio Manufatura aperfeioar seus mtodos de abastecimento, se o sistema operacional logstico da Planta SJC continuasse acomodando desperdcios em outras reas. Isso motiva a ampliao dos limites do estudo alm da rea de Apoio Manufatura de modo a abranger tambm a rea de Suprimentos.

99

4.

SISTEMA OPERACIONAL LOGSTICO DE SUPRIMENTOS

O sistema operacional logstico de Suprimentos (ver seo 1.1.2) aquele que atua na solicitao dos itens componentes aos fornecedores externos. Na GMB, esta atividade assistida por sistemas informatizados de grande porte, que efetuam o gerenciamento virtual dos nveis de estoque, baseados em previses de demanda de curto prazo. Este gerenciamento, quando efetuado de forma assncrona com o sistema operacional de Apoio Manufatura, pode resultar em faltas ou excessos de material. Portanto, informaes reais e virtuais de nveis de suprimento so cuidadosamente comparadas e ajustadas quando necessrio, atravs de procedimentos estabelecidos. Este captulo inicia-se com uma descrio e anlise do sistema de gerenciamento de suprimentos na GMB, e apresenta uma oportunidade de melhoria viabilizada pela implementao da tecnologia de radiofreqncia na Planta SJC.
4.1 Consideraes gerais

A Logstica de Abastecimento na GMB tornou-se uma das preocupaes-chave no mbito dos esforos que tm sido realizados, com o objetivo de obter redues de custos por meio do controle racional de inventrio. Diferentes estratgias e tcnicas podem ser empregadas neste contexto. Existem, basicamente, duas abordagens principais para o tratamento desta questo. Uma delas a do Material Requirements Planning (MRP) que foi desenvolvido no ocidente e realiza os clculos para determinar as quantidades das necessidades de montagens, sub-montagens e materiais necessrios para atender o programa de produo ao longo do horizonte de planejamento considerado (Correa e Gianesi, 1993; Slack et al., 1997).

100

O MRP contm as informaes de fabricao necessrias para a previso das necessidades de materiais de acordo com as informaes geradas pelo chamado Programa Mestre de Produo. Na GMB, o MRP est inserido num sistema local de suas plantas de montagem de automveis. Este sistema local dispe das informaes de demanda de cada item componente, permitindo um acompanhamento da evoluo da produo no decorrer do dia e um controle on line dos veculos que esto sendo montados, possibilitando a verificao, em qualquer hora do dia, de quais veculos foram montados e se estes j foram finalizados ou ainda esto em processo. Alm disso, o MRP faz a atualizao do estoque terico18, subtraindo a quantidade exata dos itens componentes montados no decorrer do dia. Vale salientar que o envio de informaes sobre os veculos que foram montados ao MRP, s possvel quando o operador de produo faz a leitura, atravs de um scanner, de uma etiqueta colada no veculo produzido. Na Planta SJC, existem cinco pontos de leitura na linha de montagem. O primeiro ponto de leitura encontra-se na sada do Banco de Seletividade19 e os outros quatro, ao longo da linha de montagem. A informao de consumo dos itens componentes agregados na unidade enviada primeiramente a um servidor central, devido ao grande volume de fluxo de informao envolvido nessa operao, e apenas zero hora do dia seguinte o MRP atualizado. Por outro lado, quando recebido algum item componente na Planta SJC, ou quando realizado algum ajuste manual de estoque, automaticamente essas informaes so registradas afetando o estoque terico daquele item.

18 19

Estoque virtual dos itens componentes, monitorado e controlado pelo sistema MRP. Estoque de carrocerias j pintadas e dispostas na seqncia correta para entrada na linha de

montagem final.

101

A outra abordagem a baseada no princpio do Menor Tempo de Execuo do GMS, conforme j abordado no captulo 2, que visa eliminar formas de desperdcio, como armazenagem de itens componentes em excesso e perdas de produo decorrentes da falta dos mesmos na linha de montagem. Em consonncia com este princpio, adota-se na empresa a filosofia Just-in-Time (JIT), que se tornou clebre por ser um dos fundamentos que embasam o conhecido Sistema Toyota de Produo. Na operao desta abordagem, o sistema Kanban desponta como uma ferramenta que viabiliza a reduo do inventrio, por apenas solicitar o suprimento e a produo dos itens componentes realmente requeridos, nas quantidades necessrias, e no momento exato, de modo a evitar excessos desnecessrios na planta. Na planta SJC, conforme Figura 4.1, ambas as abordagens so utilizadas de forma integrada. O sistema MRP adotado para administrar a Logstica de Abastecimento, que corresponde ao conjunto de operaes associadas ao fluxo de materiais e informaes desde a fonte (fornecedores) at a entrada dos mesmos nos estoques de itens componentes mantidos na planta. J os mtodos de abastecimento do sistema JIT so utilizados para gerenciar a Logstica de Produo, que responsvel pela transferncia de itens componentes entre estes estoques e os pontos de uso onde sero transformados ou montados de acordo com as necessidades estabelecidas pela produo.

Logstica de Abastecimento
FORNECEDOR

Logstica de Produo
ESTOQUE DE

MRP COMPONENTES

JIT

USO

Figura 4.1 Sistemas de gerenciamento do fluxo de materiais.

102

Independentemente do sistema adotado, uma preocupao imperativa a reduo de custos, sejam estes causados por excesso de inventrio ou por perdas de produo decorrentes da falta de itens componentes. A relao entre estes custos apresentada na Figura 4.2, onde se pode notar que existe um tipo de custo associado manuteno de uma quantidade de estoques na empresa e outro associado a perdas de produo devido falta de itens componentes em estoque. Vale ressaltar que quando se opera com nveis reduzidos de estoques, tal como sugere a Figura 4.2, observa-se uma tendncia de aumento dos Custos de Transporte.

Custos Totais Custos Logsticos Custos de Armazenagem

Custos de Transporte Perdas de Produo Nvel de Estoque

Figura 4.2 Nvel de estoque timo (Fonte: adaptada de Ballou, R. H., 2001, p. 66). Na Figura 4.2, o efeito combinado destes custos graficamente apresentado pela curva dos Custos Totais e adequa-se bem aos itens componentes maiores comprados de fornecedores externos.
4.2 Gerenciamento do estoque

Neste cenrio, o sistema MRP, do ponto de vista da cadeia logstica, utilizado para gerenciar a ligao entre os fornecedores e o estoque de itens componentes mantidos na planta SJC. Por outro lado, o sistema JIT utilizado para transferir os itens componentes destes estoques at a linha de montagem. Portanto, neste caso, este

103

estoque constitui o elo de ligao entre dois sistemas distintos de gerenciamento de materiais: MRP e JIT. Para a administrao fsica do estoque, empregado um sistema computadorizado que no mbito deste trabalho chamado de Gerenciamento Visual de Estoque que (GVE). A lgica deste sistema constituda de um conjunto de algoritmos que so aplicados no clculo de valores-chave, tais como: estoque de segurana; nvel mnimo visual e nvel mximo visual de estoque, referentes ao estoque fsico de cada item componente produzido por fornecedores. O GVE calcula estes valores-chaves com base em variveis da cadeia logstica como, por exemplo: demanda mdia diria; demanda mxima num determinado perodo; freqncia de entrega; capacidade da embalagem utilizada para acondicionar itens componentes; nmero de horas trabalhadas por dia; tempo necessrio para entrega e tempo de manuseio interno. A Figura 4.3 possibilita visualizar graficamente as relaes existentes entre as variveis consideradas no gerenciamento visual do estoque fsico.

Despacho mximo Incremento manual Variaes de demanda Mnimo Visual Tempo de recebimento Tempo necessrio para OU Itens componentes entrega em processo (WIP) Estoque mnimo

Mximo Visual Estoque de Segurana

Figura 4.3 Relaes entre variveis consideradas pelo sistema GVE (Fonte: Adaptada de KIYOHARA, D. et al., 2004).

104

No dimensionamento dos estoques de itens componentes, a estrutura do GVE considera que o estoque fsico consiste de uma hipottica pilha de camadas, sendo que cada camada teria uma motivao especfica, tal como segue: Dar cobertura durante o tempo necessrio para entrega, constitudo pelo tempo de trnsito entre o fornecedor e a planta montadora considerada; Dar cobertura durante o tempo de recebimento que aquele gasto para dar entrada documentao fiscal na portaria da planta montadora, o caminho transitar da portaria doca, descarregar as embalagens trazidas pelo caminho e alocar os itens componentes recebidos no estoque correspondente mantido nesta planta; Acomodar as possveis variaes de demanda dentro do sistema produtivo, que podem ocorrer devido a perdas de produo, superproduo ou aumentos de demanda no mercado; Acomodar ajustes por meio de incremento manual que permite correes para casos de fornecedores que possuem peculiaridades especficas ou que estejam passando por perodos de grandes dificuldades, bem como por uma deciso estratgica do grupo responsvel pelo fluxo de materiais; Acomodar a possibilidade de haver uma entrega pontual um pouco mais elevada, que faa a quantidade de itens componentes atingir o despacho mximo. Este pode ocorrer em decorrncia de picos de demanda que podem surgir entre uma entrega de itens componentes e a seguinte. O gerenciamento visual possibilita que alguns problemas de controle de estoque sejam imediatamente notados em ocasies como as seguintes: Quando os nveis de determinados itens acabam excedendo o nvel mximo de estoque devido a perdas de produo na montagem de automveis; Quando ocorrem embarques em quantidades excessivas pelos fornecedores; Quando o estoque atinge limites inferiores ao mnimo de segurana, seja por motivo de atraso nas entregas do fornecedor ou por discrepncia entre quantidade terica e real dos itens componentes em estoque.

105

O sistema GVE comunica-se com o sistema MRP, requisitando dados primordiais para a determinao racional de valores para os nveis mnimo e mximo aplicados no gerenciamento visual do estoque de cada item componente, bem como para o clculo do valor de seu estoque de segurana. Os valores de estoque de segurana propostos pelo GVE so analisados por um grupo de analistas responsvel pelo estoque fsico de itens componentes (DEC), o qual verifica possveis inconsistncias e realiza pequenas alteraes para adequar o estoque planejado rea fsica. Aps esta anlise, os novos valores propostos de estoque de segurana so re-analisados e validados pelo Departamento de Logstica de Abastecimento (DLA), levando em considerao as condies dos fornecedores. Na seqncia, o DLA envia as informaes de alteraes ao Departamento de Operao e Manuteno do GVE (DOM), para inseri-las no sistema de modo a refletir automaticamente no MRP, passando a ser determinante nas programaes de entregas dos fornecedores. A Figura 4.4 mostra o fluxo de anlise e alterao de informao descrita.

GVE Clculo do estoque de segurana

MRP Dados primordiais para clculo do estoque de segurana

DEC Avalia o valor do estoque de segurana

DLA Re-avalia e valida o valor do estoque de segurana

DOM Altera o valor do estoque de segurana aps anlise

Figura 4.4 Fluxo da anlise do valor do estoque de segurana calculado pelo GVE (Elaborada pelo Autor)

A utilizao do MRP , portanto, notadamente adequada s indstrias de grande porte como as do setor automobilstico, que tm de administrar uma enorme

106

variedade de itens componentes e encontram nele um meio de suportar procedimentos padronizados. Caso o valor calculado pelo GVE para o estoque de segurana de um determinado item componente seja reduzido, o MRP trata de reduzir a quantidade de pedido programado para o fornecedor, a fim de manter os estoques enxutos. Os trs departamentos (DOM, DEC, DLA) acessam o sistema MRP e podem realizar consultas referentes aos itens componentes gerenciados. Outros 3 departamentos, responsveis pela previso de demanda, pelo sistema de transporte Milk Run20 e pela programao da produo, tambm podem fazer consultas ao MRP. A Figura 4.5 ilustra, alm destas relaes, todo o fluxo de informaes que ocorre no mbito dos departamentos e sistemas discutidos para o gerenciamento dos estoques de itens componentes mantidos na planta SJC, localizada na cidade aqui identificada como Cidade B. Conforme indica a Figura 4.5, alguns dos departamentos envolvidos esto situados na Cidade A, fisicamente distantes dos estoques dos itens componentes controlados na Planta SJC. Esta situao pode ocasionar dificuldades de comunicao, que podem levar a eventuais decises e aes que no impliquem em solues de menor custo para a empresa.

20

O Milk Run um sistema em que itens componentes so retirados de diferentes fornecedores

atravs de um mesmo operador logstico normalmente contratado pelo comprador (GMB). Segundo Dias; Salerno (1998), esta tcnica minimiza a quantidade de estoque de matria prima, o risco de falta de itens componentes e o custo do transporte.

107

Departamento responsvel pela logstica de abastecimento (DLA)

Departamento responsvel pela previso de demanda

CIDADE A Departamento responsvel pela operao e manuteno do GVE (DOM)

SISTEMAS Departamento responsvel pelo Milk Run

MRP

GVE

CIDADE B Departamento Departamento responsvel pelo responsvel pela estoque de programao da componentes produo (DEC)

Previso de Produo
Freqncia de entrega
Mix de produo

Comandos
Informaes

Proposta de estoque de segurana


Valores de estoque de segurana para anlise

Anlise do estoque de segurana


Anlise do estoque de segurana validado
Alterao de estoque de segurana aps anlise Estoque de segurana Min. e Mx. visual Consultas Consultas

Figura 4.5 Fluxo de informaes entre os departamentos envolvidos na logstica de abastecimento (Fonte: KIYOHARA; MIYAKE; BUSSA, 2004). Dada a complexidade da organizao construda em torno dos sistemas MRP e GVE da planta SJC localizada na Cidade B, nota-se que o departamento responsvel pelo estoque de itens componentes (DEC) depende do departamento responsvel pela logstica de abastecimento (DLA) para suprir a linha de montagem, e se este tolerar a entrega excessiva de itens componentes pode causar transtornos no estoque, pois alm de onerar inventrio, desorganiza e dificulta a operao daquele. Quanto ao departamento responsvel pela programao da produo, ao no realizlo de maneira nivelada, pode prejudicar tanto a programao de entregas dos fornecedores quanto o correto gerenciamento do estoque de itens componentes. 4.3 Oportunidades de melhoria

Como descrito no Captulo 2 e avaliado no Captulo 3, o mtodo Andon Wireless desponta como um mtodo de abastecimento que comprovadamente possibilitou reduzir o inventrio de itens componentes (WIP) na linha de montagem da Planta

108

SJC, por ser capaz de operar com apenas um contentor de cada item componente maior no ponto de uso ao invs de dois, como requeria o mtodo da Troca de Contentores. Por outro lado, os valores de estoque de segurana e estoque mnimo (mnimo visual) para os itens componentes abastecidos pelo mtodo Andon Wireless permaneceram os mesmos de quando eram abastecidos pelo mtodo da Troca de Contentores. Constatou-se, portanto, que no houve somente uma reduo de WIP, mas tambm uma reduo no estoque total de itens componentes, equivalente somatria da capacidade do segundo contentor de cada item que deixou de existir dentro da Planta SJC. Apesar do sistema logstico de Apoio Manufatura conseguir reduzir sensivelmente o inventrio de itens componentes, atravs do aperfeioamento de seus mtodos de abastecimento, oportunidades de redues ainda maiores certamente existem ao se focar o sistema logstico de Suprimentos e o fluxo de informao entre eles. A informao um elemento de vital importncia nas operaes logsticas e com as novas possibilidades oferecidas pelas tecnologias de informao, ela pode agregar vantagens significativas estratgia de operaes logsticas. A transferncia e o gerenciamento eletrnico das informaes permitem empresa reduzir seus custos mediante melhor coordenao. Segundo Fleury (2000), trs razes justificam a importncia de informaes rpidas e precisas para sistemas logsticos eficazes. Em primeiro lugar, os fornecedores percebem que informaes sobre a situao do pedido, disponibilidade de produtos, programao de entrega e faturas so elementos valiosos de conhecimento. A segunda razo relaciona-se meta de reduo de estoques na cadeia de suprimentos. Com a utilizao da informao, as empresas percebem que podem reduzir de forma eficaz as necessidades de estoques e recursos humanos. Em especial, o planejamento das necessidades de materiais que utiliza informaes mais recentes possibilita reduzir os estoques ao minimizar as incertezas em torno da demanda. Finalmente, a

109

informao aumenta a flexibilidade operacional ao permitir identificar que recursos e como podem ser utilizados para se obter uma vantagem estratgica. Dessa forma, as empresas esto descobrindo que atravs da informao podem conseguir benefcios considerveis, e percebem que seu gerenciamento eficaz essencial para a sobrevivncia no mercado atual. Na seo 4.2 foi apresentada uma viso ampla de como o fluxo de informaes entre os departamentos envolvidos na Logstica de Abastecimento. Entretanto, para que este fluxo possa ser racionalizado na busca de maior confiabilidade do sistema, maior velocidade da informao e, conseqentemente, menor nvel de estoque de itens componentes (Short Lead Time 21 ), necessrio um detalhamento maior do fluxo dessas informaes.
4.4 Logstica detalhada de abastecimento de um item componente na linha de montagem

O grupo responsvel pela previso da demanda de veculos, baseada nas informaes do mercado, alimenta o departamento responsvel pelo Programa Mestre de Produo. Este, por sua vez, realiza um pr-seqenciamento das unidades a serem produzidas e envia estes pedidos para o departamento de Planejamento e Controle da Produo (PCP) da Planta SJC, disponibilizando estas informaes no sistema MRP. Com base nas informaes de pr-seqenciamento das unidades, inseridas no MRP, j possvel visualizar um forecast (previso) de produo, o qual utilizado como base para elaborar a programao de mdio prazo (20 semanas) que enviada aos fornecedores. Dessa forma, o PCP tem condies de realizar uma programao da produo mais detalhada, checando se todas as restries da Planta SJC foram respeitadas e, quando necessrio, realiza alteraes a fim de adequar esta programao a algumas peculiaridades pontuais.
21

Conforme apresentado na seo 2.1.1, este um dos princpios do GMS que preconiza a reduo

dos nveis de estoque e de inventrio na linha de montagem.

110

Os fornecedores recebem, portanto, em todos incios de semana, a informao da programao de entrega de itens componentes, via EDI
22

(Electronic Data

Interchange). Esta se divide em duas; a primeira se refere programao das duas

prximas semanas, que so fixas e no devem variar, e a segunda informao cobre um horizonte de 20 semanas, dando uma idia do forecast e estando sujeito a alteraes. Ou seja, a GMB se compromete a no alterar as duas primeiras semanas de programao da produo, entretanto, os dados referentes terceira semana e s seguintes podem ser alterados, admitindo que haja tempo hbil para os fornecedores se ajustarem s mudanas. As informaes do MRP so ento inseridas no GVE pelo departamento responsvel pela sua operao e manuteno (DOM), gerando propostas de estoque de segurana para cada item componente comprado de fornecedores externos, considerando como base um horizonte de 1 ms de produo. A GMB classifica financeiramente os itens componentes com base na anlise da Curva ABC23. Seguindo esta classificao, o GVE considera como padro para o estabelecimento do estoque de segurana, a quantidade correspondente a 1,4 dia de

22

Segundo Novaes (2001), o EDI (Electronic Data Interchange) uma forma de troca automtica de

informao estruturada entre empresas. A informao deve estar estruturada, processada e no h nenhuma interveno humana nesse processo. Esta tecnologia permite trocas de informao diretamente de computadores para computadores, dispensando digitao e manipulao de dados e permitindo automatizar documentos como ordens de compras, faturas, notas fiscais etc, transmitidos e recebidos eletronicamente, independentemente de horrios, distncia e dos sistemas de computao utilizados.
23

Segundo Ross et al. (2002), a construo de uma curva ABC, para a distribuio das peas

estocadas, segue a lgica da anlise de Pareto de identificar qual pequeno grupo de todos os itens componentes responsvel por uma grande proporo do estoque em termos de valor. Da anlise da curva ABC, pode-se identificar os itens componentes tipo A, que so os que tm maior peso em termos financeiros, os C, que so aqueles com baixo impacto financeiro e os itens B, que se enquadram numa situao intermediria.

111

produo para os itens componentes comprados, classificados como tipo A ou B e 3 dias para itens componentes classificados como tipo C. Os valores dos estoques de segurana, apresentados em nmero de dias que poderiam suprir a linha de montagem a fim de atender a previso de produo, so prestabelecidos de modo a minimiz-los para os itens componentes de maior custo e admitir mais dias de estoque para aqueles de menor custo. O departamento responsvel pelo estoque de itens componentes (DEC) analisa os estoques de segurana propostos e, juntamente com o DLA, validam tais valores ou propem alguma alterao. Neste caso, comunicam o DOM para implement-la no GVE. Isso se reflete automaticamente no MRP. O DEC controla visualmente o estoque fsico dos itens componentes comprados, atravs de um carto de disparo. Este carto fixado no contentor que representa fisicamente o Mnimo Visual calculado pelo GVE. Os contentores so empilhados no estoque e para cada item componente existe uma locao cativa. Conforme ocorre a solicitao de itens componentes pela produo, os contentores so retirados do estoque pelo operador de abastecimento e transferidos para os respectivos pontos de uso na linha de montagem (ver passo 1 na Figura 4.6). No momento em que o contentor referente ao mnimo visual retirado do estoque e enviado para a linha de montagem, o operador de abastecimento retira o carto e o deposita em um alojamento prximo ao responsvel pelo controle do estoque no DEC (ver passos 2,3 e 4 na Figura 4.6). Em cada turno de trabalho, um estoquista (funcionrio do DEC) ciclicamente passa por este alojamento, na freqncia de duas em duas horas, e verifica os cartes disparados, entregando-os para o responsvel pelo controle do estoque. Pela lgica do sistema, espera-se que o carto seja disparado perto do momento em que deve ocorrer a prxima entrega pelo fornecedor do item componente em questo, sendo assim, o responsvel pelo estoque verifica no sistema MRP se o fornecedor j enviou

112

material conforme a programao. Este processo possvel, pois a GM trabalha com a informao de Notificao de Embarque (NE) 24 , que possibilita verificar se o fornecedor despachou o material da sua fbrica (ver passo 5 e 6 na Figura 4.6). Caso no exista a NE correspondente no sistema, a situao j pode ser considerada crtica, com possibilidade de parada da linha de montagem por falta desse item componente se, de fato, no chegar material na planta antes que o estoque de segurana se esgote25. O responsvel pelo controle do estoque, aps verificar a existncia da NE, requisita ao estoquista que verifique visualmente in loco a quantidade do item componente em questo no estoque e obtm, por meio do MRP, a necessidade requerida pelo programa de produo at a prxima entrega prevista pelo fornecedor. Vale lembrar que a atualizao dos dados do estoque terico no MRP feita zero hora do dia seguinte e por isso a contagem do estoque remanescente nesse momento precisa ser feita fisicamente (ver passos 7, 8 e 9 na Figura 4.6). Outro detalhe que deve ser ressaltado o fato do estoque de itens componentes abastecidos pelo mtodo Andon Wireless no ser centralizado. Portanto, quando o estoquista requisitado para fazer a contagem fsica do estoque remanescente de um dado item componente, levam-se em mdia 10 minutos para que ele localize a sua locao, faa a contagem e informe o responsvel pelo DEC. Caso se constate que a no existncia da NE implica realmente no risco de parada da linha de montagem por falta do item componente em questo, o responsvel pelo controle do estoque (DEC) entra em contato com o departamento que gerencia a programao dos fornecedores (DLA) e avisa o seu responsvel. Este, por sua vez, entra em contato com o fornecedor, urgentemente, para verificar a previso de
24

A NE uma informao recebida no sistema MRP, via EDI, no momento em que o fornecedor Observar que o estoque de segurana inclui a quantidade do item componente em processo (WIP),

emite a nota fiscal de embarque de um item componente enviado Planta SJC.


25

conforme figura 4.3.

113

despacho ou entrega dos componentes que correm o risco de se esgotar, os motivos do atraso e ainda possveis aes corretivas (ver passos 10 e 11 na Figura 4.6).

ESTOQUE

1
OPERADOR DE ABASTECIMENTO
012 045 032 099

2
CARTO DE MNIMO

7 9

SCANNER ESTOQUISTA

4
ALOJAMENTO DO CARTO DE MNIMO

6
FORNECEDOR

RESPONSVEL PELO DEC ESTOQUISTA RESPONSVEL PELO DLA

11 10

Figura 4.6 Seqncia operacional do disparo do carto de mnimo visual (Elaborada pelo autor). Pela lgica do sistema de carto do Mnimo Visual de um item componente, o seu disparo deve ocorrer perto do momento da prxima entrega pelo fornecedor. Entretanto, esta lgica pode no prevalecer por vrios motivos, tais como: Aumento na demanda de mercado; Aumento no tempo de recebimento, por exemplo, devido a problemas burocrticos com notas fiscais; Superproduo de veculos na linha de montagem; Problema no processo produtivo do fornecedor, que o impossibilita a cumprir a programao de entregas.

114

Quando um ou mais dos motivos citados ocorrem, so grandes as possibilidades de falta de itens componentes na planta SJC e conseqentemente de uma parada da linha de montagem, caso o responsvel pelo Controle do Estoque no perceba com rapidez a gravidade da situao e avise com urgncia o responsvel do Departamento de Logstica de Abastecimento para contatar com o fornecedor e exigir aes imediatas. Em vista disso, como j mencionado na seo 4.3, primordial buscar uma maior integrao entre o Sistema Operacional Logstico de Apoio Manufatura e o de Suprimentos na GMB, visando racionalizar e melhorar a confiabilidade do sistema de comunicao entre o DEC, DLA e fornecedores. Tal iniciativa pode trazer um significativo aumento na velocidade do fluxo de informao entre as partes envolvidas e reduzir o risco de parada de linha por falta de itens componentes no estoque.
4.5 Proposta de integrao logstica entre o sistema operacional de Apoio Manufatura e o de Suprimentos

Aproveitando-se toda a infra-estrutura de radiofreqncia e softwares j instalada na Planta SJC para a implementao do mtodo Andon Wireless, o presente trabalho prope sua integrao com o sistema Gerenciador Visual de Estoque (GVE) e o MRP, contando com o servio do departamento de Tecnologia da Informao da GMB. Esta proposta advm do fato de ainda ocorrer um disparo manual de carto quando se atinge o mnimo visual de estoque, conforme descrito anteriormente. Da integrao da infra-estrutura de comunicao por radiofreqncia com o sistema Gerenciador Visual de Estoque (GVE) e o MRP, seria possvel disparar o sinal de que o estoque baixou at o nvel do Mnimo Visual automaticamente, sem a necessidade do operador de abastecimento retirar o carto manualmente e coloc-lo no devido alojamento. Vale lembrar que essa proposta vlida somente para itens componentes maiores comprados de fornecedores externos e transferidos linha de montagem pelo mtodo Andon Wireless.

115

Lembrando que somente zero hora de todos os dias, o MRP atualizado com a situao atualizada da quantidade de estoque de todos os itens componentes na Planta SJC, a primeira providncia seria desenvolver um software que coletasse informaes, no incio de cada dia, da quantidade de determinado item componente na planta (estoque + WIP) atravs do MRP, assim como os dados de Mnimo Visual e capacidade total do seu contentor, atravs do GVE. Esse software poderia ser instalado no prprio host. De posse dessas informaes, o software executaria o clculo do quociente da diviso da quantidade de um determinado item componente na Planta SJC, pela capacidade total de seu respectivo contentor, arredondando para o nmero inteiro imediatamente inferior. Portanto, do resultado obtido, multiplicando-o novamente pela capacidade do contentor, obter-se-ia a quantidade daquele item componente no estoque. Caso o quociente anterior no seja um nmero inteiro, a parte fracionria corresponde quantidade de componentes que se encontra junto linha como WIP. Na operao rotineira do mtodo Andon Wireless, sempre que o operador de abastecimento escaneasse a etiqueta do contentor a ser retirado do estoque, alm de enviar a informao de aviso de incio do abastecimento ao operador de produo, por radiofreqncia, dispararia tambm, automaticamente por meio desse software, um processo de clculo do nvel de estoque remanescente para o item em questo subtraindo a capacidade do contentor da quantidade ainda disponvel no estoque e de verificao de eventuais necessidades de reposio com nova entrega do fornecedor. Caso o resultado encontrado fosse menor ou igual ao valor do Mnimo Visual, o
software consultaria automaticamente o MRP, a fim de verificar se para o item

componente em questo houve algum recebimento na Planta SJC ou despacho de Notificao de Embarque. No caso de uma resposta negativa, o software emitiria imediatamente um aviso eletrnico urgente ao DLA, para este entrar em contato com o fornecedor e tomar medidas necessrias para garantir um embarque de emergncia Planta SJC. importante salientar que, aps o estoque baixar at atingir o Mnimo Visual, o DLA receberia novo aviso cada vez que um contentor remanescente no

116

estoque fosse transferido linha, at que ocorresse uma recomposio do nvel de estoque desse item componente. A Figura 4.7 ilustra de forma simplificada a lgica do software proposto, onde as setas tracejadas representam consultas a dados e as contnuas, transferncias de dados calculados ou o fluxo (seqncia) de execuo do algoritmo. J a Figura 4.8 representa a seqncia operacional do disparo do carto de Mnimo Visual utilizando a infra-estrutura do mtodo Andon Wireless.
Incio Informao da etiqueta escaneada na retirada de um contentor do Estoque de itens componentes GVE Sistema Gerenciador do Andon Wireless Informao de incio de abastecimento linha Capacidade do contentor No Primeiro escaneamento do dia ? Sim MRP

QE

QE at este escaneamento Capacidade do contentor abastecido linha = QE

Quantidade no Estoque Quantidade no Estoque no incio no incio do dia do dia Capacidade do contentor abastecido linha = QE

Quantidade no Estoque atualizado

QE Mnimo Visual QE Mnimo Visual ? Sim No Notificao de Embarque

No

Notificao de Embarque recebida ? Sim

No

Item componente recebido ? Sim

Confirmao de recebimento

QE

QE + Quantidade a receber = QE 2 QE 2 Mnimo Visual QE 2 Mnimo Visual ? No

Quantidade a receber

QE
Sim

QE + Quantidade recebida = QE 1
QE 1

Quantidade recebida

Emitir aviso Sim automaticamente para o Departamento de Logstica de Abastecimento (DLA) Mnimo Visual

QE 1 Mnimo Visual ?

No

Fim

Figura 4.7 Fluxo de informaes processadas pelo software proposto (Elaborada pelo autor).

117

ESTOQUE

0123

0456 0324 0998

2
CARTO DE MNIMO VISUAL

OPERADOR DE ABASTECIMENTO SCANNER

RF

RESPONSVEL PELO DLA FORNECEDOR

HOST (PC) COM SOFTWARE PROPOSTO

Figura 4.8 Seqncia operacional do disparo do carto de mnimo visual utilizando o software proposto (Elaborada pelo autor). Alm da implementao do software proposto, seria recomendvel fazer um rearranjo no layout da rea destinada ao estoque de itens componentes maiores, a fim de separar o estoque de todos aqueles que so abastecidos na linha de montagem, pelo mtodo Andon Wireless. O rearranjo e separao do espao fsico do estoque destes itens contribuiriam para diminuir as distncias e o tempo para o estoquista realizar as recontagens necessrias. importante salientar que o Mnimo Visual dos itens que no so abastecidos por este mtodo continuaria sendo controlado por meio de disparos manuais do carto.
4.6 Benefcios obtidos pela integrao logstica do sistema operacional de Apoio Manufatura e o de Suprimentos

A integrao da infra-estrutura do mtodo Andon Wireless com os sistemas GVE e MRP traria benefcios e economias substanciais GMB, sendo que os mais

118

relevantes podem ter uma vertente estratgica e outra operacional. Dentre as vantagens estratgicas destacam-se: Diminuio de tempos os dados seriam transmitidos por computador e radiofreqncia com menos interveno manual e disponibilizados para serem processados de uma forma quase imediata. Estas caractersticas so importantes nas operaes just-in-time e na reduo dos tempos de resposta na cadeia de suprimentos. Portanto, o tempo de processo de verificao do Mnimo Visual seria reduzido bastante, devido eliminao das seguintes operaes:
-

depsito do carto de Mnimo Visual no alojamento, pelo operador de abastecimento; coleta do carto pelo estoquista para lev-lo ao responsvel do DEC; verificao da existncia de Notificao de Embarque no MRP, pelo responsvel do DEC; recontagem de estoque remanescente do item componente pelo estoquista. melhor relacionamento entre os departamentos envolvidos e fornecedores, atravs da rapidez no fluxo da informao, evitando atritos profissionais devido a situaes de nervosismo, que afloram sempre que h um risco de uma parada da linha de montagem por falta de algum item componente.

J entre as vantagens operacionais destacam-se: Diminuio de erros a integridade dos dados transmitidos, assegurada pelos mtodos de comunicao de radiofreqncia de dados, e a rapidez e eficincia que os sistemas informatizados garantem, reduzem significativamente os problemas de falta ou de mal entendimento na comunicao.

119

Reduo de custos administrativos conforme j mencionado, ao eliminar algumas operaes executadas pelo estoquista, pelo operador de abastecimento e pelo responsvel do DEC, alm de reduzir o tempo para recontagem fsica do estoque pelo estoquista, a utilizao da mo-de-obra poderia ser racionalizada, possibilitando remanej-la e utiliz-la para realizar outras funes em paralelo.
4.7 Tema para trabalho futuro

A proposta apresentada para desenvolver um software capaz de comunicar o Mnimo Visual de um item componente ao DLA de maneira imediata, um primeiro passo para no futuro implementar a ferramenta do chamado Kanban eletrnico entre a Planta SJC e seus fornecedores. Isso possibilitaria avisar os fornecedores, com rapidez, da necessidade de um determinado item componente, na quantidade certa e no momento certo, atravs de EDI. Essa implementao causaria vrios impactos GMB e aos seus fornecedores, tais como: Atravs do fluxo de informaes mais rpidas e precisas, a GMB poderia programar melhor a distribuio fsica dos itens componentes, evitando as movimentaes e atividades desnecessrias, identificadas na Figura 4.6; Com acesso informao em tempo real, a GMB poderia planejar e controlar seus estoques com maior eficincia e isso poderia se reverter em reduo dos estoques, contribuindo para evitar custos desnecessrios, perda de capital de giro e obsolescncia dos itens componentes; A rea de estoque poderia ser reduzida, devido reduo de itens componentes, o que para uma unidade como a Planta SJC, onde h srias restries de espao, trata-se de uma grande vantagem.

120

5.

CONCLUSES 5.1 Concluses sobre a implementao do mtodo de abastecimento Andon Wireless

A discusso das vantagens tcnicas e estratgicas do mtodo Andon Wireless, apresentada na seo 3.1, possibilitou esclarecer as justificativas tcnicas e operacionais para se investir na sua aplicao. Alem disso, na seo 3.2, o presente trabalho comprovou a viabilidade econmico-financeira dos investimentos realizados na implementao da tecnologia de radiofreqncia, atravs de mtodos de comparao de alternativas. Contudo, importante ressaltar a necessidade de se ter um alto nvel de comprometimento dos times de trabalho junto linha de montagem e no abastecimento para obedecerem disciplina requerida pelos novos procedimentos. Isso s pode ser assegurado atravs de treinamento, reunies de times para discusso de problemas e apoio gerencial para a promoo da interao entre os departamentos envolvidos. Os coordenadores de time so fundamentais para o sucesso da operao, pois possuem a atribuio de analisar os relatrios e grficos fornecidos pelo programa gerenciador do mtodo Andon Wireless, e detectar possveis incorrees no balanceamento de trabalho entre os membros dos times de abastecimento, agindo corretivamente quando necessrio. As ferramentas de relatrio so valiosas para subsidiar essas decises, porm de nada serviriam sem a recproca participao dos times. Portanto, esta tecnologia de abastecimento aplicada no cho-de-fbrica no tem a pretenso ou capacidade de substituir o comprometimento dos times de trabalho. Os times continuam inteiramente responsveis pelo correto manejo das ferramentas e sistemas, preservando a cultura da melhoria contnua no ambiente de trabalho. Sem a participao de lderes e operadores comprometidos com o sucesso do mtodo Andon
Wireless de abastecimento, a confiabilidade do mesmo torna-se bastante prejudicada.

Isso pode levar a iniciativa de sua implementao ao descrdito, ainda que seja

121

tcnica, econmica e financeiramente excelente e oferea enorme potencial de contribuio para o aprimoramento do sistema de manufatura enxuta.
5.2 Concluses sobre a integrao logstica entre o sistema operacional de Apoio Manufatura e o de Suprimentos

Atravs deste trabalho foi possvel desenvolver uma viso e compreenso ampliada da logstica de abastecimento de itens componentes na linha de montagem e das relaes entre os diferentes departamentos envolvidos no processo de planejamento e controle de seus estoques na GMB. Constatou-se que os estoques de componentes so controlados por decises e aes tomadas por uma complexa rede de relaes, envolvendo diferentes departamentos, sob distintas gerncias, localizados em duas cidades diferentes e que nem sempre tomam aes que so consistentes entre si. Constatou-se tambm que o risco de parada da linha de montagem por falta de estoque de item componente, a que o mtodo atual de controle est sujeito, preocupante. Tal situao motivou a proposio de uma melhoria pela integrao, via infra-estrutura j instalada de tecnologia de comunicao por radiofreqncia, dos sistemas GVE e MRP com um software proposto que automatizaria o fluxo de informao de aviso do estoque Mnimo Visual entre os departamentos de controle de estoque (DEC) e o de logstica de abastecimento e programao do fornecedor (DLA). Tal proposta traria reduo de custos administrativos, pela reduo do tempo do processo de verificao do Mnimo Visual de um item componente e reduo do tempo de resposta para acionamento de uma entrega urgente. Proporcionaria um melhor relacionamento entre os departamentos envolvidos e fornecedores. Alm disso, garantiria a integridade dos dados transmitidos, reduzindo problemas de falta ou de mal entendimento na comunicao.

122

Adicionalmente, foi apresentada a proposta de utilizar um software para implementao futura do chamado Kanban eletrnico conectando a Planta SJC aos fornecedores, atravs da utilizao da Troca Eletrnica de Informao (EDI). O EDI uma ferramenta que pode ser utilizada de forma eficaz no gerenciamento da cadeia de suprimentos. Contudo, uma empresa pode apenas perceber os benefcios operacionais desta ferramenta, enquanto esta pode ser tambm explorada para intensificar as relaes entre parceiros comerciais (GMB e fornecedores). Como o EDI permite que as empresas aprimorem seus fluxos de informao com seus parceiros e obtenham maior conhecimento sobre os negcios dos mesmos, possibilita melhorar o desempenho conjunto de ambos junto ao consumidor final e assim, aumentar a competitividade frente aos seus concorrentes. Por fim, conclui-se que as aplicaes das Tecnologias de Informao oferecem enorme potencial integrao das operaes logsticas, contribuindo para o alcance do objetivo de garantir a disponibilidade de produtos, materiais ou servios no mercado e pontos consumidores, no tempo exato e na condio desejada, ao menor custo possvel.

123

6.

ANEXOS 6.1 Anexo A

As atividades de movimentao de materiais so definidas pela Associao Brasileira de Movimentao de Materiais ABMM, como sendo: operaes ou conjunto de
operaes que envolvem a mudana de posio de coisas para qualquer processamento ou servio, e/ou sua armazenagem interna ou externamente numa mesma unidade fabril, depsito ou terminal. Estas so responsveis por 30% a 50%

dos custos totais de produo. Estima-se tambm que apenas 20% do tempo de um item gasto no processo operativo, enquanto que os outros 80% so empregados em tempo de movimentao e armazenagem em geral. Estudiosos americanos indicam que 22% da mo-de-obra industrial utilizada no Brasil, no manuseio de materiais, com um ndice de mecanizao/automatizao bem menor, esse valor bem maior (Moura, 1983). Segundo Moura (1983), a Movimentao de Materiais pode ser considerada como sendo funo de movimento, tempo, lugar, quantidade e espao. Pode-se analisar ento o que est por trs desses elementos e as concluses a que essa anlise leva: Movimento: itens componentes, materiais e produtos acabados devem ser movimentados de um lugar para outro. A Movimentao de Materiais o processo de desloc-los da maneira mais eficiente. Tempo: cada passo ou processo numa indstria particular requer que os suprimentos estejam disponveis no momento em que so necessrios. As tcnicas de Movimentao de Materiais devem assegurar que nenhuma fbrica ou cliente ficar embaraado por receber materiais muito cedo ou muito tarde. Os materiais devem chegar ao local de trabalho, fbrica ou cliente no momento exato. Lugar: o material de pouco significado em qualquer atividade, a no ser que esteja no local prprio para o uso. A movimentao de materiais tem a

124

responsabilidade de verificar se o material desejado est entregue no lugar certo. Quantidade: a demanda varia entre operaes em qualquer processo de produo. responsabilidade da movimentao de materiais providenciar para cada operao, a quantidade exata dos materiais necessrios. Espao: espao de armazenagem, usado ou no, um dos mais importantes elementos em qualquer fbrica ele custa dinheiro. As necessidades de espao e o controle de estoques so grandemente influenciados pelo tipo de fluxo de material. Os elementos acima no podem ser considerados separadamente, ou seja, um afeta o outro. Para projetar um bom sistema de abastecimento de uma linha de montagem ou clula de montagem, todos os elementos devem estar integrados de tal maneira que seus desempenhos conjuntos resultem numa movimentao suave, eficiente e segura dos materiais, itens componentes e produtos. Pode-se dizer que com o enorme crescimento das indstrias montadoras de veculos, a importncia do custo da mo-de-obra tambm se tornou mais evidente e, portanto, desejvel a reduo do trabalho de movimentao de materiais, que se agrega ao custo dos veculos, mas em nada contribui para dar-lhes valor. Ainda segundo Moura, a reduo do custo de movimentao de materiais e dos custos totais de produo pode ser conseguida atravs de melhores procedimentos de movimentao e abastecimento de materiais, tais como: Reduo do trabalho de movimentao de materiais feito atravs de mo-deobra direta; Reduo dos danos, perdas e extravios de materiais atravs de movimentao mais cuidadosa; Reduo da burocracia e dos servios de escritrio associados, atravs de sistemas de movimentao que minimizem as necessidades de controle; Reduo da quantidade de materiais no sistema, atravs de um fluxo mais rpido e menos estocagem de materiais em processo.

125

Alm disso, os mtodos de movimentao e abastecimento devem ser planejados para os diversos tamanhos, formas, volume, demanda de materiais ou diferentes seqncias de operaes. Os mesmos devem permitir flexibilidade suficiente para atender rpida e sempre que possvel economicamente s necessidades da produo. Cada mtodo de abastecimento e forma de movimentao dos diversos materiais dentro da fbrica, seja em caixas plsticas ou de papelo, seja em contentores metlicos, exige uma tcnica adequada, que ser funo da natureza do material, da distncia a ser percorrida, do espao disponvel, do custo da mo-de-obra, do contentor a ser utilizado, do grau de urgncia, da segurana necessria em cada caso e de outras variveis dependentes de cada situao. Quanto ao fluxo de materiais dentro da fbrica, segundo Moura (1983), essencial planejar um fluxo contnuo, progressivo e o mais econmico possvel. Durante os processos de montagem, a distncia a ser percorrida pelos materiais deve ficar reduzida ao mnimo. O posicionamento das mquinas e instalaes deve prever a reduo da movimentao. Evitando-se a movimentao com a ida e vinda de materiais para diversos pontos da fbrica, elimina-se uma das principais causas do congestionamento no transporte e reduz-se o custo de modo aprecivel. O fluxo em linha reta seria a soluo mais simples, porm, muito difcil de ser exeqvel. Por isso, no h inconvenientes quando o fluxo obedecer a outras formas geomtricas, como as semelhantes s letras U, L ou H, as quais acontecessem muito em uma montadora, sendo importante a continuidade do fluxo na direo do produto final, sem desvios nem trajetos inteis. Moura (1983) acredita que o fluxo de materiais , portanto, o esqueleto da maioria dos recursos de produo, um dos primeiros passos no planejamento de um sistema de movimentao e abastecimento de materiais, facilmente determinado atravs da seqncia de operaes que, por sua vez, ir determinar a distribuio dos contentores ao longo da linha de montagem ou na periferia das clulas de montagem.

126

Reduzir tempo ocioso ou improdutivo, tanto do contentor quanto da mo-de-obra da movimentao de materiais (Moura, 1983, p. 52). Moura (1983) apregoa, portanto, que se reduzindo o tempo de operao nos terminais (estoque ou ponto de uso), haver a liberao mais rpida do contentor de manuseio. Portanto, quando a operao nos terminais for mais demorada, por algum motivo, o equipamento dever ser estudado de tal modo que sua permanncia no fique demasiadamente onerosa e, alm disso, na movimentao de materiais, veculos industriais no devem ficar inativos, para no elevar o custo operacional. Seguindo esse mesmo raciocnio que a GMB opta, no abastecimento da linha de montagem, por cargas rebocadas por um rebocador, engatadas a diversos carrinhos do tipo trailer (comboios), representando um investimento bem mais reduzido, que podero permanecer espera nos terminais, enquanto o rebocador continua a realizar outros transportes na fbrica. Menos manobrveis que outros veculos industriais, os sistemas de comboios so particularmente teis para a movimentao de grandes quantidades de materiais por uma distncia considervel, e eles apresentam a possibilidade de entregar os mesmos em diferentes pontos de uso, simplesmente desengatando uma ou mais carretas. Moura (1983) assinala que a tcnica de empregar empilhadeiras deriva, em grande parte, da necessidade e convenincia econmica do aproveitamento dos espaos verticais. Pelo significado da palavra empilhadeira, a mesma destina-se a empilhar materiais, podendo autolocomover-se. Exatamente por isso, tem-se tomado muito cuidado na GMB em somente no as utilizar para vencer distncias horizontais, quando contentores de menor custo, como os rebocadores, executam a mesma operao. Os carrinhos manuais so utilizados em toda movimentao de materiais de pequeno peso e a curta distncia. Sua aplicao no tem limites, sendo encontrados nos mais

127

diversos setores da fbrica, geralmente quando so vizinhos e as passagens estreitas. Tais carrinhos constituem-se nos meios de transporte mais econmicos. As vantagens do sistema esto no baixo custo, na versatilidade e na inexistncia de barulho. Desvantagens: s podem ser usados para operaes manuais e tm capacidade limitada. Portanto, tais veculos industriais so usados geralmente quando: O material transportado intermitentemente; O transporte por rotas variveis; As cargas so mistas ou uniformes em tamanho e peso; Os espaos e superfcies de movimentao so adequados; A maior parte da operao consiste em transportar (ou manobrar, empilhar etc). Segundo Moura (1983), nem sempre os equipamentos industriais so necessrios para resolver problemas de movimentao. Normalmente o mtodo mais simples e econmico que deve ser usado no requer nenhum tipo de equipamento. De fato, as tcnicas de simplificao de trabalho sugerem os seguintes procedimentos: Eliminar a movimentao; Combinar a movimentao com outra atividade como: processamento, inspeo, estocagem etc; Mudar a seqncia de atividades para reduzir, eliminar ou alterar os movimentos requeridos; Simplificar a movimentao, a fim de reduzir o destino, extenso, distncia, mtodo, equipamento etc. Somente aps esses procedimentos o equipamento industrial dever, se necessrio, ser selecionado.

128

Muitas vezes, todavia, Moura (1983) salienta que a movimentao manual pode ser a mais fcil, eficiente e o mais barato mtodo de movimentao e abastecimento de materiais. Assim, antes de pensar em selecionar um equipamento de movimentao de materiais, deve-se analisar a possibilidade da movimentao manual. Sendo assim, algumas caractersticas que a favorecem so: Tipo de material: unidade; Caractersticas do material: pequeno, leve, frgil, caro, seguro de manusear; Quantidade de material: pequena e de volume reduzido; Fontes e destino do movimento: prximos; Logstica do movimento: reas restritas, vrios planos, caminho complexo, altura do trabalho, movimentos complicados; Caractersticas do movimento: distncias curtas, de freqncia aleatria, de velocidade varivel, baixa percentagem de transporte; Tipo de movimento: manobra, posicionamento; Mo-de-obra: quando requer pequeno tempo de operador ou baixa freqncia horria; Restries fsicas e ergonmicas.
6.2 Anexo B

No monitor dos trackers, tm-se as seguintes informaes: nmero do item componente, nome do item, rea solicitante e hora da solicitao. A partir do recebimento da solicitao do item, o operador de abastecimento deve acionar a tecla de seleo no tracker e iniciar o abastecimento. Nesse instante, para esse operador, o item fica em destaque no monitor e ento lhe so complementadas as informaes do endereo de estoque e endereo do ponto de uso. Para os outros operadores este item ser imediatamente apagado da lista de abastecimento. O tracker possui um sistema de pesquisa item-a-item, permitindo a pesquisa de no mximo 8 itens, os quais esto ordenados por horrio de solicitao. O item componente solicitado apresentado no monitor do tracker do operador

129

acionado at que ele efetue o abastecimento (entrega no ponto de uso). A confirmao da entrega feita pelo operador acionando a tecla de trmino de operao. Para os itens componentes solicitados e classificados como crticos pela Produo, h uma indicao dessa informao no monitor dos rebocadores. Por conseguinte, o sistema trava o acesso aos demais itens componentes enquanto aquele no for aceito para abastecimento por algum dos operadores de abastecimento.
6.3 Anexo C

Clculo de rea mdia necessria (A) para acomodar o estoque de cada item componente estampado maior, conforme ilustrado na Figura 6.1:
A = s1 + s2 s1 = 2,9 x 2,0 = 5,8 m s2 = 2,0 x 2,0 = 4,0 m A= 5,8 + 4,0 = 9,8 m

Clculo de rea mdia (A) necessria para acomodar o estoque de cada item componente estampado menor, conforme ilustrado na Figura 6.1:
A = s3 + s4 S3 = 0,5 x 2,2 = 1,1 m S4 = 0,5 x 2,0 = 1,0 m A= 1,1 + 1,0 = 2,1 m

130

2,0 m

0,50 m

s1

s3

rea equivalente de corredor = s2

rea equivalente de corredor s4

Figura 6.1 - Esquema ilustrativo do clculo da rea mdia para estoque de itens componentes estampados no estoque de painis. Clculo de rea mdia terica necessria para cada item componente maior na linha de montagem, conforme ilustrado na Figura 6.2:
A = s1 + s2

4m

2,2 m

rea mdia (terica) necessria para alocao cativa de itens componentes maiores estampados no estoque de painis

rea mdia (terica) para alocao cativa de itens menores estampados no estoque de painis

2,9 m

131

S3 = 1,4 x 1,25 = 1,75 m S4 = 3,50 / 2 x 1,4 = 2,45 m A= 1,75 + 2,45 = 4,2 m

Clculo de rea mdia terica (S) necessria para alocar uma prateleira de linha de montagem, conforme ilustrado na Figura 6.2:
S = s3 + s4 S3 = 1,150 x 0,855 S4 = 3,50/2 x 0,855 S = (1,150 x 0,855) + (3,50/2 x 0,855) S = 2,48 m

rea terica (A) para cada item componente menor:


A = S / N = 2,48 / 7 A = 0,35 m

132

1,4 m

0,85 m Prateleira com capacidade para 7 itens (N) abastecidos manualmente rea = s3 rea equivalente de corredor s4

rea = s1

rea equivalente de corredor s2

Figura 6.2 - Esquema ilustrativo do clculo da rea mdia para estoque de itens componentes na linha de montagem.
6.4 Anexo D

3,5 m

2000

1,15 m
2000

Contentor mdio (terico) para abastecimento de itens maiores

1,25 m

a
1750
3500 CORREDOR

1800
3800

2000

2000
3800

1800

b 1750
3500 CORREDOR

Figura 6.3 Corte tpico da linha de montagem da Planta SJC (cotas em milmetros)

133

Clculo de rea total (A) para abastecimento dos 1.769 itens componentes maiores, no final de 2004, com base nos dados da Tabela 3.3 e considerando que os 1.015 itens abastecidos pelo mtodo Andon Wireless fossem abastecidos pelo mtodo de Troca de Contentores:
A = (185 x 4,2 x 2) + (91 x 4,2 x 2) + (1015 x 4,2 x 2) = A = 10.844 m

rea total (B) necessria para o abastecimento de 2.084 itens componentes menores (ver tabela 3.3):
B = 2.084 x 0,35 = 729 m

rea total (C) necessria para o abastecimento de todos os itens componentes na linha:
C = A + B =10.844 + 729 = 11.573 m

rea total disponvel (D): D = 7.400 m

rea adicional necessria para o abastecimento (C): C = C D = 11.573 7.400 = 4.173 m

Comprimento equivalente de expanso da linha (L): L = 4.173 / [2(a + b)];

sendo (a + b) a largura da faixa de abastecimento na linha de montagem, j considerando a metade do corredor. Portanto:

134

L = 4.173 / [2(1,8+1,75)] = 588 m

rea equivalente (E) de expanso da linha de montagem, desconsiderando a rea de abastecimento de itens componentes:
E = 588 x 4 = 2.352 m

rea total (F) adicional:


F = C + E = 4.173 + 2.352 = F = 6.525 m 6.5 Anexo E

Quantidade (N) de itens componentes maiores a ser hipoteticamente abastecida pelo mtodo da Troca de Contentores:
N = 1015

A estimao do custo unitrio mdio dos itens componentes baseou-se nos dados de uma amostra de tamanho n=34 que corresponde a aproximadamente 3,3% de toda a populao de itens componentes maiores. Capacidade mdia dos contentores (G):

G = Mdia aritmticas da capacidade dos contentores dos itens componentes que

constituem a amostra
G = 41 itens / contentor

135

Custo unitrio mdio (H):

H = Mdia ponderada dos custos unitrios dos itens que constituem a amostra H=

COST1 x CAP1 + COST2 x CAP2 + + COSTn x CAPn CAP1 + CAP2 + + CAPn

H = UM 20,10 / item

onde:
-

COST representa o custo unitrio em UM de cada item componente; CAP representa a capacidade do contentor de cada item componente; n representa a quantidade de itens componentes considerados no clculo.

136

6.6

Anexo F

Tabela 6.1 Planilha de clculo da Taxa Interna de Retorno do fluxo de caixa da alternativa com investimento em tecnologia de radiofreqncia.
Meses 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Investimento em Valor equipamentos Residual -298.746,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 KWIP 0,00 Mn 0,00 MO 0,00 RB 0,00 Valor Lqido Mensal -298.746,00 22.818,82 22.818,82 22.818,82 22.818,82 22.818,82 22.818,82 22.818,82 22.818,82 22.818,82 23.806,18 23.806,18 23.806,18 23.806,18 23.806,18 23.806,18 23.806,18 23.806,18 23.806,18 23.806,18 23.806,18 23.806,18 24.793,54 24.793,54 24.793,54 24.460,14 24.460,14 24.460,14 24.460,14 24.460,14 24.460,14 24.460,14 24.460,14 24.460,14 25.537,26 25.537,26 162.960,42

12.797,86 -1.667,00 11.309,76 378,20 12.797,86 -1.667,00 11.309,76 378,20 12.797,86 -1.667,00 11.309,76 378,20 12.797,86 -1.667,00 11.309,76 378,20 12.797,86 -1.667,00 11.309,76 378,20 12.797,86 -1.667,00 11.309,76 378,20 12.797,86 -1.667,00 11.309,76 378,20 12.797,86 -1.667,00 11.309,76 378,20 12.797,86 -1.667,00 11.309,76 378,20 12.797,86 -1.667,00 12.297,12 378,20 12.797,86 -1.667,00 12.297,12 378,20 12.797,86 -1.667,00 12.297,12 378,20 12.797,86 -1.667,00 12.297,12 378,20 12.797,86 -1.667,00 12.297,12 378,20 12.797,86 -1.667,00 12.297,12 378,20 12.797,86 -1.667,00 12.297,12 378,20 12.797,86 -1.667,00 12.297,12 378,20 12.797,86 -1.667,00 12.297,12 378,20 12.797,86 -1.667,00 12.297,12 378,20 12.797,86 -1.667,00 12.297,12 378,20 12.797,86 -1.667,00 12.297,12 378,20 12.797,86 -1.667,00 13.284,48 378,20 12.797,86 -1.667,00 13.284,48 378,20 12.797,86 -1.667,00 13.284,48 378,20 12.797,86 -2.000,40 13.284,48 378,20 12.797,86 -2.000,40 13.284,48 378,20 12.797,86 -2.000,40 13.284,48 378,20 12.797,86 -2.000,40 13.284,48 378,20 12.797,86 -2.000,40 13.284,48 378,20 12.797,86 -2.000,40 13.284,48 378,20 12.797,86 -2.000,40 13.284,48 378,20 12.797,86 -2.000,40 13.284,48 378,20 12.797,86 -2.000,40 13.284,48 378,20 12.797,86 -2.000,40 14.361,60 378,20 12.797,86 -2.000,40 14.361,60 378,20

137.423,16 12.797,86 -2.000,40 14.361,60 378,20

TIR = 8%

137

7.

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