Una Empresa familiar est controlada por los miembros de la familia en la que el capital y, en su caso, la gestin o el gobierno estn

en manos de una o ms familias, que tienen la capacidad de ejercer sobre ella una influencia suficiente para controlarla, y cuya visin estratgica incluye el propsito de darle continuidad en manos de la siguiente generacin familiar. Carece de trascendencia, por consiguiente, el tamao de la empresa, que puede ser tanto una pyme como una gran corporacin, as como la forma de la misma, que abarca tanto a las empresas individuales como a las organizadas como sociedad. Lo realmente decisivo a la hora de calificar una empresa como familiar son dos cosas: una, la capacidad de control poltico- que sobre la misma puedan ejercer una o varias familias (empresa unifamiliar o multifamiliar, segn el caso); dos, el deseo de los propietarios de que la empresa contine en manos de la propia familia mediante la incorporacin de la siguiente generacin familiar a la propiedad y, en su caso, a la gestin o al gobierno de la misma. Incorporacin, que

cuando se planifica adecuadamente, se lleva a cabo mediante la implantacin de un protocolo familiar. Por tanto, la gestin de la empresa puede estar en manos de terceros sin que por ello la empresa pierda el carcter familiar. Existen, desde luego, puntos de vista diversos al respecto, por ejemplo Sergio Vadillo Bueno define Empresa Familiar como "Aquella en la que el control accionario est en manos los cnyuges de 2 ms miembros consanguneos de una familia y en la que trabaja ms de un familiar tambin consanguneo, pudiendo ser o no los inversionistas". Esta definicin hace enfasis en la participacin en la operacin de la empresa y distingue as a la empresa familiar de la familia inversionista; sta ltima puede contar con el control accionario pero no est involucrada en su operacin. La diferencia es importante ya que el amor por la empresa se d en el primer caso de manera muy clara y difcilmente en el segundo. Por otra parte, la Asamblea General GEEF, celebrada el pasado da 27 de marzo de 2008, ha consensuado el siguiente concepto de empresa familiar: "Una compaa, tenga el tamao que tenga, es empresa familiar si: 1. La mayora de los votos son propiedad de la persona o personas de la familia que fund o fundaron la compaa, o son propiedad de la persona que tiene o ha adquirido el capital social de la empresa; o son propiedad de sus esposas, padres, hijo (s) o herederos directos del hijo(s). 2. La mayora de los votos puede ser directa o indirecta. 3. Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestin o gobierno de la compaa. 4. A las compaas cotizadas se les aplica la definicin de empresa familiar si la persona que fund o adquiri la compaa (su capital social), o sus familiares o descendientes poseen el 25% de los derechos de voto a los que da derecho el capital social.* Nota aclaratoria:

Una caracterstica tpica de las compaas cotizadas es la fragmentacin de su propiedad. El mayor accionista (o bloque de accionistas)en muchas ocasiones tiene menos del 50% de los derechos de voto. En dichas compaas un accionista (o bloque de accionistas) puede ejercer influencia decisiva sobre aspectos fundamentales de gobierno corporativo sin tener la mayora de los votos. El punto cuarto de la definicin se refiere a empresas en las que la familia no cuenta con la mayora de los votos pero que, a travs de su participacin accionarial, puede ejercer influencia decisiva." Segn Jess Morata, se condiderar familiar aquella empresa fundada por uno o varios miembros de una familia, con la intencin de participar en la propiedad, control y/o gestin de la empresa, y con el deseo de perdurar sus valores a travs de generaciones posteriores. [editar]Sucesin

en empresas familiares

Dos parecen ser los principales factores que afectan el desarrollo de la empresa familiar y su proceso de sucesin: el tamao de la familia, en trminos relativos al volumen del negocio, y la idoneidad para conducir la organizacin, en trminos de capacidad directiva, tcnica y compromiso con el negocio (Arieu,2010). Arieu propone un modelo para clasificar a las empresas familiares segn cuatro escenarios: poltico, apertura, management forneo y sucesin natural[1].

La empresa familiar

Hay quienes prefieren que todo quede en familia. En el mundo de los negocios, existe la posibilidad de que los miembros de un grupo familiar puedan unirse a travs de la creacin de una empresa. Se estima que un 80% de las empresas en el mundo son Empresas Familiares.

Qu es una empresa familiar

Es un negocio donde los miembros de una determinada familia se unen entre s para trabajar, tomar decisiones, cumplir ciertas tareas y distribuirse los beneficios de forma justa. Es bueno que la familia permanezca unida, siempre y cuando alguno de sus miembros no obstaculice la labor que le compete en el seno de la empresa.

Los retos de la empresa familiar

Se estima que ms del 30% de las empresas familiares sobreviven hasta la segunda generacin, y cerca del 13% llega hasta la tercera generacin. La empresa familiar, por su naturaleza, presenta ciertos retos que le son nicos, y que no presentan empresas de otra naturaleza. Entre ellos: 1) cmo separar la relacin familiar de la de negocios, 2) cmo mantener las relaciones sanas en la segunda y subsiguientes generaciones 3) cmo planificar la sucesin y la reparticin accionaria. En este tipo de unin debe existir un alto nivel de comunicacin, para que los efectos del enlace empresa-familia no sean negativos y pueda existir la continuidad y el desarrollo de la misma. Los agravios entre hermanos en este tipo de empresa, debido a marcadas diferencias sociales, profesionales, econmicas y culturales, son tpicos. Sin embargo, todo el grupo debe tratar de solventar estas discrepancias para que no se produzca una lamentable ruptura de la cohesin

familiar. La sucesin de los bienes familiares debe ser vista con antelacin. El ms capacitado de los miembros, es quien debera asumir el liderazgo de la empresa, siempre y cuando sea aprobado por todos los accionistas. Es necesario que en el seno de esta empresa exista total transparencia en la concentracin de la fuerza econmica, se distribuyan los bienes de forma adecuada, se cumplan los respectivos requisitos legales para preservar la identidad de la empresa, se defina de forma clara y justa la separacin de los inversionistas, se den a conocer los resultados y toma de decisiones entre todos los miembros y se definan las estrategias de sucesin para las siguientes generaciones.

La empresa familiar ha jugado y juega un papel importante en la economa. No obstante, esta realidad no siempre ha sido reconocida y puesta en valor por los propios agentes econmicos y sociales. Sin embargo, desde hace algunos aos, por la fuerza de los hechos y el desarrollo de las disciplinas cientficas que analizan la empresa, se estn produciendo estudios relativos a la empresa familiar desde campos diferentes como el derecho, la economa de la empresa, la ciencia de las organizaciones, la sociologa, etc., que sin lugar a duda, estn contribuyendo a identificar, caracterizar y dimensionar esta realidad en el conjunto del tejido productivo espaol. La aportacin ms novedosa de este libro que coordina el profesor Juan Monreal, catedrtico de Sociologa de la Facultad de Economa y Empresa de la Universidad de Murcia, es su perspectiva interdisciplinar. La economa y la sociologa son los dos frentes disciplinares bsicos desde los que se analizan aspectos relevantes de la empresa familiar, tales como la transicin intergeneracional, la convivencia del negocio con la red de relaciones familiares, la dotacin de rganos de gobierno de carcter familiar, la provisin de instrumentos como el Protocolo; todos estos elementos estn estrechamente vinculados a la realidad econmica y cultural de la empresa. La dimensin cultural de la empresa, no siempre suficientemente considerada, es un claro factor explicativo de las estrategias empresariales, pero, adems, en la empresa familiar cobra una especial significacin al estar directamente ligada a la cultura y tradicin de una familia. Desentraar la relacin entre la forma de gestionar y la cultura empresarial y familiar ha sido el objetivo que se han propuesto llevar a cabo los autores de este libro. Introduccin

Por Iana Mlaga Newton Las discusiones se trasladan del trabajo a los almuerzos de los domingos en familia y viceversa. Hasta hace unos meses esta situacin se repeta constantemente entre los hermanos Csar, Paola y Manuel Palacios, quienes hace 5 aos abrieron una sucursal del restaurante Huancahuasi en San Isidro, tal como hicieron sus padres hace 30 aos en la ciudad de Huancayo. Cuando inauguraron el restaurante cada uno asumi cargos diferentes, pero a veces se les haca difcil tomar decisiones en conjunto e incluso los hermanos se dejaban de hablar por

ms de dos meses. Csar, administrador de personal de Huancahuasi, dice que por estas discrepancias la empresa dej de tomar decisiones importantes, como comprar un nuevo local de 400 m2 que se les ofreci a los hermanos, pero las continuas peleas impidieron que decidiesen a tiempo. Lo ocurrido con los Palacios es comn que se d en las empresas familiares, pero pueden darse tambin conflictos de propiedad, confusin de roles o dilemas sobre quin debe asumir el prximo liderazgo de la compaa. Estos sntomas se reflejan incluso al poco tiempo de vida que pueden tener los negocios familiares. Segn un estudio realizado por la consultora Baker Tilly Per en el 2007, solo el 20% de las empresas familiares en el pas llega a la segunda generacin y un 5% apenas alcanza la tercera. "Y lo ms dramtico es que el 50% de estos negocios no llega ni al quinto ao de vida, porque sus integrantes asumen que el dinero de la caja de la empresa sirve para pagar los gastos de la casa", dice Andrs Robert, gerente general de la consultora. Pero es imposible conseguir la armona en una empresa familiar? "No es imposible, siempre que se encuentren las herramientas necesarias", dice Csar. El mayor de los Palacios cuenta que en enero pasado los tres hermanos involucrados en la gestin de Huancahuasi firmaron un protocolo familiar en el cual delimitaron los roles y los sueldos de cada uno y cmo se repartiran las acciones a medida que la empresa que construyeron juntos creciera. Precisamente, Luis Scerpella, director del Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar (Cendef) y quien ayud a los Palacios a elaborar este documento en comn, indica que un protocolo familiar es un acuerdo de voluntades, donde se establecen las funciones que deber cumplir un grupo de parientes para asegurar la continuidad de la empresa. "Este documento marca la cancha para que los familiares sepan qu papel les toca jugar dentro de la empresa", anota Scerpella. EVITAR INTRUSOS A diferencia de los Palacios, hermanos que realizaron su protocolo para corregir los problemas existentes, los San Romn prefirieron elaborarlo antes de que surjan discrepancias. Mximo San Romn e Irene Guerra de San Romn, esposos fundadores del Grupo Nova, corporacin que fabrica mquinas industriales para la alimentacin desde los aos 80, tienen 4 hijos que han aprendido a trabajar en las respectivas reas de la organizacin sin mayores problemas. Pero como la pareja saba que los conflictos familiares crecen a medida que se ampla la pirmide generacional, decidieron firmar un protocolo en el que se estableciera que ninguno de los esposos de los descendientes trabaje en las empresas del grupo. "Nadie nos asegura que los familiares polticos se adapten a la organizacin y por eso decidimos tomar esta medida como una forma de evitar posibles conflictos de intereses", dice Irene. De acuerdo con Scerpella, no todas las empresas familiares que elaboran un protocolo toman esta decisin. A veces los hijos polticos s pueden trabajar dentro de la compaa siempre y cuando cumplan ciertas condiciones, como ocupar cargos especficos. MAYOR ESTABILIDAD Pablo Montalbetti, director de Consultora de la Escuela de Posgrado de la UPC, dice que las entidades financieras ven con buenos ojos el hecho de que un grupo de parientes se preocupe por hacer un protocolo familiar, porque eso demuestra el grado de profesionalizacin de la compaa.

Hctor Nalda, jefe de productos pyme del Scotiabank, agrega que el protocolo no es un requisito que ellos solicitan cuando la empresa familiar pide financiamiento, sin embargo, si esta se da el trabajo de elaborarlo, el banco lo puede considerar para medir su futuro comportamiento. "Y es que a medida que la compaa crece el protocolo se convierte en un soporte que asegura su permanencia en el tiempo", dice. Asimismo, nuestros entrevistados concuerdan con que los protocolos tambin sirven como un instrumento para saber cundo la empresa familiar debe venderse, porque sus miembros no comparten intereses o la competencia es demasiado fuerte. "En nuestro caso, el fracaso se dio porque fuimos devorados por la piratera", dice Myrna Li, gerenta general de Iempsa, disquera que este ao se vendi a la Asociacin Peruana de Autores y Compositores (Apdayc). De hecho, Iempsa era una empresa familiar que desde 1970 fue manejada por los hermanos Salomn y Alfredo Rodrich, quienes tenan la representacin de las 17 tiendas de Disco Centro en Lima. Pero la mala administracin de esta cadena hizo que Iempsa contrajera una deuda de ms de US$100.000, lo que impidi que el negocio sobreviviera. "Tratamos de pedir un prstamo de US$30.000 a dos bancos para reflotar la compaa pero ambos nos cerraron las puertas", agrega Li. Nadie asegura que un protocolo familiar podra haber permitido la continuidad de Iempsa, pero al menos habra posibilitado a los hermanos Rodrich dejar el negocio que tenan a tiempo. SOLO LOS MEJORES Es muy comn que en las empresas familiares se contraten parientes que no cumplen con los requisitos para el puesto. As, el protocolo familiar tambin puede establecer las condiciones para que nuevos miembros de la familia se integren al equipo de trabajo. Precisamente, este ao la familia Manucci, propietaria de dos empresas de transportes en Trujillo y Manucci Diesel (concesionario de Nissan y Volvo), firm un protocolo en el que se decidi que los parientes de la cuarta generacin que quieran ocupar algn puesto en las compaas Manucci deben haber cursado los estudios requeridos para el cargo al que postulan y tener por lo menos dos aos de experiencia en otra empresa, de preferencia de la competencia. "Buscamos que nuestros descendientes le otorguen valor agregado a las compaas del grupo", dice Carlos Jos Manucci Tapia, gerente general de Manucci Diesel y miembro de la tercera generacin (con ms de 50 primos hermanos) de una empresa familiar que se fund en 1931. A su vez, Jos Ignacio Vega, gerente general Ahp Selection (empresa de mandos medios del grupo Amrop Hever), indica que por ms que un heredero cumpla con todas las condiciones para trabajar en la empresa familiar, nunca es conveniente que ingrese sin alguna experiencia laboral previa porque la falta de competencias en cultura corporativa har que le sea ms difcil dirigir a su equipo de trabajo. "Y sus empleados tampoco estarn altamente motivados porque asumirn que su jefe no ascendi por mrito propio", seala. Y otra gran ventaja del protocolo familiar es que en este documento se puede establecer que en la empresa familiar se forme un directorio (con profesionales que no pertenecen a la familia) donde se toman las decisiones que solo ataen a la organizacin, y una junta de familia compuesta por parientes que no necesariamente trabajan en la empresa, pero tienen voz y voto a la hora de decidir cmo mantener la estabilidad del clan. "En nuestro protocolo, la junta familiar puede decidir, por ejemplo, cundo es bueno dar soporte a un pariente que ha quedado hurfano o no tiene los recursos para estudiar en la universidad", explica Irene San Romn.

Sea cual fuere el tamao de la empresa familiar, siempre es bueno que sus miembros sean precavidos y no esperen a que llegue una enfermedad que destruya lo que han construido. Y qu mejor que hacerlo a travs de un tratado en comn. LAS CLAVES Segn Pablo Montalbetti, una empresa familiar es aquella en la que dos o ms parientes controlan el 50% de la propiedad de la compaa y hay miembros de la familia ocupando cargos directivos. De acuerdo con Luis Scerpella, el protocolo familiar no siempre tiene fuerza legal, pero su importancia radica en el compromiso de sus firmantes de acatar lo que el documento establece.