Faculdade de Direito da Universidade de Coimbra Administrao Pblica 2 ciclo

A Motivao
A conjugao de energias/foras internas e externas

Trabalho elaborado por: ngela Neves Jessica Santos Rute Monteiro

ndice
Pg. Introduo ... 3 O conceito de motivao .... 4 Modelo de um comportamento motivado ...5 As teorias da motivao .. 7 A Hierarquia das Necessidades, de Abraham Maslow 8 Teoria dos Dois factores, de Frederick Herzberg ...11 Pontos comuns entre Maslow e Herzberg ..12 Teoria dos Motivos, de David McCleelland ..13 Teoria ERG, de Clayton Alderfer ..15 O modelo das categorias da funo, de Hackman e Oldham 16 Teoria da Equidade, de J. Stracy Adams .. 17 Teoria do ModCO, de Luthans e Kreitner 18 Teoria da Definio de objectivos, Locke e Latham 20 Teoria das Expectativas, de Vroom .. 21 Teoria da avaliao cognitiva, de Deci . 22 Concluso .. 23 Bibliografia 24

Introduo
As pessoas tm muito em comum ficam contentes com a presena de quem gostam, sofrem com a perda de uma pessoa amada - , mas cada pessoa tambm individualmente diferente. Nas montanhas da Gronelndia esto bilies de flocos de neve todos diferentes. No planeta Terra existem bilies de pessoas complexas que so todas diferentes (e espera-se que todos os que venham a surgir sejam tambm diferentes!). Cada uma diferente de todas as outras, provavelmente em milhares de maneiras, assim como as suas impresses digitais so diferentes. E essas diferenas so substanciais. Pensai, por exemplo, nos bilies de clulas cerebrais de uma pessoa e nos bilies de combinaes possveis de conexes e registos de experincias que a esto armazenadas. K. Davis e J. Newstrom, Comportamento Humano no Trabalho

Este pequeno texto serve para nos elucidar que todos ns somos diferentes, pensamos e agimos de maneiras distintas. Deste modo, a motivao afecta cada indivduo de diversas maneiras. A motivao humana uma das componentes determinantes do comportamento, so as necessidades que orientam o comportamento no sentido da sua satisfao. um dos temas mais importantes da abordagem comportamental pois decisivo para o administrador conhecer as necessidades dos trabalhadores e compreender o que os leva a agir de determinado modo.

O conceito de motivao
A palavra motivao deriva do latim movere que significa mover, pr em funcionamento. Em termos muito simples, podemos dizer que motivao o que move as pessoas a fazerem qualquer coisa. A motivao pode ser definida como uma fora interna que orienta o nosso comportamento, tendo em vista determinado fim. Esta fora interna, que podemos designar por impulso ou motivo, mobiliza a energia do organismo dirigindo-a para determinados objectos ou situaes do meio. Esta energia, que nos orienta em direco ao objecto procurado, cessa quando este atingido. A motivao pode ser intrnseca quando se refere aos comportamentos de trabalho que so estimulados pelo entusiasmo que o trabalho em si mesmo suscita naquele que o executa e extrnseca quando se refere aos comportamentos que as pessoas levam a cabo com o objectivo de obter alguma recompensa material ou social, ou para evitar alguma forma de punio.

Modelo de um comportamento motivado

Um pequeno exemplo que podemos dar, o da fome.

A sensao da fome geralmente vivenciada por contraces no estmago. Procuramos alimentos, ingerindo-os at nos sentirmos saciados, isto , at a fome ter desaparecido. Este comportamento pode ser descrito em quatro fases: 1. Experincia de uma necessidade a necessidade representa um estado de desequilbrio, de insatisfao, de desconforto do organismo; neste caso sentimos fome. 2. A necessidade passa a ser representada por um impulso, isto , por uma tenso ou energia que visar satisfazer a carncia. Essa energia vai concretizar-se num conjunto de comportamentos em direco a um objectivo: procuramos alimento e preparamo-lo; se estamos fora de casa, dirigimo-nos a um restaurante ou a um caf. Nesta fase desenvolvemos, portanto, todo um conjunto de condutas que podemos designar por comportamentos instrumentais ou preparatrios. 3. Se estes comportamentos so bem sucedidos, o objectivo atingido. Neste caso, o alimento, que o alvo para o qual se dirigiu a actividade motivada, foi conseguido. 4. Ao ingerir o alimento, satisfazemos a necessidade original reduzindo o impulso. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilbrio.

Neste ciclo motivacional, a tenso provocada pelo aparecimento da necessidade pode encontrar um obstculo, uma barreira, que impede que o objectivo seja atingido. O bloqueio do comportamento motivado designado por frustrao, que esquematizamos a seguir:

Necessidade

Impulso

Comportamentos Instrumentais

Barreira

Objectivo

Frustrao

Comportamentos resultantes da frustrao

As motivaes podem ser primrias, fisiolgicas ou impulsos biognicos ou secundrias, sociais ou impulsos sociognicos. As primeiras referem-se a impulsos inerentes estrutura biolgica do organismo, a sua satisfao fundamental para a manuteno do equilbrio interno do mesmo. So elas a fome, a sede, o impulso sexual, o impulso maternal, o impulso autoconservao. As segundas so adquiridas no processo de integrao do indivduo na sociedade, isto , no processo de socializao. So consideradas motivaes sociais a necessidade de conviver com as pessoas, de ser reconhecido e aprovado pelos outros, de competir, entre outros.

As Teorias da Motivao
Teoria de Maslow
Maslow, psiclogo americano, partiu da caracterizao das necessidades humanas e hierarquizou-as segundo nveis de importncia e influncia no comportamento.

Teoria de Herzberg
Frederick Herzberg, concluiu que h dois conjuntos de factores que influenciam o comportamento das pessoas e o seu grau de motivao.

Teoria de McClelland
David McClelland, um dos tericos da motivao nas organizaes identificou trs necessidades secundrias que influenciam o desempenho dos empregados: a necessidade de afiliao, a necessidade de poder e a necessidade de sucesso.

Teoria de Alderfer
Alderfer descreve a teoria ERG como uma variao sobre a hierarquia das necessidades, por via do agrupamento de categorias.

Teoria de Hackman e Oldham

O modelo das caractersticas da funo de Hackman e Oldham diz-nos que as caractersticas do trabalho tm sido apontadas como uma das pricipais causas de (des)motivao.

Teoria de Adams
A teoria da equidade, desenvolvida nos anos 1960 por J. Stacy Adams, tem no seu cerne a ideia de que os trabalhadores comparam os seus contributos para a organizao com aquilo que dela recebem.

Teoria de Luthans e Kreitner

A teoria da modificao do comportamento organizacional, conhecida como ModCO ensaia uma mudana de um mtodo de conhecimento para um mtodo comportamental.

Teoria de Locke e Latham

Edwin Locke e Gary Latham desenvolveram a teoria da definio de objectivos que se baseia no efeito motivador da existncia de objectivos, ou seja, metas que as pessoas tentam alcanar atravs das suas aces.

Teoria de Vroom
Victor Vroom, com a sua teoria das expectativas, considera que o comportamento e o desempenho so o resultado de uma escolha consciente.

Teoria de Deci
Edward Deci afirma que, na ptica da teoria da avaliao cognitiva, na motivao devem ser considerados dois subsistemas motivacionais: intrnseco e extrnseco.

A Hierarquia das Necessidades, de Abraham Maslow

Maslow (1908-1970) apresentou uma teoria da motivao segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas hierarquicamente. Representou a sua concepo atravs de uma pirmide em que na base estariam as necessidades mais elementares as fisiolgicas e no topo as necessidades mais elevadas necessidades de auto-realizao.

Necessidades fisiolgicas
A fome, a sede, o sono, o impulso sexual so consideradas as necessidades fisiolgicas, bsicas. A sua satisfao domina o comportamento dos seres humanos que s sentiro a necessidade do nvel imediatamente superior necessidade de segurana se estas necessidades estiverem saciadas. EX: O empregado de uma organizao sentir esta necessidade satisfeita se obter uma remunerao compatvel com a satisfao das suas necessidades bsicas e as da sua famlia. Um salrio insuficiente gerador de frustrao.

Necessidades de Segurana
Manifestam-se na busca de proteco, na necessidade de um ambiente estvel, organizado. Os sentimentos de ansiedade e medo dominam quando o indivduo se sente em perigo e inseguro. S quando esta motivao est satisfeita que a pessoa sente as necessidades sociais. EX: a necessidade de segurana satisfeita se o trabalho est bem estruturado, se a poltica da empresa estvel, se sente segurana no emprego.

Necessidades Sociais
Satisfeitas as necessidades fisiolgicas e de segurana, ascende-se na hierarquia para a satisfao das necessidades sociais so necessidades de associao, de participao e de aceitao por parte dos outros. no interior dos grupos que estas necessidades encontram a sua satisfao. EX: Hoje em dia as pessoas passam grande parte do seu tempo no local de trabalho, encontrando a satisfao para estas necessidades. Se o relacionamento com os chefes e os colegas no bom, se o indivduo no se sente parte integrante da organizao, surge a frustrao que o impedir de responder a incentivos.

Necessidades de Estima
A necessidade de estima assumiria, segundo o autor, duas expresses: o desejo de realizao e competncia; o desejo de status e reconhecimento. A satisfao da necessidade de estima desenvolve sentimentos de autoconfiana, de prestgio e de poderes. A sua frustrao produz sentimentos de inferioridade. EX: As pessoas desejam realizar o seu trabalho com qualidade, querendo ser reconhecidas. Os administradores podem satisfazer estas necessidades atribuindo aos seus subordinados tarefas desafiantes e reconhecendo o seu desempenho.

Necessidades de Auto-realizao
Atinge-se aps a satisfao de todas as necessidades anteriores. Estas necessidades correspondem possibilidade de os indivduos serem aquilo que podem ser. Caso no sejam satisfeitas tendero a resultar em desordens psicolgicas e emoes negativas. Variam de pessoa para pessoa. EX: Se todas as necessidades estiverem satisfeitas, os empregados sentiro a necessidade de auto-realizao que corresponde necessidade de cada um realizar o seu potencial, de se autodesenvolver.

Em suma
As concluses desta teoria mostram a importncia de se ajustarem as pessoas ao trabalho e a possibilidade de os administradores poderem elevar o nvel de motivao aos seus empregados, criando um ambiente de trabalho adequado, tornando as tarefas mais desafiantes, aumentando a responsabilidade e a autonomia, recompensando um bom desempenho.

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Teoria dos Dois factores, de Frederick Herzberg

Na dcada de 50, Frederick Herzberg, tomando como base os resultados de uma pesquisa sobre as atitudes no trabalho que envolveu 200 engenheiros e contabilistas, formulou a chamada teoria dos dois factores. Herzberg concluiu que h dois conjuntos de factores que influenciam o comportamento das pessoas e o seu grau de motivao: Factores de satisfao ou motivao Factores de insatisfao ou de manuteno Os factores de satisfao so intrnsecos ao trabalho, esto relacionados com a natureza das tarefas que os indivduos realizam, com o contedo do cargo de desempenho. Envolvem sentimentos de reconhecimento profissional, auto-realizao, responsabilidade e progresso. Os factores de insatisfao so extrnsecos ao cargo, embora com ele relacionados. Esto ligados com o ambiente que envolve o trabalho, com as condies em que decorre, isto , com o contexto do trabalho. Os principais factores de manuteno so: a poltica da administrao, a qualidade da superviso, as relaes interpessoais, quer com os superiores, quer com os subordinados, quer com os seus pares, o salrio, os benefcios sociais, as condies fsicas e ambientais do trabalho, a segurana no cargo.

O grau de satisfao depende dos factores de motivao. Os empregados so fortemente motivados por aquilo que fazem para si mesmos, pelo reconhecimento que obtm como resultado do seu prprio comportamento. A auto-realizao e a responsabilidade so factores que esto directamente relacionados com o contedo do trabalho que o trabalhador sente que pode assegurar. A insatisfao est relacionada com factores de manuteno, com o contexto de trabalho. A existncia de um ambiente de trabalho adequado no leva satisfao, limita-se apenas a impedir a insatisfao. Um bom ambiente de trabalho, evitando a insatisfao, impede que o desempenho normal seja prejudicado por absentismo, atrasos e hostilidade. 11

Para aumentar a motivao e o desempenho acima do nvel mdio, torna-se necessrio um enriquecimento das tarefas ou enriquecimento do cargo. EX: Actividades desafiantes e estimulantes, substituio de tarefas simples por outras mais complexas que acompanhem o desenvolvimento de cada indivduo, so condies de satisfao profissional no cargo e, consequentemente, de aumento da produtividade.

Pontos comuns entre Maslow e Herzberg

Em suma
Apesar de algumas crticas que lhe so apontadas, a teoria de Herzberg deu uma importante contribuio para a compreenso dos efeitos das caractersticas do trabalho sobre a satisfao e a motivao dos trabalhadores nas organizaes.

Teoria dos Motivos, de David McCleelland

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David McClelland, um dos tericos da motivao nas organizaes, identificou trs necessidades secundrias que influenciam o desempenho dos empregados: Necessidade de sucesso Necessidade de afiliao Necessidade de poder

Necessidade de Sucesso
Esta necessidade pode definir-se como um desejo de ser excelente, de ser bem sucedido em situaes de competio. Expressa-se por uma imensa preocupao em estabelecer metas desafiadoras para si prprio e em procurar alcan-las. O reconhecimento pelo sucesso bastante valorizado. McClelland verificou que existe uma correlao entre a necessidade de sucesso e um bom desempenho em situaes competitivas. Tarefas que exigem iniciativa, em que existe risco de insucesso, devem ser atribudas a profissionais que manifestam mais necessidade de sucesso do que outros.

Necessidade de afiliao
A necessidade de afiliao, ou associao com outros, manifesta-se pelo prazer em trabalhar com outras pessoas, apreciar a companhia dos outros, dar ateno aos sentimentos dos companheiros. Para os empregados que expressam esta necessidade, um bom relacionamento com os colegas no ambiente de trabalho liberta o seu potencial de afiliao e determina um bom desempenho. Se o ambiente de trabalho for hostil ou se a pessoas trabalha sozinha, esta necessidade no ser satisfeita e a motivao para a tarefa pode ser baixa. Os gestores com forte necessidade de afiliao so mais eficazes na coordenao de vrios departamentos e na conduo de projectos de pesquisa, na medida em que so mais amistosos, esto mais vontade nas relaes interpessoais, tm mais capacidade para gerir os conflitos entre departamentos.

Necessidade de poder
A necessidade de poder conduz procura de posies onde se pode influenciar outras pessoas. Pode manifestar-se atravs de dois estilos de gesto diferentes: num, privilegia-se o poder pessoal; no outro o poder social ou institucional. Os gestores que atribuem grande importncia ao poder pessoal conseguem dominar os seus subordinados atravs de um carisma prprio, que gera grande lealdade, mas sem que o sentido de responsabilidade seja desenvolvido. A busca de smbolos de 13

prestgio pessoal, por exemplo, um carro do ltimo modelo, um gabinete grande e confortvel, caracterstica deste estilo de lder. Os gestores para quem o poder social ou institucional mais importante procuram influenciar os seus subordinados comprometendo-os com o cumprimento das tarefas, atribuindo-lhes responsabilidades e no pela submisso pessoal. A lealdade resultante do poder social est ligada organizao e permanece mesmo quando o lder que a ajudou a desenvolver desaparece. Este tipo de gestor, em que a necessidade de poder est dirigida para o benefcio da organizao, tende a ser mais eficaz.

Em suma
Esta teoria mostra a importncia de se ajustarem as pessoas ao trabalho e a possibilidade de os administradores poderem elevar um nvel de motivao dos seus empregados, criando um ambiente de trabalho adequado, tornando as tarefas mais desafiantes, aumentando a responsabilidade e a autonomia, recompensando um bom desempenho.

Teoria ERG, de Clayton Alderfer

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A teoria de Alderfer pode ser descrita como uma variao sobre a hierarquia das necessidades, por via do agrupamento de categorias. ERG o acrnimo para Existence (Existncia), Relatedness (Relacionamento) e Growth (Crescimento).

Contraste entre a teoria de Maslow e a de Alderfer:

Este quadro faz uma comparao entre as teorias dos dois autores, assim: s necessidades de existncia correspondem as necessidades fisiolgicas e s de segurana material; s necessidades de relacionamento correspondem as necessidades sociais e de estima; s necessidades de crescimento correspondem as necessidades de autorealizao. A contribuio principal de Alderfer foi a flexibilizao das relaes entre os nveis de hierarquia. Segundo Alderfer, possvel que uma pessoa se sinta motivada em simultneo por necessidades de vrios nveis. A frustrao da necessidade de um determinado nvel pode levar a uma regresso at uma necessidade de nvel inferior. EX: Um chefe de seco, depois de ter acumulado sucessos, v-se mantido no mesmo nvel hierrquico durante um longo perodo de tempo. Sente que poderia aspirar a mais. Todavia, dada a dificuldade de concretizar essa aspirao, pode repensar a situao e continuar motivado devido estima que recebe de um grupo de subordinados dedicado e apreciador das suas competncias.

O modelo das categorias da funo, de Hackman e Oldham

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As caractersticas do trabalho tm sido apontadas como uma das principais causas de (des)motivao. Segundo os autores so 5 as caractersticas do trabalho que contribuem para fazer da funo uma fonte de motivao: variedade, identidade, significado, autonomia e feedback.

Variedade
Refere-se ao grau em que a funo exige o recurso a competncias, actividades e conhecimento diversificados. Uma funo menos variada quanto mais consistir numa repetio rotineira. EX: O trabalho de um professor universitrio com actividades de docncia, de investigao e participao na gesto da escola.

Identidade
O grau em que a funo requer a execuo de uma grande unidade com princpio e fim, e que origina um resultado visvel. EX: O trabalho de um arteso que produz uma pea na sua totalidade.

Significado
Diz respeito ao impacto do trabalho na vida dos outros, dentro ou fora da organizao. Quanto maior for esse impacto, maior o significado do trabalho. EX: O trabalho de um cirurgio tem um claro impacto sobre a vida dos seus pacientes.

Autonomia
Corresponde ao nvel de independncia no planeamento do trabalho e na respectiva forma de execuo. EX: Um empregado do McDonalds na confeco de um hambrger limitado pela existncia de um conjunto detalhado de procedimentos.

Feedback
A quantidade e a qualidade da informao sobre o progresso do indivduo na execuo do trabalho e os nveis de desempenho alcanados. Uma fonte de feedback dada pelo chefe de vendas na sua reunio peridica com os subordinados.

Teoria da Equidade, de J. Stracy Adams

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Esta teoria defende fundamentalmente a necessidade de justia no local de trabalho. Os trabalhadores comparam os seus contributos para a organizao com aquilo que dela recebem. O cerne da teoria ocupado pela noo de que deve haver correspondncia entre os investimentos e os ganhos de cada um, ou seja, quem investe mais deve receber mais. A equidade interna quando se refere comparao face a outros membros na mesma organizao. A equidade externa quando acontece por comparao com pessoas fora da organizao. Existe uma situao de equidade quando o rcio de ganhos e investimentos do sujeito semelhante ao rcio de ganhos e investimentos do referente, ou seja, da pessoa com a qual feita a comparao. Existe uma situao de iniquidade quando a pessoa entende que a razo entre os seus ganhos e investimentos e os ganhos e investimentos do sujeito referente desigual.

Teoria do ModCO, de Luthans e Kreitner

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ModCO a Modificao do Comportamento Organizacional. Esta teoria ensaia uma mudana de uma lgica cognitiva, comum s teorias de processo, para uma lgica comportamental. Com esta mudana, troca-se a descrio dos comportamentos, ou seja, como pensam as pessoas, pela sua previso e controlo, ou seja, como elas agem. Existem quatro tipos de reforos que podem ser usados para aumentar a probabilidade de ocorrncia de alguns comportamentos e para enfraquecer outros, nomeadamente: Reforo positivo: a recompensa oferecida se o comportamento da pessoa for o pretendido. EX: quando o alcance do objectivo premiado com um bnus, aumenta a probabilidade de ocorrncia de comportamentos orientados para esse objectivo. Reforo negativo: refere-se suspenso de uma contingncia indesejada devida ao surgimento do comportamento desejado. EX: um empregado pouco fivel pode deixar de ser constantemente vigiado pela chefia a partir do momento em que der provas de que mudou o seu comportamento no sentido pretendido pela organizao. Extino: envolve a retirada de um esforo positivo de modo a que o comportamento indesejado deixe de se manifestar. EX: um comportamento brutal de um subordinado em relao ao chefe pode ser desencorajado transferindo o desafiador para um grupo que d menos apoio a comportamentos desse tipo. Punio: consiste em proporcionar consequncias negativas a um comportamento indesejado de modo a fazer decrescer a frequncia desse comportamento. Para evitar a punio, a pessoa deixa pura e simplesmente, de actuar de determinada forma, independentemente das circunstncias. A teoria de ModCo enfatiza as causas externas do comportamento: o comportamento uma consequncia de estmulos e reforos. A ModCo tem vindo a incorporar elementos da teoria da aprendizagem social. Esta teoria defende que os comportamentos so aprendidos atravs da observao do comportamento dos outros.

Princpios:
A interveno do ModCo assenta num conjunto de 5 princpios:

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Identificar os comportamentos relacionados com os problemas de desempenho; Medir as frequncias do comportamento identificado; Analisar as contingncias antecedentes e consequentes na envolvente actual; Intervir para mudar as contingncias ambientais; Avaliar se a mudana comportamental correu na direco desejada.

Teoria da Definio de objectivos, Locke e Latham

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Esta teoria baseia-se no efeito motivador da existncia de objectivos, isto , de metas que as pessoas tentam alcanar atravs das suas aces. Locke defende a omnipresena da definio de objectivos nas diversas teorias da motivao, querendo com isso identificar a definio de objectivos como a mais importante de todas as fontes de motivao. A lgica desta teoria decorre da constatao de que a nossa vida de algum modo uma sucesso de objectivos. Conclui-se ento que esta teoria refere o facto dos mais eficazes de todos os objectivos serem os que combinam um conjunto de caractersticas reunidas no acrnimo SMART: Specific (especficos) Measurable (mensurveis) Agreed (acordados, alcanveis) Realistic (realistas) Timed (com prazos)

Teoria das Expectativas, de Vroom

Esta teoria assenta numa abordagem de base cognitiva que considera que o comportamento e o desempenho so o resultado de uma escolha consciente. 20

O comportamento escolhido aquele que conduz a maiores ganhos para a pessoa. Organiza-se fundamentalmente sobre trs conceitos que lhe do a designao: Expectativa Valncia Instrumentabilidade Expectativa: Assenta na probabilidade subjectiva de que o resultado ser um desempenho bem sucedido. Isto, desde que a pessoa disponha de meios e competncias para o sucesso. H que considerar a expectativa de que uma dada recompensa ser obtida, se o esforo for bem sucedido. Valncia: Para que a pessoa se esforce, necessrio que a recompensa seja percebida como valiosa. O que valioso para uma pessoa no o necessariamente para outra. EX: atribuio de uma viagem s Carabas ao melhor vendedor do semestre no um prmio com valncia positiva para um vendedor que se recuse a viajar de avio. Instrumentabilidade: O grau em que um resultado facilita o acesso a um outro resultado. EX: uma pessoa pode desejar boas recompensas monetrias na medida em que essas recompensas lhe do acesso a um estilo de vida consoante sua necessidade de estatuto social.

Teoria da avaliao cognitiva, de Deci

Segundo o autor, devem ser considerados dois sistemas motivacionais: 21

Intrnseco Extrnseco As pessoas intrinsecamente motivadas so aquelas que tm um locus de controlo interno elevado. Estas pessoas atribuem o seu comportamento a necessidades internas e esforam-se por obter recompensas que lhes satisfaam as necessidades intrnsecas. De acordo com esta teoria, as organizaes devem sobretudo estimular a motivao intrnseca das pessoas, sendo do seu interesse trocar causas externas que sejam percepcionadas como controlando o comportamento, por factores externos de apoio, pouco intrusivos. A teoria da avaliao cognitiva defende que as variveis externas so importantes e que devem ser geridas com cautela, porque quando so percebidas como controlando o comportamento individual, tendem a diminuir a motivao intrnseca. O resultado deste tipo de teoria a auto-determinao, isto , o desenvolvimento de um sentimento de escolha na iniciao e regulao das aces individuais. Em suma, o resultado desta teoria a auto-determinao desenvolvimento de um sentimento de escolha na iniciao e regulao das aces individuais. Os resultados conjecturados da auto-determinao so: Maiores criatividades Auto-estima Bem-estar

Concluso

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Ao longo deste trabalho acabamos de referir todo um conjunto de teorias da Motivao baseada em pesquisas cientficas. Os administradores das organizaes esto cada vez mais sensibilizados para a importncia que a motivao tem no desempenho dos seus colaboradores.

O Ser Humano est continuamente a renovar-se e procura satisfazer-se a si prprio. A motivao que o impulsiona nesta busca interminvel e dinmica. A motivao que leva a pessoa a agir desta ou daquela maneira no ambiente de trabalho. Cristina Pesce, Revista Dirigir

Estamos todos familiarizados com a sensao de nos sentirmos impelidos ou levados a comportarmo-nos de determinado modo e a desejar agir de uma maneira particular, a fim de conseguirmos certos fins ou objectivos. Geralmente atribumos estes impulsos e desejos motivao e acreditamos que estamos motivados a procurar, por exemplo, alimento, sexo, riqueza, relaes sociais e assim por diante. Encaramos tais motivos como as causas bsicas e determinantes de todo o comportamento que no seja casual, trivial ou simplesmente habitual. M. Vernon, Motivao Humana

Bibliografia

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Cunha; M. P.; Rego, A.; Cunha, R.C. & Cardoso, C.C. (2006). Manual de Comportamento Organizacional e Gesto, 5 Edio, Lisboa, Editora RH Monteiro, Manuela; Queirs, Irene. Psicossociologia I e II, Porto Editora novo-mundo.org/log/ciencia/wth-e-piramide-de-maslow.html

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