El problema del liderazgo en las organizaciones integradas

Soledad Morales Macowan y Sergio Slipczuk

Cuando se introducen sistemas informticos integrados1 en entornos que mantienen estndares de calidad, bajo estrategias comerciales competitivas, las empresas ingresan a la categora de globales. En las organizaciones donde se instalan esas condiciones operativas, adquiere nueva relevancia un aspecto de las operaciones que en cierto sentido es antiguo pero en otros aspectos es completamente nuevo: Las capacidades de conduccin de personal. Este material ensaya algunas hiptesis poco convencionales sobre el tema. Por qu ahora? Por qu emerge un tema tan antiguo en esas circunstancias? Hay al menos cuatro respuestas complementarias. La presin. Lograr objetivos exigente, respetando estndares de calidad y compartiendo procesos, se traduce necesariamente en mayor presin de trabajo, provocando que las prcticas clsicas de conduccin naufraguen en la imposibilidad de concentrar todo el control de la presin en los puestos de mando. Fine tuning. Cuando se resuelven los problemas productivos ms evidentes, los pequeos detalles (aquellos en los que Dios se expresa) adquieren nueva trascendencia porque su impacto se vuelve ms visible. Riegos. Aumenta el alcance de las decisiones operativas, y de manera proporcional aumentan los riesgos. 2 Valor agregado esperable en cada puesto de trabajo, especialmente en los de menor rango. Una operacin integrada, bajo estndares imperativos de calidad y manteniendo la mayor agilidad de respuesta posible, requiere personal con alta autonoma y a la vez slido alineamiento sobre los ejes del negocio. En las cuatro condiciones, la conviccin debe ocupar el lugar que antes ocupaba la obediencia como motor de las conductas laborales.
Entre los ms conocidos se destacan los ERP (Enterprise Resources Planning) y los CRM (Customer Relationship Management). 2 La carga de un dato tardo o errneo puede extenderse rpidamente a sectores muy lejanos del origen.
1

Qu modelo de liderazgo debemos instalar? La pregunta encierra dos problemas epistemolgicos3 importantes. Un problema es la funcionalidad de los modelos conceptuales estandarizados. El otro es la creencia en la factibilidad de instalar en el interior de la cultura una tecnologa externa de gestin. En ese sentido, el ejemplo de las corporaciones multinacionales puede ser ilustrativo. Es una norma no escrita que los grandes grupos empresariales son reticentes a incorporar modelos externos de gestin, pero trabajan sistemticamente para perfeccionar sus propios esquemas de organizacin del trabajo. Una de las explicaciones para esa reticencia es que existe suficiente evidencia emprica sobre la baja relacin costo/beneficio que ofrecen los intentos por implantar modelos externos. En ambientes muy dinmicos, el vrtigo operativo suele fagocitarse rpidamente los intentos por injertar modelos, cualesquiera sean sus virtudes. La otra explicacin es que el siglo XXI concluy la poca de las recetas y lleva a globalizar los criterios de gestin segn unas pocas reglas universales.4 Pero aunque la direccin de la gestin es global, la secuencia y el ritmo de los procesos de gestin son siempre locales, como dice el Nobel Joseph Stiglitz.5 Desde este punto de vista, el problema no parece ser cul tecnologa de gestin adquirir afuera, sino cmo direccionar las energas internas para reforzar las modalidades eficientes de gestin que la propia empresa desarrolla en su da a da, considerando el input de los mercados, la perspectiva de los directivos y los recursos disponibles en ese entorno cultural.

Epistemologa: Teora del conocimiento cientfico. Esta definicin en los ltimos aos ha ido migrando hacia fundamentos de la construccin de conocimientos. 4 Operacin distribuida con informacin centralizada, cost-sharing por unidades de negocios, estructuras planas y dinmicas, todas las reas orientadas al negocio, desempeos internos enfocados a resultados de servicio y valor agregado. 5 Joseph E. Stiglitz. El malestar en la globalizacin. Editorial Taurus. Madrid

Dificultades del entrenamiento en entornos muy dinmicos Existen innumerables estmulos para metaforizar las prcticas de conduccin: Desde El Arte de la Guerra 6 o La Conquista de Amrica 7 , el pensamiento complejo, los grupos comando, la teora del caos, la ontologa del lenguaje, hasta la prctica del golf o el andinismo. Todas las metforas pueden ser tericamente vlidas, pero su presentacin no asegura por s misma la generacin de nuevos comportamientos de liderazgo en las situaciones reales de trabajo. Es decir, pueden distribuirse cascos y pintura de combate en el contexto de un juego de Paint Ball para metaforizar situaciones de conduccin. Resultar entretenido y seguramente aleccionador. Pero a la segunda o tercera semana del juego, el casco y la pintura de combate cedern su lugar a la desesperacin porque un plazo no se ha cumplido, a la furia por una instruccin mal atendida o a la angustia frente a errores operativos no detectados a tiempo. Y aunque el casco y la pintura sigan vigentes en reediciones constantes de la situacin, todava falta asegurar el link entre la metfora y las conductas cotidianas de liderazgo en la vorgine laboral. Sucede que la presin constante, los escenarios inestables y la endmica desproporcin entre recursos y objetivos, dejan cada vez menos espacio al proceso cognitivo de elaboracin metafrica. No es que la gente no pueda procesar metforas. Es que ya no tiene tiempo. El retorno a lo esencial Hace poco Juan Vera propona el ejercicio de acompaar como una funcin bsica de la conduccin. Obvio, simple. Pero de una contundencia extraordinaria. Saber escuchar, no mentir (saber callar), administrar la ansiedad ajena, sostener la mstica grupal, provocar reacciones calculadas, manejar la distancia ptima (cundo involucrarse y cundo desprenderse) son buenas prcticas que se conectan con rasgos esenciales de las personas.
6 7

Sun Tzu. El Arte de la Guerra. Editorial Fundamentos. Madrid. Tzvetan Todorov. La conquista de Amrica. El problema del otro. Siglo XXI Editores. Buenos Aires.

Una caracterstica frecuente en los lderes sobresalientes de cualquier nivel jerrquico es su prctica religiosa (bajo diferentes credos). Tal vez la conciencia de comunidad, la percepcin de que el poder siempre es prestado o la creencia en una misin trascendente, puedan explicar la presencia de este atributo.8 No hay nada novedoso en lo esencial. En la carrera por resolver lo urgente muchas personas esperan encontrar el becerro de oro afuera perdiendo de vista las coordenadas importantes de lo que est disponible adentro, pero debe ser organizado y consensuado. Busque un buen lder en su empresa. Hay muchos. Pregntele dnde aprendi. Seguramente elegir las tardes familiares veraniegas o los primeros referentes profesionales, pero siempre la respuesta apuntar a modelos y procesos ms que a teoras y metforas. Dnde hay un mtodo Para que cualquier conducta humana se estabilice, se transforme en hbito, es necesario un proceso de socializacin y algn referente real como modelo eficiente en ese entorno. Sin duda los referentes ms eficientes son los propios directivos de la empresa, los que estn en mejores condiciones de actuar como modelos para iniciar un proceso en cascada que resulte coherente a la cultura interna. Esto es posible porque no existe un nico patrn de liderazgo correcto y por lo tanto, el mejor modelo es aquel que la cultura interna reconoce como legtimo, generalmente en funcin de dos variables: Cumplimiento de objetivos y formas sustentables de alcanzarlos. Pero el modelo no alcanza si los destinatarios no cuentan con herramientas concretas, con recursos prcticos (no metafricos) que les resuelvan problemas cotidianos en la gestin del personal a su cargo. Cuando no hay tiempo que perder, cualquier herramienta que ayude a resolver problemas ser bienvenida por los niveles de supervisin, aunque agregar recursos prcticos exige un compromiso real con las expectativas de sus destinatarios y sus condiciones reales de trabajo, porque de otro modo los recursos no sern utilizados.

Esta referencia no tiene otra seriedad estadstica que los aos de consultora en diferentes pases.

Adems, los que deben acompaar a su gente necesitan sentirse acompaados. Para crear hbitos y contener desvos es necesario implementar un proceso de soporte que, en el caso de destinatarios masivos y dispersos, debe contar con medidas institucionales que aseguren una red de estmulos sostenidos en el tiempo. Conclusiones Muchas de las buenas prcticas de liderazgo estn en algn lugar de la empresa, pero es necesario detectarlas, validarlas y sistematizarlas. Cualquier estrategia de consolidacin de habilidades de liderazgo debe agregar valor concreto en la solucin de problemas cotidianos. El entrenamiento en liderazgo es algo demasiado importante para quedar aislado en un proyecto de capacitacin de pocos meses. Las tres propuestas anteriores suponen que el tema debe ser recogido por los mximos directivos como un problema clave para el negocio y no como una cuestin tcnica. Qu puede suceder si no se cumple con esas condiciones? Nada relevante. Ese es el problema.