Análisis Evaluativo e Histórico Del Centro de Desarrollo Productivo (CDP) de Las Confecciones de Risaralda - Omar Montoya Suárez

Anlisis Evaluativo e Histrico del Centro de Desarrollo Productivo (CDP) de las Confecciones de Risaralda
ISBN 958-8272-20-3 Universidad Tecnolgica de Pereira Primera Edicin, Pereira, Colombia, 2006
TABLA DE CONTENIDO CAPTULO 1. INTRODUCCIN 1. Introduccin...............................................................................9 1.1 Descripcin del proyecto ...........................................................9 1.2 Problema de investigacin.........................................................9 1.3 Justificacin .............................................................................10 1.4 Objetivos..................................................................................10 1.4.1 General ....................................................................................10 1.4.2 Especficos ...............................................................................11 1.5 Cronograma de actividades .....................................................11 1.6 Resultados esperados y potenciales beneficiarios ..................12 1.7 Resultados relacionados con la generacin de conocimiento.......................................................................12 1.8 Resultados conducentes al fortalecimiento de la capacidad cientfica nacional ..........................................12 1.9 Resultados dirigidos a la apropiacin social del conocimiento ...........................................................12 1.10 Impactos esperados a partir del uso de los resultados .............14 1.11 Estructura de la memoria de investigacin..............................14 CAPTULO 2. MARCO TERICO .......................................................17 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 Marco terico y estado del arte ...............................................19 Resea histrica del sector de confeccin textil en el Viejo Caldas ...............................................................19 Desarrollo industrial de Pereira ...............................................21 Pasado reciente de la industria risaraldense ............................26 El subsector de confeccin textil de Risaralda .......................26 Importancia de la confeccin textil para la economa del Departamento.....................................................................27 Los centros de desarrollo productivo en las regiones..............29 El papel de los centros de desarrollo productivo .....................29 Los centros tecnolgicos: una opcin para lograr la competitividad .....................................................................30
CAPTULO 3. METODOLOGA...........................................................33 3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.3.1 3.2.3.2 Metodologa propuesta ............................................................35 Determinacin de la muestra ...................................................36 El instrumento de medicin .....................................................36 Elaboracin del cuestionario ...................................................36 Prueba piloto............................................................................37 Procedimiento de recoleccin de datos ...................................38 Seleccin de encuestadores .....................................................38 Administracin de las encuestas..............................................38
CAPTULO 4. RECUENTO HISTRICO DEL CDP...........................41 4 Recuento histrico del centro de desarrollo productivo de confecciones de Risaralda ...............................43 4.1 Risaralda Departamento tecnolgico de Colombia .................43 4.2 Centro de desarrollo productivo para la industria de confeccin textil de Risaralda.............................................44 4.2.1 Antecedentes............................................................................44 4.2.2 Evolucin del CDP ..................................................................45 4.2.2.1 Primera etapa del CDP.............................................................46 4.2.2.2 Segunda etapa del CDP ...........................................................46 4.2.2.3 Tercera etapa del CDP .............................................................46 4.2.2.4 Situacin coyuntural ................................................................46 4.2.2.5 Estatutos (agosto 27/1996) ......................................................47 4.2.2.6 Misin institucional (diciembre de 1998)................................47 4.2.2.7 Visin (diciembre de 1998) .....................................................48 4.2.2.8 Objetivos (diciembre de 1998) ................................................48 4.2.2.9 Estructura legal ........................................................................49 4.2.2.10 Organigrama general (diciembre de 1998) ..............................50 4.2.2.11 Productos y servicios ...............................................................50 4.2.2.12 Evaluacin de los programas del CDP ....................................51 CAPTULO 5. ANLISIS DE LA ENCUESTA....................................53 5 5.1 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 5.12 Anlisis de la encuesta.............................................................55 Informacin general de las pymes de confeccin encuestadas.......................................................57 Anlisis respuestas de pymes sobre aspectos especficos relativos al CDP.......................................................................57 Reduccin del tiempo de confeccin por apoyo del CDP .......58 Reduccin costo por apoyo CDP.............................................58 Competencias por las que fue reconocido el CDP...................58 Comunicacin enviada por el CDP..........................................58 Comunicacin recibida por el CDP .........................................58 Calificacin realizada por los empresarios al CDP (CDP cal).....................................................................59 Calificacin utilidad de la informacin recibida (CDP til)...................................................................59 Calificacin capacidad de convocatoria del CDP (CDP conv)................................................................60 Calificacin capacidad de participacin del CDP (CDP part.) ................................................................60 Calificacin impacto del CDP (CDP impact) ..........................60 Capacidad generacin iniciativas y propuestas benficas al sector (CDP inic)..................................................61
5.13 5.14 5.15 5.16
Capacidad de articular y generar consenso benficos al sector (CDP artic) ................................................................61 Capacidad del CDP para representar mejor la regin (CDP repre) ....................................................62 Visin de futuro del CDP (CDP visin)...................................62 Conclusiones del anlisis descriptivo ......................................62
CAPTULO 6. ANLISIS DE ENTREVISTAS ...................................65 6 6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.1.5 6.1.6 6.1.7 6.1.8 6.1.9 Anlisis de entrevistas a gerentes y/o directivos .....................67 Resultados de las entrevistas realizadas a los gerentes del CDP.............................................................67 Objetivos iniciales del CDP.....................................................67 Apoyo institucional al CDP (apoyo econmico y logstico) ................................................68 Principales problemas que tuvo el CDP ..................................69 Causas por las cuales el CDP desapareci...............................69 Pudo haberse salvado el CDP? ..............................................70 Necesidad de reabrir el CDP y diseo de nuevas polticas y objetivos para garantizar su desarrollo y supervivencia .......71 Necesidad del CDP para el desarrollo del sector.....................71 El CDP y proceso de desviacin, en sus etapas finales, de sus objetivos para el cual fue creado. .................................72 Conclusiones del anlisis de las entrevistas ............................72
CAPTULO 7. CONCLUSIONES ..........................................................73 7 Conclusiones y recomendaciones ............................................75 Bibliografa ..............................................................................77 Anexos .....................................................................................79 Uno. Cuadro de corporados (diciembre de 1998) .................79 Dos. Ficha del proyecto .........................................................80 Tres. Encuesta........................................................................81 Cuatro: caractersticas de las pymes de confeccin del AMCO...................................................................................92 Caractersticas generales de las empresas de la investigacin ...................................................................92 Informacin general de la empresa..........................................92 Clasificacin de las empresas por tamao ...............................92 Ubicacin de las empresas.......................................................93 Naturaleza jurdica de las empresas.........................................94 Antigedad empresas...............................................................94 Empleados ...............................................................................95 Empleados fijos .......................................................................96 Empleados temporales .............................................................96 Nivel acadmico de los empleados..........................................97
Facturacin media anual de la empresa. ..................................99 Principales productos fabricados ...........................................102 Confeccin variada ................................................................104 Para quien se fabrica..............................................................104 Inactiva ..................................................................................105 Evolucin de las ventas para los prximos tres aos. ...........105 Anlisis estructural del sector................................................107 Inversin para cambios tecnolgicos u organizaciones en los dos ltimos ejercicios ..................................................108 Aprendizaje en la organizacin ............................................. 111 Reduccin tiempo de fabricacin de los productos en los ltimos dos aos ..........................................................114 Reduccin costo estimado de fabricacin de los productos en los ltimos dos aos...............................114 Causas de la reduccin del tiempo de fabricacin de los productos en los ltimos dos aos...............................115 Causas reduccin costos de fabricacin de productos en los ltimos dos aos ....................................116
Captulo 1 Introduccin
1.
INTRODUCCIN
El departamento de Risaralda, particularmente el rea Metropolitana Centro Occidente (AMCO), se ha caracterizado a nivel nacional por tener un importante sector de confeccin textil con una tradicin de ms de 60 aos. El sector ha tenido pocas gloriosas, especialmente antes de la apertura, pero actualmente se encuentra en una situacin muy preocupante debido especialmente al proceso de globalizacin de la economa iniciado en la dcada de 19901. En la ya mencionada dcada del 90 el gobierno del doctor Roberto Glvez Montealegre traz una estrategia de desarrollo que buscaba impulsar la idea de convertir a Risaralda como El Departamento Tecnolgico De Colombia. En el marco de este proceso de cre el Centro de Desarrollo Productivo de las Confecciones (CDP), cuya historia de xitos y dificultades se describe y analiza en este documento.
1.1
Descripcin del Proyecto
La investigacin busca registrar las etapas de desarrollo del CDP, analizar sus xitos y dificultades, el impacto en las empresas del sector de confeccin, y las razones que llevaron al proceso de liquidacin del CDP de Confecciones. A continuacin se describe el problema de investigacin su justificacin, los objetivos y los resultados esperados con la investigacin.
1.2
Problema de Investigacin
Cules son las razones o causas que condujeron a la decisin de liquidar el CDP de Confecciones de Risaralda, institucin que surgi en la Regin en la dcada de 1990 para contribuir a la fortaleza del sector de confeccin textil del departamento de Risaralda?
Para una ampliacin sobre el sector de confeccin en Risaralda ver: BAENA M., Ernesto, MONTOYA S., Omar y SNCHEZ, Jhon J. Diseo Y Aplicacin De Un Modelo Para Potenciar La Competitividad Del Sector De Confeccin Textil Del rea Metropolitana Centro Occidente (AMCO), Universidad Tecnolgica de Pereira, junio 2004, investigacin financiada por la Oficina de Investigaciones de la Universidad Tecnolgica de Pereira. Ver tambin: BAENA M., Ernesto. Estudio De Competitividad De La Industria Del Departamento De Risaralda (Colombia). Propuesta De Un Modelo Que Potencie El Desarrollo Del Sector De Confeccin Textil. Tesis de grado en el Doctorado en Gestin Industrial de la Universidad Politcnica de Valencia, 2003.
1.3
Justificacin
El sector de Confeccin Textil de Risaralda es uno de los ms importantes para la economa de la Regin por ser el mayor generador de mano de obra. Actualmente est obligado a la competencia internacional, ms an, en un momento en el que se est trabajando en el Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos. El sector de confeccin es uno de los seleccionados por el Consejo Metropolitano de Competitividad para su apoyo y consolidacin. El CDP de confecciones, que surgi bajo la gobernacin del Dr. Roberto Glvez Montealegre, tena como propsito fortalecer la investigacin del sector y apoyarlo para su mejor desempeo, especialmente a las pequeas y medianas empresas. En sus primeros aos de desarrollo tuvo importantes logros para las PyMES de confeccin textil como el establecimiento de una Estacin de diseo asistida por computador y de otros equipos especializados que fortalecieron la productividad de las empresas adscritas al CDP. No obstante, en los ltimos aos entr en decadencia y proceso de liquidacin. An no se saben, con claridad, las razones que llevaron a esta decisin que de alguna manera ha afectado el desarrollo de las empresas, por ello, el objetivo central de esta investigacin es encontrar las explicaciones del cierre del CDP. Encontrar las anteriores razones es fundamental para avanzar en la consolidacin del cluster Textil- Confeccin que, como ya se mencion, es uno de los ms importantes en la economa Regional. La investigacin, entonces, aportar informacin importante no solo para la competitividad de las empresas sino tambin para los responsables de las polticas de Desarrollo Regional.
1.4
Objetivos
A continuacin se plantean los objetivos generales y especficos de la investigacin. 1.4.1 General Conocer la historia del desarrollo del CDP de Confecciones y encontrar las razones que condujeron a la liquidacin de este importante y fundamental Centro de Desarrollo Productivo para la Regin.
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1.4.2 Especficos Los principales objetivos especficos planteados en la investigacin son: - Construir la historia del CDP - Analizar las etapas de desarrollo del CDP - Indagar sobre las causas que condujeron al cierre del CDP - Estudiar los impactos del CDP en las empresas del sector de la confeccin de Risaralda.
1.5
Cronograma de Actividades
El tiempo estimado para la investigacin fue de seis meses con el cronograma que se indica a continuacin.
Actividades/ Tiempo Elaboracin proyecto de investigacin Revisin informes CDP y literatura relacionada Diseo formato de Entrevistas Diseo formato informacin PyMEs confeccin. Aplicacin formato entrevistas Aplicacin formato PyMEs. Anlisis informacin recolectada. Elaboracin Informe final. Presentacin Pblica de los resultados
Mes 1 X
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
XXX
X X XX XX XX
XXXX
XX
XXXX
XXXX
11
1.6
Resultados esperados y potenciales beneficiarios
Fundamentalmente los resultados de esta investigacin estn orientados a la generacin de nuevo conocimiento sobre la historia del sector de confeccin textil en el rea Metropolitana Centro Occidente (AMCO), as como contribuir a la consolidacin de la capacidad investigativa del grupo de investigacin GIPCO. Por consiguiente los potenciales beneficiarios, adems de los investigadores son los empresarios del sector y el gobierno regional.
1.7
Resultados relacionados con la generacin de conocimiento
Producto de la investigacin es este informe, que tendrn fundamentalmente los siguientes contenidos: - Informe sobre la historia del Desarrollo del CDP. - Evaluacin de los logros del CDP. - Estudio de las Causas que condujeron al cierre del CDP. - Impactos ocasionado por el cierre del CDP en el Sector confeccin.
1.8
Resultados conducentes al fortalecimiento de la capacidad cientfica nacional
Esta investigacin contribuye a la formacin y consolidacin de redes de investigacin. Este trabajo de investigacin ser entregado a la Alianza Cosiendo Futuro, proyecto VEICO, que est adelantando un estudio para la consolidacin del Cluster de confecciones del Eje Cafetero, con lo cual se contribuye a la formacin de Redes de Investigacin sobre el sector.
1.9
-
Resultados dirigidos a la apropiacin social del conocimiento
El conocimiento (informe de la investigacin) ser transferido o divulgado mediante la publicacin de un documento escrito, que a la vez ser socializado en la Comunidad Acadmica y empresarial, mediante lo siguientes productos: - Se har publicacin de, al menos, dos artculos sobre la investigacin en la Revista SCIENTIA ET TCNICA de la Universidad Tecnolgica de Pereira. - El trabajo se divulgar tambin mediante en el programa institucional de la Emisora Universitaria F.M. Estreo de la U.T.P.
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Para cada uno de los resultados/productos esperados, a continuacin se presentan los indicadores y beneficiarios: Generacin de nuevo conocimiento
Indicador Libro Beneficiario Comunidad Acadmica, Empresarial y Gobierno Regional
Resultado/Producto esperado Informe de Investigacin
Fortalecimiento de la comunidad cientfica

Indicador Beneficiario El sector Empresarial de confeccin, el Gobierno Regional y la Comunidad Acadmica
Resultado/Producto esperado
Formacin y consolidacin de re- Incorporacin de los des de investigacin resultados de la investigacin (Referencia) en la investigacin de la Alianza Cosiendo el Futuro.
Apropiacin social del conocimiento

Indicador Libro Beneficiario El sector Empresarial de confeccin, el Gobierno Regional y la Comunidad Acadmica El sector Empresarial de confeccin, el Gobierno Regional y la Comunidad Acadmica
Resultado/Producto esperado Libro informe de investigacin
Publicacin de, al menos, dos ar- Dos artculos tculos sobre la investigacin en la Revista SCIENTIA ET TCNICA de la Universidad Tecnolgica de Pereira.
Divulgacin (entrevista) en el pro- Entrevista en la emi- El sector Empresarial de grama institucional de la Emisora sora confeccin, el Gobierno Universitaria F.M Estereo de la Regional y la Comunidad U.T.P. Acadmica
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1.10 Impactos esperados a partir del uso de los resultados

Los impactos esperados fundamentalmente estn orientados al mejoramiento de la productividad y competitividad del sector as como a la consolidacin del clusters de confecciones del AMCO. Con la investigacin tambin se consolida una lnea de investigacin en la UTP sobre el sector de Confeccin Textil. Los impactos esperados son:
Plazo (aos) despus de finalizado el proyecto: corto (1-4 ), mediano (5-9), largo (10 o ms)
Impacto esperado
Indicador verificable
Supuestos*
Mejoramiento de Corto Plazo la Productividad y competitividad del sector
Creacin de un nue- Que el proyecvo CDP de confec- to VEICO de la ciones. Alianza Cosiendo el Futuro incorpore el informe de esta investigacin a su desarrollo. Vinculacin de nuevas empresas a la produccin del sector. La culminacin del Proyecto de la Alianza Cosiendo el Futuro para el Sector de la Confeccin.
Consolidacin del Mediano Plazo. clusters de confecciones del AMCO
Los supuestos indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones, necesarios para que se logre el impacto esperado.
1.11 Estructura de la memoria de investigacin

El informe est estructurado de la siguiente manera: Cap. 1, Introduccin, en el que, luego de una corta presentacin, se describe el proyecto planteando su objetivos generales y especficos, as como los resultados esperados. Cap. 2. Marco Terico. En ste se plantea un breve Marco Terico sobre el sector de confeccin textil en el Viejo Caldas, Risaralda y Pereira. Tambin se destaca la importancia de los Centros de Desarrollo Productivo en las Regiones, as como el papel de estos Centros como opcin para lograr competitividad.
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Cap. 3. Metodologa. En ste se describe la metodologa usada para el trabajo de campo, la determinacin de la muestra, la elaboracin del cuestionario y el procedimiento de recoleccin, procesamiento y almacenamiento de datos. Cap. 4. Recuento histrico del CDP. Se parte de la idea de Risaralda Departamento Tecnolgico de Colombia, para describir luego la evolucin del CDP hasta llegar a su cierre. Cap. 5. Anlisis de encuestas. En ste se hace el anlisis de la informacin recolectada en las PyMES referentes al CDP. Cap. 6. Anlisis de entrevistas. En ste se presentan los resultados de las entrevistas a profundidad realizadas a diferentes gerentes y/o directivos que tuvo el CDP. Cap. 7. Conclusiones. En l se muestran los resultados del estudio y se hacen algunas recomendaciones
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Captulo 2 Marco Terico
MARCO TERICO Y ESTADO DEL ARTE
El marco terico de este trabajo se enfoca fundamentalmente en el componente histrico del sector de confeccin textil de Risaralda2 y en teora sobre Centros de Desarrollo Productivos. 2.1 Resea histrica del sector de confeccin textil en el Viejo Caldas
Los antecedentes histricos del departamento de Risaralda se remontan a la poca en que formaba parte del departamento de Caldas. En 1966 Risaralda se eleva a la categora de Departamento. La industria textil en Colombia tuvo su desarrollo desde la poca prehispnica en la zona oriental (Departamentos de Cundinamarca, Boyac y Santander) y en la regin occidental (Antioquia, Caldas y algunas zonas vecinas). Los investigadores Duque, Friede y Jaramillo (1983), describen la evolucin de la regin Caldense as: Es indudable que el mayor incremento de la industria se registr, en el piso trmico templado y en la zona clida, a juzgar por los numerosos implementos arqueolgicos hallados en las tumbas exploradas por los guaqueros, particularmente husos. Este hecho contrasta con lo que se observa en las representaciones antropomorfas de orfebrera y cermica procedentes de la misma regin, en las que se advierte, tanto en las figuras femeninas como en las masculinas, que los cuerpos estn prcticamente desnudos, lo que concuerda con las noticias histrico-culturales sobre tales grupos, segn las cuales slo los indios de Anserma cubran todos su cuerpo con vestimentas, que consistan en grandes mantas, adornadas con piezas de oro de distintas formas; los dems iban semidesnudos, con cubre-sexos y ligaduras en los brazos y en las piernas. En el territorio Quimbaya, los hilados y tejidos, al lado de la sal y de las ricas y acabadas piezas de orfebrera, fueron base de intercambio para obtener oro fsico y otros artculos que escaseaban en su provincia.
La parte correspondiente al marco terico del sector de confeccin textil de Risaralda se bas en la Tesis Doctoral del profesor Ernesto Baena M. Se incluye ac para que el lector pueda tener una visin integral del marco terico.
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Son numerosos los testimonios histricos acerca de los hilados y tejidos entre los indios del occidente de Colombia y en especial de los que moraban en los territorios de Antioquia y Caldas. El empleo de ropas de algodn con galanas pinturas, lo mencionan los escritores de la conquista entre los nativos Tahames, Nutabes, Caramantas, Cartamas, Armas, Pozos, Pirsas, Carrapas, Quimbayas y otros, aunque varias de estas poblaciones usaban pocas ropas. Otros adquiran las mantas por intercambio comercial con grupos vecinos como es el caso de los Armas, que no tenan cultivo de algodn; la escasez de ropa confeccionada con esta fibra la suplan con el empleo de cortezas de rboles. En el siglo XVI, en los aos de la conquista por parte de Espaa, no se encuentran muchos cronistas o investigaciones que relaten el desarrollo de la industria textil en el territorio colombiano. En la poca de la colonia, los comerciantes ofrecan mercancas espaolas. Los indgenas colombianos nicamente realizaron avances en el tinturado de las telas. Las tintas las obtenan de plantas, tales como el espino llamado moral, para el color amarillo; revuelto con tierra lograban el negro y el naranja; el palo brasil, para el color morado; el chilclo, que servia para teir de verde. Tambin fueron usados colorantes de origen mineral, con lo cual decoraban las mantas y los otros productos de la industria textil de aquella poca. Los siguientes siglos se caracterizaron por las rebeliones indgenas contra los espaoles, lo que trajo como consecuencia una disminucin considerable de la poblacin indgena. En 1863 se fund la Ciudad de Pereira (hoy capital del departamento de Risaralda) encabezada por el presbtero Remigio Antonio Caarte con 79 personas, en tierras donadas por el Seor Guillermo Pereira Gamba, hijo del ilustre Jos Francisco Pereira Martnez. En 1870 los habitantes eran 633. Debido a la emigracin de la zona antioquea, en este ao la aldea empieza a crecer, abren las explotaciones agrcolas y se fundan las primeras casas comerciales (Duque, 1963). En la dcada de 1870 a 1880 la villa crece aceleradamente. Empieza la transformacin urbana y econmica. Iniciaban actividades los talleres artesanales, las tiendas y almacenes y se introducan las primeras sociedades de comercio. En 1880 existan en la ciudad 15 almacenes de mercancas, 10 agencias compradoras de caf, entre otros (ngel 1983). A finales del siglo XVIII, se iniciaron por parte de los antioqueos algunos intentos de colonizacin del Viejo Caldas. Por ese tiempo la zona era selvtica y deshabitada, no obstante campesinos que habitaban al oriente de Medelln (Capital del departamento de Antioquia), comenzaron a desplazarse gradualmente hacia el sur por ms de cien aos. Esta emigracin signific el inicio de millares de
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hectreas de tierra frtil, que constituyen la zona suroriental del hoy Departamento de Antioquia y la casi totalidad del Viejo Caldas. El principal factor que influy para la emigracin antioquea a finales del siglo XVIII hacia la regin del Viejo Caldas fue la reduccin de la produccin de oro, que por esa poca era una de las principales fuentes econmicas de la regin antioquea, debido al pleito establecido por la Compaa Gonzlez y Salazar ( Ca, en contra de muchos campesinos (Rodrguez, 1987). Duque (1963) subraya que en la poca en que se inici la colonizacin ya se presentaban algunas caractersticas sicolgicas de los antioqueos que haran de ellos un grupo especialmente dotado para el trabajo y la actividad econmica: sobrios, ahorradores, patriarcales y puritanos en sus costumbres, diligentes e industriosos. Esas caractersticas del antioqueo conformaran un ser humano que, con frecuencia, se ha identificado como el ms cercano al empresario capitalista moderno que le habilitaran para emprender su ardua campaa colonizadora y seran la herencia de sus descendientes caldenses. Como consecuencia de las guerras civiles de 1876 y 1885 a la regin llegaron ms inmigrantes antioqueos de diferentes condiciones sociales, que en un alto porcentaje eran profesionales y comerciantes con mayor grado cultural, quienes se hicieron cargo de la economa y la poltica de la ciudad. (Rodrguez, 1983)
2.2
Desarrollo industrial de Pereira
El desarrollo industrial de la ciudad se caracteriza por el surgimiento de las principales fbricas de confeccin textil en la dcada de los cuarenta. Estas ya existan desde los aos veinte, pero con una industria de la confeccin, de ropaza, de tipo artesanal. En los aos siguientes, se inicia la desintegracin de la actividad artesanal, por lo cual en la dcada de los cuarenta, los comerciantes de telas, encuentran condiciones favorables para expandir su actividad: mano de obra capacitada en costura, sastres y modistas que durante aos atendieron las necesidades de la comunidad. El crecimiento de la demanda de la poblacin urbana, principalmente de un sector importante en la economa del momento, el campesino cafetero. El tipo de confeccin que usaba el campesino de esta poca tena las siguientes caractersticas: elaborado en tela burda, con driles muy gruesos y resistentes a las duras pruebas del trabajo en el campo. En principio su confeccin era artesanal, el campesino reciba la prenda confeccionada sobre medida. Para su elaboracin
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no se estableci una divisin tcnica del trabajo, ya que el artesano elaboraba todo el proceso de fabricacin, desde el corte de la tela hasta el armado, exceptuando la elaboracin de ojales y pegado de botones que lo realizaban los aprendices. Los factores mencionados anteriormente facilitaron el ingreso de los comerciantes al negocio de la ropaza, dando origen al proceso de manufactura a domicilio. (Montoya, 1989). Don Apolinar Meja, un empresario local que inici su empresa con la confeccin de ropaza describe el proceso en el trabajo realizado, de la siguiente manera: tenamos almacenes por los lados de la galera, en este tiempo (1930) estaban ya las agencias de Tejicondor y Fabricato que nos vendan las telas, nosotros doblbamos, no hacamos el corte hasta que apareca el cliente y mirbamos el tamao exacto, se tenan tres tallas que cortaban con tijera, la talla pequea, el tamao regular y el grande... Comenc a ayudarle a mis tos que tenan el negocio de repartir ropaza y mandar a coser, el negocio era mucho ms amplio, no solo la camisa y el pantaln. En ese tiempo se compraba un lienzo que no era tan blanco sino de un ligero color hueso fino, de all secaban los pantaloncillos para hombre, los que amarraban a media pierna y los que amarraban abajo. Se hacan con lona los delantales para simular los que usaban los arrieros del gobierno que traan el correo, este era un delantal de lona con unas rayas horizontales negras, hacamos el colorante en una parrilla de hierro, el cual pasbamos luego con broca, se utilizaba como principal componente la pepa de aguacate, quedando una mancha perfecta que no sala con nada. Mandbamos a hacer las corretas en una talabartera y muchas veces los bolsillos tambin de cuero, se vendan los artculos de complemento el poncho y las alpargatas. All en el barrio Obrero se entregaba el paquete con las telas y un papelito donde deca que deban hacer, a su vez recoga la produccin que haba; las docenas, docena y media o nueve doceavos, les daba un recibo y me vena con el paquete... Eso fue la primera etapa, ya que el mercado fue desarrollndose y la competencia fue muy brava, pero la seguimos manejando porque tenamos los mejores vendedores... Nosotros cubramos todo Caldas, el Valle por lo menos hasta Palmira, respetamos Cali, todo Tolima y parte del Huila. Nosotros llevamos el trabajo a la casa porque volvamos por l, les entregbamos el hilo, y los materiales, botones, bolsillos y telas listas para armar. No tenan
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horario, si los muchachos les daban tiempo para trabajar bien, sino nosotros ms o menos las bamos conociendo y sabamos que tiempo se demoraban para terminar una docena y all mismo se les pagaba cuando entregaba la produccin. Nosotros les entregbamos la tela en bloques (tela en bloque es sin los cortes de acuerdo al tipo de prenda y talla, cada bloque es la tela necesaria para confeccionar cada prenda, pero el corte especfico lo deba hacer la misma costurera) lo que s se les entregaba eran los bolsillos cortados. As fue como llegamos a tener 120 o 130 personas ms o menos hasta 1946 o 1947 (Montoya, 1989). Este proceso de confeccin perdura ms de veinte (20) aos, sin mayores modificaciones. La confeccin artesanal a domicilio, gozaba de excelentes beneficios en cuanto a costos, porque dependa fundamentalmente del precio de la tela, hilos y otros insumos (botones de cuero para algunas prendas), y la remuneracin de las costureras, que era muy inferior al salario normal de una obrera de la poca, porque se consideraba como un trabajo complementario. El comerciante se ahorraba todos los costos y gastos adicionales ya que no inverta en activos fijos, por lo tanto, no tena cargos financieros o de pago de inters, as como de gastos administrativos, deba cubrir gastos de ventas para los clientes de otras ciudades. El agotamiento de la actividad artesanal a domicilio en la confeccin, empez en los primeros aos de la dcada de los cuarenta. Los factores ms importantes fueron: el crecimiento de la competencia de otras ciudades (Medelln, Ibagu, Armenia, Cali), que amplan sus mercados regionales; y el cambio en los hbitos de consumo. Al disminuir la confeccin de ropaza en la ciudad esta empieza a ser sustituida por un tipo de prenda ms elaborada, orientada a la poblacin urbana, como vestidos para hombre. Esta confeccin ms elaborada, tambin fue artesanal en sus comienzos. Uno de los aspectos ms importantes en la segunda etapa de la confeccin es la contratacin de personal especializado, como son el diseador, el cortador y el probador, funciones que llegaron a ser realizadas por diferentes personas. Estos son los encargados de definir los sistemas de produccin y estilos de la prenda, as como el control de calidad final, pero no son los productores directos ya que son los artesanos a domicilio los que realizan todo el proceso. Al separarse las funciones de diseo y corte con la de costura se van creando las condiciones para que los artesanos a domicilio pierdan el control del proceso productivo y sobre todo del mercado, dejando el control a nuevos empresarios que llegan a la ciudad atrados por la buena oferta de trabajo, creando empresas confeccionistas.
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A finales de los aos treinta y principios de los cuarenta se crean en Pereira algunas empresas confeccionistas como Charles, Cerchez y La Garanta. Esta nueva dinmica en los aos cuarenta se debe en buena medida a la participacin de empresarios provenientes de otras regiones de Colombia o del extranjero. Las tres empresas mencionadas anteriormente son todas de empresarios de otras regiones (Antioquia, Cundinamarca y La Garanta como subsidiaria de la empresa creada por Antonio Dishington en Cali a principios del siglo). Otras empresas importantes creadas en esta poca fueron: Textiles Safir, Jarcano y Camisas Don Felix. La importancia de estas fbricas en la regin no solo se debe al aumento de la produccin y el empleo, sino tambin al impulso que dieron a la transformacin de la industria artesanal. La transformacin industrial es estimulada por el crecimiento poblacional de la ciudad de Pereira que en 1938 tenia 60.492 habitantes, con un porcentaje rural del 49.1%, y en 1958 alcanza la cifra de 115.342 habitantes con un 34% de participacin rural. En la dcada de los sesenta Pereira tena la siguiente distribucin del empleo: Distribucin del empleo por sectores econmicos en Pereira (1960)
SECTOR Agricultura y Ganadera Industria y Manufactura Construccin Comercio Bancos y Finanzas Transportes y comunicaciones Servicios Otros TOTAL No. Empleados 3.899 6.318 1.119 3.031 383 387 2.625 644 18.397 Porcentaje (%) 21.2 34.3 6.1 16.5 2.0 2.0 14.3 3.1 100
Fuente: Adaptado de Montoya F. Jaime. Revista PAGINAS... Universidad Catlica Popular de Risaralda. Nos 34/35, 1990.
En la tabla anterior se puede observar que la industria es el sector que generaba ms empleo con una participacin del 34.3%, seguido de la agricultura con el 21.2%, y del comercio que empleaba el 16.5% de la poblacin. La transformacin de actividad artesanal a industria, como ya se dijo, se debi al impulso de nuevos inversionistas de otras regiones y tambin a las disposiciones gubernamentales del cdigo de trabajo, que tambin cubra a los artesanos. En las
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confecciones se determin un tiempo necesario para la produccin de una prenda y con esta base se calcul el nmero de prendas que deba producir cada artesano por semana. La fijacin de este estndar no se realiz con estudios tcnicos. Por lo tanto, el nmero de prendas autorizado por la oficina de trabajo era muy inferior a los promedios establecidos por tradicin entre industriales y comerciantes. Las prendas excedentes de acuerdo a la oficina de trabajo deban ser pagadas como horas extras, lo cual no lo aceptaban los comerciantes por no tener control directo sobre el trabajo del artesano. Por la imposibilidad de llegar a un acuerdo entre gobierno, comerciantes y artesanos sobre el nmero de prendas promedio y jornadas de trabajo se suspendi esta actividad por casi dos aos para luego reaparecer en forma de empresa industrial, donde el comerciante asuma las responsabilidades y funciones de un empresario industrial regular como: la instalacin de un taller con equipos y herramientas, control total de las diferentes operaciones de fabricacin e implementado la produccin en serie de vestidos, abandonando la confeccin sobre medida. Bajo este mtodo de produccin se fundaron dos empresas de confeccin que cumplieron un importante papel en el desarrollo industrial de Pereira, como fueron Valher y Vestidos Gales. Las empresas de confecciones creadas en los aos cincuenta en Pereira, estaban orientadas a satisfacer las necesidades de los estratos bajos y medios; obreros, campesinos y empleados urbanos, con menor capacidad adquisitiva, pero de gran volumen lo que conforma un mercado atractivo. Por esta razn los empresarios estabilizan el crecimiento de la empresa. Su ventaja estaba en establecer una estructura de costos reducidos, en los cuales la participacin de los costos fijos tenda a ser pequea. Algunos empresarios de la poca al referirse a la quiebra de las empresas Jarcano, Felix Carrillo, Confecciones Saat, etc., la atribuyen a la construccin y ampliacin de sus propias sedes, alterando en forma sensible su estructura de costos. (Montoya, 1989). En otros casos como los de Valher, e Impala, industrias de gran prestigio a escala regional e incluso nacional e internacional, cerraron sus puertas en la dcada de los noventa debido en gran parte a la alta carga prestacional y al atraso tecnolgico, que les impedan ser competitivas. Entre 1998 y 1999 el departamento tuvo el ms agudo y prolongado estado recesivo de su historia; gran parte de la industria departamental, particularmente la de confeccin atraves por una severa crisis, principalmente por los problemas causados por la apertura3, y por el terremoto de enero 25 de 1999 que destruy gran parte de la zona4.
3
Muchos analistas consideran que el proceso de liberalizacin de la economa nacional de comienzos de la dcada del 90, con el proceso de desmonte arancelario adoptado, favoreci las actividades de alto contenido importado (bajo valor agregado) lo cual gener un desestmulo al empleo porque la produccin con alto valor agregado, como la industria, de debilit. La produccin industrial duplic su componente importado mientras las exportaciones no variaron significativamente. (Arango, 2000). 4 El sismo, con una magnitud de 6.2 en la escala de Ritcher, afect principalmente al departamento del Quindo y a los municipios de: Pereira, Dosquebradas, Santa Rosa y Marsella, en el departamento de Risaralda.
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2.3
Pasado reciente de la industria risaraldense
De acuerdo con informacin suministrada por el Centro de Investigaciones Socioeconmicas de Risaralda (CIR) la economa departamental en 1998 decreci el 3.8% y en 1999 decreci el 4.8%. En junio de 1999 la tasa de desempleo lleg al 24%. Segn las cifras del CIR, el sector que result ms afectado en 1999 fue el de la industria manufacturera que decreci el 12.3% con respecto a 1998, seguido de la construccin con 9%, comercio restaurantes y hoteles 7.2%. De acuerdo con el mismo CIR algunos de los factores coyunturales que incidieron en la cada de la economa departamental estn relacionados con la disminucin de las exportaciones de a Estados Unidos, en el deterioro de los trminos de intercambio con Ecuador y a la contraccin de la demanda nacional y local. Para el primer semestre de 2000 el CIR estim crecimientos econmicos para los dos primeros trimestres en Risaralda de 0.2% y 4.5% y para Colombia de 2.2% y 3.9%, respectivamente. Ello indica que empieza a revertirse la tendencia decreciente de la economa risaraldense. Para el ao completo estima un crecimiento econmico de 2.9% que es muy similar al 3% estimado por el Departamento Nacional de Planeacin para el conjunto de la economa nacional (CIR, 2001). Con relacin al comercio exterior del departamento se sabe que en 1999 las exportaciones totales disminuyeron el 7.5%. En trminos generales, las ventas externas del departamento estn representadas en caf y en los productos de la industria de las confecciones, papel, alimentos y maquinaria elctrica, que concentran el 98%. Dentro del sector industrial, en 1999, las exportaciones disminuyeron en las industrias de alimentos y bebidas en US $ 3.0 millones que equivalen a una reduccin del 10.6%; en confecciones, textiles e industrias del cuero en US $ 2.9 millones, un 7.5%; en las de sustancias qumicas, plsticos y caucho en US $ 74.239 y en otras industrias US $ 28.720. Por el contrario las ventas externas de las industrias de papel, editoriales e imprentas aumentaron en US $ 1.3 millones, y en maquinaria y equipo en US $1.5 millones. Destaca el CIR que aunque a junio de 2000 las exportaciones del departamento sumaban US $ 101.4 millones, un 8.3% menos que en igual perodo del ao anterior, es sobresaliente el dinamismo del sector de confecciones que ha aumentado un 96.5% con respecto a igual perodo de 1999.
2.4
El subsector de confeccin textil de Risaralda
El sector de la confeccin textil comprende todas las empresas que producen bienes cuya materia prima principal procede de la industria textil y ms remotamente
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de la industria algodonera o la petroqumica. Los productos finales son para diferentes usos y principalmente estn dirigidos a satisfacer las necesidades de consumo individual como vestuario para hombres, mujeres, complemento de vestuario para todas las edades, artculos decorativos y ropa de hogar para todos los estratos sociales...
2.5
Importancia de la confeccin textil para la economa del Departamento
Para dar una idea clara de la importancia del sector de confeccin textil del departamento, a continuacin se hace un breve recuento histrico y se suministran algunos datos de tipo econmico. Aunque el sector de confeccin textil del departamento de Risaralda tiene ms de 50 aos de tradicin se considera que los empresarios no tienen un adecuado conocimiento de su sector, siendo esta, tal vez, la principal razn para que el sector est actualmente en crisis. Ella puede comprobarse por la disminucin de la competitividad de la confeccin regional, expresada en asuntos como: el cierre de varias de las ms importantes empresas, la disminucin del nmero de prendas fabricadas por ao, la disminucin del empleo y de los ingresos durante el perodo de Diciembre 1993 a junio de 1997. Investigaciones recientes5 permiten concluir que las principales causas del descenso de la industria de confeccin textil risaraldense son atribuidas, entre otras razones, a: la estandarizacin en el mbito mundial del pago por prenda, la reduccin de aranceles para ropa importada, la eliminacin de estmulos por parte del gobierno a los exportadores, la ausencia de crditos a largo plazo y bajo costo, las deficientes instalaciones industriales, y al contrabando. En la dcada de los noventa bajo el Gobierno del Doctor Cesar Gaviria Trujillo, Colombia inici un proceso de apertura econmica tendiente a promover el desarrollo de mercados competitivos para acelerar el crecimiento econmico. Como consecuencia del proceso de apertura se encontr que en la industria manufacturera nacional exista una gran debilidad, representada principalmente en la baja productividad y competitividad de las empresas de la regin, las cuales vieron afectada su rentabilidad, al ingresar al pas productos novedosos y a ms bajo precio, generando una prdida potencial del mercado, el cual estaba totalmente asegurado antes de este proceso.
BAENA M., Ernesto. Tesis Doctoral. Universidad Politcnica de Valencia Espaa. Diciembre de 2003
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El sector de confeccin textil del departamento de Risaralda, en un 99%, est instalado en el rea Metropolitana Pereira - Dosquebradas6. Debido a la situacin de crisis ya mencionada; a la baja productividad y competitividad manifiesta de las empresas del sector, especialmente de las empresas inscritas en el Centro de Desarrollo Productivo de las Confecciones Textil de Risaralda (CDP); y a la importancia que tiene este sector para la economa departamental, el Grupo de Investigacin para la Productividad y Competitividad de las organizaciones de la UTP (GIPCO) ha venido realizando varias investigaciones del sector (incluida esta) que permiten adquirir una visin de conjunto de sus principales datos econmicos y que aportan luces para la solucin de sus dificultades. Otros indicadores que muestran la importancia de este sector para la economa regional son: en 1997 este sector tena el mayor aporte a la produccin bruta en el Departamento, con el 34.11% (CIR, 1998); a junio de 1997 generaba aproximadamente 7.000 empleos directos. En 1993 las confecciones representaban el 17% (Surez, 1997) del PIB. En 1999, segn la Revista Gente de Risaralda, esta industria representa 7.71% del PIB del departamento, con una participacin del 6.10% en el subsector nacional, lo que significa un 2.94% en la industria nacional y un 37.54% de las exportaciones menores del pas. Esta reduccin en la participacin del PIB es resultado del cierre de empresas tradicionales de la regin como: Valher, Impala, Conadis, Gales, poca. Risaralda posee valiosas ventajas comparativas por ser un cruce importante de caminos de las ms importantes zonas de produccin y de consumo nacional y por su privilegiada ubicacin geogrfica en la llamada cuenca del pacfico, considerada la de mayor potencial econmico del mundo. No obstante, como dice Bautista (1996), la industria regional an no ha logrado avanzar por el sendero de la acumulacin flexible por la poca introduccin de tecnologas blandas, porque no ha habido reestructuracin productiva, y porque se generan condiciones desfavorables para el logro de la eficiencia por la dbil accesibilidad a la infraestructura portuaria y vial, por el deterioro del capital humano y por los dbiles encadenamientos de una parte considerable de la produccin industrial. En sntesis, el sector industrial de Risaralda, especialmente el de confeccin que es tan importante para el departamento, se ha visto fuertemente afectado por causas como: la crisis cafetera que vive el pas, la apertura e internacionalizacin de la economa nacional, y ms recientemente por el devastador terremoto que ocurri en la zona el 25 de enero de 1999, y que afect gran parte de la infraestructura fsica departamental, y por consiguiente la economa regional.
6
El rea Metropolitana Pereira- Dosquebradas es el epicentro de un mercado de ms de dos millones de personas en un radio de cien kilmetros.
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Desde finales de 2004 el Centro de Desarrollo Productivo de Confecciones (CDP) se encuentra en proceso de liquidacin. Por ello la importancia de esta investigacin, que busca hacer una evaluacin de su desarrollo histrico, que explicar las razones de su liquidacin.
2.6
Los centros de desarrollo productivo en las regiones
El fenmeno de la globalizacin econmica trajo consigo una serie de problemas sobre todo para los sectores econmicos caracterizados por estar integrados por empresas MiPymes. Estos problemas se manifiestan en varios hechos entre los cuales se destaca la imposibilidad de que estas empresas, trabajando individualmente, puedan alcanzar los objetivos y metas propuestas dado que la competencia internacional, con mayor tecnologa y menores costos, obstaculiza estos propsitos. Dada esta situacin se han venido generando una serie fenmenos tendientes a fortalecer, dinamizar y darle viabilidad econmica a estas empresas. Es as como han surgido las estrategias llamadas cluster y cadenas productivas, y adems han venido naciendo y fortalecindose una serie de instituciones de apoyo al sector especializadas en temas especficos. Una de ellas son los Centros de Desarrollo Productivos -CDP-.
2.7
El papel de los centros de desarrollo productivo
En el reto por mejorar la competitividad de las empresas y en general el bienestar de las comunidades para lograr un desarrollo econmico y social de las regiones es indudable el importante papel que desempean los Centros de Desarrollo Productivos, pues, generalmente, por intermedio de ellos se logran los procesos de innovacin que mejoran la productividad y la competitividad empresarial. Tambin es ampliamente reconocido el papel que juegan las universidades para lograr los propsitos arriba mencionados. Como bien lo ha dicho la fundacin COTEC (2004)7 la mejora de la oferta de productos y servicios de las empresas y su modernizacin (procesos y operaciones) necesarios para mejorar su productividad implica un esfuerzo innovador sistematizado que no todas las empresas, individualmente pueden acometer con sus propios recursos. Por ello se resalta la importancia que tienen los Centros de Desarrollo Productivo para el proceso innovador empresarial.
COTEC. Nuevos papeles de los Centros Tecnolgicos: Empresas, redes y desarrollo regional. Espaa. 2004
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Generalmente, las empresas buscan en los Centros de Desarrollo Productivo objetivos como los siguientes8: - La utilizacin del potencial de conocimientos para nuevos desarrollos - La utilizacin de la capacidad tecnolgica para mejorar procesos ya existentes - La utilizacin de servicios tecnolgicos. - El apoyo para la identificacin de necesidades y la bsqueda de soluciones - El establecimiento de alianzas estratgicas que aporten valor y recursos complementarios Los Centros de Desarrollo Productivo y/o Tecnolgicos cumplen una importante funcin en la provisin de tecnologa til para las empresas basados no slo, en el conocimiento del entorno de su sector productivo, sino tambin en el conocimiento de los sectores de servicios, sumados a su capacidad tecnolgica. Su labor de intermediacin para identificar y formular demandas tecnolgicas es ms eficaz cuanto mayor es su capacidad de relacin con los centros generadores de conocimiento cientfico y tecnolgico.
2.8
Los centros tecnolgicos: una opcin para lograr la competitividad9
La mejora de la oferta de productos y servicios de las empresas y la modernizacin de sus procesos y operaciones, necesarios para su competitividad, requiere un esfuerzo innovador sistematizado que no todas pueden acometer exclusivamente con sus propios recursos para esto muchas de ellas hacen uso de los centros tecnolgicos de la regin. En mayor o menor grado, dependiendo de la dimensin de sus capacidades internas y de su estrategia, las empresas acuden a agentes externos para apoyarse en medios complementarios capaces de proporcionarles soluciones tecnolgicas a sus problemas y de desarrollar proyectos de I+D para incorporar tecnologa a sus productos y procesos y mejorar con ello su posicionamiento en el mercado. Y en la medida en que las empresas logren satisfacer sus expectativas frente a la ayuda y servicios que le presten los centros tecnolgicos es posible que estas vuelvan a contar con el centro para apoyar sus actividades de innovacin y se establezca entre ambas organizaciones una relacin continuada basada en el conocimiento mutuo y el buen servicio
Ibd. p. 44
Basado en el libro. Fundacin COTEC para la Innovacin Tecnolgica. Nuevos papeles de los centros tecnolgicos: empresas, redes y desarrollo regional. Abril de 2003.
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La bsqueda por parte de las empresas de apoyos externos a sus actividades de innovacin en los centros tecnolgicos, y otros centros de investigacin, persigue diversos objetivos, como son por ejemplo: La utilizacin del potencial de conocimiento para nuevos desarrollos. La utilizacin de la capacidad tecnolgica para mejorar procesos ya existentes. La utilizacin de servicios tecnolgicos. El desarrollo de la capacidad tecnolgica del personal propio. El apoyo para la identificacin de necesidades y la bsqueda de soluciones. El establecimiento de alianzas estratgicas que aporten valor y recursos complementarios. (COTEC 2003)
En un marco ms amplio se puede decir que las empresas buscan complementar sus recursos humanos y tecnolgicos con los del centro para solucionar sus necesidades tecnolgicas actuales y capacitarse de cara a los potenciales problemas y oportunidades que puedan presentarse en el futuro. Para ello, contrata con el centro desarrollos de productos, servicios y procesos que le permitan satisfacer a sus clientes, llegar a nuevos mercados, cumplir con nuevas reglamentaciones y ahorrar costes. Muchos de estos desarrollos no consisten en la obtencin de cosas nuevas, sino de mejoras de lo que la empresa estaba ya haciendo. Por otra parte, las empresas suelen concentrar sus recursos en el ncleo de su negocio, buscando la optimizacin de su uso para ganar en competitividad, y acuden con frecuencia a la externalizacin de sus actividades de soporte, entre las que pueden estar algunas de carcter tecnolgico, habitualmente incluidas en la oferta de servicios de muchos centros tecnolgicos. La demanda empresarial de actividades de soporte es muy variada y se concentra en gran parte en ensayos y pruebas para calidad y certificaciones, asesoramiento para la incorporacin de nuevas tecnologas a la empresa, solucin a problemas tecnolgicos y estudios relacionados con la tecnologa, como tambin apoyo para el desarrollo de la capacidad tecnolgica de su personal mediante cursos diseados especialmente para ella, o aprovechar los que imparta el centro de una manera ms generalizada. Hay empresas, especialmente de sectores maduros y PyME con poca capacidad tecnolgica, que tienen dificultades para identificar sus necesidades tecnolgicas del presente y las que previsiblemente puedan presentarse en el futuro. Estas empresas buscan, en los centros, interlocutores capaces de ayudarles en esa identificacin y que tengan no slo las obligadas capacidades cientficas y tecnolgicas, sino que adems dispongan de un cierto conocimiento de la dinmica empresarial que facilite el mutuo entendimiento. Las empresas ms emprendedoras buscan en los centros tecnolgicos posibles socios que puedan aportar valor y recursos complementarios para el desarrollo de sus estrategias innovadoras. Los mejores centros tecnolgicos son proactivos en la bsqueda de su mercado, realizando una verdadera funcin comercial y de marketing y no se limitan a aten-
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der a las empresas que, por iniciativa propia, acuden a ellos. Su oferta est basada en la previsin de la demanda a medio y largo plazo de los potenciales clientes, sean o no de un mismo sector, y se asienta en medios humanos y capacidades tecnolgicas en continua actualizacin. El funcionamiento en red, tanto para llegar hasta el cliente como para acceder a la tecnologa ms apropiada en cada momento, es una de las caractersticas de estos centros.
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Captulo 3 Metodologa
METODOLOGA PROPUESTA
El objetivo bsico de esta investigacin es conocer la historia del desarrollo del CDP y encontrar las razones que condujeron a la liquidacin de este importante y fundamental Centro de Desarrollo Productivo para la regin. Los sujetos de estudio, adems del CDP, son las pequeas y medianas empresas de confeccin del rea Metropolitana Centro-occidente (AMCO). La investigacin es histrica, descriptiva y analtica, por lo cual utilizaremos los siguientes procedimientos en la recoleccin de la informacin y en su anlisis: a. Para la parte histrica se revisaron documentos escritos (informacin secundaria) tales como: informes anuales de actividades del CDP, informe de creacin del CDP, actas del CDP, tesis de pregrado y postgrado de las universidades de la regin sobre el sector. Adems, se realizaron entrevistas estructuradas con algunos de los gerentes y/o miembros de la junta directiva del CDP, buscando respuesta a los siguientes interrogantes: En sus orgenes cules eran los objetivos para lo que fue creado el CDP? Fue apropiado el apoyo institucional al CDP (apoyo econmico y logstico)? Relacione los principales problemas que, a su juicio, tuvo el CDP A su juicio cul cree usted que fueron las causas por las cuales el CDP desapareci? Pudo haberse salvado el CDP? Si estuviera en sus manos reabrira el CDP y cules seran las nuevas polticas y objetivos para garantizar su desarrollo y supervivencia? Considera necesario el CDP para el desarrollo del sector? Se plantea que el CDP en sus etapas finales tuvo un proceso de desviacin de sus objetivos para el cual fue creado Qu opinin tiene de esto?
b. Para la parte descriptiva y analtica recogimos datos de las PyMES de confeccin del AMCO, lo que implic tres actividades: Seleccionar un instrumento de medicin Aplicar el instrumento de recoleccin y medicin Codificar los datos para que se pudieran analizar correctamente
La informacin para esta parte del estudio fue recogida en el desarrollo de la investigacin de la ya mencionada tesis doctoral de Ernesto Baena Marulanda (2003). En el cuestionario de ese trabajo se incluyeron catorce preguntas relativas al CDP, que no tenan que ver con la investigacin original de la tesis pero que al realizarlas en ese momento facilitaban este trabajo sobre el CDP que ya estaba
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proyectado. La informacin estaba sin procesar y analizar, lo cual se efecta en esta investigacin. Para el procesamiento de la informacin se utiliz el programa SPSS 11.0 c. Con la informacin procesada el grupo de investigadores, colectivamente, analiz las causas del cierre del CDP y su impacto en las PyMEs de confeccin de Risaralda. d. Se elabor un informe escrito, y en formato electrnico, para ser distribuido entre los interesados en la investigacin.
3.1
Determinacin de la muestra
Teniendo en cuenta que la cantidad de PyMEs de confeccin textil en el AMCO no es muy grande10, y que adems se poda tener acceso a las bases de datos de PyMEs registradas en las Cmaras de Comercio de Pereira, y de Dosquebradas, ciudades que concentran la mayora de empresas del departamento, se decidi no calcular una muestra, que podra resultar muy pequea para los intereses de la investigacin y ms bien se opt por encuestarlas a todas las empresas (censo), confirmando previamente su existencia por va telefnica. En la investigacin no se incluyeron las empresas que tuvieran menos de cinco trabajadores11.
3.2
El instrumento de medicin
3.2.1 Elaboracin del cuestionario Para la construccin del cuestionario completo (el de la tesis doctoral), en primer lugar, se revisaron varios instrumentos desarrollados y aplicados en investigaciones que de cierta manera tocaban temas relacionados con esta investigacin (cuestionario de investigaciones recientes dentro del proyecto Feder, Rodenes 2002, Moncaleano 2002). En segundo lugar, se elabor una parte especfica que permitiera recoger datos para analizar el impacto de organizaciones del entorno en los resultados de las empresas de confeccin.
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Esto se puede afirmar porque los autores han realizado varios trabajos de investigacin sobre el sector. Adems, Ernesto Baena M., es miembro del Consejo de Competitividad del AMCO y ha dirigido tesis de pregrado y postgrado en la Universidad Tecnolgica de Pereira relacionadas con el sector. 11 Segn la Ley 590 de 2000 (Colombia), las empresas se clasifican segn el nmero de trabajadores as: Microempresas (no superior a 10 trabajadores); Pequeas (11 a 50 trabajadores); Medianas (de 51 a 200 trabajadores); y Grandes (ms de 200 trabajadores).
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Las preguntas del cuestionario, en su mayora, permiten medir conductas o actitudes, o tienen una finalidad clasificadora. El formulario final es un cuestionario estructurado, con preguntas cerradas, dicotmicas y mltiples, para las que se utiliz la escala de Likert. Este mtodo, desarrollado por Rensis Likert, es uno de los ms popularizados y consiste en un conjunto de tems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se solicita al entrevistado que elija uno de los cinco puntos de la escala (Hernndez, 1998, p. 256). El cuestionario completo (ver Anexo) consta de dos bloques diferenciados: a) Bloque de informacin general b) Bloque de anlisis de relaciones PyMEs organizaciones Competencia y perfil de las instituciones de apoyo La relacin institucional y la cooperacin Proyectos (poltica de desarrollo local) Liderazgo institucional
3.2.2 Prueba Piloto Con el propsito de contrastar el cuestionario y ver si las instrucciones se comprendan bien y si los tems funcionaban adecuadamente se realiz una prueba piloto en dos empresas. Esto permiti hacer el refinamiento necesario al cuestionario para tener un instrumento fiable para la investigacin. La prueba piloto fue efectuada por dos encuestadores, con la supervisin del autor de la tesis, utilizando la forma de entrevista, en la que las afirmaciones y alternativas de respuesta se leen al encuestado y se anota su respuesta, (Hernndez, 1998, p. 291). Las pruebas piloto en empresas del sector se hicieron para precisar: - Que cada pregunta fuese bien clara, concreta y sencilla. - Impedir algn sesgo en la redaccin. - Evitar ambigedades. - Que no existieran preguntas muy extensas. - Delimitar el tiempo de la toma de los datos, para que se hiciera lo ms gil posible.
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3.2.3 Procedimiento de recoleccin de datos 3.2.3.1 Seleccin de encuestadores Teniendo en cuenta que los estudiantes del curso de INVESTIGACIN DIAGNSTICA (60 alumnos) de la Escuela de Tecnologa Industrial de la Universidad Tecnolgica de Pereira del profesor Baena estaban habilitados para aplicar cuestionarios de investigacin fueron escogidos para este estudio, recibiendo una capacitacin adicional, especfica sobre esta investigacin, de aproximadamente 12 horas. 3.2.3.2 Administracin de las encuestas Luego de la revisin y adaptacin efectuada al cuestionario se convoc a los encuestadores para actualizarlos en los cambios efectuados y posteriormente se procedi a la aplicacin de la encuesta en las empresas de confeccin textil de Risaralda, siendo entrevistado el gerente o propietario, o algn directivo delegado por l. Esta etapa, que tom aproximadamente un mes, termin a mediados del mes de junio de 2003. Aunque previamente se haba acordado cita en las empresas (con carta de respaldo de la Universidad Tecnolgica de Pereira), en algunos casos fue necesario realizar hasta tres visitas para obtener la informacin requerida, lo anterior por la poca disponibilidad de los empresarios a participar en este tipo de actividades. Para agilizar la encuesta se utiliz la informacin suministrada por las Cmaras de Comercio de Pereira y Dosquebradas sobre: Nombre de la empresa Direccin Naturaleza jurdica Antigedad Nmero de empleados
En el formulario aplicado a las PyMEs, adems de datos generales, se tocaron temas relacionados con los siguientes aspectos: - Apoyo del CDP a la reduccin del tiempo de fabricacin estimado de los productos en los dos ltimos aos. - Apoyo al CDP en la reduccin del costo de fabricacin estimado de los productos en los dos ltimos aos. - Competencia y perfil del CDP de confecciones. - Envo de informacin til del CDP para el desarrollo de las empresas. - Recepcin de informacin de las Pymes por parte del CDP. - Calificacin de los mtodos que utiliza el CDP para transmitir informacin.
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Calificacin de las empresas con relacin a la utilidad de la informacin recibida del CDP. Calificacin de la capacidad de convocatoria del CDP para la realizacin de actividades conjuntas. Calificacin de la participacin del CDP para la realizacin de actividades conjuntas con las empresas. Calificacin del impacto del CDP en los resultados de las empresas. Capacidad del CDP para generar iniciativas y propuestas en beneficio de las empresas del sector. Capacidad del CDP para articular y generar consensos en beneficio de las empresas del sector. Capacidad del CDP para representar mejor la regin. Calificacin de la visin estratgica de futuro del CDP.
El objetivo general de la tesis doctoral de Ernesto Baena M. fue desarrollar un modelo para el anlisis y diagnstico de las PyMEs, aplicado al departamento de Risaralda que permita medir y relacionar el impacto en los resultados de las empresas (ventas, reduccin de costes de produccin, innovacin), de factores mesoeconmicos del entorno como son: el conocimiento de las competencias y perfil de las instituciones de apoyo al sector (competencias para la prestacin de servicios tcnicos, carcter gremial, formacin profesional, generacin de conocimiento y tecnologa); las relaciones institucionales y la cooperacin (comunicacin: mtodos, canales, motivo de comunicacin, utilidad de la informacin transmitida; actividades conjuntas; principales temticas; principales restricciones); el liderazgo institucional (identificacin de lderes para generar iniciativas y proyectos, para articular y generar cambio, para representar el sector); los proyectos: Poltica de desarrollo local (proyectos locales para ayudar a la competitividad de las empresas, proyectos ms importantes para la ciudad en los prximos aos, proyectos en marcha que mejoran el desarrollo de la ciudad o regin). Para una mejor comprensin de la informacin de las PyMES de confeccin y de la relacin de este trabajo con la tesis doctoral de E. Baena se adjunta un anexo titulado caractersticas generales de las empresas de la investigacin.
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Captulo 4 Recuento histrico del CDP
RECUENTO HISTORICO DEL CENTRO DE DESARROLLO PRODUCTIVO DE CONFECCIONES DE RISARALDA
A comienzos de la dcada de 1990, bajo el liderazgo del gobernador del departamento doctor Roberto Glvez Montealegre, se plante el desafo de romper la tradicional dependencia del monocultivo del caf como fuente generadora de bienestar y progreso en el departamento de Risaralda. Fue as como surgi la idea de convertir a Risaralda en el Departamento Tecnolgico de Colombia. Producto de lo anterior, entre varias acciones, apareci la Incubadora de Empresas de Base Tecnolgica de Risaralda, la primera que se creaba en el pas y que coloc el departamento a la vanguardia del apoyo del emprendimiento tecnolgico en el pas. Sin embargo, este proyecto que fue pionero en el pas no tuvo una adecuada gestin12 y a los pocos aos despareci.
4.1
Risaralda Departamento tecnolgico de Colombia13
En un anlisis conjunto del Plan De Accin Del Comit Intergremial con el Consejo de Gobierno Departamental al inicio del perodo del gobernador Roberto Glvez Montealegre se propici el acercamiento entre los distintos sectores del departamento y se reflexion sobre la estrategia colectiva de desarrollo que ms le convendra a la regin. Fue as como en ese proceso de concertacin regional e integral se fortaleci la estrategia de convertir a Risaralda en departamento tecnolgico de Colombia. La coyuntura que atravesaba el departamento (apertura econmica y crisis cafetera) obligaba a todos los sectores alrededor de una estrategia comn de desarrollo. Se logr poner en marcha el Centro Colombo-Canadiense de Transferencia de Tecnologa en el SENA; se obtuvo la sede del Centro de Capacitacin y Desarrollo Tecnolgico para la Industria Papelera (en el mbito latinoamericano); se inici la Incubadora de Empresas de Base Tecnolgica; se constituy el Centro de Agricultura Orgnica; se impulsaron varios centros de capacitacin y desarrollo tecnolgico como los de Sericultura, De Confecciones y de Investigacin de la Selva Hmeda Tropical. La concertacin entre gremios econmicos, gobierno, universidades y otros actores sociales se consideraba el principal factor clave en le desarrollo del departamento.
12
Se desvirtu la idea de instalar empresas de base tecnolgica y se permiti la vinculacin de empresas tradicionales. 13 Basado en: Hacia La Construccin de una Estrategia Regional, Gobernacin de Risaralda. Compilador: Felipe Vega Gonzlez, 1994
43
En particular, para la confeccin textil se planteaba la idea de buscarle un nuevo rumbo de reconversin, aplicando modernos procesos de reingeniera y colocando en marcha el CENTRO DE DESARROLLO PRODUCTIVO (CDP) de la Confeccin. Fue as entonces como se dio inicio al CDP de confecciones de Risaralda, en Pereira, en Diciembre 15 de 1993 como resultado de un proceso de interaccin y concertacin entre los sectores pblico, privado y acadmico. Queda claro que el proyecto de desarrollo regional contena un componente tecnolgico que se consideraba fundamental para el xito de la regin.
4.2
Centro de desarrollo productivo para la industria de confeccin textil de Risaralda.
4.2.1 Antecedentes14 Como antecedentes del CDP de Confeccin Textil de Risaralda est el Plan Nacional para el Desarrollo de la Microempresa (PNDM) que operaba desde 1984 como instrumento de accin concertada entre entidades pblicas y privadas. Para el periodo 1991-1994 el Consejo Nacional de Poltica Econmica y Social (COMPES) defini un nuevo plan cuyo propsito era aumentar la competitividad de sus productos, mejorar el acceso al crdito e insertar las unidades de produccin en nuevos mercados. La situacin de las confecciones en Risaralda, en el contexto nacional, estaba enmarcada en las siguientes cifras: Pereira era la quinta ciudad en cuanto al nmero de empresas confeccionistas, posea el 6,8% de los establecimientos; la antecedan, Medelln, Bogot, Cali, Bucaramanga; Pereira ocupaba el tercer lugar en cuanto a la generacin del valor agregado total, despus de Medelln y Bogot. El potencial de usuarios del CDP era de 615 empresas contadas en las distintas instituciones gremiales o comerciales. Estas empresas no tenan a su alcance servicios tecnolgicos que les permitieran mejorar su productividad, reflejado en los siguientes aspectos: Atencin a un mercado local o regional que no se identificaba por la calidad sino por el precio.
14
Ibd. p. 86
44
Desarrollo incipiente por una tecnologa y equipamento altamente obsoleto. En razn de la ejecucin del PLAN NACIONAL PARA EL DESARROLLO DE LA MICROEMPRESA EN COLOMBIA y a los convenios con el gobierno de Canad y el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, se origin la contratacin de una consultora especializada para el diseo, equipamento, montaje y puesta en marcha del CENTRO DE DESARROLLO PRODUCTIVO PARA LA INDUSTRIA DE LA CONFECCIN TEXTIL DE RISARALDA, cuyo resultados finales se acogen a la filosofa y criterios de lograr hacer un nuevo modelo de desarrollo productivo del sector que contenga inherentemente un desarrollo tecnolgico. Es as como el Centro de Desarrollo Productivo presenta una nueva concepcin del desarrollo productivo para el subsector de las confecciones en Colombia; el cual debe realizarse a travs del proceso, planta fsica y producto final de cada uno de los empresarios de las confecciones y cuyos principios nos llevarn a obtener buenos resultados de productividad, competitividad y de calidad (Vega, 1994. p. 88) El proyecto inicialmente estableca un cubrimiento para Pereira, Dosquebradas y La Virginia, teniendo como objetivo principal el trabajo con las microempresas, aunque su concepcin era desarrollar una cobertura de servicios con la pequea, mediana y gran empresa regional. Las fases establecidas para la implementacin del proyecto fueron: - Fase Cero: - Fase Uno : - Fase Dos : - Fase Tres : Definicin Diseo y proyeccin del CDP Mdulo Bsico Iniciacin de operaciones Mdulo Intermedio Complementacin de servicios Mdulo Avanzado Desarrollo y actualizacin tecnolgica
4.2.2 Evolucin del CDP15 Segn el acta de constitucin el CDP inici sus operaciones en diciembre de 1993 en un proceso de convergencia gremial (Andi, Acopi, Corem) en la bsqueda del fortalecimiento productivo y tecnolgico que encuentra apoyo positivo en Planeacin Departamental y la Gobernacin de Risaralda.
15
Fuente: Informe a la Asamblea del CDP. Abril 29/1999
45
4.2.2.1 Primera etapa del CDP En concordancia con las fases establecidas para el proyecto en la primera etapa se desarroll la estructura organizativa y la estructura bsica de servicios productivos entre 1994 y 1996. Es importante centrar el foco del anlisis y la discusin de sta etapa en el contenido de la formulacin que se hizo desde Planeacin Nacional y que en la regin compartimos, admitiendo al surgimiento de un CDP que al estar amarrado a la Cooperacin Tcnica Internacional que facilit maquinaria (Espaa, Canad), se amarr a una concepcin y una prctica asistencialista, fundamentadas en la prestacin de servicios productivos subsidiados, que a la larga no desarrollan productividad. 4.2.2.2 Segunda etapa del CDP La segunda etapa consisti en un Programa Integral de Reconversin Productiva y Tecnologa 1997-1998. Al quedar al descubierto la necesidad de desarrollar la productividad y generar condiciones para competir se logra formular y financiar un programa con componentes fundamentales para construir competitividad: - Sistema modular - Diplomado en Direccin de Plantas - Especializacin de operarios - Estandarizacin de operaciones - Toyota Sewing System - TSS- como modelo experimental 4.2.2.3 Tercera etapa del CDP En la tercera etapa, de julio de 1998 en adelante, se hizo la Identificacin de los Componentes de Innovacin y Desarrollo Tecnolgico. Aunque se logr empezar a trascender la estructura de servicios productivos subsidiados, muy pronto fue quedando en evidencia la necesidad de ubicar el Programa de Ingeniera dentro del contexto de las exigencias de Innovacin y Desarrollo Tecnolgico que hace el mercado nacional e internacional, frente a las que no basta simplemente con aumentar la productividad o mejorar la formacin en mano de obra. 4.2.2.4 Situacin coyuntural En diciembre de 1998 se hizo un anlisis, discusin y concertacin regional para recomponer e incluso reubicar los componentes distintivos de las tres etapas men-
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cionadas en condiciones menos onerosas para la regin y priorizando adecuadamente los elementos que pudieran garantizar la productividad y la competitividad en el largo plazo: - Servicios productivos en convenio con otras entidades regionales. - Programa de ingeniera estructurado en concertacin con SENA y universidades regionales. - Centro de innovacin y desarrollo tecnolgico: Cad/Cam, Sistema de Orientacin Tecnolgica, Investigacin y Desarrollo auspiciado por Colciencias en alianzas con Cidetextco, universidades un verdadero centro red de servicios tecnolgicos. 4.2.2.5 Estatutos (Agosto 27/1996) Nombre, Domicilio, Naturaleza y Duracin de la Corporacin Artculo 1: La entidad llevar el nombre de CORPORACION CENTRO DE DESARROLLO PRODUCTIVO DE LA CONFECCION TEXTIL PARA EL DEPARTAMENTO DE RISARALDA, la cual podr utilizar la abreviatura CORPORACIN CDP CONFECCIN TEXTIL, con domicilio en el rea Metropolitana de Pereira y Desquebradas, esta podr actuar en todo el Departamento y extender su actuacin en todo el territorio nacional. Artculo 2: La CORPORACIN CENTRO DE DESARROLLO PRODUCTIVO DE LA CONFECCIN TEXTIL PARA EL DEPARTAMENTO DE RISARALDA, ser una entidad descentralizada indirecta del orden departamental del tipo de las asociaciones de participacin mixta, con la participacin de entidades pblicas y particulares, con autonoma administrativa y financiera, sin animo de lucro y regida por el Cdigo Civil, las dems disposiciones sobre la materia y los presentes estatutos. Dispondr de una infraestructura fsica, administrativa y profesional, la cual prestar bienes, servicios y productos fsicos durante el tiempo de duracin de la Corporacin, a todas las microempresas, pequeas, medianas y grandes empresas del subsector que requieran atencin por parte del Centro de Desarrollo Productivo de la Confeccin Textil. 4.2.2.6 Misin Institucional (Diciembre de 1998) Artculo 3: EL CENTRO DE DESARROLLO PRODUCTIVO DE LA CONFECCIN TEXTIL PARA EL DEPARTAMENTO DE RISARALDA es un programa de apoyo para el subsector de las confecciones en todos los niveles de su clasificacin (Micros, Pequeas, Medianas y Grandes Empresas), el cual forma parte del Plan Nacional para el Desarrollo de la Microempresa, y se encuentra estipulado en el Decreto 393 de Febrero 26 de 1991 que reglamenta la ley N 29 de 1990 de Ciencia y Tecnologa, en sus artculos Primero y Segundo. La misin de la Corporacin est enmarcada dentro de los siguientes parmetros:
47
Propiciar el desarrollo productivo del subsector de la confeccin textil, mediante la bsqueda y la sensibilizacin de potenciales empresarios como fuente de estmulo a la capacidad innovadora. Procurar al acceso y contacto con nuevas tecnologas que traducidas a la CORPORACIN CENTRO DE DESARROLLO PRODUCTIVO DE LA CONFECCIN TEXTIL redundar en bienes, servicios y productos fsicos ptimos y de buena calidad. Sugerir el trabajo conjunto de entidades pblicas y privadas hacia el desarrollo socioeconmico orientado de acuerdo a las caractersticas y necesidades propias de la regin. 4.2.2.7 Visin (Diciembre de 1998) El Centro de la Confeccin textil de Risaralda ser en el mediano plazo el ncleo central de innovacin y el desarrollo tecnolgico de la industria de confeccin textil del eje cafetero y en el largo plazo uno de los nodos centrales de investigacin y desarrollo ms importantes del pas integrado a las grandes redes nacionales e internacionales de la informacin tcnica y servicios tecnolgicos en la industria de confeccin, garantizando as su proyeccin y renovacin permanente de objetivos. 4.2.2.8 Objetivos (Diciembre de 1998) Artculo 4: LA CORPORACIN CENTRO DE DESARROLLO PRODUCTIVO DE LA CONFECCIN TEXTIL, tendr los siguientes objetivos: Proporcionar el soporte tcnico y tecnolgico para que todas las unidades productivas fabriquen productos de calidad, incrementando su competitividad en el mercado a travs de la utilizacin de avanzadas tecnologas, a nivel de tcnicas proporcionadas en sus propias instalaciones y de mquinas localizadas en la planta fsica de la Corporacin. Apoyar el fomento, desarrollo y financiamiento de las empresas que incorporen innovaciones tecnolgicas aplicables a su produccin. Propender por la especializacin de todas las unidades productivas a travs del adiestramiento y coordinacin de planes y programas de produccin, as como los aspectos de mercadeo que tiendan a especializar los procesos productivos y dems operaciones de las empresas. Formar y adiestrar recursos humanos en el desarrollo de las tecnologas aplicables a la confeccin.
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Establecer, promover y actualizar los diferentes servicios tecnolgicos, de manera descentralizada, basados en los objetivos, polticas y criterios tcnicos del subsector de la confeccin. Crear una cultura empresarial en los empresarios de todas las unidades de produccin a travs de la induccin de modelos de empresas exitosas, aplicacin de pasantas y transferencias tecnolgicas, as como la divulgacin y formulacin de programas de capacitacin y adiestramiento. Asesorar, negociar, aplicar y adaptar tecnologas tanto nacionales como extranjeras. Regular y establecer los criterios de aprendizaje y capacitacin para el subsector basado en diagnsticos, argumentados y situaciones de operatividad de los aparatos productivos. Realizar seminarios, cursos y eventos, as como la elaboracin de cartillas donde se transfiera la informacin y los avances tecnolgicos que maneja la Corporacin. Promover y desarrollar proyectos de investigacin que beneficien el subsector por medio de convenios de cooperacin tcnica, con instituciones de ndole local, nacional e internacional. Cooperar con entidades, personas jurdicas o naturales que persigan objetivos similares. Los dems que sean afines y/o necesarios para lograr los anteriores objetivos. 4.2.2.9 Estructura Legal La Corporacin es una entidad descentralizada indirecta del orden Departamental del tipo de las asociaciones de participacin mixta, con la participacin de entidades pblicas y particulares, con autonoma administrativa y financiera, sin nimo de lucro y regida por el Cdigo Civil. Dispone de una infraestructura fsica, administrativa y profesional, la cual prestar bienes, servicios productivos y tecnolgicos a todas las micro, pequeas, medianas y grandes empresas del subsector que requieran atencin por parte de la Corporacin. La Corporacin presenta al llegar a sta Asamblea un capital que se encuentra representado en un 60% del sector privado y el 40% restante por el sector pblico. Esta composicin va a ver aumentada la participacin del sector privado al ingresar como nuevos Corporados importantes empresas confeccionistas de la regin.
49
4.2.2.10 Organigrama General (Diciembre de 1998)
4.2.2.11 Productos y Servicios A travs de estos cinco primeros aos de existencia, la Corporacin CDP de la Confeccin Textil logr desarrollar una estructura de atencin al sector confeccionista a travs de un conjunto de productos y servicios que han evolucionando y se han complementado en la bsqueda de una mayor adecuacin a las necesidades del subsector y con el objetivo principal de desarrollar su productividad y construir su competitividad. - Servicios Tecnolgicos aplicados a los Procesos Productivos - Accesoria y soporte en diseo industrial computarizado. - Programacin de corte. - Control de calidad. - Intermediacin y adquisicin de equipamiento y materias primas. - Ficha tcnica de diseo. - Fabricacin de moldes, escalado y trazo. - Preconfeccin: Bordado y Fusionado. - Confeccin: ojalado, botonado, fileteado, ojal de lgrima, puntada invisible, resortado, collarn con recubridor, planas posicionadoras, presilladoras, plana 2 agujas, cerradora de codo.
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Servicios Tecnolgicos Externos a la Corporacin - Entrenamiento y especializacin de la mano de obra. - Ingeniera de Produccin. - Montaje Predeterminados (Proyectado) - Diplomado en direccin de plantas de produccin en confecciones. - Adecuacin y adaptacin tecnolgica. - Asistencia en compra de software. Sistema de Orientacin Tecnolgica - Sistema de orientacin en informacin tcnica, biblioteca, videoteca, internet. - Investigacin puntual de tallajes, tendencias y colores - Accesoria para adquirir equipamiento. - Investigacin tecnolgica en procesos y manejo de maquinaria especializada. - Mdulo Toyota Sewing System (Proyectado) 4.2.2.12 Evaluacin de los Programas del CDP Evaluacin Sistema Modular
La experiencia en la primera etapa de implementacin de la filosofa Modular muestra efectos muy positivos de mejoramiento de la productividad. Debe destacarse que el impacto una vez se implement el sistema en las empresas dio como resultado mejoras en los siguientes aspectos: - Eficiencia 27% - Productividad 27% - Calidad 50% - Reduccin Inventarios en proceso 60% - Reduccin Niveles de Ausentismo 35% - Reduccin en horas extras 40% Diplomado en Direccin de Plantas de Confeccin
El programa de Diplomado en Direccin de Plantas de Confeccin hace parte de todo el esquema de reconversin que se plantea para el sector. Con la participacin del CDP-ACOPI-UTP-ANDI-SENA se diseo este primer Programa de Formacin que se inicio en Mayo de 1998, con una intensidad de 320 horas. Por primera vez en la regin y a travs de esta alianza se pudo entregar al Sector un nuevo valor agregado, con 21 nuevos Directores de Planta que en su mayora hoy aplican los conocimientos tcnicos y prcticos adquiridos, para mejorar la competitividad de nuestra industria.
51
Cabe anotar que este programa ha sido considerado piloto a nivel nacional para las Pymes de Confeccin y podr se transferido a las ciudades que lo requieran. La proyeccin con este primer modelo deber se en el mediano plazo un gran programa de Especializacin en Ingeniera de Confecciones similar a los existentes en Europa (Alemania), transfirindolo a nuestros centros de educacin superior, pero adaptado a nuestras necesidades. Programa de Especializacin de Operarios
Fases del programa: A. Seleccin. Perfil de seleccin basado en: - Edad - Escolaridad - Experiencia - Nmero de hijos - Salud - Habilidad - Personalidad B. Induccin. Veinte (20) horas de capacitacin al grupo de aprendices en los siguientes temas: Sistema de Produccin: - En lnea - Kan Ban - Trabajo en equipo Filosofa Modular: - Mente abierta - Trabajo en equipo - Polifuncionalidad - Calidad - Metas Trabajo de Integracin Comportamiento y conciencia hacia el trabajo
52
Captulo 5 Anlisis de la encuesta
ANLISIS DE LA ENCUESTA
Como ya se mencion, la encuesta utilizada para recoger la informacin fue diseada con dos propsitos: en primer lugar, para recoger informacin sobre la tesis doctoral de Ernesto Baena M., y en segundo lugar, para recoger informacin especfica relativa al CDP, para ser analizada posteriormente.
5.1
Informacin general de las pymes de confeccin encuestadas16
De acuerdo con la informacin recogida, las PyMEs de confeccin del departamento de Risaralda estn localizadas la mayora (58.9%) en Pereira. Tambin es significativo el nmero de empresas que se localizan en Desquebradas (41.1%). Es decir, la totalidad de PyMEs de confeccin textil se encuentran en el AMCO, lo que indica que all hay un cluster de confeccin muy concentrado. En Risaralda las PyMEs de confeccin textil se agrupan: 84.9 % en pequeas y 15.1 % en Medianas, con la precisin que el 38.4% tiene menos de 10 trabajadores, vale decir, son Microempresas o Famiempresas (empresas familiares u hogareas). Se concluye que el tamao de las empresas de confeccin de Risaralda es exiguo. Aproximadamente tres cuartas partes de las empresas del sector son de propietarios individuales o sociedades de hecho (71.2% y 5.5% respectivamente). Esto indica una cultura un tanto individualista del empresario de la confeccin risaraldense. Como es bien sabido, en los pases desarrollados las empresas de capital constituyen el mayor soporte del sistema productivo. La antigedad promedio de las PyMEs de confeccin de Risaralda no supera los 8 aos. Ms del 50% de las empresas del sector tienen menos de 16 empleados, indicando que la mayora de las empresas del sector, como se observ en la variable empresa, son pequeas. En promedio, las empresas de confeccin del AMCO tienen en sus plantillas menos de 17 empleados que son Tcnicos sin Formacin Profesional. Prcticamente no tienen Tcnicos con Formacin Profesional, ni titulados Tecnlogos, ni Titulados Universitarios. La prcticamente nula vinculacin de personal universitarios (Tecnlogos o Titulados) deja entrever la poca capacidad de las empresas para responder a las exigencias del mercado globalizado que se apoya en Modernas tcnicas de produccin y altos estndares de calidad.
16
Estos datos fueron tomados de la informacin recogida en la tesis doctoral de Ernesto Baena Marulanda.
55
La facturacin media anual de las PyMEs de confeccin del AMCO es apenas de 46.898 dlares y su valor exportado es prcticamente insignificante. En relacin con la evolucin de las ventas en los prximos tres aos solamente el 15.1% de empresarios del sector dice que no esperan un incremento anual superior al 10% mientras el 50.7% de ellos estn convencidos de que en los prximos tres aos los ingresos de sus empresas sobrepasarn dicha cifra. Aproximadamente el 60% de las empresas encuestadas aseguran que el diseo, los costos y la innovacin son factores claves de xito en el desarrollo de su industria. Cerca del 48% del Sector Confeccin afirma que la tecnologa de la informacin es un factor clave para el xito empresarial. Es importante destacar que casi un 80% de los entrevistados manifiestan que la calidad es el principal factor clave de xito en el futuro. Con relacin al anlisis estructural del sector, cerca del 60% de los empresarios estn de acuerdo en que es fcil que nuevas empresas entren a competir en su sector; para el 63% existe una elevada competencia. Adems, el 63% de las empresas estn de acuerdo que los clientes tienen gran influencia en la fijacin de precios. Se pudo apreciar que cerca del 60% de los encuestados estn de acuerdo en que los proveedores tienen capacidad para imponer mayores precios en sus bienes y servicios. Por ltimo, solamente alrededor del 30% de las empresas sostienen que existe facilidad para crear sustitutos a los productos que fabrican. Es mnima, inferior a 5.000 dlares, la inversin para cambios tecnolgicos u organizativos en los dos ltimos aos en las empresas de confeccin del AMCO. Y aunque el promedio de inversin ronda el 8.5%, casi el 50% no invierte absolutamente nada. Una explicacin para este alto porcentaje promedio de inversin para cambios tecnolgicos (cercano al de las grandes corporaciones que ms invierten en estos asuntos) es que algunas empresas pudieron reportar como inversin en este rubro lo invertido regularmente en la instalacin de las plantas, que, adems, como ya se mencion son relativamente jvenes. Las PyMEs de confeccin textil del rea Metropolitana Centro Occidente (AMCO) no cuentan con un sistema formalizado de comunicacin para la transferencia de lo aprendido en el da a da al resto del personal de la empresa. Con respecto al clima de apertura y comunicacin en la empresa, los empresarios consideran que es motivadora y conducente a cambios. Por otro lado, se considera que el conocimiento til est almacenado en las personas expertas. Las empresas de confeccin que lograron reduccin del tiempo de fabricacin de los productos en los dos ltimos aos tuvieron como causa fundamental las mejoras de productividad autnomas; sin embargo, esta misma causa contribuy muy poco a la disminucin del costo de fabricacin. Se deduce que es muy poco
56
el impacto del Centro de Desarrollo Productivo de las confecciones (CDP), y de otras organizaciones de apoyo, en la reduccin de costos y tiempo de las empresas de confeccin de Risaralda. La informacin general completa de las empresas (N de empleados, propiedad, etc.) se consigna como un anexo (El N 4) de este documento.
5.1
Anlisis respuestas de pymes sobre aspectos especficos relativos al CDP
En este apartado solo se analizan las empresas encuestadas con las siguientes variables generales: Reduccin del tiempo de confeccin por prenda debido al apoyo del CDP, Reduccin costo de fabricacin por apoyo del CDP, Competencias por las que fue reconocido el CDP, Comunicacin enviada por el CDP, Comunicacin Recibida por el CDP, Calificacin realizada por los empresarios al CDP (CDP Cal), Calificacin utilidad de la informacin recibida (CDP til), Calificacin capacidad de convocatoria del CDP (CDP Conv), Calificacin capacidad de participacin del CDP (CDP Part), Calificacin impacto del CDP (CDP Impact), Calificacin del liderazgo del CDP.
5.2
Reduccin del tiempo de confeccin por apoyo del CDP
Reduccin Tiempo por Apoyo CDP

Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos
Total/desacuerdo parcial/desacuerdo parcial/deacuerdo total/deacuerdo nosabe/noopina TOTAL
34 5 5 4 21 69 4 73
46,6 6,8 6,8 5,5 28,8 94,5 5,5 100,0
49,3 7,2 7,2 5,8 30,4 100,0
49,3 56,5 63,8 69,6 100,0
Perdidos Total
Sistema
Cerca del 50% de las empresas del Sector Confecciones manifest que el CDP no contribuy a la reduccin del tiempo de fabricacin de sus prendas. Esto significa que el CDP durante su funcionamiento no impact la productividad y la estructura de costos de las empresas.
57
5.3
Reduccin costo por apoyo CDP
Red. Costo por Apoyo CDP

Vlidos
Total/desacuerdo parcial/desacuerdo parcial/deacuerdo total/deacuerdo nosabe/noopina TOTAL
34 3 3 5 22 67 6 73
46,6 4.1 4.1 6.8 30.1 91,8 8.2 100,0
50.7 4.5 4,5 7.5 32.8 100,0
50.7 55.2 59,7 67.2 100,0
Perdidos Total
Sistema
Cerca del 50% de las empresas del Sector Confecciones manifest que el CDP no contribuy a la reduccin del costo de fabricacin de sus prendas. Esto significa que el CDP durante su funcionamiento no contribuy a la reduccin de los costos y por lo tanto al mejoramiento de las utilidades de las empresas.
5.4
Competencias por las que fue reconocido el CDP
Institucin CDP
Vlidos
Gremial Prestacin servi. especializados Form. profesionales Trabajo desarrollo regional nosabe/noopina
3 15 6 5 44 73
4.1 20.5 8.2 6.8 60.3 100,0
4.1 20.5 8.2 6.8 60.3 100,0
4,1 24,7 32,9 39,7 100,0
Total
El 20.5% de las Empresas de Confeccin reconocen al CDP como una entidad prestadora de servicios especializados y ms del 60% dicen no conocer las competencias del CDP.
5.5
Comunicacin enviada por el CDP
Institucin CDP
Vlidos Total
0 1
66 7 73
90.4 9.6 100,0
90.4 9.6 100,0
90.4 100.0
58
Fue prcticamente nula la comunicacin que tuvieron los empresarios con el CDP de Risaralda. Slo el 9.6% de las empresas se comunicaba con esta organizacin.
5.6
Comunicacin recibida por el CDP
Institucin CDP
Vlidos
0 1 Total
62 11 73
84.9 15.1 100,0
84.9 15.1 100,0
84.9 100.0
Los empresarios slo en un 15.1% manifestaron conocer los mtodos que utilizaba el Centro de Desarrollo Tecnolgico para transmitir informacin. El 84.9%, manifestaron no conocer sobre los mtodos que utilizaba esta organizacin para transmitir la informacin.
5.7
Calificacin realizada por los empresarios al CDP (CDP Cal)
Centro de Desarrollo Productivo CDP

Vlidos
No s/no r Deficiente Regular Bueno Excelente Total
15 32 6 12 8 73
20.5 43.8 8.2 16.4 11.0 100,0
20.5 43.8 8.2 16.4 11.0 100,0
20.5 64.4 72.6 89.0 100.0
El 43.8% de los empresarios del sector, calificaron el desempeo del Centro de Desarrollo Productivo de Risaralda como deficiente. Slo un 11% de los empresarios lo calificaron con un desempeo excelente.
5.8
Calificacin utilidad de la informacin recibida (CDP til)

Vlidos
26 5 14 5 23 73
35.6 6.8 19.2 6.8 31.5 100,0
35.6 6.8 19.2 6.8 31.5 100,0
35.6 42.5 61.6 68.5 100.0
El 31.5% de los empresarios del sector, dicen que la utilidad de la informacin
59
recibida era excelente, mientras el 35.8% afirman no tener conocimiento sobre dicho aspecto.
5.9
Calificacin capacidad de convocatoria del CDP (CDP Conv)

Porcentaje vlido Porcentaje acumulado

Frecuencia Porcentaje
Vlidos
29 9 14 2 19 73
39.7 12.3 19.2 2.7 26.0 100,0
39.7 12.3 19.2 2.7 26.0 100,0
39.7 52.1 71.2 74.0 100.0
El 26% de los empresarios del sector, afirmaron que el CDP contaba con una excelente capacidad de convocatoria, mientras un 39.7% dijeron no tener conocimiento sobre tal situacin.
5.10 Calificacin capacidad de participacin del CDP (CDP Part.)

Vlidos
29 13 9 4 18 73
39.7 17.8 12.3 5.5 24.7 100,0
39.7 17.8 12.3 5.5 24.7 100,0
39.7 57.5 69.9 75.3 100.0
El 24.7% de los empresarios del sector, dijeron que el CDP tuvo una excelente capacidad de participacin en los diferentes aspectos para los cuales fue creado. Mientras aproximadamente un 30% calificaron su capacidad de participacin entre deficiente y regular.
5.11 Calificacin impacto del CDP (CDP Impact)

Impacto del CDP
Vlidos
No s/no r Deficiente o nulo Regular Bueno Excelente Total
8 6 7 16 36 73
11.0 8.2 9.6 21.9 49.3 100,0
11.0 8.2 9.6 21.9 49.3 100,0
11.0 19.2 28.8 50.7 100.0
60
El 49.3% de los empresarios del Sector de la Confeccin, calificaron el impacto que tuvo el CDP como excelente. El 21.9% calificaron el impacto como bueno, mientras aproximadamente el 18% dijeron que su desempeo fue entre deficiente y nulo.
5.12 Capacidad generacin iniciativas y propuestas benficas al sector (Cdp Inic)

Capac/generac/inic. CDP
Vlidos
No s/no r Nulo Poca Media Alta Total
7 10 14 22 20 73
9.6 13.7 19.2 30.1 27.4 100,0
9.6 13.7 19.2 30.1 27.4 100,0
9.6 23.3 42.5 72.6 100.0
El 57.5% de las empresas dijeron que estuvo entre media y alta la capacidad para generar iniciativas y propuestas en beneficio de stas por parte del CDP. El 42.5%, expresaron la intervencin del Centro de Desarrollo Productivo entre nula, poca y media.
5.13 Capacidad de articular y generar consenso benficos al sector (cdpartic)

Capac/articular/gener/cons CDP
Vlidos
No s/no r Nula Poca Media Alta Total
11 11 6 12 8 73
15.1 15.1 8.2 16.4 11.0 100,0
15.1 15.1 8.2 16.4 11.0 100,0
15.1 30.1 72.6 89.0 100.0
El 61.6% de las empresas dijeron que el CDP, tuvo una intervencin entre media y alta con relacin a la capacidad de articular y generar consensos en beneficios de las empresas del sector. El 23.4% de las empresas expresaron la intervencin por parte del Centro de Desarrollo Productivo entre poca y nula en ese sentido.
61
5.14 Capacidad del cdp para representar mejor la regin (Cdp Repre)
Capac/repres/regin CDP
Vlidos
8 8 7 29 21 73
11.0 11.0 9.6 39.7 28.8 100,0
11.0 11.0 9.6 39.7 28.8 100,0
11.0 21.9 31.5 71.2 100.0
Cerca del 70% de las empresas manifestaron entre media y alta la capacidad del CDP para representar mejor la regin. El 20.6% dijeron que la capacidad del CDP en este sentido est entre nula y poca.
5.15 Visin de futuro del CDP (Cdp Visin)

Mejor/visin/futuro CDP
Vlidos
4 13 3 30 23 73
5.5 17.8 4.1 41.1 31.5 100,0
5.5 17.8 4.1 41.1 31.5 100,0
5.5 23.3 27.4 68.5 100.0
El 72.6% de las empresas manifestaron la visin de futuro del CDP entre media y alta. Mientras cerca del 22% la calificaron entre poca y nula.
5.16 Conclusiones del anlisis descriptivo

De acuerdo con la informacin recogida las PyMEs de confeccin del departamento de Risaralda estn localizadas la mayora (58.9%) en Pereira. Tambin es significativo el nmero de empresas que se localizan en Desquebradas (41.1%). Es decir, la totalidad de PyMEs de confeccin textil se encuentran en el AMCO, lo que indica que all hay un cluster de confeccin muy concentrado. En Risaralda las PyMEs de confeccin textil se agrupan: 84.9 % en pequeas y 15.1 % en Medianas, con la precisin que el 38.4% tiene menos de 10 trabajadores, vale decir, son Microempresas o Famiempresas (empresas familiares u hogareas). Se concluye que el tamao de las empresas de confeccin de Risaralda es exiguo.
62
Aproximadamente tres cuartas partes de las empresas del sector son de propietarios individuales o sociedades de hecho (71.2% y 5.5% respectivamente). Esto indica una cultura un tanto individualista del empresario de la confeccin risaraldense. Como es bien sabido, en los pases desarrollados las empresas de capital constituyen el mayor soporte del sistema productivo. La antigedad promedio de las PyMEs de confeccin de Risaralda no supera los 8 aos. Ms del 50% de las empresas del sector tienen menos de 16 empleados, indicando que la mayora de las empresas del sector, como se observ en la variable empresa, son pequeas. En promedio, las empresas de confeccin del AMCO tienen en sus plantillas menos de 17 empleados que son Tcnicos sin Formacin Profesional. Prcticamente no tienen Tcnicos con Formacin Profesional, ni titulados Tecnlogos, ni Titulados Universitarios. La prcticamente nula vinculacin de personal universitarios (Tecnlogos o Titulados) deja entrever la poca capacidad de las empresas para responder a las exigencias del mercado globalizado que se apoya en Modernas tcnicas de produccin y altos estndares de calidad. La facturacin media anual de las PyMEs de confeccin del AMCO es apenas de 46.898 dlares y su valor exportado es prcticamente insignificante. En relacin con la evolucin de las ventas en los prximos tres aos solamente el 15.1% de empresarios del sector dice que no esperan un incremento anual superior al 10% mientras el 50.7% de ellos estn convencidos de que en los prximos tres aos los ingresos de sus empresas sobrepasarn dicha cifra. Aproximadamente el 60% de las empresas encuestadas aseguran que el diseo, los costos y la innovacin son factores claves de xito en el desarrollo de su industria. Cerca del 48% del Sector Confeccin afirma que la tecnologa de la informacin es un factor clave para el xito empresarial. Es importante destacar que casi un 80% de los entrevistados manifiestan que la calidad es el principal factor clave de xito en el futuro. Con relacin al anlisis estructural del sector, cerca del 60% de los empresarios estn de acuerdo en que es fcil que nuevas empresas entren a competir en su sector; para el 63% existe una elevada competencia. Adems, el 63% de las empresas estn de acuerdo que los clientes tienen gran influencia en la fijacin de precios. Se pudo apreciar que cerca del 60% de los encuestados estn de acuerdo en que los proveedores tienen capacidad para imponer mayores precios en sus bienes y servicios. Por ltimo, solamente alrededor del 30% de las empresas sostienen que existe facilidad para crear sustitutos a los productos que fabrican.
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Es mnima, inferior a 5.000 dlares, la inversin para cambios tecnolgicos u organizativos en los dos ltimos aos en las empresas de confeccin del AMCO. Y aunque el promedio de inversin ronda el 8.5%, casi el 50% no invierte absolutamente nada. Una explicacin para este alto porcentaje promedio de inversin para cambios tecnolgicos (cercano al de las grandes corporaciones que ms invierten en estos asuntos) es que algunas empresas pudieron reportar como inversin en este rubro lo invertido regularmente en la instalacin de las plantas, que, adems, como ya se mencion son relativamente jvenes. Las PyMEs de confeccin textil del rea Metropolitana Centro Occidente (AMCO) no cuentan con un sistema formalizado de comunicacin para la transferencia de lo aprendido en el da a da al resto del personal de la empresa. Con respecto al clima de apertura y comunicacin en la empresa, los empresarios consideran que es motivadora y conducente a cambios. Por otro lado, se considera que el conocimiento til est almacenado en las personas expertas. Las empresas de confeccin que lograron reduccin del tiempo de fabricacin de los productos en los dos ltimos aos tuvieron como causa fundamental las mejoras de productividad autnomas; sin embargo, esta misma causa contribuy muy poco a la disminucin del costo de fabricacin. Se deduce que es muy poco el impacto del Centro de Desarrollo Productivo de las confecciones (CDP), y de otras organizaciones de apoyo, en la reduccin de costos y tiempo de las empresas de confeccin de Risaralda. En sntesis se encuentra un sector de confeccin con muchas debilidades y unos empresarios que se han vuelto individualistas y aislados de las organizaciones de apoyo. Esto indica un cambio en la tradicin del civismo que identific la regin cafetera colombiana el cual es necesario recuperar para poder lograr empresas ms competitivas.
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Captulo 6 Anlisis de entrevistas
ANLISIS DE ENTREVISTAS A GERENTES Y/O DIRECTIVOS
Las entrevistas realizadas a gerentes y/o directivos buscaron reconstruir la historia del desarrollo del CDP de Confecciones y encontrar las razones que condujeron a la liquidacin de este importante y fundamental Centro de Desarrollo Productivo para la Regin. En las entrevistas efectuadas se formularon las siguientes preguntas: 1 En sus orgenes cules eran los objetivos para lo que fue creado el CDP? 2 Fue apropiado el apoyo institucional al CDP (apoyo econmico y logstico)? 3 Relacione los principales problemas que, a su juicio, tuvo el CDP 4 A su juicio cul cree usted que fueron las causas por las cuales el CDP desapareci? 5 Pudo haberse salvado el CDP? 6 Si estuviera en sus manos reabrira el CDP y cules seran las nuevas polticas y objetivos para garantizar su desarrollo y supervivencia? 7 Considera necesario el CDP para el desarrollo del sector? 8 Se plantea que el CDP en sus etapas finales tuvo un proceso de desviacin de sus objetivos para el cual fue creado Qu opinin tiene de esto? A continuacin de transcriben las respuestas dadas por cada uno de los entrevistados.
6.1
Resultados de las entrevistas realizadas a los gerentes del CDP
El CDP de la confeccin tuvo varios gerentes (cinco) que, sin lugar a dudas, estuvieron directamente relacionados con el proceso de desarrollo y el futuro que vivi esta organizacin. De todos ellos, se han entrevistado a los dos que se considera estuvieron en los principales momentos histricos del CDP (Felipe Vega y Gabriel Guerrero). El seor Guerreo fue adems miembro de la Junta durante casi toda la existencia del CDP en representacin de los confeccionistas. De igual forma, se ha entrevistado al profesor Conrado Escobar Zuluaga Director de la Escuela de Tecnologa Industrial (Facultad de Tecnologas), Universidad Tecnolgica de Pereira, quien fue miembro de la Junta directiva por varios aos en representacin de la UTP en esa organizacin. Aunque se quiso entrevistar al primer director del CDP (Carlos Ardila) fue imposible ubicarlo. Los resultados de las entrevistas son los siguientes: 6.1.1 Objetivos iniciales del CDP Los objetivos planteados por los diferentes Gerentes y por el Representante de la UTP en el CDP, fueron:
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- Apoyar el desarrollo tecnolgico del sector de la confeccin y ofertar servicios de mquinas especiales para pequeas y medianas empresas. - El CDP de la confeccin textil fue creado como una entidad para asistir a los microempresarios de la confeccin de la regin en sus actividades. Ello explica la presencia de un banco de maquinaria para confeccin en sus instalaciones. Se presentan algunas divergencias en la forma en que los Gerentes ven los objetivos del CDP. Uno de ellos hace nfasis en el Desarrollo tecnolgico, mientras que los otros manifiestan que el CDP debe cumplir un papel de asistencia al sector en sus actividades. No existi, pues, consenso en los objetivos que debi cumplir esta Institucin; o peor an, no existi continuidad en el seguimiento y desarrollo de unos objetivos nicos. 6.1.2 Apoyo institucional al CDP (apoyo econmico y logstico) Segn lo expresado por los entrevistados el CDP recibi apoyo, por algn tiempo, de diferentes organizaciones, entre ellas: - Gobernacin del Risaralda - Cmaras de Comercio (Pereira-Dosquebradas). - Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) - Universidad Tecnolgica de Pereira (UTP) - Algunas empresas como: Nicolle, Berrio, Gente Bella. - Fundacin para el desarrollo de Risaralda - Ministerio de Desarrollo En especial se recibi apoyo econmico del Ministerio de Desarrollo y de la Gobernacin y, en algunas ocasiones, de la Alcalda de Dosquebradas. Uno de los Gerentes considera que el apoyo econmico y logstico al CDP fue apropiado, otra cosa es como se lleg con el CDP a los empresarios, cmo lo acogieron stos, qu importancia le dieron, etc., muy especialmente a partir de la reduccin de la prestacin de servicio de mquinas especiales. Otro de sus Gerentes manifiesta que en sus inicios s fue apropiado. Adecuado en los primeros cuatro o cinco aos. Recibi los apoyos de gobernacin, rea Metropolitana, UTP, Ministerio de Desarrollo Econmico. El apoyo institucional se expres en el giro de recursos econmicos del gobierno departamental para su creacin y del gobierno nacional para la ejecucin de algunos convenios. El hecho de ser sta una entidad de apoyo a los microempresarios limit la participacin de las PYMES de la confeccin quienes no mostraron mayor inters por hacer uso de los servicios que el CDP ofreca; se generaliz la idea de que la entidad no deba cobrar por los servicios de maquinaria y algunos empresarios la vean ms como su competencia directa.
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En trminos generales, inicialmente s hubo un apoyo importante pero luego, a partir del cuarto ao aproximadamente, se fue acabando. Esto obedeci a varias razones entre la cuales cabe mencionar la visin de corto plazo de los entes de apoyo y la poca capacidad de operacionalidad del CDP por estar dirigido fundamentalmente a los Microempresarios caracterizados por su enorme inestabilidad empresarial. 6.1.3 Principales problemas que tuvo el CDP Se plantearon los siguientes problemas: - Falta de trabajo con los empresarios: Era necesaria la sensibilizacin, uno a uno, sobre la importancia del CDP. Adems, falt motivacin sobre la necesidad de trabajar por el mejoramiento tecnolgico. - Falta de un mayor conocimiento acerca del sector, su estructura, sus complejidades, su mezcla y, en especial, su conformacin de capital, pues la mayora son empresas pequeas y micro, que tienen entre sus prioridades la sostenibilidad del negocio a partir de un trabajo diario y de corto plazo, por lo tanto no encuentran espacio para pensar en el largo y mediano plazo. En conclusin, la prioridad para estas empresas, es el sostenimiento del negocio, para el sustento familiar y no su desarrollo. En conclusin falt conocimiento del sector como elemento clave para plantear cualquier estrategia. El CDP slo se limit al apoyo en servicios de mquinas y no a investigar. Adems, es necesario tener en cuenta lo siguiente: - Los pocos programas que ofreca la entidad y la apata de los empresarios por hacer uso de dichos programas. - La escasa oferta de servicios tecnolgicos - No hubo articulacin de la entidad con la academia regional ni con los programas nacionales de ciencia y tecnologa - La rivalidad con el SENA en la ejecucin de programas de capacitacin. - La nula transferencia tecnolgica. 6.1.4 Causas por las cuales el CDP desapareci Fueron enumeradas las siguientes causas: - Falta de conocimiento del sector. Se desconoca la dinmica del sector. - Falta de liderazgo desde el CDP para aglutinar a sus afiliados. - Falta de inters de los afiliados e incapacidad para asociarse; ncleo de trabajo individual; se ve claramente el concepto de NEGOCIANTE antes que el NEGOCIADOR. - Mucho dueo emprico con poca formacin de empresa, por lo tanto poca visin (falt formacin).
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El origen del CDP fue orientado a los servicios. No se orient hacia la innovacin y el desarrollo tecnolgico. Los altos gastos de funcionamiento, sobre todo en el rubro de salarios de sus funcionarios. La poca gestin de sus directores para obtener recursos locales, nacionales y de cooperacin internacional. El escaso apoyo de la gobernacin del Risaralda en el gobierno de Diego Patio Amariles. El incumplimiento de un convenio firmado entre la entidad y la corporacin para el desarrollo de la microempresa redujo la confianza de esa entidad hacia el CDP, impidiendo la posibilidad de formular nuevos proyectos para la financiacin por parte de Corpomixta o de Fomipyme. La crisis econmica en que entr el sector de la confeccin a partir de 1999 tambin afect al CDP pues los pocos empresarios que apoyaban la entidad cerraron sus fbricas o vieron reducidas sus actividades. El aumento del nivel de endeudamiento de la entidad debido a los altos gastos de funcionamiento y a la reduccin de los ingresos que provoc demandas laborales que al ser falladas a favor del demandante impactaron financieramente el balance de la entidad a tal extremo que el CDP entr en causal de disolucin pues eran ms sus pasivos que sus activos.
6.1.5 Pudo haberse salvado el CDP? S pudo haberse salvado, si se hubiera seguido al pie de la letra el gran objetivo, enmarcado con el mismo nombre: Centro de Desarrollo para la Productividad. Se present, con la Fundacin del rea Andina, la opcin de trasladar la planta piloto a su sede. Esto eliminara la carga del sostenimiento del edificio, maquinaria, etc. Tendra una orientacin hacia la investigacin y el desarrollo. Finalmente esta opcin no se concret. El CDP pudo haberse salvado de su liquidacin si se hubiesen aplicado medidas correctivas acertadas entre los aos 99 y 2000 pues para esa poca la entidad tena solvencia financiera. La dirigencia regional no le concedi a esta entidad la importancia debida como herramienta tecnolgica; su junta directiva, en la cual tena asiento la Gobernacin del Departamento, la Fundacin para el Desarrollo de Risaralda, la Universidad Tecnolgica de Pereira, las Cmaras de Comercio de Pereira y de Desquebradas, hasta el ao 2000 el SENA y algunos empresarios en representacin de los confeccionistas, no visualizaron acertadamente las estrategias o el camino a seguir cuando empezaron a escasear los recursos econmicos que el gobierno nacional o el gobierno departamental haba girado. No se dio a tiempo la reconversin a centro de desarrollo tecnolgico lo cual pudo haber sido una solucin pues, con esta
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estrategia, se lograba una conexin a las redes de transferencia de tecnologa que COLCIENCIAS viene implementando para este tipo de entidades conocida como polticas de ciencia y tecnologa. 6.1.6 Necesidad de reabrir el CDP y diseo de nuevas polticas y objetivos para garantizar su desarrollo y supervivencia Los encuestados manifestaron lo siguiente: Se hace necesario reabrir el CDP dndole una reorientacin en sus funciones. Adems, los recursos habra que buscarlos a travs de la presentacin de proyectos, en especial frente al SENA (ley 344). Como Centro de Desarrollo productivo no sera prctico reabrirlo pues esta entidad fue liquidada por la Asamblea de Corporados. El sector manufacturero de la regin requiere de una entidad de carcter tecnolgico con profesionales que hagan investigacin, innovacin y desarrollo de mtodos de produccin, de diseo, de inteligencia de mercados y de mercadeo de productos con alto valor agregado. Se necesita un Centro de Desarrollo Tecnolgico para el sector que facilite la transferencia de tecnologa hasta ser aplicada en la planta de produccin. El rediseo de la planta de produccin, la aplicacin de nuevos materiales en las prendas de vestir, la adquisicin de equipos de costura con alto componente tecnolgico, el uso masificado del diseo de modas asistido por el computador, el trazo y corte sistematizado, la formacin acadmica de diseadores textiles y de modas, son tareas que estn a la orden del da para una entidad como la que se ha mencionado y que debe estar articulada a la universidad para que no sea un centro burocrtico ms y para que interacte con el espritu investigador universitario. 6.1.7 Necesidad del CDP para el desarrollo del sector El CDP es necesario para el desarrollo del sector pero trabajando ms en la investigacin de nuevas formas de trabajo en confeccin, ms diseos, ms valor agregado, menos maquila, ms encadenamiento con proveedores y consumidores, menos dependencia tecnolgica, ms relaciones con otras industrias afines a la confeccin, ms presencia en las grandes cadenas distribuidoras. Se hace necesario darle una nueva reorientacin al CDP. Debera orientarse ms hacia el fortalecimiento de la innovacin y a la investigacin sobre el sector. El sector de las confecciones debe hacer investigacin, innovacin y desarrollo tecnolgico que le permita lograr eficiencia y eficacia en los procesos de produccin para lograr productos competitivos en el mercado pues este sector est muy
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expuesto a la competencia internacional en la cual se enfrenta a otras regiones del mundo donde las anteriores tareas se ejecutan de manera permanente con el apoyo del Estado o con mayor inversin del sector privado. Si esta tarea no se asume como un reto para todos los actores regionales o nacionales responsable o comprometidos con el sector de la confeccin, podemos afirmar que dicho sector puede desaparecer como gran generadora de ingresos y empleo productivo. 6.1.8 El CDP y proceso de desviacin, en sus etapas finales, de sus objetivos para el cual fue creado. Existe consenso que existi desviacin de los objetivos del CDP al verse obligado a prestar servicios que, de alguna manera, competan a los mismos empresarios del sector. Es necesario tener en cuenta que la falta de apoyo econmico para su sostenimiento lo oblig a realizar estas actividades que no eran su objetivo esencial. Ms importante que las instalaciones, lo esencial para el CDP era establecer la red de actores (Acadmicos, empresariales, unidades de interfaz, etc.) que lo apoyaran. Ante el poco apoyo estatal y empresarial, el CDP dej de ser una entidad de carcter facilitador y reanimador de procesos tecnolgicos para convertirse en una empresa orientada a mantener al punto de equilibrio de su balance como un esfuerzo para lograr su supervivencia. 6.1.9 Conclusiones del anlisis de las entrevistas Como conclusiones del anlisis de las entrevistas se pueden mencionar: 1 No existi consenso, entre los gerentes y representantes de los confeccionistas ante el CDP, en cuanto a los objetivos que deba cumplir esta Institucin; o peor an, no existi continuidad en el seguimiento y desarrollo de unos objetivos nicos. 2. Inicialmente existi apoyo financiero al CDP por parte de un gran nmero de instituciones pero luego, a partir del cuarto ao de funcionamiento, dicho apoyo se fue acabando. Esto obedeci a varias razones entre la cuales cabe mencionar la visin de corto plazo de las organizaciones de apoyo y la poca capacidad de operacionalidad del CDP ante la poca claridad en cuanto a los objetivos que deba cumplir. 3. Falt conocimiento del sector como elemento clave para plantear cualquier estrategia. El CDP slo se limit al apoyo en servicios de mquinas y no a la investigacin de las caractersticas, dinmica y proceso de evolucin del sector.
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Captulo 7 Conclusiones
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El conocimiento que tiene el grupo de investigacin GIPCO (Grupo de Investigacin Para la Productividad y la Competitividad en las Organizaciones de la UTP) del sector, basado en diferentes investigaciones previas sobre el mismo (Baena 1998, 2003), aunado a los hallazgos de esta investigacin, nos permiten concluir que durante su perodo de funcionamiento el CDP pas por varias etapas claramente diferenciadas, as: En la primera etapa, que correspondi a la instalacin del mismo, se desarroll la estructura organizativa y la estructura bsica de servicios productivos, entre 1994 y 1996. En sta se cont con un apoyo financiero fuerte, tanto de la Administracin Departamental como de la Municipal para el funcionamiento del mismo. En esta etapa se realiz un gran esfuerzo por vincular las empresas de confeccin al CDP, esfuerzo que no dio los resultados esperados puesto que la vinculacin fue mnima. Otra caracterstica de esta etapa fue la orientacin de la presentacin de servicios subsidiados que poco aportaban a la productividad y competitividad de las empresas. En la segunda etapa, se trat de hacer un programa integral de reconversin productiva y tecnolgica, entre 1997 y 1998, que mejorara la competitividad de las empresas para lo cual se impuls el establecimiento del sistema modular en las PyMES; se hizo un diplomado en Direccin de plantas de produccin, en convenio con la Universidad Tecnolgica de Pereira; se desarroll un programa de especializacin de operarias y de estandarizacin de operaciones; se impuls la aplicacin del sistema Toyota Sewing System (TSS) como modelo experimental. Por ltimo, es necesario comentar que durante este perodo, el CDP tuvo oportunidad de concursar por recursos financieros del orden nacional y regional que le permitieron impulsar los proyectos antes mencionados. En la tercera etapa, desde 1998 en adelante, se pretendi avanzar hacia un camino de innovacin y desarrollo tecnolgico que trascendiera la estructura de servicios productivos subsidiados a la que se le haba venido apuntando. No obstante, probablemente por el desconocimiento sobre la importancia de la innovacin y en general del conocimiento, particularmente del tecnolgico, no se logr trascender el modelo imperante de servicios productivos. Es necesario destacar que los recursos para este tipo de actividades (innovacin, desarrollo tecnolgico, investigacin), que generalmente no son de corto plazo, no llegaron en la cantidad necesaria. El CDP lleg a una etapa final, que dur un poco ms de un ao, en la que prcticamente estuvo tratando de subsistir a base de prestar algunos servicios a los empresarios (alquiler de equipo, manufactura de produccin, etc.). Es de destacar que estos servicios no eran bien vistos por algunos empresarios, pues consideraban que esta no era la funcin del CDP y que, por el contrario, se estaba convirtiendo en una competencia desleal para ellos. Finalmente, los recursos de algunas entidades, que tradicionalmente apoyaban el CDP, como el AMCO, la Alcalda y la gobernacin, fueron suspendidos, lo cual condujo, necesariamente, al cierre y liquidacin del CDP.
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Con respecto a los temas de: Reduccin del tiempo de confeccin por prenda debido al apoyo del CDP, Reduccin costo de fabricacin por apoyo del CDP, Competencias por las que fue reconocido el CDP, comunicacin enviada por el CDP, Comunicacin Recibida por el CDP, Calificacin realizada por los empresarios al CDP, Calificacin utilidad de la informacin recibida del CDP, Calificacin capacidad de convocatoria del CDP, Calificacin capacidad de participacin del CDP, Calificacin impacto del CDP, Calificacin del liderazgo del CDP, pudo comprobarse, de acuerdo con las respuestas de los empresarios, que fue prcticamente nulo el aporte del CDP a la mejora de sus procesos productivos. Adems, por lo general los empresarios vinculados al CDP prcticamente nunca la consideraron como propia y en consecuencia tampoco le dieron el apoyo que ella necesitaba, particularmente para emprender procesos de Investigacin y Desarrollo para la totalidad del sector. Como conclusiones del anlisis de las entrevistas se pueden mencionar: No existi consenso, entre los gerentes y representantes de los confeccionistas ante el CDP, en cuanto a los objetivos que deba cumplir esta Institucin; o peor an, no existi continuidad en el seguimiento y desarrollo de unos objetivos nicos. Inicialmente existi apoyo financiero al CDP por parte de un gran nmero de instituciones pero luego, a partir del cuarto ao de funcionamiento, dicho apoyo se fue acabando. Esto obedeci a varias razones entre la cuales cabe mencionar la visin de corto plazo de las organizaciones de apoyo y la poca capacidad de operacionalidad del CDP ante la poca claridad en cuanto a los objetivos que deba cumplir. Falt conocimiento del sector como elemento clave para plantear cualquier estrategia para el CDP. Este slo se limit al apoyo en servicios de mquinas y no a la investigacin de las caractersticas, dinmica y proceso de evolucin del sector. En sntesis, fue muy poco el impacto del Centro de Desarrollo Productivo de las confecciones (CDP), y de otras organizaciones de apoyo, en la reduccin de costos y tiempo de las empresas de confeccin de Risaralda. Finalmente se puede decir que se encontr un sector de confeccin con muchas debilidades y unos empresarios que se han vuelto individualistas y aislados de las organizaciones de apoyo. Esto indica un cambio en la tradicin del civismo que identific la regin cafetera colombiana el cual es necesario recuperar para poder lograr empresas ms competitivas. No obstante el amplio reconocimiento que tienen los Centros de Desarrollo Productivo como verdaderos instrumentos impulsores de la competitividad empresarial fue sorprendente el poco valor dado al CDP de confecciones de Risaralda, por parte de los empresarios.
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Apoyados en el amplio reconocimiento que tienen los Centros de Desarrollo Productivos y en el xito logrado por stos en otras regiones, consideramos que es necesario que se promueva el resurgimiento del CDP de las confecciones de Risaralda en una nueva versin que incorpore, como componente fundamental, la innovacin y la investigacin permanente en el sector. Esto podra hacerse a travs del proyecto que viene liderando la Alianza Cosiendo el Futuro (proyecto VEICO).
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ANEXOS Uno. Cuadro de Corporados (Diciembre de 1998)
INSTITUCIN /EMPRESA
APORTE DE CAPITAL
% PARTICIPACIN
SECTOR OFICIAL Gobernacin de Risaralda Universidad Tecnolgica de Pereira TOTAL SECTOR OFICIAL SECTOR PRIVADO Acop Risaralda Andi Risaralda Casa de Modas Lucir Creaciones de Occidente Manufacturas poca Coats Cadena Confecciones Crisalltex Confecciones el diamante Confecciones Franchesco Confecciones Jamar Confecciones Leo Valentine Confecciones Robert J Creaciones Florance Creaciones Peky Industrias Deportivas Torino Industrias Salgari Manufacturas Berrio Manufacturas Naranjo & Naranjo Surtiplas Confecciones Mar 100,000.00 100,000.00 100,000.00 100,000.00 100,000.00 200,000.00 200,000.00 200,000.00 200,000.00 200,000.00 200,000.00 200,000.00 200,000.00 200,000.00 200,000.00 200,000.00 200,000.00 200,000.00 200,000.00 300,000.00 0.07% 0.07% 0.07% 0.07% 0.07% 0.13% 0.13% 0.13% 0.13% 0.13% 0.13% 0.13% 0.13% 0.13% 0.13% 0.13% 0.13% 0.13% 0.13% 0.20% 100,000,000,0 100,000,00 100,100,000,00 99.90% 0.10% 100,00%
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Nacional de Confecciones Rancho Sport Confecciones Madrigal Industrias Symak Confecciones GV Diseos con Estilo Servicios de Moda Industrias Buenos Aires Industrias Mc Taylor Cmara de Comercio de Pereira Cmara de Comercio de D/das Fundacin para el Desarrollo R/da TOTAL SECTOR PRIVADO * SECTOR OFICIAL * SECTOR PRIVADO TOTALES
350,000.00 400,000.00 1,000,000.00 1,300,000.00 1,500,000.00 1,500,000.00 1,500,000.00 2,000,000.00 2,500,000.00 33,600,000.00 34,000,000.00 67,100,000.00 150,350,000,00 100,100,000,00 150,350,000,00 250,450,000,00
0.23% 0.27% 0.67% 0.86% 1.00% 1.00% 1.00% 1.33% 1.66% 22.35% 22.61% 44.63% 100.00% 39.97% 60.03% 100.00%
Dos. Ficha del Proyecto

ANLISIS EVALUATIVO DEL CENTRO DE DESARROLLO PRODUCTIVO (CDP) DE LA CONFECCIONES DE RISARALDA Y SU IMPACTO EN EL SECTOR Investigador principal Coinvestigadores : ERNESTO BAENA MARULANDA : OMAR MONTOYA SUREZ JOHN JAIRO SNCHEZ
Grupo de investigacin : GRUPO DE INVESTIGACIN PARA LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES (GIPCO) Lnea de investigacin : PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Facultad de Tecnologa. Escuela de Tecnologa Industrial. Universidad Tecnolgica de Pereira.
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Tres. Encuesta
DISEO Y APLICACIN DE UN MODELO PARA POTENCIAR LA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR DE CONFECCIN DEL REA METROPOLITANA CENTRO OCCIDENTE (AMCO). Grupo de Investigacin para la Productividad y Competitividad en las Organizaciones (Gipyco-utp) Universidad Tecnolgica de Pereira Facultad de Tecnologa Escuela de Tecnologa Industrial Universidad Politcnica de Valencia Departamento de Organizacin de Empresas CUESTIONARIO PARA ANLISIS DE RELACIN PYMES SECTOR CONFECCIN TEXTIL RISARALDA Y ENTORNO
FECHA: I. INFORMACIN GENERAL Nombre de la Empresa: Direccin Telfono: Fax: e-mail: Ciudad: Entrevistado: Cargo: 1. INDIQUE LA NATURALEZA JURDICA DE LA EMPRESA (1 = Sociedad de hecho; 2 = Propietario individual; 3 = Sociedad annima; 4 = Sociedad limitada; 5 = Otra*) Naturaleza jurdica de la empresa * Cul? 2. ANTIGEDAD DE LA EMPRESA (en aos) 3. INDIQUE EL NMERO TOTAL DE EMPLEADOS N Empleados fijos Empleados temporales (Indique temporalidad en das) Temporalidad 1 2 3 4 5 ENCUESTA No.
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4. INDIQUE NIVEL ACADMICO DEL PERSONAL Sin Formacin Profesional Tcnicos Formacin Profesional Titulados Tecnlogos Titulados Universitarios 5. INDIQUE LA FACTURACIN MEDIA ANUAL DE SU EMPRESA EN LOS LTIMOS TRES AOS Y CUANTO EXPORT (valores en dlares).
Facturacin media anual Valor exportado 6. MARQUE CON X LOS PRINCIPALES PRODUCTOS QUE FABRICA SU EMPRESA (Indicando porcentaje aproximado de participacin): I. PANTALONES % II. CAMISAS % III. VESTIDOS HOMBRE % IV. VESTIDO MUJER % V. ROPA INFANTIL % VI. OTRO INDIQUE CUAL 7. INDIQUE PARA QUE (O PARA QUIEN) FABRICA (Indicando porcentaje aproximado de participacin) I. Para venta propia % II. Para maquila (trabajo para otros) % III. Est inactiva la empresa?
Tiempo de inactividad (en meses)
8.
EN REFERENCIA A LA EVOLUCIN DE LAS VENTAS EN LOS PRXIMOS TRES AOS (Asigne valores entre 1 y 5; siendo: 1 totalmente en desacuerdo; 2 parcialmente en desacuerdo; 3 parcialmente de acuerdo; 4 totalmente de acuerdo; 5 No sabe/no opina)
I. Se espera incremento en facturacin superior al 10% anual de las ventas II. Los factores clave de xito sern a) El diseo b) Los costes c) La innovacin d) Las tecnologas de informacin e) La calidad f) Otros* * Cules? III. La integracin de mercados (ALCA, ATPA, UE, etc.) afectar positivamente el sector
1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5
82
9. A CONTINUACIN LE PEDIMOS QUE MUESTRE SU GRADO DE CONFORMIDAD CON RELACIN A LAS SIGUIENTES AFIRMACIONES SOBRE EL SECTOR (Asigne valores entre 1 y 5; siendo: 1 totalmente en desacuerdo; 2 parcialmente en desacuerdo; 3 parcialmente de acuerdo; 4 totalmente de acuerdo; 5 No sabe/no opina) I. Es fcil que nuevas empresas entren a competir II. Existe una elevada competencia III. Los clientes tienen una elevada influencia en la fijacin de los precios de venta o en la obtencin de ventajas adicionales (poder negociador) IV. Los proveedores tienen el poder para imponer precios mayores en sus productos o servicios e incluso reducir la calidad de los mismos (poder negociador) V. Existe facilidad para crear productos sustitutos de los que fabrico 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5
10. INDIQUE CUANTO HA GASTADO (En US $) PARA CAMBIOS TECNOLGICOS U ORGANIZATIVOS INTRODUCIDOS POR SU EMPRESA EN LOS DOS LTIMOS EJERCICIOS, CON RELACIN A: I. Mejora de productos bienes o servicios 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5
II. Mejoras del proceso productivo (Incorporacin de nuevas tecnologas, automatizacin/ robotizacin del proceso productivo, visin artificial, etc.) III. Mejora o adquisicin de gestin Informtica IV. Incorporacin de personal calificado
11. EN REFERENCIA AL APRENDIZAJE EN LA ORGANIZACIN (Asigne valores entre 1 y 5, siendo: 1 totalmente en desacuerdo, 2 parcialmente en desacuerdo, 3 parcialmente de acuerdo, 4 totalmente de acuerdo, 5 No sabe/no responde) I. La transferencia de lo aprendido en el da a da se comparte con el resto del personal de la empresa, por medio de: a) Charlas informales, conversaciones de pasillo, comidas de trabajo b) Informes escritos, presentaciones, y programas de formacin II. Respecto al clima de apertura y comunicacin en la empresa a) El acceso medio a la informacin global de la empresa es satisfactorio b) La comunicacin es motivadora y conduce a cambios importantes
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
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5 5
83
III. El conocimiento til para la toma de decisiones est almacenado en: a) Personas expertas (Experiencias, listas de contacto, opiniones, etc.) b) Manuales de procedimiento, bancos de datos y sistemas de archivo
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
12. CON RELACIN AL TIEMPO DE FABRICACIN DE LOS PRODUCTOS EN LOS DOS LTIMOS AOS (Asigne valores entre 1 y 5; siendo: 1 totalmente en desacuerdo; 2 parcialmente en desacuerdo; 3 parcialmente de acuerdo; 4 totalmente de acuerdo; 5 No sabe/no opina) Se ha reducido por lo menos en 10% 1 2 3 4 5
13. CON RELACIN AL COSTO ESTIMADO DE FABRICACIN DE LOS PRODUCTOS EN LOS DOS LTIMOS AOS (Asigne valores entre 1 y 5; siendo: 1 totalmente en desacuerdo; 2 parcialmente en desacuerdo; 3 parcialmente de acuerdo; 4 totalmente de acuerdo; 5 No sabe/no opina) Se ha reducido por lo menos en 10% 1 2 3 4 5
14. EN CASO DE QUE SE HUBIESE REDUCIDO EL TIEMPO DE FABRICACIN ESTIMADO DE LOS PRODUCTOS EN LOS DOS LTIMOS AOS ELLO SE DEBI A: (Asigne valores entre 1 y 5, siendo: 1 totalmente en desacuerdo; 2 parcialmente en desacuerdo; 3 parcialmente de acuerdo; 4 totalmente de acuerdo; 5 No sabe/no opina) I. Mejoras de productividad autnomas 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5
II. Apoyo del CDP III. Asesora de compaas internacionales IV. El apoyo de otras empresas del sector V. El apoyo de otras instituciones
15. SI HUBO REDUCCIN EN EL COSTO DE FABRICACIN DE LOS PRODUCTOS EN LOS DOS LTIMOS AOS SE DEBI A: (Asigne valores entre 1 y 5, siendo: 1 totalmente en desacuerdo; 2 parcialmente en desacuerdo; 3 parcialmente de acuerdo; 4 totalmente de acuerdo; 5 No sabe/no opina) I. Mejoras de productividad autnomas 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5
II. Apoyo del CDP III. Asesora de compaas internacionales IV. El apoyo de otras empresas del sector V. El apoyo de otras instituciones
84
II. ANLISIS RELACIONES PyMEs ORGANIZACIONES A. COMPETENCIAS Y PERFIL DE LAS INSTITUCIONES DE APOYO 1. INDIQUE LAS PRINCIPALES COMPETENCIAS POR LAS QUE SON RECONOCIDAS LAS ORGANIZACIONES DE APOYO (1= De carcter gremial; 2= De prestacin de servicios especializados; 3= De formacin de profesionales/ De generacin de conocimiento; 4= Por trabajar por el desarrollo regional/local; 5= No sabe/no responde) 1 2 3 4 5
INSTITUCIONES
* Cul? B. LAS RELACIONES INSTITUCIONALES Y LA COOPERACIN - COMUNICACIN 1. Marque con X a qu Instituciones, Estructuras de Interfaz (EDI) u otras Empresas del sector (Proveedores, clientes, competidores) Ud. enva informacin til para el desarrollo de su empresa (Es decir, con quin se comunica?) (1= Alcalda de Pereira; 2= Alcalda de Dosquebradas; 3= CDP confecciones; 4= Alianza Cosiendo Futuro (ACF); 5= Fundacin Para el Desarrollo de Risaralda (Funderis); 6= Cmara de Comercio de Pereira; 7= Cmara de Comercio de Dosquebradas; 8= Gerencia de Competitividad de la Gobernacin de Risaralda; 9= rea Metropolitana Centro Occidente; 10= Vida y Futuro (ONG); 11= Asociacin Colombiana de Pequeos y medianos Industriales (ACOPI); 12= Asociacin Nacional de Industriales (ANDI); 13= Intergremial; 14= Centro de Investigaciones socioeconmicas de Risaralda (CIR); 15= Otras Empresas del sector; 16= Universidades; 17= Otra*) Instituciones 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
* A quin/es
85
2. Marque con X de cules instituciones, EDI o Empresas del sector (Proveedores, clientes, competidores) Ud. recibe informacin til para el desarrollo de su empresa (Con quin se comunica). (1=Alcalda de Pereira; 2= Alcalda de Dosquebradas; 3= CDP confecciones; 4= Alianza Cosiendo Futuro (ACF); 5= Fundacin Para el Desarrollo de Risaralda (Funderis); 6= Cmara de Comercio de Pereira; 7= Cmara de Comercio de Dosquebradas; 8= Gerencia de Competitividad de la Gobernacin de Risaralda; 9= rea Metropolitana; 10= ONG Vida y Futuro; 11= Asociacin Popular de Pequeos Industriales (ACOPI); 12= Asociacin Nacional de Industriales (ANDI); 13= Intergremial; 14= Centro de Investigaciones socioeconmicas de Risaralda (CIR); 15= Otras Empresas del sector; 16= Universidades; 17= Otra*) Instituciones * De quin/es 3. Marque con X qu mtodos o canales utiliza para transmitir informacin que es til para el desarrollo de su empresa a otras organizaciones. (1= No trasmite; 2= Llamadas telefnicas; 3= Encuentros informales; 4= Cursos; 5= Asesoras; 6= Pasantas; 7= Revistas/Folletos; 8= Correo ordinario; 9= Correo electrnico; 10= encuentros formales; 11= Otro*) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Mtodos informacin *Cul? 4.
Califique los mtodos que utilizan las otras instituciones para trasmitir informacin (Marque X en: 1= Deficiente; 2= Regular; 3= Bueno; 4= Excelente; 5= No sabe/no responde) 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5
El CDP Las otras instituciones de Interfaz Privadas (Andi, Acopi, Cmaras de Comercio, etc.) Las entidades Gubernamentales (Alcaldas, Gobernacin, rea Metropolitana) Las universidades
5. Calificacin de la utilidad de la informacin recibida (Marque X en: 1= Deficiente; 2= Regular; 3= Buena; 4= Excelente; 5= No sabe/no responde) CDP Las otras instituciones de Interfaz Privadas (Andi, Acopi, Cmaras de Comercio, etc.) Las entidades Gubernamentales (Alcaldas, Gobernacin, rea Metropolitana) Las universidades 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5
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Califique la capacidad de convocatoria de cada institucin ante la realizacin de actividades conjuntas (Marque X en: 1= Deficiente; 2= Regular; 3= Buena; 4= Excelente; 5= No sabe/no responde) 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5
CDP Las otras instituciones de Interfaz Privadas (Andi, Acopi, Cmaras de Comercio, etc.) Las entidades Gubernamentales (Alcaldas, Gobernacin, rea Metropolitana) Las universidades 7
Califique la participacin de cada institucin ante la realizacin de actividades conjuntas? (Marque X en: 1= Deficiente; 2= Regular; 3= Buena; 4= Excelente; 5= No sabe/no responde) 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5
CDP Las otras instituciones de Interfaz Privadas (Andi, Acopi, Cmaras de Comercio, etc.) Las entidades Gubernamentales (Alcaldas, Gobernacin, rea Metropolitana) Las universidades
- COOPERACIN 8 Indique el grado de colaboracin para desarrollar trabajos conjuntos que su empresa mantiene, en media, con otras organizaciones. (1= Deficiente, 2= Regular, 3= Bueno, 4= Excelente, 5= No sabe/no responde) 1 2 3 4 5
Grado de colaboracin con otras organizaciones 9
Si ha colaborado en el pasado ejercicio, indique el tipo de colaborador y su localizacin geogrfica marcando la casilla correspondiente. Localizacin del socio Local Regional Nacional Lat.Amrica Otro sitio
Organizacin que colabora
Clientes Proveedor Socio empresarial. Instituto de Investigacin, Asociacin empresarial o gremial Universidad Otros (especificar)
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10 Para los tipos de socio que corresponda, indique el tipo de acuerdo y el grado de cooperacin TIPO DE ACUERDO Socio empresarial 1= Nulo Proyecto de I+D Salida conjunta a mercados exteriores Cooperacin Logstica (compartir proveedores, intermediarios...) Desarrollo tecnolgico compartido Vigilancia Tecnolgica Outsourcing (Contratacin Externa) TIPO DE ACUERDO Instituto de Investigacin / Asociacin empresarial 1= Nulo Proyecto de I+D Observatorio tecnolgico Outsourcing. Implantacin TIC (Tecnologas de Informacin y Comunicacin) Otros (especificar)...... TIPO DE ACUERDO Universidad 1= Nulo Proyecto de I+D Observatorio tecnolgico Outsourcing. Implantacin TIC Otros (especificar)...... 2= Escasa 3= Poca 4= Media 5= Fuerte 2= Escasa 3= Poca 4= Media 5= Fuerte 2= Escasa 3= Poca 4= Media 5= Fuerte
11 Valore el impacto que han tenido las alianzas en cada caso (1 = Nulo; 2 = Escaso; 3 = Medio; 4 = Alto; 5 = No sabe/no responde) BENEFICIOS DE LAS ALIANZAS Ventas Reduccin de Costes I+D Apertura de nuevos mercados Adquisicin de Nuevas Tecnologas Reduccin de tiempo de fabricacin 1 2 3 4 5
88
12 Califique el impacto de las organizaciones de apoyo en los resultados de su empresa? (Marque X en: 1= Nulo; 2= Regular; 3= Bueno; 4= Excelente; 5= No sabe/no responde) CDP Las otras instituciones de Interfaz Privadas (Andi, Acopi, Cmaras de Comercio, etc.) Las entidades Gubernamentales (Alcaldas, Gobernacin, rea Metropolitana) Las universidades 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5
13 Indique su grado de conformidad con las siguientes afirmaciones. Los principales problemas para la cooperacin son: (Asigne valores entre 1 y 5; siendo 1= Totalmente en desacuerdo; 2 = Parcialmente en desacuerdo; 3 = Parcialmente de acuerdo; 4 = Totalmente de acuerdo y 5= No sabe/no responde) I. Falta de comunicacin;/coordinacin 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5
II. Miedo III. Falta de un marco de confianza IV. Conflicto de intereses V. Otro* *Cual?
14 Indique su grado de conformidad con las siguientes afirmaciones. Las acciones para mejorar la cooperacin son (Asigne valores entre 1 y 5; siendo 1= Totalmente en desacuerdo; 2 = Parcialmente en desacuerdo; 3 = Parcialmente de acuerdo; 4 = Totalmente de acuerdo y 5= No sabe/no responde) I. Mayor comunicacin e interaccin entre los actores 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5
II. Profesionalizar los dirigentes III. Generar espacios de discusin y consenso IV. Establecer objetivos comunes V. Otra* *Cual?
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C. PROYECTOS (poltica de desarrollo local) Para los siguientes tipos de proyectos indique si los conoce o no (marque: 1 = Si no lo conoce; 2 = Si lo conoce) 1. Proyectos de regin, actualmente en marcha, que ayudan a la competitividad empresarial Proyectos P1 P2 P3 P4 P5 Doble calzada Pereira - Cartago Autopista del Caf Proyectos de capacitacin de operarios (SENA, ACF, CDP) Proyecto Alianza Cosiendo Futuro Acuerdos comerciales (ATPA, PROEXPORT, ETC) 1 2
2. Proyectos de regin, de futuro, ms importantes para los prximos cinco aos Proyectos P1 P2 P3 P4 P5 Transporte masivo del rea metropolitana Tnel de la Lnea (cruce Cordillera Central) Parque tecnolgico de Risaralda Proyecto de turismo regional Instalacin de hipermercados en Pereira 1 2
3. Proyectos de futuro ms importantes para la competitividad empresarial Proyectos P1 P2 P3 P4 P5 Rehabilitacin del centro de Pereira (Ciudad Victoria) Desarrollo de proyectos de crdito Aeropuerto internacional de carga de Cartago Ampliacin aeropuerto Matecaa de Pereira Rehabilitacin red frrea de Occidente (B/ventura- Cartago) 1 2
D. LIDERAZGO INSTITUCIONAL 1. EN REFERENCIA AL LIDERAZGO DE LAS ORGANIZACIONES O ENTIDADES CALIFIQUE: I. Capacidad para generar iniciativas y propuestas en beneficio de las empresas del sector. II. Capacidad para articular y generar consensos en beneficios de las empresas del sector. III. Capacidad para representar mejor la regin en el exterior.
90
IV. Quien tiene mejor visin estratgica de futuro. (Utilice la siguiente escala: 1= Nula; 2= Poca; 3= Media; 4= Alta; 5= No sabe/ no responde)
I. Capacidad de generar iniciativas y propuestas en beneficio del sector confec.
2 3 4 5 1 2 3 4
CAPACIDADES INSTITUCIONES
II. Capacidad de articular y generar consensos en beneficio del sector confec.

5 1 2
III. Institucin que vende mejor (o representa) la regin en el exterior (Nal / Internacional)
3 4 5 1
IV. Institucin que tiene mejor visin estratgica de futuro.
1 a) Alcalda de Pereira b) Alcalda de Dosquebradas c) CDP confecciones d) Alianza Cosiendo Futuro (ACF). e) Cmara de Comercio de Pereira f) Cmara Comercio de Dosquebradas g) Gerencia Competit. Gobernac. R/da h) rea Metropolitana Centro-Occidente i) Vida y Futuro (ONG) j) ACOPI k) ANDI l) CIR m) FUNDEREIS n) El intergremial o) Universidades p) Otra Institucin no mencionada *
* Cul? 2. INDIQUE SI EL CDP EJERCE LIDERAZGO EN EL FOMENTO DE LA RELACIN ENTRE LAS EMPRESAS DEL SECTOR (Asigne valores entre 1 y 5, siendo: 1= totalmente en desacuerdo, 2 = parcialmente desacuerdo; 3 = parcialmente de acuerdo; 4 = totalmente de acuerdo; 5 = No sabe/no responde). Liderazgo del CDP
1 2 3 4 5
91
Cuatro:
Caractersticas de las pymes de confeccin del AMCO
CARACTERSTICAS GENERALES DE LAS EMPRESAS DE LA INVESTIGACIN17

Informacin General de la Empresa En este apartado analizamos las empresas encuestadas con las siguientes variables generales: Clasificacin De Las Empresas Por Tamao, Ubicacin De Las Empresas, Naturaleza Jurdica De Las Empresas, Antigedad Empresas, Empleados, Nivel Acadmico De Los Empleados, Facturacin Media Anual De La Empresa, Principales Productos Fabricados, Para Quien Se Fabrica, Evolucin De Las Ventas Para Los Prximos Tres Aos, Anlisis Estructural Del Sector, Inversin Para Cambios Tecnolgicos U Organizativos En Los Dos ltimos Ejercicios, Aprendizaje En La Organizacin. Clasificacin de las Empresas por Tamao Para clasificar las empresas se defini la variable EMPRESA la cual las ordena segn el tamao. Esto se hizo de acuerdo con la Ley Mipyme, que clasifica las empresas en Colombia, para efectos de crdito de fomento, en: FAMI (menos de 5 empleados), MICRO (entre 6 y 10 empleados), PEQUEA (entre 11 y 50 empleados), MEDIANA (las que tienen entre 51 y 200 empleados) y GRANDE (ms de 200 empleados). Teniendo en cuenta que en el concierto internacional al referirse a las PyMEs se entiende que se trata del conjunto de PEQUEAS (las que tienen hasta 50 empleados) y MEDIANAS (las que tienen entre 51 y 200 empleados) para efectos de sta investigacin el grupo de PEQUEAS empresas incluir las FAMIS y MICROS.
17
Tomado de Tesis Doctoral de E. Baena M.
92
Tamao Empresa
Tamao Fami Micro Pequea Mediana Total Frecuencia 4 24 34 11 73 Porcentaje 5,5 32,9 46,6 15,1 100,0 Porcentaje acumulado 5,5 38,4 84,9 100,0
La figura anterior muestra que cerca del 50% de las empresas de confeccin textil de Risaralda encuestadas son pequeas. El segundo grupo en importancia corresponde a las microempresas con una participacin del 32.9%. Esto significa que la mayora de las empresas de confeccin textil de Risaralda (84.9%) tienen menos de 50 trabajadores. Es decir, de acuerdo con la clasificacin internacional, en Risaralda las PyMEs se agrupan: 84.9 % en pequeas y 15.1 % en Medianas, con la precisin que el 38.4% tiene menos de 10 trabajadores (Micros o Famis). Se observa entonces que el tamao de las empresas de confeccin de Risaralda es exiguo. Ubicacin de las Empresas Para efectos de la determinacin de la ciudad en la que estn localizadas las empresas se defini la variable EMPLOCAL, con las opciones: 1 = Pereira; 2 = Dosquebradas; 3 = Santa Rosa; 4 = La Virginia; 5 = Otra. Lo anterior con el fin de mantener la escala de Likert (de cinco opciones). Localizacin Empresa
Tamao Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Pereira Dosquebradas Total
43 30 73
58,9 41,1 100,0
58,9 100,0
De acuerdo con la informacin recogida las PyMEs de confeccin del AMCO, estn localizadas la mayora (58.9%) en Pereira. Tambin es significativo el nmero de empresas que se localizan en Dosquebradas (41.1%). Se concluye que no existen PYMES de confeccin en el Municipio de la Virginia (tercer municipio que conforma AMCO). Como era de esperarse no se presentaron empresas ubicadas en ciudades que no pertenezcan al AMCO, Santa Rosa y Otras.
93
Naturaleza Jurdica de las Empresas La variable NATSOC sirve para determinar la naturaleza jurdica de las empresas entre sociedades de hecho, propietario individual, sociedad annima, sociedad limitada, otro tipo de sociedad. Naturaleza Jurdica Sociedad
Tamao Sociedad Annima Sociedad de Hecho Frecuencia 7 4 Porcentaje 9,6 5,5 Porcentaje acumulado 86,3 5,5
Sociedad Limitada Propietario Individual Total
10 52 73
13,7 71,2 100,0
100,0 76,7
Aproximadamente las tres cuartas partes de las empresas del sector son de propietarios individuales o sociedades de hecho (71.2% y 5.5% respectivamente), lo que parece ratificar la cultura individualista del empresario de la confeccin risaraldense. Como es bien sabido, en los pases desarrollados las empresas de capital constituyen el mayor soporte del sistema productivo. Antigedad Empresas La variable ANTIGUED indica los aos de funcionamiento de las empresas del Sector Confeccin de Risaralda. Antigedad Empresa
Tamao Media Mediana Desviacin Estndar Varianza Asimetra Curtsis Rango Intercuartlico Mnimo Mximo Estadsticos 9,58 7,00 9,571 91,609 2,246 6,851 54 1 55
94
El ndice de asimetra expresa el grado de asimetra de una distribucin; cuando es prximo a cero indica simetra. ndices tipificados del ndice de asimetra mayores que 1.96 en valor absoluto permiten afirmar que existe asimetra. El ndice de Curtsis expresa el grado en que una distribucin acumula casos en sus colas en comparacin con los casos acumulados en las colas de una distribucin normal con la misma varianza; los ndices de curtsis prximos a cero indican semejanza con la curva normal. ndices tipificados del ndice de curtsis mayores que 1.96 en valor absoluto permiten afirmar que la distribucin se aleja de la distribucin normal. La asimetra de la distribucin es elevada (coeficiente de asimetra 2.246 y coeficiente de curtsis 6.851), con dos atpicos (casos 1, 28) y uno extremo (caso 41), que elevan considerablemente la media (9.58) por encima de la Mediana (7.0), lo que hace necesario utilizar el estimador -M de Huber (7.60) como promedio de antigedad de mayor confiabilidad para suavizar el efecto de los atpicos. Empleados En esta parte se analizan las variables EMPLEOF (Nmero de empleados fijos) y EMPLEOT (Nmero de empleados temporales, indicando la temporalidad en das).
Estadsticos Empleados fijos No Vlido Perdidos Media Mediana Moda Desv. tip. Varianza Asimetra Error Estndar Asimetra Curtsis Error Estndar Curtsis Rango Mnimo Mximo 73 0 26,21 12,00 6 28,292 800,443 1,629 .281 1,853 555 108 2 110 Empleados Temp. 73 0 1,84 1,00 0 2,949 8,695 2,665 .281 7,654 .555 15 0 15 Total Emplead 73 0 28,04 15,00 7 28,254 798,290 1,571 .281 1,660 .555 107 3 110
95
Suma Porcentajes 25 50 75
1913 6,50 12,00 40,00
134 ,00 1,00 2,00
2047 8,00 15,00 40,00
Empleados Fijos
Estadstico Media Mediana Varianza Desviacin Estndar Mnimo Mximo Rango Intercuartlico Asimetra Curtsis 26,21 12,00 800,443 28.929 2 110 108 1,629 1,853
Los coeficientes de asimetra y de curtsis (1,629 y 1,853, respectivamente) son elevados, con 6 atpicos (casos 28, 39, 17, 45, 70, 61) elevando considerablemente la media (26,21) por encima de la Mediana (12,0) por lo que se recurre al estimador -M de Huber (15,60) como un mejor estimador de la tendencia central. Ms del 50% de las empresas del sector tienen menos de 16 empleados, indicando que la mayora de las empresas del sector, como se observ en la variable empresa, son pequeas. El coeficiente de variacin de 201.5%, indica un grado de heterogeneidad alto en el nmero de empleados fijos de las empresas. Empleados Temporales
Estadstico Media Mediana Varianza Desviacin Estndar Mnimo Mximo Rango Intercuartlico Asimetra Curtsis 1,84 1,00 8,695 2,949 0 15 2,00 2,665 7,654
96
Se presentan cuatro casos extremos (73, 68, 8, 13) y cuatro casos atpicos (42, 56, 27, 7) que incrementan considerablemente la media (1,84) con relacin a la Mediana (1,0) lo que induce a utilizar el estimador -M de Huber (1.05), que en este caso permite una mayor confiabilidad para suavizar tal comportamiento. Nivel Acadmico De Los Empleados Para analizar el nivel acadmico de los empleados se utilizarn cuatro variables: Sinforpro (Nmero de empleados Sin formacin profesional) Tecforpr (Nmero de empleados Tcnicos con formacin profesional) Tecnlogo (Nmero de empleados Titulados Tecnlogos) Universi (Nmero de empleados Titulados universitarios)
Estadsticos N Vlido Perdidos Media Mediana Moda Desv. tip. Varianza Asimetra Error Estndar de Asimetra Curtsis Error Estndar de Curtsis Rango Mnimo Mximo Suma Nivel Acad Sfp 73 0 25,51 15,00 7 25,510 650,781 1,662 ,281 2,197 ,555 102 3 105 1862 Nivel Acad Tfp 73 0 1,30 ,00 0 4,271 18,241 5,842 ,281 38,893 ,555 32 0 32 95 Nivel Acad Tt 73 0 ,45 ,00 0 1,001 1,001 3,086 ,281 10,789 ,555 5 0 5 33 Nivel Acad Tu 73 0 ,81 ,00 0 1,533 2,352 3,564 ,281 17,729 ,555 10 0 10 59
Observando la tabla, vemos que tanto para el caso del Nivel Acadmico Sin Formacin Profesional como para los casos de Nivel Acadmico con Titulo de Formacin Profesional, Nivel Acadmico con Titulo de Tecnlogo y Nivel Acadmico con Titulo Universitario el grado de asimetra es acusadamente positivo (pues el cociente entre el ndice de asimetra y su error tpico vale 1,662/0,281=5,91; 5,842/0,281=20.79; 3,086/0,281=10.98; 3,564/0,281=12.68, respectivamente), y estos valores son demasiado grandes para pensar que pertenecen a una distribucin con valor esperado cero; y que la acumulacin de casos en las colas (cur-
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tsis) es mayor que la que corresponde a una distribucin normal (pues tipificando el ndice de curtsis obtenemos 2,197/0,555 = 3.96; 38,893/0,555 = 70.08; 10,789/0,555 = 19.44; 17,729/0,555 = 31.94, respectivamente y estos valores tambin son demasiado grandes para pensar que pertenecen a una distribucin con valor esperado cero, que es el valor que indica una curtsis equivalente a la de una curva normal).
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Tal como ya habamos anticipado basndonos en los ndices de asimetra y Curtsis los cuatro histogramas anteriores muestran asimetra positiva, al tiempo que una evidente desviacin de normalidad. Cuando las distribuciones son muy asimtricas, como en este caso, es preferible utilizar como ndice de tendencia central un estimador -M, en lugar de la media aritmtica (Ferrn, 2001). Por lo tanto acudimos al estimador -M de Huber. M-Estimadores Hubers M-Estimador Nivel Acad Sfp Nivel Acad Tfp Nivel Acad Tt Nivel Acad Tu 17,42 , , ,
En el caso de los Tcnicos sin Formacin Profesional (Sinforpro) se presentan seis casos atpicos (39, 28, 17, 60, 71, 41). Para los Tcnicos con Formacin Profesional (Tecforpr) se presentan seis casos extremos (45, 69, 26, 36, 23,17) y dos casos atpicos (71, 34). Para los Titulados Tecnlogo (Tecnlogo) se presentan dos casos extremos (23 y 69) y un caso atpico (17). Para los Titulados Universitarios se presentan tres casos extremos (13, 28, 26) y dos casos atpicos (17, 69). Un anlisis conjunto de estas cuatro variables nos indica que, en promedio, las empresas de confeccin del AMCO tienen en sus plantillas 17 empleados Tcnicos sin Formacin Profesional, y que prcticamente no tienen Tcnicos con Formacin Profesional, ni titulados Tecnlogos, ni Titulados Universitarios. La prcticamente nula vinculacin de personal universitarios (Tecnlogos o Titulados) deja entrever la poca capacidad de las empresas para responder a las exigencias del mercado globalizado que se apoya en Modernas tcnicas de produccin y altos estndares de calidad.
Facturacin Media Anual de la Empresa.

Para analizar la facturacin se utilizaron dos variables: Facturac (Facturacin media anual), que indica la facturacin media anual en los ltimos tres aos, en dlares, y Exportac (Valor exportado), que indica la exportacin media anual en los ltimos tres aos en dlares.
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Estadsticos N Vlido Perdidos Media Mediana Moda Desviacin tpica Varianza Asimetra Error Estndar de Asimetra Curtsis Error Estndar de Curtsis Rango Mnimo Mximo Suma
Facturacin Anual 53 20 82952,19 38000,00 12857 105916,939
Total Facturacin Export 55 18 5745,27 ,00 0 20593,153 424077954,091 4,447 ,322 20,791 ,634 120000 0 120000 315990
11218397940,233 2,397 ,327 7,877 ,644 574207 0 574207 4396466
Es de anotar que de las 73 empresas, 20 no suministraron informacin sobre su facturacin anual, y que 18 tampoco informaron sobre exportaciones. El grado de asimetra de la facturacin media anual (FACTURAC) y del valor exportado (EXPORTAC) es alto (2,397/0,327=7,33 y 4,447/0,332=13,39, respectivamente). Sucede lo mismo con la curtsis 7,877/0,644/=12,23 y 20,791/0,634=32,79, respectivamente). Acudimos entonces al estimador M- de Hubert, en lugar de la media aritmtica.
M-Estimadores Hubers M-Estimador Facturacin Total Anual Facturacin Export 46898,00 ,
La facturacin media anual de las PyMEs de confeccin del AMCO es de 46.898 dlares y su valor exportado es prcticamente insignificante.
100
Los dos histogramas permiten comprobar el alto grado de asimetra hacia la derecha y la desviacin de normalidad.
FACTURAC Presenta un caso extremo: 34; y tres casos atpicos: 36,39 70 EXPORTAC Tiene siete casos extremos: 53, 71, 13, 26, 38, 34, 24.
101
Principales Productos Fabricados Con las variables PANTALN, CAMISA, VESTIDOH, VESTIDOM, INFANTIL, OTRA CONF, analizamos los principales productos que fabrican las empresas o la actividad a la que se dedican.
Confeccin Pantaln 0% 1 hasta 20% entre 21% y 40% 41 y 60% 61 y 80% ms 81% Total Frecuencia 32 5 7 8 2 19 73 Porcentaje 43,8 6,8 9,6 11,0 2,7 26,0 100,0 Po rc e nta je Acumulado 43,8 50,7 60,3 71,2 74,0 100,0
En la tabla de frecuencia o en el histograma correspondiente a la variable PANTALON, podemos observar que 43,8% de las empresas de confeccin de Risaralda no se dedican a est actividad y que el 56,2% si se dedican a esta actividad en diferentes porcentajes de dedicacin que van desde el 1% hasta el 100%.
Confeccin Camisa 0% 1 hasta 20% entre 21% y 40% 41 y 60% 61 y 80% ms 81% Total Frecuencia 45 5 7 7 1 8 73 Porcentaje 61,6 6,8 9,6 9,6 1,4 11,0 100,0 Po rc e nta je Acumulado 61,6 68,5 78,1 87,7 89,0 100,0
Respecto a las CAMISAS se puede decir que el 61,6% no se dedican a la fabricacin de camisera. Del 39,4% que si se dedican a esta actividad lo hacen en porcentajes de dedicacin que no superan el 11%.
Confeccin Vestido H 0% 1 hasta 20% entre 21% y 40% 41 y 60% Total Frecuencia 69 1 1 2 73 Porcentaje 94,5 1,4 1,4 2,7 100,0 Po rc e nta je Acumulado 94,5 95,9 97,3 100
102
Con relacin a la fabricacin de VESTIDO-HOMBRE, el anlisis indica que el 94,5% de las empresas no se dedica a esta actividad; solo el 5,5% se dedican a la fabricacin de este tipo de prenda de vestir, sin que exista una sola empresa cuya dedicacin exclusiva (100%) sea la fabricacin de vestido-hombre.
Confeccin Vestido M 0% 1 hasta 20% entre 21% y 40% 41 y 60% 61 y 80% Total Frecuencia 62 4 4 2 1 73 Porcentaje 84,9 5,5 5,5 2,7 1,4 100,0 Po rc e nta je Acumulado 84,9 90,4 95,9 98,6 100
Situacin similar a la de vestido-hombre ocurre con la variable VESTIDO MUJER pues solamente el 15,1% se dedica a esta actividad, sin que ninguna se dedique a elaborar vestido-mujer exclusivamente.
Confeccin Infantil 0% 1 hasta 20% 41 y 60% Total Frecuencia 64 8 1 73 Porcentaje 87,7 11,0 1,4 100,0 Po rc e nta je Acumulado 87,7 98,6 100
nicamente el 12,3% de las empresas de confeccin del AMCO se dedican a la fabricacin de ROPA INFANTIL, sin que ninguna tenga como exclusividad esta actividad.
Confeccin Otra 0% 1 hasta 20% entre 21% y 40% 41 y 60% 61 y 80% ms 81% Total Perdidos Total Frecuencia 40 5 2 1 1 22 71 2 73 Porcentaje 54,8 6,8 2,7 1,4 1,4 30,1 97,3 2,7 100,0 Po rc e nta je Acumulado 56,3 63,4 66,2 67,6 69,0 100,0
103
El 45,2% de las PyMEs de confeccin del AMCO se dedican a confeccionar a OTRA CONFECCIN entre las que se encuentran ropa deportiva, de trabajo, medias, etc. Confeccin Variada
Confeccin Variada Ninguno Deportiva De trabajo Bordados Otra Total Perdidos Total Frecuencia 42 10 3 2 16 73 2 73 Porcentaje 57,5 13,7 4,1 2,7 21,9 100 2,7 100,0 Po rc e nta je Acumulado 57,5 71,2 75,3 78,1 100,0
Un anlisis de conjunto de estas variables permite observar que ninguna de las PyMEs de confeccin textil del AMCO tiene como actividad exclusiva la fabricacin de vestidos para hombre o para mujer. Esta actividad es reservada para las grandes empresas. Para Quien se Fabrica Con las variables VENTAPRO, MAQUILA e INACTIVA analizaremos si las PyMEs de confeccin del AMCO fabrican para venta propia, para maquila (fabricacin a terceros por contrato) o estn inactivas. Destino Venta Propia
Destino propia 0% 1 hasta 20% entre 21% y 40% 41 y 60% 61 y 80% ms 81% Total Venta Frecuencia 22 2 6 7 3 33 73 Porcentaje 30,1 2,7 8,2 9,6 4,1 45,2 100,0 Po rc e nta je Acumulado 30,1 32,9 41,1 50,7 54,8 100,0
Hecho el anlisis se encuentra que el 69,9% de las empresas se dedican, exclusivamente, a fabricar para venta propia y que el 45,2% de estas empresas tienen una dedicacin entre un 80% y un 100%.
104
Destino Maquila
Destino Maquila 0% 1 hasta 20% entre 21% y 40% 41 y 60% 61 y 80% ms 81% Total Frecuencia 30 4 4 8 3 24 73 Porcentaje 41,1 5,5 5,5 11,0 4,1 32,9 100,0 Po rc e nta je Acumulado 41,1 46,6 52,1 63,0 67,1 100,0
El 58,9% de las empresas analizadas se dedican, en porcentajes de dedicacin que van desde el 1% hasta el 100% a la MAQUILA. Inactiva
Destino Inactiva 0% Frecuencia 73 Porcentaje 100 Po rc e nta je Acumulado 100
Al momento de la encuesta no se encontraron empresas que estuvieran inactivas. Esto es lgico puesto que las empresas encuestadas eran todas las registradas en las Cmaras de Comercio de la zona. Evolucin de las ventas para los prximos tres aos. Para mirar la expectativa de evolucin de las ventas para los prximos tres aos se tienen las variables INCFACTA (que analiza la expectativa de un incremento de facturacin de las ventas superior al 10%); y las variables FCEDIDEO (diseo), FCECOSTE (costes), FCEINNOV (innovacin), FCETECIN (tecnologas de informacin), FCECALID (Calidad), FCEOTROS (otros factores claves de xito) que preguntan sobre los factores clave de xito para el futuro. En relacin con la evolucin de las ventas en los prximos tres aos solamente el 15.1% de empresarios del sector dice que no esperan un incremento anual superior al 10% mientras el 50.7% de ellos estn convencidos de que en los prximos tres aos los ingresos de sus empresas sobrepasarn dicha cifra. Aproximadamente un 60% de las empresas encuestadas aseguran que el diseo, los costos y la innovacin son factores claves de xito en el desarrollo de su industria. Cerca del 48% del Sector Confeccin afirma que la tecnologa de la informacin es un factor clave para el xito empresarial. Es importante destacar que casi un 80% de los entrevistados manifiestan que la calidad es el principal factor clave de xito en el futuro.
105
Incfacta Frec. Total /desacuerdo Parcial /desacuerdo Parcial /deacuerdo Total/deacuerdo Nosabe /norespo Total 11 4 14 37 7 73 Porc. 15,1 5,5 19,2 50,7 9,6 100,0 Porc. Acum 15,1 20,5 39,7 90,4 100,0 Frec. 5 4 14 41 9 73
Fcediseo Porc. 6,8 5,5 19,2 56,2 12,3 100,0 Porc. Acum 6,8 12,3 31,5 87,7 100,0 Frec. 6 6 13 42 6 73
Fcecoste Porc. 8,2 8,2 7,8 57,5 8,2 100,0 Porc. Acum 8,2 16,4 34,2 91,8 100,0
Fceinnov Frec. Total /desacuerdo Parcial /desacuerdo Parcial /deacuerdo Total/deacuerdo Nosabe /norespo Total 6 2 16 43 6 73 Porc. 8,2 2,7 21,9 58,9 8,2 100,0 Porc. Acum 8,2 11,0 32,9 91,8 100,0 Frec. 8 5 15 35 10 73
Fcetecin Porc. 11,0 6,8 20,5 47,9 13,7 100,0 Porc. Acum 11,0 17,8 38,4 86,3 100,0 Frec. 3 1 6 56 7 73
Fcecalid Porc. 4,1 1,4 8,2 76,7 9,6 100,0 Porc. Acum 4,1 5,5 13,7 90,4 100,0
106
Anlisis Estructural del Sector Para un anlisis estructural del sector de confeccin textil del AMCO nos apoyamos en la teora de las cinco fuerzas de Michael Porter18. Se analizan las variables FACINGRE (facilidad para que nuevas empresas entren a competir), EXCOMPET (existencia de elevada competencia), PODCLIEN (poder negociador de los clientes), PODPROVE (poder negociador de los proveedores), FACSUBST (facilidad para crear productos sustitutos)
Competitividad Facingre Frec. Total /desacuerdo Parcial /desacuerdo Parcial /deacuerdo Total/deacuerdo Nosabe /norespo Total 73 100,0 24 6 17 26 Porc. 32,9 8,2 23,3 35,6 Porc. Acum 32,9 41,1 64,4 100,0 Competitividad Excompet Frec. 6 3 15 46 3 73 Porc. 8,2 4,1 20,5 63,0 4,1 100,0 Porc. Acum 8,2 12,3 32,9 95,8 100,0 Competitividad Podclien Frec. 8 6 11 46 2 73 Porc. 11,0 8,2 15,1 63,0 2,7 100,0 Porc. Acum 11,0 19,2 34,2 97,3 100,0
Competitividad Pod - prove Frecuencia Total /desacuerdo Parcial /desacuerdo Parcial /deacuerdo Total/deacuerdo Nosabe /norespo Total 18 10 21 21 3 73 Porcentaje 24,7 13,8 28,8 28,8 4,1 100,0 Porc.Acum 24,7 38,4 67,1 95,90 100,0
Competitividad - Facsubst Frec. 23 9 17 21 3 73 Porc. 31,5 12,3 23,3 28,8 4,1 100,0 Porc.Acum 31,5 43,8 67,1 95,9 100,0
Expuesta en: Estrategia Competitiva. Tcnicas para el Anlisis Industriales y de la Competencia Compaa Editorial Continental S.A. de C.V. 1982
18
107
Con relacin al anlisis estructural del sector, cerca del 60% de los empresarios estn de acuerdo en que es fcil que nuevas empresas entren a competir en su sector; para el 63% existe una elevada competencia. Adems, el 63% de las empresas estn de acuerdo que los clientes tienen gran influencia en la fijacin de precios. Se puede apreciar que cerca del 60% de los encuestados estn de acuerdo en que los proveedores tienen capacidad para imponer mayores precios en sus bienes y servicios. Por ltimo, solamente alrededor del 30% de las empresas sostienen que existe facilidad para crear sustitutos a los productos que fabrican. Inversin para cambios tecnolgicos u organizaciones en los dos ltimos ejercicios Se analiza la inversin (en dlares) con relacin a: Mejora de productos bienes o servicios (variable cantmep) Mejora del proceso productivo (variable ctmejpro) Mejora o adquisicin de gestin informtica (variable ctmejgin) Incorporacin de personal calificado (variable ctincper)
INVERSIN EN MEJORA DE PRODUCTOS BIENES O SERVICIOS Estadsticos

Camb.Tec. Mejora Productos N Vlidos Perdidos Media 1691,51 68 5 4967,85 Camb.Tec. Mejora Proceso 68 5 1214,91 Camb.Tec. Mejora Informtica 68 5 1191,49 Camb.Tec. Personal Calificado 68 5
108
Camb.Tec. Mejora Productos Error tp. de la media Mediana Moda Desv. tp. Varianza Asimetra Error tp. de asimetra Curtosis Error tp. de curtsis Rango Mnimo Mximo Suma Porcentajes 25 50 75 412,143 ,00 0 3398,617 11550597,955 3,232 ,291 12,997 ,574 20000 0 20000 115023 ,00 ,00 2000,00
Camb.Tec. Mejora Proceso 1460,014 ,00 0 12039,586 144951620,097 4,428 ,291 23,603 ,574 80000 0 80000 337814 ,00 ,00 5134,00
Camb.Tec. Mejora Informtica 391,177 ,00 0 3225,729 10405326,529 3,943 ,291 18,228 ,574 20000 0 20000 82614 ,00 ,00 669,50
Camb.Tec. Personal Calificado 575,502 ,00 0 4745,711 22521769,209 6,161 ,291 43,024 ,574 35710 0 35710 81021 ,00 ,00 ,00
El grado de asimetra de las variables cantmep, ctmejpro, ctmejgin, ctincper es alto (3,232/0,291=11,11; 4,428/0,291=15,22; 3,943/0,291=13,55; 6,161/0,291=21,17, respectivamente). Sucede lo mismo con la curtsis 12,997/0,574=22,64; 23,603/0,574=41,12; 18,228/0.574=31,76; 43,024/0,574=74,95, respectivamente). Por lo tanto recurrimos al estimador M- de Hubert, en lugar de la media aritmtica.
M-Estimators Hubers M - Estimator Camb.Tec. Mejora Proceso Camb.Tec. Mejora Informtica Camb.Tec. Mejora Productos Camb.Tec. Personal Calificado * * * *
e Some M-Estimators cannot be computed because of the highly centralized distribution around the median.
La elevada asimetra de la distribucin (coeficiente de asimetra 3,232 y coeficiente de curtsis 12,997), con numerosos casos atpicos y extremos elevan considerablemente la media (1.691) por encima de la Mediana (0.0), lo que hace necesario utilizar el estimador -M de Huber como promedio de inversin de mayor confiabilidad para suavizar el efecto de los casos atpicos. En todo caso, es mnima la inversin (en dlares) para cambios tecnolgicos u organizativos en los dos ltimos aos en las empresas de confeccin del AMCO.
109
La variable cantmep presenta varios casos extremos (70, 21, 45, 52) y un caso atpico (39) La variable ctmejpro presenta varios casos extremos (13, 45, 60, 70, 69, 36). La variable ctmejgin presenta varios casos extremos (13, 53, 49, 68, 72) y varios casos atpicos (95, 45, 75, 72, 68) La variable ctincper presenta varios casos extremos (19, 33, 28, 60, 30, 71, 84) y varios casos atpicos (32, 91, 11)
110
Aprendizaje en la Organizacin El aprendizaje en la organizacin se analiza en tres aspectos: la transferencia de lo aprendido, el clima de apertura y comunicacin, y el almacenamiento del conocimiento til. TRANSFERENCIA DE LO APRENDIDO EN EL DA A DA La transferencia de lo aprendido en el da a da se evalu a travs de dos variables: TRACHAN (Charlas informales, conversaciones de pasillo y comidas de trabajo) y TRAINFES (Informes escritos, presentaciones y programas de formacin). Transferencia de lo aprendido en el da a da
Frecuencia charlas informales y otros 17 1 11 39 5 73 Frecuencia Informes escritos y otros 31 6 7 22 7 73
Valores
Porcentaje
Porcentaje
Total /desacuerdo Parcial /desacuerdo Parcial/deacuerdo Total/deacuerdo Nosabe /no opina Total
23,3 1,4 15,1 53,4 6,8 100,0
42,5 8,2 9,6 30,1 9,6 100,0
Se evidencia que, en el sector de la confeccin, la transferencia de lo aprendido en el da a da se comparte con el resto del personal de la empresa por medio de charlas informales, conversaciones de pasillo y comidas de trabajo (El 53,4% de los empresarios dieron esta respuesta). Los mismos empresarios reafirman, a su
111111
vez, que la transferencia de lo aprendido no se hace a travs de Informes escritos, presentaciones y programas de formacin. Se deduce que el sector no cuenta con un sistema formalizado para la transferencia de lo aprendido en el da a da al resto del personal de la empresa. CLIMA DE APERTURA Y COMUNICACIN EN LA EMPRESA Este factor se analiz a travs de las siguientes variables: APCOMSAT (El acceso medio a la informacin global de la empresa es satisfactorio) y APCOMOTI (La comunicacin es motivadora y conduce a cambios importantes. Clima de apertura y Comunicacin en la Empresa
Frecuencia Acceso informacin empresa 13 8 17 28 7 73 Frecuencia Comunicacin motivadora 9 5 9 46 4 73
Items
Porcentaje
Porcentaje
17,8 11,0 23,3 38,4 9,6 100,0
12,3 6,8 12,3 63,0 5,5 100,0
Solamente el 38.4% de las empresas manifiesta que el acceso medio a la informacin global de la empresa es satisfactorio. La mayora de los empresarios (63%) del sector de la confeccin consideran que la comunicacin en la empresa es motivadora y conduce a cambios importantes.
112 112
ALMACENAMIENTO DEL CONOCIMIENTO TIL PARA LA TOMA DE DECISIONES El factor, Almacenamiento del conocimiento til para la toma de decisiones, se trabaj con dos variables: APORGEXP (Personas expertas) y APORGMAN (Manuales de procedimientos, bancos de datos y sistemas de archivos). Almacenamiento del conocimiento til para la toma de decisiones
Frecuencia Personas expertas 12 3 5 47 6 73 Frecuencia Manuales de Procedimiento y otros 24 4 8 26 11 73
Items
Porcentaje
Porcentaje
16,4 4,1 6,8 64,4 8,2 100,0
32,9 5,5 11,0 35,6 15,1 100,0
La mayora de los empresarios del sector (64,4%) estn de acuerdo en que el conocimiento til para la toma de decisiones est almacenado en Personas expertas (Experiencias, listas de contacto, opiniones, etc.). Solamente el 35.6% considera que el conocimiento til est almacenado en manuales de procedimiento, bancos de datos o sistemas de archivo RESUMEN SOBRE EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL El sector de la confeccin del rea Metropolitana Centro Occidente (AMCO) no cuenta con un sistema formalizado de comunicacin para la transferencia de lo aprendido en el da a da al resto del personal de la empresa. Con respecto al clima
113113
de apertura y comunicacin en la empresa, los empresarios consideran que es motivadora y conducente a cambios. Por otro lado, se considera que el conocimiento til est almacenado en las personas expertas. Reduccin tiempo de fabricacin de los productos en los ltimos dos aos Esta variable fue definida como REDTIEMF.
Tiempo de fabricacin productos dos ltimos aos

Items Total /desacuerdo Parcial /desacuerdo Parcial/deacuerdo Total/deacuerdo Nosabe /no opina Total Frecuencia 20 4 16 31 2 73 Porcentaje 27,4 5,5 21,9 42,5 2,7 100,0 Porcentaje Acumulado 27,4 32,9 54,8 97,3 100
Es importante observar como en los dos ltimos aos alrededor de la mitad de los empresarios del sector de la confeccin ha logrado reducir en por los menos en un 10% el tiempo de fabricacin de los productos (el 42,5% de los empresarios manifestaron estar totalmente de acuerdo en que esta reduccin se ha producido efectivamente). Sin embargo, an se muestra un porcentaje alto de empresarios que no experimentaron dicha reduccin (alrededor de la otra mitad de los empresarios del sector). Reduccin costo estimado de fabricacin de los productos en los ltimos dos aos Para este aspecto se defini la variable REDCOSTO Costo estimado de fabricacin de los productos
Items Total /desacuerdo Parcial /desacuerdo Parcial/deacuerdo Total/deacuerdo Nosabe /no opina Total Frecuencia 27 8 15 22 1 73 Porcentaje 37,0 11,0 20,5 30,1 1,4 100,0 Porcentaje Acumulado 37,0 47,9 68,5 98,6 100
114 114
La variable mide la reduccin por lo menos en 10% del costo estimado de fabricacin en el sector confeccin en los ltimos dos aos. El 37% de los empresarios dicen estar totalmente en desacuerdo con esta reduccin mientras que un 30,1% manifiestan estar totalmente de acuerdo. En trminos generales, se deduce que se trata de un sector que no ha sido capaz de generar reducciones significativas en los costos de sus productos, lo que se convierte en un elemento obstaculizador para alcanzar niveles de competitividad importantes.
RESUMEN SOBRE REDUCCIN TIEMPO DE FABRICACIN Y REDUCCIN COSTO DE FABRICACIN La reduccin del tiempo en por lo menos el 10% no se tradujo en una reduccin del costo de fabricacin. Causas de la reduccin del tiempo de fabricacin de los productos en los ltimos dos aos Este factor fue analizado a travs de las siguientes variables: Rtfprodu : Mejoras de productividad autnomas Rtfapcdp : Apoyo del Centro de Desarrollo Productivo (CDP) de la confeccin Rtfascin : Asesoras de compaas internacionales Rtfapems : Apoyo de otras empresas del sector Rtfotros : Apoyo de otras instituciones
Causas de la reduccin del tiempo de fabricacin de los productos en los dos ltimos aos
Items Frecuencia Mejoras de productividad autnomas % Frecuencia Apoyo del CDP % Frecuencia Asesora de compaas internacionales % Frecuencia Apoyo otras empresas sector % Frecuencia Apoyo Otras instituciones %
8 2
11,6 2,9
34 5 5 4 21 69
49,3 7,2 7,2 5,8 30,4 100
38 55,1 4 4 2 69 5,8 5,8 2,9 100
31 44,9 3 6 69 4,3 8,7 100 9 13,0 20 29,0
29 4 9 7 20 69
42,0 5,8 13,0 10,1 29,0 100
10 14,5 32 46,4 17 24,6 69 100
21 30,4
En opinin de los empresarios de la confeccin de Risaralda la reduccin del tiempo de fabricacin de los productos en los dos ltimos aos tuvo como causa fundamental las mejoras de productividad autnomas (un 46,4% de los empresarios
115115
manifestaron estar totalmente de acuerdo con esta causa). Sorprende observar que son muy bajas las valoraciones que le dan los empresarios a los otros factores que podran contribuir a la reduccin del tiempo de fabricacin: CDP 5.8%; asesora de compaas internacionales 2.9%; apoyo de otras empresas del sector 8.7%; apoyo de otras instituciones 10.1%. Causas reduccin costos de fabricacin de productos en los ltimos dos aos Para desarrollar este factor se trabaj con las siguientes variables: Rdcprodu : Mejoras de productividad autnomas Rdccdp : Apoyo del CDP Rdcasint : Asesoras de compaas internacionales Rdcapms : Apoyo de otras empresas del sector Rdcotros : Apoyo de otras instituciones
Causas de la reduccin del costo de fabricacin de los productos en los dos ltimos aos
Items Frecuencia Mejoras de productividad autnomas % Frecuencia Apoyo del CDP % Frecuencia Asesora de compaas internacionales % Frecuencia Apoyo otras empresas sector % Frecuencia Apoyo Otras instituciones %
9 13,4 3 4,5 9 13,4 24 35,8 22 32,8 67 100
34 3 3 5 22 67
50,7 4,5 4,5 7,5 32,8 100
36 53,7 2 3 4 67 3 4,5 6,0 100
29 2 9 5 22 67
43,3 3,0 13,4 7,5 32,8 100
29 2 7 6 23 67
43,3 3,0 10,4 9,0 34,3 100
22 32,8
La reduccin del costo de fabricacin de los productos en los dos ltimos aos tuvo como causa fundamental (aunque no se muestra como causa fuerte) las mejoras de productividad autnomas (un 35,8% de los empresarios manifestaron estar totalmente de acuerdo con esta causa). Se observa, adems, que alrededor de la mitad de los empresarios manifestaron que las dems variables consideradas no fueron la causa de la reduccin del costo de fabricacin de los productos. Sorprende el gran porcentaje de empresas que no sabe o no opina sobre la causa de la reduccin del costo de fabricacin. RESUMEN SOBRE LAS CAUSAS DE LA REDUCCIN DE TIEMPO Y COSTO DE FABRICACIN. La reduccin del tiempo de fabricacin de los productos en los dos ltimos aos tuvo como causa fundamental las mejoras de productividad autnomas; sin em-
116 116
bargo, esta misma causa contribuy muy poco a la disminucin del costo de fabricacin. Se deduce que es muy poco el impacto del CDP en la reduccin de costos y tiempo de las empresas de confeccin de Risaralda.
117117
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Análisis Evaluativo e Histórico Del Centro de Desarrollo Productivo (CDP) de Las Confecciones de Risaralda - Omar Montoya Suárez

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Análisis Evaluativo e Histórico Del Centro de Desarrollo Productivo (CDP) de Las Confecciones de Risaralda - Omar Montoya Suárez

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Anlisis Evaluativo e Histrico del Centro de Desarrollo Productivo (CDP) de las Confecciones de Risaralda

5.13 5.14 5.15 5.16

Descripcin del Proyecto

Resultados esperados y potenciales beneficiarios

Resultados relacionados con la generacin de conocimiento

Resultados conducentes al fortalecimiento de la capacidad cientfica nacional

Resultados dirigidos a la apropiacin social del conocimiento

Resultado/Producto esperado Informe de Investigacin

Fortalecimiento de la comunidad cientfica

Apropiacin social del conocimiento

Resultado/Producto esperado Libro informe de investigacin

1.10 Impactos esperados a partir del uso de los resultados

Mejoramiento de Corto Plazo la Productividad y competitividad del sector

Consolidacin del Mediano Plazo. clusters de confecciones del AMCO

1.11 Estructura de la memoria de investigacin

Captulo 2 Marco Terico

MARCO TERICO Y ESTADO DEL ARTE

Desarrollo industrial de Pereira

Pasado reciente de la industria risaraldense

El subsector de confeccin textil de Risaralda

Importancia de la confeccin textil para la economa del Departamento

Los centros de desarrollo productivo en las regiones

El papel de los centros de desarrollo productivo

Los centros tecnolgicos: una opcin para lograr la competitividad9

Captulo 4 Recuento histrico del CDP

RECUENTO HISTORICO DEL CENTRO DE DESARROLLO PRODUCTIVO DE CONFECCIONES DE RISARALDA

Risaralda Departamento tecnolgico de Colombia13

Centro de desarrollo productivo para la industria de confeccin textil de Risaralda.

Fuente: Informe a la Asamblea del CDP. Abril 29/1999

4.2.2.10 Organigrama General (Diciembre de 1998)

Captulo 5 Anlisis de la encuesta

Informacin general de las pymes de confeccin encuestadas16

Anlisis respuestas de pymes sobre aspectos especficos relativos al CDP

Reduccin del tiempo de confeccin por apoyo del CDP

Reduccin Tiempo por Apoyo CDP

Total/desacuerdo parcial/desacuerdo parcial/deacuerdo total/deacuerdo nosabe/noopina TOTAL

46,6 6,8 6,8 5,5 28,8 94,5 5,5 100,0

49,3 7,2 7,2 5,8 30,4 100,0

49,3 56,5 63,8 69,6 100,0

Reduccin costo por apoyo CDP

Red. Costo por Apoyo CDP

Total/desacuerdo parcial/desacuerdo parcial/deacuerdo total/deacuerdo nosabe/noopina TOTAL

46,6 4.1 4.1 6.8 30.1 91,8 8.2 100,0

50.7 4.5 4,5 7.5 32.8 100,0

50.7 55.2 59,7 67.2 100,0

Competencias por las que fue reconocido el CDP

4.1 20.5 8.2 6.8 60.3 100,0

4.1 20.5 8.2 6.8 60.3 100,0

4,1 24,7 32,9 39,7 100,0

Comunicacin enviada por el CDP

90.4 9.6 100,0

90.4 9.6 100,0

Comunicacin recibida por el CDP

84.9 15.1 100,0

84.9 15.1 100,0

Calificacin realizada por los empresarios al CDP (CDP Cal)

Centro de Desarrollo Productivo CDP

No s/no r Deficiente Regular Bueno Excelente Total

20.5 43.8 8.2 16.4 11.0 100,0

20.5 43.8 8.2 16.4 11.0 100,0

20.5 64.4 72.6 89.0 100.0

Calificacin utilidad de la informacin recibida (CDP til)

Centro de Desarrollo Productivo CDP