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RIESGO E INCERTIDUMBRE EN LA TOMA DE DECISIONES KARLA AGUIRRE TORRES

INTRODUCCIN ....................................................................................................................1 ADMINISTRACIN DE PRODUCCIN Y OPERACIONES ..........................................2 LOS MODELOS EN LA TOMA DE DECISIONES ...........................................................4 TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA....................................................................5 LOS NUEVOS FACTORES DE LA PRODUCCIN EN LA EMPRESA DEL SIGLO XXI.............................................................................................................................................7 INTELIGENCIA APLICADA A LA TOMA DE DECISIONES. ........................................9 TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS ........................................................................10 PROCESO SISTEMTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES ................................11 RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES........................................................11 EL MODELO ECONOMICISTA .........................................................................................12 EL MODELO PARA OPTIMIZAR LA TOMA DE DECISIONES ..................................12 LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES .....................................................14 POR QU ESTUDIAR LA TOMA DE DECISIONES? ................................................15 TOMA DE DECISIONES Y LIDERAZGO ........................................................................17 CONCEPCIN TRADICIONAL DE LIDERAZGO:.........................................................18 SISTEMA DE LIDERAZGO ORGANIZACIONAL ..........................................................19 CARACTERSTICAS DE UN LDER ................................................................................19 CARACTERSTICAS DE LA COMUNIDAD LIGADA A LA TOMA DE DECISIONES19 CONCLUSIONES .................................................................................................................20 BIBLIOGRAFA ....................................................................................................................21 AUTOEVALUACIN ...........................................................................................................22 INTRODUCCIN La economa es el anlisis del mejor uso posible que puede darse a los recursos ms escasos a fin de satisfacer las necesidades humanas desde siempre. En consecuencia se refiere tanto a la extensin en que el trabajo y el capital son distribuidos entre mercaderas y servicios alternativos. La economa es fundamentalmente una ciencia social ms que una ciencia cuyo objeto sea el anlisis del comportamiento eficiente de parte de la firma comercial individual.

Sin embargo la economa social requiere que las empresas comerciales estn alertas a las demandas de los consumidores, que sean de volumen suficiente, que estn manejadas con capacidad y que se vean obligadas por la competencia a transferir a los compradores todas las capacidades que tienen para mostrar su eficiencia. Un buen hombre de negocios no necesita ser un economista, pero ciertos conocimientos de economa podrn ocuparse en la solucin de ciertos problemas que pudiera llegar a presentar la empresa, y en algunas ocasiones estas nociones lo ayudarn a tomar decisiones no solo de la empresa si no de la vida misma de manera acertada. Algunas decisiones comerciales son tan difciles e importantes como para justificar el uso, no solo del anlisis terico correspondiente, si no tambin de costosas investigaciones de manera emprica. Por eso en esta memoria se tratar de explicar lo relacionado con la toma de decisiones para as poder tener una mejor visin del riesgo que se corre por parte de una empresa. En esta memoria tratar de abordar principalmente lo relacionado a la toma de decisiones ya que el riesgo y la incertidumbre que se tiene al tomar una decisin depende principalmente del tipo de lder que esta al mando de la empresa, por eso bsicamente es lo que se explica en esta memoria esperando sea informativa. ADMINISTRACIN DE PRODUCCIN Y OPERACIONES La toma de decisiones pueden dividirse en dos clases. La primera clase es la determinada como decisiones programadas, esto debido a que las decisiones diarias son rutinarias porque los gerentes suelen usar algunos procedimientos estndar para tomarlas. Algn ejemplo de este tipo de decisiones son las que se toman en el rea de control de inventarios, control de costos, control de calidad, control de produccin y algunas compras. Por ejemplo dentro del control de inventarios de una empresa puede ser a travs de procedimientos rutinarios, como el clculo peridico de las cantidades econmicas del periodo. En el control de calidad, deben tomarse decisiones con respecto a la aceptacin de materias primas proporcionadas por los proveedores, estas decisiones podran tomarse basndose en procedimientos estndar basados en los planes de aceptacin por muestreo y con esto simplifican el proceso de toma de decisiones hasta que se llegue a un punto medular y realmente importante, en donde ya se llegue a la verdadera toma de decisiones. Para el rea de control de la produccin pueden usarse procedimientos estndar para rutas y programacin en las decisiones relativas a las mquinas y a los hombres. La segunda clase de decisiones comprende las llamadas decisiones no programadas que son especiales para una situacin dada. Puesto que cada decisin implica un nuevo conjunto de alternativas que pueden ser difciles de analizar, aqu los gerentes o los encargados de un negocio o empresa tienden a aplica su criterio, experiencia, intuicin y reglas empricas para las decisiones no programadas como por ejemplo la ubicacin de un nuevo producto o de un nuevo

servicio, o la implementacin de un nuevo proceso, la introduccin de un equipo automtico, etc. Las variables comprendidas en las decisiones no programadas, por lo general son un poco ms complejas que en las decisiones programadas. Los factores econmicos en las decisiones no programadas, por lo general son un poco ms complejas que en las decisiones programadas. Los factores econmicos, sociolgicos, psicolgicos y ticos, son difciles de tratar cuantitativamente (cuanto le va a costar a la empresa un triunfo o bien un fracaso), claro a excepcin de los econmicos que estos, si nos permiten conocer de antemano que es lo que sucede anteponindonos la situacin de un claro error o de un verdadero acierto. Pero hay un tercer tipo de toma de decisiones que aunque no es reconocida, si existe en la vida real, como es la combinacin de decisiones programadas y no programadas, ya que aqu los datos para tomar decisiones son ms difciles de obtener y por lo tanto los resultados son ms inexactos de predecir; el sistema de valores que afecta a las alternativas est sujeto a opiniones; los objetivos estn en conflicto, la probabilidad de las ocurrencias no son fciles de determinar. Las decisiones programadas tradicionalmente se han tomado sobre la base de procedimientos estndar, confianza en los hbitos administrativos, uso de unas cuantas tcnicas cuantitativas tradicionales y el paso por los canales adecuados de la organizacin. El desarrollo de estos procedimientos, hbitos, tcnicas y canales ha sido principalmente el resultado de la experiencia obtenida del mtodo de prueba y error para la toma de decisiones; tales decisiones aunque son efectivas, rara vez representan la mejor opcin. Los desarrollos recientes en el rea de las decisiones programadas han permitido a los gerentes moverse en direccin a las decisiones ptimas, uno de estos desarrollos se ve reflejado en el uso de la computadora que permite tener un fcil acceso a datos estadsticos o tambin una tcnica utilizada es la simulacin. La simulacin es la manipulacin de una o ms variables y constantes que se encuentran asociadas a un problema determinado. Cuando se hacen necesarios miles de clculos, resulta muy til el equipo electrnico para procesar los datos, la simulacin proporciona experimentos mediante los cuales se prueban los cursos de accin alternativos. An cuando se ha empleado la simulacin para resolver algunos casos de produccin, tambin se puede ver cuales son las partes de la misma produccin que se vern afectados facilitando la percepcin de problemas aunados a la de decisiones respecto a la misma produccin y atacando as las posibles consecuencias de una decisin. El criterio para medir la efectividad de un curso de accin dado, puede incluir costo, tiempo y/o minimizacin de distancias, y maximizacin de ganancias valor creado y/o retorno de la inversin. La mejor ventaja de usar simulacin para el tomador de decisiones es que los resultados de una decisin pueden determinarse antes de su aplicacin en el mundo real, esto mejora significativamente el enfoque de prueba y error, en el que la ejecucin es un pre requisito para descubrir sus resultados. Otra tendencia reciente implica el uso de las tcnicas de investigacin de operaciones, tales como la programacin lineal, la teora de las colas (lneas en

espera), as como la programacin dinmica. Pero obviamente la mejor decisin es, desde luego, la mejor en trminos de la variables, las constantes, los parmetros y la metodologa, asociadas a determinadas tcnicas de investigacin de operaciones. Por lo tanto puedo decir que los nuevos desarrollos no han ocurrido con la misma rapidez en el campo de las decisiones no programadas ya que muchas de las variables usadas en estos casos no se pueden medir porque no son cuantificables; otras implican criterios subjetivos y la probabilidad de que ocurran algunos eventos determinados es difcil de asegurar. Ahora tal vez sera conveniente analizar los pasos del mtodo cientfico para la toma decisiones y poder conocer algunas debilidades de este: reconocimiento del problema, desarrollo de una hiptesis, acopio de datos, prueba de la hiptesis mediante experimentos, determinar la validez de la hiptesis. Pero estos pasos no pueden asegurar su funcionamiento de manera general ya que dependiendo del caso tiene sus fortalezas y sus debilidades, por ejemplo para una decisin comercial puede haber un cambio en los proveedores, tambin en los empleados para aceptar el cambio o no en puerta. LOS MODELOS EN LA TOMA DE DECISIONES Los modelos son abstracciones de la vida real. Son muy tiles en la toma de decisiones por dos motivos: reducen problemas complejos a ms sencillos y ms fciles de manejar y proporcionan un medio para predecir cual ser el resultado de una decisin. Existen varios tipos de modelos que se utilizan para la toma de decisiones en el comercio y, especialmente en la produccin como por ejemplo: modelos fsicos, modelos esquemticos, modelos matemticos los cuales se dividen a su vez en determinsticos y probabilsticos. La ltima prueba de un modelo es si es til o no al proporcionar un entendimiento de la situacin real. Adems es conveniente que el modelo tenga algn potencial de predicciones para que las decisiones concernientes a futuros casos puedan hacerse con prediccin relativamente clara. Ahora tratar de abordar solamente los modelos deterministicos y los probabilisticos, que son los que se abordan en al economa principalmente. Un modelo matemticos deterministico es un enunciado expresado como ecuaciones de relaciones entre las variables y constantes asociadas con un problema. Un modelo deterministico predecir los resultados exactos bajo ciertos hechos y suposiciones. Por ejemplo la ecuacin de una lnea Y=a+bx es un modelo matemtico deterministico que puede bien aplicarse a la proyeccin lineal de predicciones, las intersecciones de parmetros en programacin lineal y la interseccin del costo total y el ingreso total en el anlisis del punto de equilibrio. Al insertar el o los nmeros apropiados para las letras a (interseccin en y) y b (la pendiente), se puede expresar como una lnea recta algebraicamente para encontrar los puntos de interseccin, las expresiones que representan una lnea se igualan con la otra y se resuelven con certeza.

Un modelo probabilistico es un enunciado de las relaciones entre variables y constantes a las que se asocia probabilidades estadsticas. Dicho de otra manera hay incertidumbre. Ahora tratar de hablar un poco ms de la toma de decisiones. Este proceso consiste en escoger un curso de accin entre varias alternativas. Varios factores afectan la toma de decisiones en la produccin despus de que se han desarrollado cursos de accin alternativos. Entre los cuales se encuentran los siguientes: 1. Predicciones de resultados esperados de los cursos de accin alternativos. 2. Probabilidades de estos resultados esperados. 3. Sistemas de valor para sopesar los cursos de accin alternativos. 4. Objetivos de la empresa. 5. Parmetros que afectan la aplicacin de los cursos de accin alternativos. TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA Las decisiones tienen una importancia trascendental para el mundo empresarial, sin embargo, es poco conocido en qu consiste tal actividad. Es debido a la calidad de las decisiones, ms que a factores externos, que depende el xito o fracaso de un negocio. Por esto, es que todo empresario debe tener destrezas de anlisis para la toma de decisiones. Durante este apartado se discutirn los conceptos de recursos y costo beneficio que estn comprendidos en toda decisin. En una decisin estn presente los siguientes elementos: En el extremo derecho del diagrama los Valores y/o Utilidades hacen referencia a qu el decisor da importancia. Toma una decisin y rechaza otras alternativas precisamente por lo que es importante para l, aquello que busca. Ante la informacin que tiene sobre las cosas, y su conocimiento, dispone de sus recursos para establecer alternativas. Cada una de ellas conlleva riesgos y beneficios. Opta por aquella que mejores resultados le provea de acuerdo a sus valores. En la actividad empresarial lo que se busca es la rentabilidad. Lo importante, las utilidades, quedan en funcin, entre otras cosas, del bienestar econmico que produzca. Para empezar, se toman decisiones sobre los recursos disponibles. Los recursos son medios para lograr metas. La experiencia tpica de un empresario es contar con recursos escasos. Es ante la escasez que tiene sentido evaluar cual es el mejor uso posible de un recurso, con recursos ilimitados no hace falta invertir en anlisis para decidir. Dado el caso de que por lo regular la empresa tiene una meta y recursos escasos, toca evaluar qu posibles usos se puede dar a estos recursos con el fin de alcanzar el mximo bienestar, la utilidad. El tiempo y el espacio fsico son recursos escasos, otros cuatro recursos bsicos e importantes en cualquier empresa, son: Cultura Corporativa: Lograr la productividad es ms fcil en un ambiente que la fomente. Para lograr una cultura de eficiencia y productividad el estilo gerencial es bien importante.

Personal: Es el recurso ms valioso de la empresa, es a travs del esfuerzo que ste realiza que se logran los objetivos. La cultura corporativa es fundamental para las actitudes y el uso ptimo de las destrezas del personal. Tecnologa: Se entiende en un sentido amplio. No slo estn incluidas las mquinas, sino tambin, la tecnologa en recursos humanos es establecer la organizacin interna para facilitar la obtencin de resultados. La tecnologa permite mayor disponibilidad de informacin. Mientras mejor informado se est, se estar en mejor posicin para tomar decisiones. Capital: Este recurso es tan importante como los dems. Muchas veces al no capitalizar en los recursos antes mencionados, se traduce en mayor costo del recurso capital. Una pobre cultura organizacional implica mayores costos de friccin. Esta ineficiencia implica ms inversin de dinero para lograr las metas. Por ejemplo, se crean ms procedimientos y controles, aumenta la burocracia. En toma de decisiones se debe tener presente el uso alterno que se puede dar a los recursos. Cuando se utiliza un recurso para un beneficio se esta sacrificando otro beneficio. El anlisis consiste en establecer los posibles beneficios de cada alternativa. La decisin queda justificada al momento en que el beneficio que se sacrifica sea de menor provecho que el beneficio a recibir. Para quedar satisfecho con la decisin tomada se decide a base de que el beneficio a obtener compense el que se sacrifica. En cuanto a decisiones se refiere, los directores en ocasiones dan por sentado unos costos fijos para alcanzar las metas. No ven que siendo ms eficiente en sus procedimientos, tales costos se pueden reducir. Se debe buscar reducir costo mediante nuevos procedimientos para alcanzar las metas. BENEFICIO En la toma de decisiones, ignorar esta consideracin del beneficio sacrificado, el costo, obstaculiza el desarrollo del negocio y puede llevar al fracaso las actividades comerciales. Lo que comnmente se conoce como ausencia de visin es el no haber podido identificar los beneficios que son sacrificados al momento de decidir. No identificar los beneficios ocultos, hace que la decisin sea ms costosa de lo que se haba estimado. Desde el punto de vista directivo, el anlisis ordinario es maximizar sus utilidades. Existe un anlisis que se llama Maximin. Consiste en optar por lo mejor entre las peores salidas negativas. Esto no resulta ser un anlisis hacia lo ms ptimo, pero con Maximin la pregunta gira si los riesgos se pueden tolerar. Si se pueden tolerar, que no afecte tanto el negocio, se utilizan otros sistemas, anlisis ms optimistas. Los beneficios de las actividades empresariales precisamente se justifican, no tanto por el esfuerzo invertido, sino por los riesgos en que se incurren. Los beneficios son a base de haber tomado decisiones en la cual las consecuencias no estn garantizadas. Hasta dnde llegar con tal incertidumbre, es la clave directiva. Definir cundo se est en una situacin de alto riesgo y establecer si el peor resultado se puede tolerar, es fundamental para el xito empresarial. Muchas empresas, pendientes de reducir gastos, deben tener presente que al eliminar costo necesariamente se elimina un beneficio. Los directivos, en su empeo de reducir costos, crean problemas mayores cuando no toman en consideracin los beneficios que sacrifican, sean stos explcitos o implcitos.

As pues, otro aspecto en la toma de decisiones es preguntarnos cun bien informado estamos al momento de decidir. Mientras mejor informado se est, menor el estado de incertidumbre al tomar la decisin. Las actividades empresariales que se inician se malogran, precisamente porque se cree tener toda la informacin en situaciones que precisamente son inciertas. En una prxima ocasin discutiremos sobre el elemento de la informacin en la decisin. Estableceremos la diferencia entre informacin y dato, cmo la informacin es en funcin de las preguntas que se tienen presente. LOS NUEVOS FACTORES DE LA PRODUCCIN EN LA EMPRESA DEL SIGLO XX I La produccin ha sido una condicin necesaria para la vida de los hombres y sobre todo para las empresas, ya que por lo general, se forman decisiones con respecto a la produccin, por eso es importante incluir este pequeo resumen. En la comunidad primitiva se produjo de forma bastante rstica, pero, a partir de all la produccin pasa por formas artesanales hasta llagar a sistemas complejos como lo es hoy la produccin capitalista. La sofisticacin de la produccin continuar casi de forma indefinida, pero, cada vez ms, ajustada a normas que permitan un desarrollo sostenible. Para poder llevar a cabo la produccin se requiere de recursos, stos no siempre han sido, ni seguirn siendo los mismos, debido a los diferentes grados de desarrollo econmicos y culturales alcanzados y por alcanzar. Desde los orgenes de la economa clsica (1776) hasta los aos 1980, los economistas, en sus anlisis econmicos, apenas se refirieron a tres factores de la produccin, como los recursos bsicos requeridos para obtener los bienes y servicios necesarios al hombre para la satisfaccin de sus necesidades, a saber: TIERRA(T), CAPITAL(K)Y TRABAJO(TR. Por la globalizacin de la economa y por el advenimiento de los procesos de integracin, el mundo se ha vuelto una aldea global, total mente abierta y competitiva, por lo dems, comprometida por conservar el medio ambiente; es por esto que se hace necesario incluir dos nuevos factores de la produccin como condicin ineludible al proceso de produccin moderno del capitalismo estos son la TECNOLOGA (TEC) y los CONTROLADORES DEL MEDIO AMBIENTE (CMA. Los factores de la produccin se distinguen de los insumos (energa, materias primas, publicidad, etc.) en que estos ltimos se incorporan fsicamente al bien final en su aplicacin al proceso productivo. En cambio el factor productivo no se incorpora o lo hace en forma paulatina. Quiero hacer una explicacin moderna de estos antiguos y nuevos factores de la produccin antes de ver como los hombres los combinan y los integran en la creacin de las empresas:

LOS RECURSOS NATURALES (RN)

Aqu nos referimos a todo lo que aporta la naturaleza al proceso productivo, es decir, la tierra, el agua, minerales, atmsfera, vegetales, recursos energticos, etc. El hombre que siempre ha utilizado las riquezas y fuerzas de la naturaleza, con el desarrollo de la ciencia, estar en condiciones de incorporar, de forma ecolgica, ms elementos de la naturaleza a la actividad econmica. EL CAPITAL (K) Se le denomina as por ser de propiedad de los capitalistas. Es constituido por un conjunto de bienes que no se destinan al consumo directo, si no que se emplean para producir otros bienes (maquinaria, equipos, carreteras, herramientas, computadoras, edificios, etc.) Los bienes de capital son bienes producidos que pueden utilizarse, a su vez, como factores, para elaborar otros productos mientras que los recursos naturales y el trabajo son factores originarios no producidos por el sistema econmico. En economa, al menos que se especifique lo contrario, el trmino capital, significa capital fsico, es decir, maquinaria y edificios y no capital financiero. Los billetes y los saldos en los bancos no son capital, socialmente hablando desde el punto de vista de la comunidad entera. EL TRABAJO (TR) Es la actividad humana consciente mediante la cual se transforma y adaptan los elementos de la naturaleza para satisfacer las necesidades humanas. Dicho de otra forma, est constituido por el tiempo y las capacidades intelectuales que las personas dedican a las actividades productivas. La mano de obra incluye a los asalariados y jornaleros , a los tcnicos y a los administradores. La labor humana se considera por excelencia como el factor superior de produccin ya que es el hombre quien explica la existencia de un proceso productivo. Es l quien con su ansia de subsistencia y su capacidad de trabajo el que organiza y ejecuta la produccin . LA TECNOLOGA (TEC) Es un sistema ms complejo de lo que generalmente se supone, puesto que comnmente se asocia simplemente con maquinaria. Es fundamental el conocimiento, entendiendo por conocimiento, un recurso utilizable para mejorar la eficiencia de la produccin o el mercado de bienes y servicios , a travs de diferentes medios. Es as como la tecnologa es una combinacin de Software y hardware, y entre ambos incluyen materiales , maquinaria , mano de obra calificada , capacidad gerencial y mercadeo y sirven para hacer cosas y solucionar problemas . En otras palabras, la tecnologa (TEC) es un sistema dinmico y complejo que abarca varias cosas que estn por encima de las simples cosas fsicas y que hacen que la empresa sea cada vez ms competitiva. Es necesario separar el concepto de tecnologa de los dems factores productivos por considerarse sta la piedra angular en el desarrollo de la empresa moderna . De nada sirven unos recursos naturales (RN), el capital (K), y el trabajo (TR) sino existe una dinmica permanente que los mantenga eficientes y competitivos .

La tecnologa es un recurso que no se puede coger con las manos, no se ve, es el que ms vale y el que indudablemente mayores aportes hace al proceso productivo del mundo de hoy. El concepto de tecnologa (TEC) no se debe confundir con el de iniciativa empresarial, o con el de buena gestin administrativa, es la dinmica y la nueva mentalidad en el mundo empresarial. CONTROLADORES DEL MEDIO AMBIENTE (CMA) Consideramos aqu el conjunto de medios, dispositivos y dems elementos necesarios para garantizar una produccin limpia (plantas de tratamiento de aguas, pozo spticos, plantas de reciclaje, controladores de ruido, de emisiones de gases txicos, etc.). La inclusin de este nuevo factor de produccin es casi que una condicin del consumidor moderno de las naciones ms desarrolladas y una decisin a tomar en cualesquier parte del mundo. El incluir este nuevo factor , como condicin necesaria para poder producir, hace subir los precios , pero el consumidor moderno est dispuesto a pagar por ello. La empresa para el siglo XXI, dentro de un sistema capitalista moderno, la definimos como la combinacin, de la forma ms racionalmente posible,de los cinco factores de la produccin (RN, K,TR, TEC y CMA) con el fin de producir con tecnologas limpias productos limpios, tiles a la sociedad, es decir, que de una manera directa o indirecta eleven el bienestar general de la poblacin. Por lo dems , el xito, el crecimiento y la continuidad de la empresa en el tiempo, tendrn que darse con base en una dinmica administrativa y en la utilizacin de filosofas muy particulares a cada empresa. El concepto de lo racional se sigue aplicando en economa y se refiere al uso eficiente de los recursos escasos utilizados dentro de un desarrollo sostenible y un ambiente competitivo. Por dinmica administrativa se entiende la velocidad , la flexibilidad ,y la fuerza como se encaran las decisiones en la empresa , tanto para definir lo cotidiano, como las que se refieren a la construccin futura de la empresa. La filosofa particular se refiere a aquel conjunto de valores que definen la cultura organizacional, propios para una empresa dentro de una industria especfica, anclada globalmente y ubicada dentro de una regin con costumbres determinadas. La composicin factorial de cada empresa y la del aparato productivo de cada pas, para el siglo XXI, se centrar en la utilizacin de mayor capital, mejores tecnologas, de ms controladores del medio ambiente, menos trabajadores y menos recursos naturales. Por lo dems el mayor nmero de empleos se llevar a cabo en el sector servicios del aparato productivo. INTELIGENCIA APLICADA A LA TOMA DE DECISIONES. Es necesario, y se puede decir imprescindible, el adecuarse a las transformaciones que hoy se imponen en el mundo. Cualquier emprendimiento puede tener un desarrollo eficaz si y slo si podemos articular creatividad y racionalidad que aseguren el futuro minimizando el riesgo.

La globalizacin acerca los mercados internacionales y estrecha an ms la oferta y la demanda local en mercados con ritmos acelerados, alta diversidad y competitividad. PARA LA TOMA DE DECISIONES ES NECESARIO PODERNOS APOYAR EN: - Encuestas cuantitativas - Encuestas cualitativas - Entrevistas en profundidad - Anlisis semiolgico - Grupos de discusin (operativos, creativos, dramticos) - Grupos motivacionales con nios (utilizacin de metodologa propia desarrollada por profesionales del estudio). - Segmentacin con anlisis multivariado - Estudios econmicos de oferta y demanda - Informacin secundaria - Cmara Gesell - CATI (Sistema de encuestas telefnicas) TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS De manera general se puede sealar que en las organizaciones es necesario tomar diferentes decisiones, sean estas sencillas o complejas en cuanto a la cantidad de informacin, recursos involucrados y resultados esperados. Igualmente, se puede sealar que, el elemento caracterstico e indispensable para la toma de una decisin, es la necesidad existente para producir algn cambio, siempre buscando, por supuesto, un resultado mejor al logrado hasta el momento antes de tomar la decisin. De igual manera, es importante reconocer que en las organizaciones la naturaleza y base para la toma de decisiones es diferente, yendo desde decisiones intuitivas, hasta decisiones basadas en el conocimiento cientfico, pasando adems por el amplio rubro de otras bases decisionales: caprichosas, imitativas, obligadas, entre otras. La tendencia, sin embargo, es cada vez ms a utilizar la base cientfica, buscando optimizar, maximizar o satisfacer los resultados, dada la situacin presentada al decisor y la influencia del contexto donde debe decidirse. Por otra parte, el proceso seguido para la toma de decisiones es tambin muy diferente, pues va desde un proceso muy general, sencillo, hasta un proceso sistemtico, de varias etapas. Los resultados dependern de que tambin se lleve a cabo cada etapa dentro de ese proceso y de las influencias internas y externas al mismo, las cuales deben considerarse. DECISIONES FINANCIERAS Adems de decisiones en otras reas, en las empresas es necesario tomar decisiones financieras dentro las diferentes actividades, a corto, mediano y largo plazo, desarrolladas en la bsqueda de sus objetivos. Tal como lo expone W. Beranek "Estas elecciones representan combinaciones e proyectos y fuentes e suministros de fondos. El tomar decisiones financieras no se limita a acoplar la demanda de recursos con la oferta de estos, sino que trata ms bien de emparejar el suministro con la demanda, de modo tal que se logre maximizar el logro de los

objetivos de la organizacin". Contina sealando: "Tomar decisiones financieras supone implcitamente que existe un conjunto bien definido de objetivos, tales como: 1) buscar los beneficios mximos durante un perodo especificado; 2) mantener un saldo de caja adecuado; 3) mantener un nivel bajo de cambio de empleados; o 4) llegar a ser la firma principal del ramo para dentro de cinco aos. Los objetivos son tambin tiles para determinar el carcter y al grado de anlisis financiero". PROCESO SISTEMTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES Un proceso sistemtico til para la toma de decisiones en cualquier rea de la empresa o en cualquiera de las otras funciones organizaciones (mercadeo, produccin, administracin) es el que se expondr seguidamente, el cual si se aplica a las decisiones financieras debe aumentar el grado de xito en los resultados. Este proceso est compuesto por 10 etapas, de manera sistemtica, por lo que no puede saltarse alguna de ellas. Estas son: 1. Determinacin del problema o situacin de decisin 2. Formulacin de los objetivos de la decisin 3. Recopilacin de informacin 4. Procesamiento de la informacin recabada 5. Formulacin de alternativas de decisin 6. Evaluacin de cada una de las alternativas formuladas 7. Seleccin de la o las mejores alternativas 8. Implantacin de la o las alternativas seleccionadas 9. Administracin de la decisin. 10. Retroalimentacin RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES. Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza trminos econmicos y ve a la racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones maximizando los resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre, individuo econmico quien maximice siempre los resultados o bien se habla del gerente o directivo de la empresa una organizacin. Otra de las definiciones de racionalidad, se basa en que las decisiones son racionales cuando el individuo elige un curso de accin que maximiza sus ventajas, sin tomar en cuenta si se puede medir en forma objetiva. Esta definicin de racionalidad es ms subjetiva e implica que el que toma la decisin es con frecuencia una persona administrativa, que elige alternativas que son satisfactorias o al menos "lo suficientemente buenas". Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar sencillamente el proceso de decisin propiamente dicho y determinar si es ordenado y lgico. Esta definicin puede ser utilizada tanto por el hombre econmico, como el administrativo.

EL MODELO ECONOMICISTA Este modelo parte de la suposicin bsica de que las personas son econmicamente racionales y tratan de maximizar los resultados siguiendo un proceso ordenado y secuencial. Se pueden incluir un nmero mayor o menor de pasos en el Proceso Econolgico de la Toma de Decisiones, dependiendo de lo detallado que se quiera ser, Hodgetts y Altman en su libro el Comportamiento en las Organizaciones incluyen las siguientes: 1. Detectar los sntomas del problema. 2. Identificar el problema en particular que se debe resolver o la meta que se desea alcanzar. 3. Desarrollo del modelo de decisin para fines de evaluacin. 4. Desarrollar y anotar todas las alternativas de solucin. 5. Evaluacin de las alternativas de solucin. 6. Seleccionar el mejor curso de accin. 7. Implementar la decisin. Pero tambin existen las limitaciones del Modelo Economicista entre las cuales se encuentran: La dificultad para obtener informacin completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultados. La "capacidad de procesamiento". Se requiere que un Gerente o un administrador para tomar decisiones est en posibilidad de: 1. Almacenar mentalmente la informacin en alguna forma estable. 2. Manejarla a travs de una serie de clculos complejos diseados para proporcionar los valores esperados. 3. Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propsito de seleccionar la mejor alternativa. EL MODELO PARA OPTIMIZAR LA TOMA DE DECISIONES Describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones para maximizar los resultados. PASOS DEL MODELO PARA OPTIMIZAR: Reconocer la Necesidad de Tomar una Decisin. Identificar los criterios de decisin. Asignar una ponderacin a esos criterios. Desarrollar las mejores alternativas. Evaluar las alternativas. Seleccionar la mejor alternativa. Seleccionar la mejor alternativa. Los supuestos en este Modelo:

Est orientado a Metas. Se conocen todas las opciones. Las preferencias estn claras. Las preferencias son constantes La seleccin final maximiza el resultado. La seleccin final maximiza el resultado. EL MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA Este Modelo que algunos autores llaman tambin el Modelo Satisfactor, considera al que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una capacidad limitada para procesar informacin, que aunque deseara tomar la mejor decisin, no siempre lo hace as, principalmente por dos razones: por una falta de supervisin posterior y porque prefiere la satisfaccin. En este Modelo se opta por la primera alternativa lo "suficientemente buena", es decir, aquella que satisface y es suficiente. Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada 1. 1. Identificacin del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue. 2. 2. Determinacin del nivel mnimo o estndar que debern satisfacer todas las alternativas aceptables. 3. 3. Eleccin de una alternativa factible que resuelva el problema planteado. 4. 4. Evaluacin de la alternativa. 5. 5. Se determina si satisface los niveles mnimos que se establecieron. 6. 6. Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluacin. 7. 7. Si la alternativa es aceptable, se pone en prctica. 8. 8. Despus de que se puso en accin se determina la facilidad o dificultad conque se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta informacin para elevar o reducir el nivel mnimo de aceptabilidad en problemas futuros similares. Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el Modelo de Racionalidad Limitada parece ser un punto de vista ms realista de la Toma de Decisiones. OTROS MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EL MODELO SIMPLIFICADO DE LA REALIDAD Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayora de los encargados de Tomar Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la Realidad. Cuando se enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto en el pasado, utilizan la misma estrategia general si tuvieron xito, y optarn por un nuevo mtodo si la estrategia anterior no di buenos resultados. EL MODELO DEL FAVORITO IMPLCITO

Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el Modelo del Favorito Implcito. Modelo de toma de decisiones en el cual el que toma la decisin selecciona de manera implcita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisin y desva la evaluacin de todas las otras opciones. LA TOMA INTUITIVA DE DECISIONES Otra forma que las personas utilizan es la Toma Intuitiva de Decisiones, como un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia, y muchas veces constituye un complemento del anlisis racional. LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES QU ES LA CREATIVIDAD? El proceso creativo en administracin Aqu se revisan algunos modelos propuestos por autores que han aportado en forma indirecta su formacin profesional es distinta a la de los administradores elementos administrativos orientados al desarrollo de la capacidad creadora. Los elementos comunes que caracterizan a todos estos modelos son: 1. 1. La definicin del problema a travs de una serie de preguntas 2. 2. Un momento de observacin y reflexin 3. 3. Un proceso generador de ideas 4. 4. Un momento de accin 5. 5. Una forma de evaluacin y control. Como se puede observar la generacin de ideas creativas es el resultado de un proceso de maduracin que culmina con la idea genial, sino con su evaluacin y comprobacin fctica.

LA GERENCIA CREATIVA Algunos autores norteamericanos en su bsqueda emprica de los determinantes que definen el proceso de toma de decisiones han encontrado que el ejecutivo, el gerente o el director en sus actividades diarias no realiza en estricto sentido todas las etapas del proceso administrativo. Tambin demostraron que el sustento de sus alternativas de solucin a un problema estratgico no siguen el sendero de la racionalidad y la calculabilidad, sino de la heurstica, la intuicin y la creatividad. En este sentido, se tiene la investigacin efectuada por Henry Mintzberg, donde l encuentra que el proceso administrativo "en el mejor de los casos indica ciertos objetivos vagos que tienen los gerentes cuando trabajan". De este estudio es pertinente rescatar algunas ideas bsicas que contravienen la postura de los administrativistas clsicos.

1. El gerente o ejecutivo pasa la mayor parte del tiempo conversando o en proceso de negociacin, por telfono. 2. Mediante esta actividad el gerente obtiene una serie de datos e informacin sobre su contexto intraorganizacional su departamento u oficina. Los canales informales establecidos entre sus empleados o los correspondientes a otra rea organizacional le permiten reducir la incertidumbre en la toma de decisiones generando acciones exitosas. 3. El ejecutivo dedica poco tiempo a la revisin de su correspondencia, tan slo planea algunas de sus actividades, generalmente acta por intuicin, confiando en su experiencia y en sus conocimientos sobre el mercado. 4. Los gerentes concentran su tiempo y su energa, valoran el sentido de la oportunidad, disfrutan el arte de la imprecisin y aprovechan el cambio. Como se puede ver estas caractersticas perfilan un estilo flexible en la toma de decisiones y un distanciamiento con el proceso administrativo. La filosofa adaptativa propuesta por la gerencia creativa busca romper los marcos rgidos sugeridos por algunas modas administrativas como las grandes listings del marketing o las recetas de lo que un administrador debera hacer para ser exitoso; las frmulas de la planeacin estratgica y de la administracin estratgica, que si bien tuvieron algunos xitos, ellos se debieron a la instrumentacin y a las cualidades de los gerentes que las aplicaron y no al mtodo en s mismo. En suma, tal parece que ante el contexto de la modernidad de los administradores se transforman en agentes de cambio, pero sustentados en una visin ilgica de las cosas, donde la creatividad es su principal elemento de fuerza. Y la desesperacin sistemtica es su herramienta para administrar el tiempo. En virtud de lo que antes se explico se puede afirmar que el proceso creativo es un paso previo en la solucin de problemas dentro de las organizaciones. Es un proceso de maduracin de ideas que posteriormente se resolvern posiblemente bajo dos vas, una creativa y una racionalizadora. Las alternativas de solucin dependern de la naturaleza del problema al que se enfrente el decisor, su afinidad al riesgo (Mac Crimmon y Wehrung, 1986) y todos los factores analizados por los seguidores de la escuela de Carnegie. POR QU ESTUDIAR LA TOMA DE DECISIONES? Para nadie es un secreto que la globalizacin de la economa ha trado un gran nmero de cambios en la mayora de los pases, vindose afectados tanto a nivel macro como micro. En Mxico se dejo de proteger al empresario, el cual se vio obligado a competir con productores del exterior, dicha situacin a tomar decisiones diferentes a las que se tomaban antes de la apertura comercial para as poder superar a la competencia o al menos, mantenerse en el mercado. En los ltimos das se ha visto problemas en la economa mundial debido a las cadas de las bolsas de valores, influidos por los tigres asiticos o por la globalizacin del Rublo Ruso, as mismo el peso se devalu ms del 20% Qu a provocado todo esto? La respuesta a la pregunta tal vez sea las decisiones tomadas por los inversionistas.

Esta necesidad de conocer la toma de decisiones es debido a que tienen los gerentes ahora la necesidad de conocer aspectos tan importantes como el concepto de decisin, tipos de decisiones, metodologa y factores de la decisin. Ya que de la calidad de las decisiones tomadas y el llevarlas a la prctica adecuadamente depende del xito de cualquier empresa o institucin. Podemos decir que la toma de decisiones es el proceso a travs del cual, se escoge un curso de accin con un cierto grado de incertidumbre, como respuesta a un problema de decisin; Este problema surge, por las discrepancias que existen entre las condiciones tan variables del medio ambiente y las metas de la organizacin. Herbert Moskowitz y Gordon P. Wright consideran bastante compleja a la toma de decisiones; debido a la influencia de los diferentes factores como son: La sociedad, el medio ambiente poltico econmico y tecnolgico, adems los factores competitivos. La misma empresa influye en la complejidad, debido a que puede establecer metas incompatibles con las de los empleados; la responsabilidad y autoridad para la toma de decisiones que puede estar bastante difusa y por ltimo el ambiente dinmico e incierto en que opera la organizacin dificulta el proceso normal de decisin. Estos autores contemplan tres tipos de decisiones: Decisiones bajo certeza: Donde todos los hechos son conocidos con seguridad y slo existe un resultado para una decisin. Las decisiones sin datos previos o estticas: Son las que slo se toman una sola vez o no existe experiencia pasada. Las decisiones que utilizan datos previos o dinmicas: Se toman en una secuencia de decisiones interrelacionadas simultneamente o varios perodos de tiempo, las circunstancias que rodean a las decisiones son siempre iguales dado que es posible valerse de la experiencia pasada. Es necesario tomar en cuenta que la toma de decisiones, es una actividad que se realiza para poder solucionar problemas, y que no es necesario ser un gerente de empresa para poder desarrollar esta funcin, a continuacin se presentan las actividades que forman parte del proceso en la solucin de problemas: Primero: Se Inicia con la identificacin de problemas, es decir se desarrollan todas aquellas actividades encaminadas a identificar, definir, y diagnosticar los problemas. Segundo: Como parte de la solucin y toma de decisin y despus de haber identificado problemas, se procede a realizar aquellas actividades que estn encaminadas a generar soluciones alternas. Tercero: Se procede a las actividades de seleccin, con la cual se termina la toma de decisiones y consiste en realizar todas las actividades que estn encaminadas a evaluar y a elegir entre soluciones alternas con relacin al problema o a los problemas especficos que se identificaron. Cuarto: En este ltimo paso, se proceden a desarrollar, las actividades que vayan encaminadas a poner en prctica la solucin escogida. Dado que puede utilizarse muchos mtodos diferentes para llegar a una decisin, cmo podemos determinar cul de ellos usar en un momento dado. Paul E. Moody relaciona esta pregunta con la importancia de la decisin; debido a que quien toma las decisiones no slo debe tomar decisiones correctas, sino que tambin debe

hacerlo en forma oportuna y con el mnimo de costo. La importancia de la decisin esta ntimamente relacionada con la posicin que ocupa en la organizacin quin toma la decisin. Este autor considera cuatro factores para evaluar la importancia de la decisin: 1. Tamao o duracin del compromiso. Si la decisin implica el compromiso de un capital considerable o el aporte de un gran esfuerzo de varias personas, entonces se considera como una decisin importante, de igual forma si la decisin tendr un gran impacto a largo plazo sobre la organizacin como la reubicacin de una planta. 2. Flexibilidad de los planes: Si la decisin implica seguir un curso de accin que es reversible fcilmente entonces la decisin asume un significado importante. Ejemplo la venta de un terreno que no se esta utilizando. 3. Certeza de los objetivos y las polticas: Si una organizacin es muy voltil y no ha establecido un patrn histrico o si la naturaleza de la misma es tal que las acciones por seguir dependen en un alto grado de factores conocidos slo por el personal de alto nivel de la misma entonces las decisiones adquieren una gran importancia. Ejemplo no seria apropiado que los directores financieros declararan la cantidad de dividendos a pagar, basados solamente en su informacin financiera, ya que pueden no estar enterados de un desembolso de capital, que la gerencia general desea hacer, pero que ha esperado una utilidad adecuada que justifique la inversin. 4. Cuantificacin de las variables: Cuando los costos asociados con una decisin pueden definirse en forma precisa la decisin tiene una importancia menor. Ejemplo si se quiere escoger el mtodo con el cual debe fabricarse una parte del producto y se conoce el tiempo que requiere cada mtodo. Pero si se relaciona con la orden del diseo y manufactura de un producto complejo y si el costo y el programa solo tienen un extintivo amplio que esta sujeto a errores, entonces la decisiones asumen una importancia mucho mayor. TOMA DE DECISIONES Y LIDERAZGO Considerando que la toma de decisiones y el liderazgo no pueden darse sin la existencia de una organizacin y una democracia participativa, inicio este trabajo exponiendo esos conceptos fundamentales. Es el medio o instrumento ms permanente que permite cumplir o lograr una determinada misin social, en el sentido ms amplio y abarcador del trmino; en este sentido las personas pueden pasar mientras que la organizacin permanece, en tanto su misin sea socialmente importante. Est orientada a la satisfaccin de las necesidades elementales, con democracia econmica, reformas sociopolticas y la mayor participacin posible de la poblacin en las decisiones que le afecten. Debe estar sustentada en un proceso de descentralizacin que fortalezca la autonoma poltica y financiera, que procure la autodeterminacin de la poblacin en la bsqueda de la solucin de sus problemas, donde se combine la libertad de cada uno y de

cada organizacin, el pluralismo y la justicia social basada en la solidaridad y la cooperacin. El recurso humano constituye la base fundamental de toda organizacin. Dentro de estos recursos est uno que es escaso y muy valioso: los lderes. Las transformaciones aceleradas exigen renovar la concepcin y estilos de liderazgo por uno ms visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la misin organizacional. Se pretende un lder transformacional, que pueda conducir los procesos de cambio en las mismas organizaciones y en su entorno. Es un liderazgo ms emprendedor e innovador, que tiene su centro y su fuerza clave en todos los niveles de la organizacin, en el anlisis sistemtico de los factores que determinan una situacin para tomar decisiones acertadas con arreglo a las oportunidades, la evaluacin de los riesgos y control de las amenazas. CONCEPCIN TRADICIONAL DE LIDERAZGO: El lder tradicional es el que sabe y manda, da rdenes para que otros las obedezcan. Este tipo de liderazgo se produce dentro de un retraso educativo y cultural, cuando se careca de los conocimientos y la informacin para formar criterios propios sobre las distintas situaciones principalmente de los asuntos polticos, del estado, la economa, el poder y la sociedad. Dentro de esta antigua concepcin, el liderazgo es la habilidad y la capacidad de individuos excepcionales, dotados de carisma, que los capacita para dominar e influir en las personas. Se confunde liderazgo con carisma. Se debe nacer lder para serlo. Solo se necesitan lderes en la cumbre o en la cpula. Es una rara habilidad, en consecuencia no se puede aprender ni desarrollar. Es un instrumento o forma de influir en las personas y ganar amigos. Consecuencias de esta concepcin tradicional de liderazgo: Centralismos y concentracin de la informacin. Verticalismo y autoritarismo en el mando y las decisiones. Ineficiencia y desmotivacin. Baja productividad organizacional. Carencia de iniciativa y creatividad. Apego a las viejas rutinas. Estructuras rgidas. Desadaptacin para el cambio. Burocracia. Es el desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al mximo la fortaleza y la energa de todos los recursos humanos de la organizacin, elevando al punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas ms exigentes, que incrementa la productividad, la creatividad y la innovacin del trabajo, para lograr el xito organizacional y la satisfaccin de las necesidades de los individuos. El sistema de liderazgo organizacional funciona

como un conjunto de relaciones de liderazgo y de lderes, que se dividen el trabajo en los distintos niveles, unidades, programas y proyectos de una organizacin, por medio de las que se busca el logro de objetivos y metas. SISTEMA DE LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Est en permanente desarrollo y crecimiento. No es un don sobrenatural de las personas. Es una cualidad que se puede aprender en los procesos educativos y en las experiencias sociales. CARACTERSTICAS DE UN LDER Confianza en s mismo. Visin. Fe en la misin personal y del grupo. Pasin. tica. Energa. Actitud positiva. Receptivo, participativo, comunicativo. Estratega, flexible, emprendedor e innovador. Capaz de apreciar. Trabaja en equipo. Revisar la misin de la institucin peridicamente. Hacer inventario de los recursos humanos. Revisar prioridades y posteridades. Visualizar las oportunidades. Atraer el talento y la competencia. Dar el ejemplo. Conocerse mejor a s mismo por medio del auto anlisis. Reconocer las fortalezas y las debilidades propias. Examinar las propias acciones crticamente. Determinar la correspondencia entre lo que se predica y lo que se hace. Examinar las prioridades. Mantener la concentracin ptima hacia el objetivo.

CARACTERSTICAS DE LA COMUNIDAD LIGADA A LA TOMA DE DECISIONES (Comunidad es entendida como institucin, organizacin o localidad, que agrupe un nmero de personas con intereses afines. Cercana directa y personal con los representados, en su sentido ms amplio y no sectario.

Cuida y aumenta la credibilidad y el respeto pblico, que son su principal recurso. Tiene conocimiento directo de las necesidades reales de las comunidades por medio de procesos de investigacin y planificacin, con la participacin activa de los afectados. Tiene una base informativa lo ms completa posible de la realidad de su comunidad, de la estructura de poder, de las personas, problemas, necesidades y prioridades de la comunidad y de los proyectos existentes. Establece formas de negociacin modernas con la poblacin y dems lderes comunales. En la toma de decisiones antepone los intereses comunales a los individuales. Abandona la prctica de las falsas promesas. Sabe dar la cara para decir no a lo que no es posible; logra que las personas comprendan, y se comprometan con l a buscar soluciones. El oficio del directivo conlleva la toma de decisiones con un cierto grado de riesgo econmico en un marco estratgico definido por la propia empresa y en un entorno econmico-social predeterminado. La idoneidad de estas decisiones estar en funcin de la preparacin, experiencia, personalidad e informacin que posea el directivo. En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme nmero de variables que entran en juego. La acumulacin de experiencia es larga y costosa. Si se considera que cuando ms se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisin errnea o, simplemente de una decisin no ptima, ser bien recibida y ms econmica, sea cual sea su costo. Precisamente el riesgo consiste en que no se sabe si se ha tomado una buena decisin el no saber si una idea va a funcionar o no, y es precisamente una decisin mal tomada lo que conlleva al xito o al fracaso de una empresa. CONCLUSIONES Creo que es muy importante este tema que me ha tocado desarrollar ya que muchas personas cometen la equivocacin de no estudiar a la perfeccin o no hacen ningn tipo de investigacin acerca de qu tanto puede afectar o beneficiar una decisin en la empresa? Ya que esto afecta de manera directa o indirecta a todos los que se relacionan con la empresa. Es principalmente el objetivo de este trabajo conocer todo lo relacionado con el lder o los trabajadores se nieguen o apoyan la toma de una decisin as como analizar las caractersticas del lder que es quien al fin y al cabo se toma una decisin. Tambin es primordial el hacer una inversin para cada decisin que se tomar y no tomar un estndar de todos los casos ocurridos con anterioridad.

Tal vez no mencione mucho lo que es el riesgo y la incertidumbre a lo largo de este ensayo pero cre ms importante el conocer las bases de la toma de decisiones o bien el saber que es una toma de decisiones. Esperando este trabajo sea del agrado de ustedes, ya que representa todo mi esfuerzo les agradezco su atencin. BIBLIOGRAFA 1. Boden, Margaret A. (1994). La mente creativa, Espaa, Gedisa. 2. Davenport, Thomas H. (1993). Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology, Harvard Business School Press, Boston. 3. De bono, Edward (1971. Lateral Thinking for Management, Maidenhead, England, Mcgraw - Hill, London, Penguin. (1985) Six Thinking Hats, London, Penguin. (1991) Six Action Shoes, New York, Harper Business. 4. Dyer, Wayne W. (1984). El cielo es el lmite, Mxico, Grijalbo. 5. Entrepreneur, (1990), U.S.A., June. 6. Finch, James (1989) "Product Innovation and the Process of Creative Destruction in the U.S. Pharmaceutical Industry", Journal of Pharmaceutical Marketing & Management, Vol. 3, No. 4, pp. 3-20. 7. Garcia-Pelayo y Gross, Ramn (1991. Pequeo Larousse Ilustrado, Mxico, Larousee. 8. Gregory, Carl E. (1967). The Management Of Intelligence: Scientific Problem Solving and Creativity, U.S.A., Mc Grew-Hill. 9. Jastrow, Robert (1981). The Echanted Loom, New York, Simon y Schuster. 10. Kennedy, Carol (1993). Instant Management, New York, William Morrow and Co. 11. Libecap, Gary D. Ed. (1993). Advances in the Study Of Entrepreneurship, Innovation, and Economic Growth, 1993: New Learning On Entrepreneurship, England, Jai Press Inc. 12. Maccrimmon, Kenneth y Wehrung, Donald (1986). The Management of Uncertainty: Taking Risks, New York, Free Press, London, Collier Mcmillan Publishers. 13. Morris, Rick G. (1993). "Use of Copyrighted Images in Academis Scholarship and Creative Work: The Problems of New Technologies and Proposed 'Scholary License", IDEA, Vol. 33, No. 2 pp. 123-151. 14. Peters, T. And Waterman, R.H. (1982). In Search of Excellence, New York and London, Harper & Row. 15. Peters, T (1988). Thriving on Chaos, London, Macmillan. 16. Revans, Reg. (1979). Action learning, London, Blond and Briggs. 17. Rogers, Carl R. (1954). "Toward a Theory of Creativity", A review of general semantics, vol. XI, No.4. 18. Sagan, Carl (1989. La persistencia de la memoria, Serie COSMOS episodio 11, Carl Sagan Productions Inc-Videovisa, Videocassette, 52 min. 19. Sillamy, Norbert (1970. Diccionario de psicologa, Espaa. 20. Springer, S.P. y Deutsch, G. (1985), Cerebro derecho, cerebro izquierdo, Madrid, GEDISA.

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