FAVI 37ème FICHE Juillet 96

POURQUOI CLIENT POLITIQUE ENGAGEMENT OUTILS ADHESION RESULTATS

AMOUR
DE MAITRISE

?
OPERATEUR OPERATEUR
CLIENT
EXTERNE DE MESURE

Q
LEADERS LEADERS

CADRES CADRES
$
INTERNE DE PROGRES

DIRECTION FOURNISSEURS

TPM
Expert FAVI : Alain LENGLET

TPM signifie Total Productic Maintenance, ce qui, par ailleurs, ne signifie rien en français !

On pourrait fonctionnellement le traduire par :

"Démarche de progrès, en qualité comme en productivité, reposant sur des indicateurs, des plans d'actions et des outils
gérés par CEUX QUI FONT."

Cette démarche débute par l'exploitation d'indicateurs "gigognes" qui de parétos en parétos amènent à mettre en évidence
LA cause réelle du frein au progrès.

La règle est de ne pas se disperser, et d'ignorer tous les autres problèmes tant que CETTE cause n'a pas régressé dans
l'ordre des parétos.

Prenons l'exemple d'une machine ouverte 8 h, et dont le temps menant (opération la plus longue) est 7,2 secondes, soit une
production horaire de 3.600/7,2 = 500 pièces/h.
De ce temps d'ouverture, calculé PAR l'opérateur, seront déduits:
1) Les temps d'arrêts identifiés (A.I.), constatés par l'opérateur (chauffage moule, réglages divers, entretien préventif,
nettoyage, ...)
2) Les écarts de performance (E.P.), toujours constatés par l'opérateur (en ramenant le temps de production à ce qu'il
aurait du être si la machine avait "tenu" la cadence de 500 pièces/h)
3) La non qualité totale (N.Q.) constatée par chaque opérateur au cours du process (en déduisant le temps pendant
lequel la machine a fait des pièces mauvaises)

Temps d'Ouverture (T.O.)

Temps brut de fonctionnement A.I.
Temps net de fonctionnement E.P.
Le rapport Temps
entre ceutile (T.U.)
temps résiduel etN.Q.
le temps d'ouverture donne un Taux de Rendement Global (TRG) ou Taux de
Rendement Synthétique (TRS), qui précise l'état des lieux d'une machine, d'un process, d'un atelier ou d'une usine à un
instant donné. Pertes

Le but du jeu est, bien entendu, de faire progresser ce TRG en agissant sur les causes décelées par l'analyse en cascade des
parétos.
 Secteur : Turbines
ANALYSE DES PANNES MACHINE
Fonderie le : 03/07/1996 Machine : 4406
ANNEE 1994 Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Sept. Oct. Nov. Déc.
Temps d'ouverture 279.55 243.64 357.88 284.02 406.7 363.08 274.19 292.08 231.69 221.59 207.14
H % H % H % H % H % H % H % H % H % H % H %
Panne Hydraulique 1.5 0.5 1.5 0.6 1.0 0.3 2.3 0.8 2.4 0.6 0.4 0.1 1.3 0.5
Panne Mécanique 1.5 0.5 1.8 0.7 1.4 0.4 0.6 0.2 1.0 0.2 1.6 0.4 0.8 0.3 3.2 1.1
Panne Electrique 0.4 0.1 0.4 0.2 1.4 0.4 0.2 0.1 0.3 0.1
Panne Périphérique 3.4 1.2 3.1 1.3 6.6 1.8 0.2 0.1 3.0 0.7 4.6 1.3 8.1 2.9 7.5 2.6 0.9 0.4 2.1 1.0 1.2 0.6
Panne de Louche 2.8 0.8 0.3 0.1 4.0 1.0 0.4 0.1 0.2 0.1 6.4 2.2 0.2 0.1 1.5 0.7 5.4 2.6
Panne Pis ton 1.3 0.5 1.7 0.7 2.1 0.6 0.7 0.2 1.0 0.3 1.0 0.4 0.1 0.0 1.0 0.4 0.6 0.3
Panne Four 0.3 0.1 1.6 0.6

Remis e à niveau
Pannes totales Machine 8.1 2.9 8.5 3.5 13.9 3.9 3.4 1.2 11.1 2.7 9.7 2.7 12.9 4.7 17.4 6.0 2.5 1.1 4.2 1.9 6.5 3.2

Nombre d'interventions 21 18 28 6 20 24 23 17 11 12 10
M.T.T.R Machine 0.39 0.47 0.50 0.57 0.56 0.40 0.56 1.02 0.22 0.35 0.65
M.T.B.F Machine 11.76 12.09 11.37 43.64 18.27 13.70 10.33 15.19 19.10 16.79 18.53

Caus es d'arrêts en pourcentage

Dé
c.
No

Oc

Sep

Ju

Ju
in
M

Av

Ma

Fév

J an

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0

Secteur : Turbines
ANALYSE DES ARRETS IDENTIFIES
Fonderie le : 03/07/1996 Machine : 4406
ANNEE 1994 Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Sept. Oct. Nov. Déc.
Temps d'ouverture 279.55 243.64 357.88 284.02 407 363.08 274.19 292.08 231.69 221.59 207.14
H % H % H % H % H % H % H % H % H % H % H %
Panne Machine 8.1 2.9 8.5 3.5 14.0 3.9 3.4 1.2 11.1 2.7 9.7 2.7 12.9 4.7 17.4 6.0 2.5 1.1 4.2 1.9 6.5 3.2
Panne Outil 33.1 11.8 16.8 6.9 44.7 12.5 40.7 14.3 27.2 6.7 36.2 10.0 10.5 3.8 20.4 7.0 6.0 2.6 14.3 6.4 10.1 4.9
Montage / Démontage 13.3 4.8 9.5 3.9 15.6 4.4 12.3 4.3 19.9 4.9 15.4 4.2 12.4 4.5 11.1 3.8 10.2 4.4 10.4 4.7 9.2 4.4
et réglage outil 0.2 0.1 0.4 0.1 0.2 0.0 0.7 0.2 1.1 0.4 1.3 0.4 0.5 0.2
Nettoyage 8.0 2.9 5.9 2.4 7.6 2.1 3.2 1.1 7.7 1.9 3.9 1.1 5.4 2.0 3.1 1.1 5.0 2.1 3.5 1.6 5.6 2.7
Communication 1.1 0.4 1.8 0.7 1.9 0.7 1.5 0.4 1.2 0.3 1.5 0.5 3.9 1.7 1.9 0.8
Aménagement pos te 0.9 0.3 0.5 0.1 0.7 0.2 3.0 0.8 3.1 1.1 0.2 0.1
Attente Moules 0.9 0.3 0.4 0.2 0.2 0.1 0.7 0.2 0.8 0.2 1.0 0.3 0.2 0.1
Entretien préventif 1.1 0.3 0.6 0.2
Remis e à niveau
Arrêts identifiés totaux 65.6 23.5 42.9 17.6 83.0 23.2 62.9 22.1 68.4 16.8 71.1 19.6 47.0 17.2 54.1 18.5 27.6 11.9 34.3 15.5 31.9 15.4

Caus es d'arrêts en pourcentage

Dé
c.
No

Oc

Sep

Ju

Ju
in
M

Av

Ma

Fév

J an

0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0

Il est très courant que des machines chargées à 90 % révèlent des TRG de 40% !! C'est-à-dire seulement 40% du temps de
fonctionnement consacré à faire de la V.A.
Cette découverte constitue la base de la LEAN PRODUCTION, qui regroupe un certain nombre de techniques pour faire
PLUS avec MOINS( SMED, KANBAN, maintenance préventive et prédictive, JAT....).
Un des intérêt du TPM est qu'il fournit une masse d'indicateurs gérés directement par les opératrices et opérateurs,
transparents et indiscutables pour TOUS (temps moyen de bon fonctionnement, durée moyenne des pannes, nombre
d'interventions pour réglages, statistiques par nature d'intervention).
Ces indicateurs peuvent être relatifs à une pièce, une machine, un process, une mini-usine.sans "manipulations suspectes"
genre clés de répartition, coûts de cessions, frais affectés à une section ou autres gadgets de la compta analytique.
Le deuxième intérêt du TPM est qu'il instaure la conviction qu'il n'y a d'autre salut collectif que le progrès infini sans
objectif fini.
Les autres systèmes, où l'on fixe des objectifs basés sur des considération de compta-ana, sont frustrants, d'une part car
l'opérateur doute de la réalité des faits annoncés, d'autre part parce que dès qu'il atteint l'objectif on lui en fixe un autre.
Les principes du TPM sont simples, ludiques, efficaces à condition que l'opérateur s'approprie totalement la démarche.
Pour cela deux règles:
1) On suit une machine, un produit, un process, une mini-usine.mais JAMAIS une personne ou un groupe de personnes
2) Il faut savoir tolérer une certaine absence de rigueur, dès lors que les informations, même imprécises, génèrent des
ACTIONS.
Alors TPM peut devenir du MPT : Management Par le Terrain (et pour lui-même).
37ème FICHE