"Three Management Methods"

Trs mtodos de gerncia

O autor do original o Joel Spolsky, um dos donos da Fogcreek cujo produto principal o FogBugz . O tradutor o Paulo Andre da Olympya - www.olympya.com , esta traduo foi publicado na revista MundoPM. A Olympya localizou e o representante do FogBugz na lngua portuguesa. Acesse agora o link abaixo e comece a usar gratuitamente http://try.fogbugz.com Trs Mtodos de Gerncia por Joel Spolsky Se voc quiser liderar sua equipe, uma empresa, um exrcito, ou um pas, o principal problema que enfrentar conseguir que todos seus liderados se movam na mesma direo, o que apenas uma forma politicamente correta de dizer "conseguir que as pessoas faam o que voc quer."
Pense nisso da seguinte forma. Se sua equipe tem mais do que uma pessoa, voc vai trabalhar com pessoas diferentes com agendas diferentes. Elas vo querer coisas diferentes das suas. Se voc estiver comeando uma empresa, pode querer ganhar muito dinheiro rapidamente para que possa se aposentar mais cedo e gastar as prximas dcadas participando de conferncias para mulheres blogueiras. A voc vai gastar a maior parte do seu tempo na Sand Hill Road falando com investidores que queiram comprar sua empresa e vend-la para a Yahoo!. Mas, Janice a Programadora, um de seus empregados, est se lixando para essa venda para a Yahoo!, j que no vai ganhar qualquer dinheiro com ela. Ela s quer saber de programar a naquela linguagem mais recente e legal, pois acha bacana aprender uma coisa nova. Enquanto isso seu CFO est motivado somente para sair do cubculo que divide com o administrador do sistema, Trekkie o Monstro, e est trabalhando numa nova proposta de oramento que mostra quanto dinheiro a empresa economizaria caso se mudasse para um espao de escritrio maior que fica a apenas dois minutos de sua casa, que coincidncia!

claro que o problema de fazer as pessoas se moverem na sua direo (ou, ao menos, na mesma direo) no algo peculiar a empresas iniciantes. o mesmo problema fundamental que um lder poltico encara quando eleito depois de prometer eliminar o lixo, a corrupo, e a fraude no governo. O prefeito quer assegurar a aprovao da Cmara de vereadores para construo de um novo edifcio. Os inspetores de edificaes querem continuar a receber as propinas a que se acostumaram. o mesmo problema que um lder militar encara. Ele pode querer que o batalho avance contra o inimigo, mesmo quando cada soldado preferir se encolher atrs de uma pedra e deixar que os outros avancem. Aqui esto trs opes comuns sua escolha:
Mtodo de Comando e Controle Mtodo Econ 101 Mtodo de Identidade

Voc com certeza vai encontrar outros mtodos de gerncia na praa (h o extico Mtodo "O Diabo Veste Prada", o Mtodo Jihad, o Mtodo do Culto Carismtico, e o Mtodo De Balanar De Um Mtodo Para Outro) a seguir examinarei os trs mais populares mtodos acima e explorarei seus pros e contras. Mtodo Comando e Controle Frederico o Grande disse: "Os oficiais devem ser mais temidos por seus soldados do que todos os perigos a que eles estejam expostos... Boa vontade nunca induzir um soldado a enfrentar tais perigos; ele s o far por medo." Gerenciar por Comando e Controle evoluiu das tcnicas militares de gerncia. Parte-se da idia de que as pessoas vo fazer o que voc manda, e se no o fizerem, voc grita com elas at que faam, e se elas ainda no o fizerem, voc as pe na
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ponte do convs por alguns momentos, e se isso ainda no lhes ensinar, voc as as coloca como responsveis por descascar cebolas num submarino, compartilhando dois metros cbicos de espao pessoal com um garoto da fazenda que nunca soube o que escovar os dentes. H milhes de tcnicas sofisticadas que voc pode usar. Alugue na sua locadora os filmes "Metido em Encrencas" e "A Fora do Destino" e eles lhe daro algumas idias. Alguns gerentes usam esse mtodo porque o aprenderam nas foras armadas. Outros cresceram em pases ou lares autoritrios e acham que uma forma natural de conseguir submisso. Outros apenas no sabem fazer nada melhor. Ora, funciona nas foras armadas, ento vai funcionar numa nova empresa de Internet. Mas h trs desvantagens quando se usa este mtodo com uma equipe de alta tecnologia. Primeiramente, ningum realmente gosta dele, menos ainda os desenvolvedores falastres de software, que realmente so muito inteligentes e que esto acostumados a pensar que conhecem mais do que qualquer outro, por razes muito boas, diga-se de passagem, pois a pura verdade, e eles se sentem muito, mas muito, incomodados quando recebem uma ordem para fazer alguma coisa "pois seno..." Mas essa no , na realidade, uma razo boa o suficiente para descartar esse mtodo... ns estamos tentando ser racionais. Uma equipe de alta tecnologia tem muito objetivos, mas fazer todo mundo feliz raramente o objetivo primordial. Uma desvantagem mais prtica do Comando e Controle que a gerncia literalmente no tem tempo suficiente para microgerenciar neste nvel, pois simplesmente no h gerentes suficientes. Nas foras armadas, possvel dar uma ordem simultaneamente a um grande nmero de pessoas porque comum que todo mundo esteja fazendo a mesma coisa. Voc pode dizer: "Limpar as armas!" para um esquadro de 28 pessoas, e ento tirar um cochilo e beber um ch gelado na varanda do clube de oficiais. Numa equipe de desenvolvimento de software cada um est trabalhando em algo diferente, por isso microgerenciar se transforma em microgerncia do tipo bater e correr. Ou seja, voc microgerencia um desenvolvedor numa repente atividade e ento subitamente desaparece da vida daquele desenvolvedor por um par de semanas enquanto voc corre de um lado para outro microgerenciando outros desenvolvedores. O problema com a microgerncia do tipo bater e correr que voc no fica por perto tempo suficiente para ver por qu suas decises no esto funcionando ou corrigir o curso. Efetivamente, o que voc consegue desestruturar seus programadores de vez em quando, e assim eles gastam a prxima semana se recompondo e arrumando tudo de novo, e sentindo-se mal-tratados pela experincia. A terceira desvantagem que numa empresa high-tech cada contribuidor sempre tem mais informao do que os "lderes", e neste caso esto numa situao melhor para tomar decises. Quando o chefe entra num escritrio em que dois desenvolvedores esto discutindo h duas horas sobre a melhor maneira de comprimir uma imagem, a pessoa com menos informao o chefe, e ele a ltima pessoa que voc quer que tome uma deciso tcnica. Se Comando e Controle to ruim para conduzir uma equipe, por que usado pelas foras armadas? Isto me foi explicado na escola NCO1. Eu fazia parte dos pra-quedistas de Israel em 1986. Provavelmente o pior pra-quedista que eles jamais tiveram, penso agora em retrospecto.
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H vrios procedimentos operacionais padronizados para os soldados. Nmero um: se vocs estiverem num campo minado, congelem. Faz sentido, certo? Isso foi enfiado nas suas cabeas repetidamente durante o treinamento bsico. De vez em quando o instrutor gritava "Mina!" e todo mundo tinha que congelar para adquirir o hbito. Procedimento padro nmero dois: quando atacados, avancem na direo de seus atacantes ao mesmo tempo em que disparam suas armas. Os disparos fazem com que eles se escondam e assim no podem atirar em vocs. Correndo para eles faz com que vocs fiquem mais perto deles e, torna mais fcil mir-los, o que, por sua vez, torna mais fcil mat-los. Este procedimento padro tambm faz um bocado de sentido. OK, agora a Pergunta de Entrevista. O que a tropa deve fazer se estiver num campo minado, e comearem atira nela? Esta no uma situao muito hipottica; uma maneira bem chata de cair numa emboscada. Neste caso a resposta correta a tropa deve ignorar campo minado, e correr para os atacantes ao mesmo tempo em que atira. O arrazoado por trs disto que se a tropa parar, eles vo atirar em cada soldado, um por um at matar todos, mas se atacarem, somente alguns dos soldados vo morrer por causa das minas, de modo que para o melhor resultado, isso que tem que ser feito. O problema que nenhum soldado racional iria avanar contra o inimigo em tais circunstncias. Cada soldado individualmente tem um enorme incentivo para enganar: congele e deixe os outros, soldados mais machos, atacarem. assim como o Dilema do Prisioneiro. Em situaes de vida ou morte, as foras armadas precisam garantir que podem gritar as ordens e os soldados vo obedecer mesmo se a ordem for suicida. Isso significa que os soldados precisam ser programados para obedecer de uma forma que no realmente to importante para, digamos, uma empresa de software. Em particular, nas equipes de desenvolvimento de software em que bons desenvolvedores podem trabalhar em qualquer lugar que quiserem, funcionar como um soldado vai se tornar bastante tedioso e voc no vai conseguir manter ningum na sua equipe. O Mtodo Econ 101 de Gerncia Anedota: Um judeu pobre vivia numa shtetl 2 na Rssia do sculo 19. Um cossaco chega at ele montado num cavalo. "Como voc est alimentando essa galinha?" perguntou o cossaco. "Apenas com algumas migalhas de po," responde o judeu. "Como voc ousa alimentar uma preciosa galinha russa com comida to humilde!" diz cossaco, e bate no judeu com uma vara. No dia seguinte o cossaco volta. "E agora com o que voc est alimentando essa galinha?" pergunta o cossaco.
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"Bem, eu lhe sirvo trs pratos. Grama fresca cortada, caviar de esturjo, e uma pequena tigela de creme de leite salpicado com trufas de chocolate francs como sobremesa." "Idiota!" diz o cossaco, batendo com uma vara no judeu. "Como voc ousa gastar comida boa com uma galinha to vagabunda!" No terceiro dia, o cossaco pergunta de novo, "Com o que voc est alimentando esta galinha?" "Com nada!" diz o judeu, "Eu lhe entrego algumas moedas e ela compra o que quiser." (pausa para risadas) (no?) (ba dum dum) (ningum ri) (bom). Eu fui um pouco irnico com o termo "Econ 101". Para meus leitores no norte-americanos: a maioria das universidades nos EUA tem um curso com o nmero "101" que um curso bsico de introduo a qualquer matria. Chamo de Gerncia Econ 101 estilos usados por pessoas que conhecem apenas o suficiente de teoria econmica para serem perigosas. O gerente Econ 101 imagina que todo mundo motivado por dinheiro, e que a melhor maneira conseguir que as pessoas faam que voc deseja criar incentivos financeiros para premi-los e puni-los. Por exemplo, um provedor de Internet pode recompensar financeiramente seu pessoal por cada cliente que convencerem a no cancelar a assinatura. Uma empresa de software pode dar bnus aos programadores que gerarem o menor nmero de bugs. Funciona to bem quanto dar dinheiro a suas galinhas para comprarem sua prpria comida. O problema que se est substituindo uma motivao intrnseca por uma motivao extrnseca. Motivao intrnseca o seu desejo prprio e natural de trabalhar bem. As pessoas normalmente comeam com muita motivao intrnseca. Elas querem fazer um bom trabalho. Elas querem demonstrar aos clientes que o melhor para eles continuar a pagar os R$24 por ms da assinatura. Elas querem escrever softwares sem bugs. Motivao extrnseca que vem de fora, como quando voc pago para fazer alguma coisa. A motivao intrnseca muito mais forte do que a motivao extrnseca. As pessoas trabalham muito mais nas coisas que querem realmente fazer. No h nenhuma dvida nesse particular. Mas quando voc oferece dinheiro para que elas faam coisas que elas querem fazer, elas desenvolvem o que conhecido como Efeito de Superjustificao. Os programadores comeam a pensar: "Eu devo desenvolver software sem bugs porque gosto do dinheiro que ganho com isso," e a motivao extrnseca desloca a motivao intrnseca. Como motivao extrnseca um fator muito mais fraco, o resultado lquido que na realidade, essa tcnica, reduz o desejo deles de realizarem um bom trabalho. Quando voc para de pagar o bnus, ou quando os programadores decidem que no ligam tanto para o dinheiro, eles param de se preocupar em escrever cdigo sem erro.
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A tendncia de as pessoas encontrarem um mximo local outro grande problema com o estilo de gerncia Econ 101. Elas encontraro uma forma de otimizar especificamente aquilo por que esto sendo pagos, sem fazer o que voc realmente deseja. Aqui vai um exemplo, seu atendente que tenta reter o cliente, com o desejo de ganhar o bnus associado ao sucesso, vai encher tanto o saco do seu cliente que o jornal local vai colocar uma manchete na primeira pgina sobre a pssima qualidade do seu "servio" de atendimento ao cliente. Embora o comportamento do atendente maximize aquilo que voc est incentivando (reteno do cliente) no maximiza aquilo com que voc realmente se preocupa (lucro). E a voc tenta recompens-lo com uma parte do lucro da empresa, digamos, oferecendo-lhe 13 aes, e a percebe que isso algo que ele no controla, e v que uma perda de tempo. Quando usa o estilo de gerncia Econ 101 voc encoraja os desenvolvedores a jogarem contra o sistema. Suponha que voc decide pagar um bnus ao desenvolvedor com o menor nmero de bugs. Agora cada vez que um testador tenta reportar um bug, comea uma grande discusso, e geralmente o desenvolvedor convence testador que aquilo no um bug. O testador concorda em reportar o bug "informalmente" ao desenvolvedor antes de inclu-lo no sistema de controle de bugs. E assim ningum usa o sistema de controle de bugs. A contagem de bugs imbica para baixo, mas o nmero de bugs continua o mesmo. Os desenvolvedores so inteligentes. Sempre que voc tentar medir algo eles encontraro um atalho para maximizar a medio, e voc nunca vai conseguir o que quer. Robert Austin, no seu livro "Measuring and Managing Performance in Organizations", diz que h duas fases quando voc introduz uma nova medio de performance. No comeo, voc consegue o que deseja, pois ningum ainda descobriu como enganar o sistema. Na segunda fase, voc consegue uma coisa bem pior, pois todo mundo j conhece o truque para maximizar o que voc quer medir, mesmo ao custo de arruinar a empresa. Pior ainda, os gerentes Econ 101 pensam que podem evitar a situao simplesmente ajustando as mtricas. A concluso do Dr. Austin que isto no possvel. Nunca funciona. O tiro sai sempre pela culatra no interessa quanto voc tente ajustar as mtricas para refletir o que voc acha que deseja. O maior problema com o estilo de gerncia Econ 101 que no gerncia: na realidade a abdicao da gerncia. Uma recusa deliberada em imaginar como as coisas podem ser melhoradas. um sinal de que os gerentes simplesmente no sabem como ensinar seu pessoal a trabalhar melhor, e assim foram todos no sistema a criar sua forma prpria de fazlo. Voc se desobriga de treinar seus desenvolvedores nas tcnicas de escrita de cdigo confivel, e, em vez disso, simplesmente os paga para faz-lo. A cada desenvolvedor tem que descobrir por si s. Para trabalhos mais comuns como balconista ou atendente telefnico, improvvel que o trabalhador mdio descubra, por si s, uma forma melhor de trabalhar. Voc pode entrar em qualquer casa de lanches do pas e pedir um expresso curto extra forte, e vai descobrir que ter de repetir sua ordem vrias vezes: uma vez para a pessoa que faz o caf, mais uma vez para a pessoa que faz o caf quando ela esquece o que voc disse, e finalmente ao caixa para ele determinar o quanto tem que lhe cobrar. Isso o resultado de ningum lhes ter ensinado
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uma forma melhor de trabalhar. Ningum ainda descobriu esta forma, exceto a Starbucks, onde o treinamento padro inclui um sistema completo de nomear, escrever coisas nos copos, e fazer os pedidos que garante que os clientes s precisem especificar suas bebidas uma nica vez. O sistema, inventado pela matriz da Starbucks, funciona maravilhosamente, mas os trabalhadores de outras cadeias nunca, jamais criam um sistema similar por si s. Seu pessoal de atendimento passa a maior parte do dia falando com clientes. Eles no tm o tempo, a inclinao, ou o treinamento para descobrir formas melhores de faz-lo. Ningum do pessoal de reteno de clientes capaz de manter estatsticas e determinar que tcnicas funcionariam melhor ao mesmo tempo que irritariam o menor nmero possvel de bloggers. Eles no ligam, no so to espertos, no tm informao suficiente, e esto muito ocupados com seu trabalho. Como gerente seu trabalho descobrir um tal sistema. Por Isso Que Voc To Bem Pago. Se voc leu um pouco demais sobre a infncia de Ayn Rand3, se cursou um semestre de Economia antes que lhes explicassem que utilidade no medida em dlares, pode pensar que estabelecer um sistema simplificado de bnus e Pagamento Por Desempenho uma maneira muito elegante de gerenciar. Mas no funciona. Comece a fazer o seu trabalho de gerente e pare de dar moedas para suas galinhas. "Joel!" voc grita. "Antes voc nos disse que os desenvolvedores devem tomar todas as decises. Agora voc est nos dizendo que que os gerentes devem tomar todas decises. O que est acontecendo?" Hum, no bem isso. Antes eu lhe disse que seus desenvolvedores, as folhas da rvore, tm mais informao; microgerenciamento ou Comando e Controle com ordens gritadas provavelmente gerar resultados no timos. Agora estou lhe dizendo que quando estiver criando um sistema gerencial, no pode abdicar de suas responsabilidades de treinar seu pessoal para simplesmente passar a suborn-los. Os gerentes, em geral, precisam estabelecer um sistema no qual as pessoas possam trabalhar, eles precisam evitar deslocar a motivao intrnseca com a motivao extrnseca, e no iro muito longe usando medo e gritando ordens especficas. Agora que j destru os estilos de gerncia de Comando de Controle e Econ 101, h outro mtodo que voc, gerente, pode usar para fazer as pessoas se moverem na direo certa. Eu o chamo de Mtodo de... Gerenciamento de Identidade. J vimos que quando se est gerenciando um time de pessoas high tech e orientada a conhecimento os mtodos de gerenciamento por Comando e Controle e Econ 101 no funcionam. Resta ento a tcnica que denomino de O Mtodo de Identidade. O objetivo gerenciar fazendo com que as pessoas se identifiquem com as metas que voc est tentando atingir. Esse muito mais complicado que os outros mtodos, e exige grandes habilidades interpessoais para se ter sucesso. Mas se for usado corretamente, funcionar melhor do que os outros mtodos. O problema com o mtodo Econ 101 de gerncia que ele subverte a motivao intrnseca. O Mtodo de Identidade uma maneira de criar motivao intrnseca.

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Para ser um gerente do Mtodo de Identidade, voc precisa se valer de todas as suas habilidades sociais para fazer com que seus empregados se identifiquem com os objetivos da organizao, de modo que estejam sempre altamente motivados, e ento voc precisa lhes dar a informao de que necessitam para se alinharem na direo correta. Como fazer com que seu pessoal se identifique com a organizao? Ajuda se as metas da organizao forem virtuosas, ou percebidas como virtuosas, de alguma forma. A Apple cria uma identificao quase fantica, quase totalmente baseada numa narrativa que comeou com um anncio no Superbowl de 1984: Ns somos contra a ditadura. No parece uma posio particularmente ousada, mas funcionou. Na Fog Creek, ns nos opomos bravamente contra a matana de gatinhos. Iaaaah! Um mtodo com o qual me sinto particularmente confortvel fazer as refeies juntos. Eu sempre fiz questo de almoar com meus colaboradores, na Fog Creek servimos um buf de almoo para toda a equipe todos os dias e comemos todos juntos numa grande mesa. difcil estimar quo grande o impacto que isso tem em fazer com que a empresa se parea com uma famlia, no bom sentido, acredito. Em seis anos, ningum se demitiu. Vou provavelmente levar loucura alguns dos nossos estagirios de vero ao admitir isso, mas um dos objetivos do nosso programa de estgios fazer com que as pessoas se identifiquem como nova-iorquinos, e ento se sintam confortveis com a idia de se mudar para NY depois de formados e passar a trabalhar para ns em tempo integral. Fazemos isso atravs de uma lista exaustiva de atividades extracurriculares de vero: dois shows na Broadway, uma visita ao topo do Rockefeller Center, um passeio de barco em torno de Manhattan, um jogo dos Yankees, um open house para que possam encontrar mais novaiorquinos, e uma ida a um museu; Michael e eu damos festas nos nossos apartamentos, tanto como forma de dar boas vindas aos estagirios mas tambm como uma maneira de os estagirios visualizarem o como a vida num apartamento de Nova York, e no apenas nos dormitrios em que ns os enfiamos. Em geral, a Gerncia de Identidade exige que voc crie uma equipe coesiva, grudada, que se sinta como uma famlia, e assim as pessoas desenvolvam um senso de lealdade e compromisso com seus colegas. A segunda parte fornecer s pessoas as informaes de que necessitam para orientar a organizao na direo correta. Algum tempo atrs Brett entrou no meu escritrio para discutir as datas de lanamento do FogBugz 6.0. Ele preferia abril de 2007; e eu dezembro de 2006. claro que, se lanssemos em abril, teramos tempo para fazer um trabalho mais limpo, e melhorar uma boa parte do produto; se lanssemos em dezembro, teramos que remover algumas novas e interessantes funcionalidades. Ento expliquei a Brett que queramos contratar mais seis pessoas na primavera, e que a chance de que ns pudssemos dispor dos recursos para essas contrataes sem o FogBugz 6.0 eram muito menores. E assim encerrei a reunio com Brett fazendo-o entender as motivaes financeiras que eu tinha para embarcar mais cedo, e agora que ele sabe disso, estou confiante que ele tomar as decises corretas... e no necessariamente as minhas decises. Se tivssemos tido um grande crescimento de vendas sem o FogBugz 6.0, e j que Brett entendia os parmetros financeiros bsicos, ele perceberia que isso lhe permitiria a
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atrasar o lanamento do 6.0 para incluir algumas novas funcionalidades. O importante ento que ao compartilhar a informao, eu fiz com que Brett fizesse a coisa certa para Fog Creek mesmo se as circunstncias mudassem. Se eu tentasse motiv-lo oferecendo-lhe um prmio em dinheiro para cada dia de lanamento antes de abril, ele seria incentivado lanar um produto cheio de bugs no mercado naquela mesma noite. Se eu tentasse for-lo usando o mtodo de gerncia por Comando e Controle dando-lhe a ordem de lanar um produto sem erros em dezembro, droga, ele talvez fizesse isso, mas passaria a odiar seu trabalho e pediria demisso. Concluso: H tantos estilos diferentes de gerncia quanto h de gerentes. Identifiquei os trs principais estilos: dois estilos fceis e disfuncionais, e um estilo complicado mas funcional. Agora a verdade que em muitas empresas de desenvolvimento de software a gerncia mais do tipo ad-hoc, "qualquer coisa que funcione", algo que pode mudar de um dia para outro ou de pessoa para pessoa. Quer saber mais? Voc est lendo um artigogentilmente traduzido por Paulo Andr de Andrade (PMP, MBA, BSEE) da Olympya Software que representa no Brasil minha empresa Fogcreek. O meu blog Joel on Software (www.joelonsoftware.com) que est repleto com anos e anos de artigos delirantemente malucos sobre desenvolvimento de software, gerenciamento de equipes de desenvolvimento de software, projeto de interface de usurio, liderana de companhias bem-sucedidas de software, e patinhos de borracha. O principal produto da minha empresa o software FogBugz. Este sistema simplifica expressivamente o planejamento, coordenao, e execuo de projetos de software. A ferramenta registra e centraliza todas as tarefas, cronogramas, especificaes, e interaes com os clientes, conferindo transparncia ao processo de desenvolvimento. Visite e comece a usar gratuitamente: http://try.fogbugz.com Sobre o autor: Eu sou Joel Spolsky fundador da Fog Creek Software, uma empresa de Nova York que prova que voc pode tratar bem os programadores e ainda ser altamente lucrativo. Nossos programadores tm escritrios privativos, almoo grtis, e trabalham 40 horas por semana. Nossos clientes s pagam pelos softwares se estiverem encantados. Ns publicamos o FogBugz, um sistema iluminado de gerncia e projetos criado para auxiliar equipes brilhantes a desenvolver softwares brilhantes, e o Fog Creek Copilot, que facilita o acesso remoto aos microcomputadores. Notas do tradutor
1. 2. 3. NCO Non-comissioned officer: Suboficial, oficial no comissionado. Shtetl: Termo russo. Povoado ou bairro de populao predominantemente judia Ayn Rand: Filsofa americana nascida na Rssia (www.aynrand.com.br)

A Olympya www.olympya.com tambm desenvolve games www.futweb.com.br e tem disponvel no asset store do Unity um produto, The Bug Reporter que permite captura de bugs para produtos que usam o Unity e o FogBugz mais informaes em: http://u3d.as/content/olympya-software/the-bug-reporter/227 https://olympya.fogbugz.com/default.asp?W8918

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