Universidad Argentina de la Empresa

GRUPO 4

SIX SIGMA

GRUPO 4
Prillo, LU: 125919 LU: 128221 LU: 130562 LU: 135972

Profesores Bietti, Cecilia Ana y Gustavo. Integrantes Fasan, Ignacio Guillermo Holgado, Elian Junglut, Nicolas Cortez, Nicolas

Ingeniera en Sistemas I -Grupo 4 Mircoles Turno Noche

GRUPO 4 [SIX SIGMA]

I.INTRODUCCIN .......................................................................................................... 4 1.1.Que es Six-Sigma .................................................................................................. 4 1.2.Historia de Six-Sigma ............................................................................................ 4 II.SIX-SIGMA ................................................................................................................... 6 2.1.Concepto ............................................................................................................... 6 2.2.Fundamentacin Estadstica.................................................................................. 6 2.3.Costo de la Calidad ............................................................................................... 9 III.HERRAMIENTAS ...................................................................................................... 12 3.1.Herramientas para Generar Ideas y Organizar la Informacin ............................ 12 3.2.Herramientas para la Obtencin de Datos ........................................................... 13 3.3.Herramientas para el Anlisis del Proceso de los Datos ..................................... 13 3.4.Herramientas para el Anlisis Estadstico ........................................................... 14 IV.IMPLEMENTACION DE SIX-SIGMA ........................................................................ 16 4.1.Roles en la Implementacion y Certificaciones ..................................................... 16 4.2.Certificacin ......................................................................................................... 17 VI.CONCLUSIN .......................................................................................................... 18 V.CASO DE ESTUDIO .................................................................................................. 19 5.1.Parte 1 de 6 Enfocando el Proyecto ................................................................. 19 5.1.1.Satisfaccin del Cliente y Crecimiento del Negocio ...................................... 19 5.1.2.Costos de Soporte por Llamada y por Cliente............................................... 19 5.2Parte 2 de 6 Fase de Definicin......................................................................... 20 5.2.1.D1. Declaracin del Proyecto ........................................................................ 20 5.2.2.D2. Requerimientos del Cliente..................................................................... 21 5.2.3.D3. Mapa del Proceso de Alto Nivel .............................................................. 21 5.3.Parte 3 de 6 La Fase de Medicin .................................................................... 23 5.3.1.M1. Refinar las Y(s )del proyecto .................................................................. 23 5.3.2.M2 Definicin de los Estndares de Desempeo para las Y(s) .................... 24 5.3.3.M3. Identificacin de los factores de segmentacin para el plan de recoleccin de datos .............................................................................................. 24 5.3.4.M4 Aplicar el anlisis de sistema de medicin (MSA) ................................... 25 2 I.INTRODUCCIN | GRUPO 4

GRUPO 4 [SIX SIGMA] 5.3.5.M5 Recoleccin de datos .............................................................................. 25 5.3.6.M6 Describir y Mostrar la variacin del desempeo actual ........................... 26 5.4.Parte 4 de 6 Fase de Anlisis ........................................................................... 27 5.4.1.A1. Medir la Capacidad del proceso ........................................................ 27 5.4.2.A2. Refinar el Objetivo de Mejora ............................................................ 28 5.4.3.A3. Identificar los Segmentos y patrones Significativos en los Datos .. 28 5.4.4.A4. Identificar posibles X(s)........................................................................ 28 5.4.5.A5. Identificar y Verificar las X(s) crticas ................................................ 28 5.4.6.A6. Refinar el Pronstico de Beneficios Financieros ............................... 29 5.5.Parte 5 de 6 Fase de Implementacin de la Mejora ......................................... 29 5.5.1.I1. Identificar las alternativas de solucin para atacar las X(s) crtica ......... 29 5.5.2.I2. Verificar las relaciones entre las X(s) y las Y(s) ....................................... 29 5.5.3.I3. Seleccionar y afinar la solucin ................................................................ 30 5.5.4.I4 Implementar o Pilotear la Solucin ............................................................ 30 5.6.Parte 6 de 6 La Fase de Control ....................................................................... 31 5.6.1.C1. Desarrollar un Plan de Control .............................................................. 31 5.6.2.C2. Determinar la capacidad de proceso mejorado ...................................... 31 5.6.3.C3. Implementar el Control de Proceso ........................................................ 31 5.6.4.C4. Cierre del Proyecto ................................................................................. 32 VII.BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 32

3 I.INTRODUCCIN | GRUPO 4

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I.INTRODUCCIN
1.1.Que es Six-Sigma
Six-Sigma es una metodologa de mejora de procesos desarrollada por Motorola en 1986 que se centra en reducir la variabilidad de estos para reducir el nmero de defectos o fallas en los productos o servicios entregados a un mximo de 3,4 por milln de eventos o productos. Six-Sigma es una evolucin de la teora de Calidad Total, TQM por sus siglas en ingles (Total Quality Management). El mtodo de Calidad Total fue la herramienta estratgica principal de las empresas durante los aos ochenta, pero obtuvo una mala reputacin debido a los problemas que la metodologa Six-Sigma supo superar: TQM tuvo inconvenientes al incorporar la toma de decisiones entre los diversos niveles burocrticos y entre los departamentos. Six-Sigma, por otro lado, propone la incorporacin del mejoramiento de la calidad de los procesos, y su aplicacin se puede asociar a los bonos administrativos. TQM puede ser ambiguo, pero Six-Sigma es un sistema bien definido para enfocarse en los clientes, mejorar los procesos y usar informacin para tomar decisiones. TQM no tena claramente definidos sus objetivos y cre un sistema de circuito abierto, en el que las soluciones de hoy podran no funcionar cuando el entorno que lo rodea cambie el da de maana. Six-Sigma tiene un objetivo claramente definido, es decir, alcanzar un 99.997% de perfeccin, y crea un sistema de circuito cerrado para ajustarse al cambio. TQM se enfoca en la calidad del producto y excluye la logstica, el marketing y otras funciones. Six-Sigma se enfoca en todos los procesos administrativos. Su aplicacin requiere de un intensivo uso de herramientas y metodologas estadsticas para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados con el mnimo posible de defectos, costos bajos y mxima satisfaccin del cliente, lo cual contrasta con la forma tradicional de asegurar la calidad del producto inspeccionndolo "post-mortem", lo cual implica corregir los errores y defectos luego de que este haya sido producido. Esta forma de orientar las polticas de calidad establecidas en la organizacin se afianza de los criterios establecidos en las normas de calidad ISO y se complementa con las tcnicas avanzadas de control estadstico de la calidad, lo que hace sea una integracin de los mtodos de mejoramiento continuo conocidos.

1.2.Historia de Six-Sigma
Six-Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organizacin para que se estudie la variacin en los procesos como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadsticamente se 4 I.INTRODUCCIN | GRUPO 4

GRUPO 4 [SIX SIGMA] conoce como desviacin estndar, la cual se representa por la letra griega sigma (). Esta iniciativa se convirti en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atencin del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no slo en el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por milln de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfeccin. Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quin en 1991 y luego de una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con problemas en una mquina exitosa. Durante la implantacin de Six-Sigma en los aos 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplic sus ventas y sus ganancias de manera dramtica. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo xito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del xito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformacin iniciada en esta enorme organizacin. El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organizacin SixSigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnstico (con un valor de 1,25 millones de dlares) desarrollado enteramente bajo los principios de Six-Sigma y con un tiempo de escaneo de slo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejor dramticamente uno de los procesos para incrementar la produccin en casi 500 mil toneladas, logrando no slo un beneficio mayor, sino obteniendo tambin el contrato para la fabricacin de las cubiertas de la nueva computadora iMac de Apple.

5 I.INTRODUCCIN | GRUPO 4

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II.SIX-SIGMA
2.1.Concepto
Six-Sigma es un compromiso total de la direccin y una filosofa de la excelencia, del enfoque en el cliente, de la mejora de los procesos y de usar como regla la medida en lugar de la opiniones. Six-Sigma trata de cmo hacer que cada rea de la organizacin sea capaz de satisfacer mejor las necesidades cambiantes de los clientes, los mercados y las tecnologas, con beneficios para los empleados, los clientes y los accionistas. Dicho en pocas palabras, Six-Sigma es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin corrige los problemas antes de que se presenten. Ms especficamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas. Six-Sigma es una forma ms inteligente de dirigir un negocio o departamento. Los esfuerzos Six-Sigma se dirigen a tres reas principales: Mejorar la satisfaccin del cliente Reducir el tiempo en el ciclo Reducir los defectos Cualquier compaa puede beneficiarse del proceso Six-Sigma, ya que todo entra dentro de su espectro: ya sea diseo, comunicacin, formacin, produccin, administracin, prdidas, etc. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Six-Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicacin, persistencia y, por supuesto, inversin econmica.

2.2.Fundamentacin Estadstica
El mismo nombre de Six-Sigma, Seis-Sigma en castellano, es lo que revela el objetivo del mtodo: lograr que la media del proceso este dentro de un rango de 6 veces la desviacin estndar, la cual es representada con la letra griega SIGMA . La desviacin estndar es un conjunto de datos que miden la dispersin, indicando cuanto pueden alejarse los valores respecto del promedio, siendo utilizada para calcular la probabilidad de que algn elemento tome un valor determinado, y se calcula como:

N: cantidad de elementos Xi: valor del elemento i u: promedio de los valores de los N elementos 6 II.SIX-SIGMA | GRUPO 4

GRUPO 4 [SIX SIGMA] Luego, utilizando el nivel en para acotar la probabilidad de ocurrencia de un evento, se estar tambin acotando el numero de ocurrencias de dicho evento. Si el evento en cuestin es la ocurrencia de una falla, estaremos acotando la cantidad de defectos, asegurndonos una mejor calidad. En el siguiente grfico puede apreciarse la curva de desviacin estndar para diferentes valores de probabilidad de ocurrencia:

Probabilidad
1 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7

De esta curva pueden obtenerse los siguientes valores: Intervalo Probabilidad -1 a +1 68.26% -2 a +2 99.46% -3 a +3 99.73% -4 a +4 99.9937% -5 a +5 99.999943% -6 a +6 99.9999998% Es decir, si tomamos el rango que va desde u-6 a u+6 encontraremos que el 0,0000002% de los casos caern fuera de nuestros lmites de tolerancia. Con el objetivo de comparar la capacidad del proceso contra la amplitud del rango de tolerancia se defini lo que se llama ndice de capacidad de proceso:

7 II.SIX-SIGMA | GRUPO 4

GRUPO 4 [SIX SIGMA] Ts: Tolerancia superior Ti: Tolerancia inferior Luego, se buscara que este ndice Cp > 1 para asegurar que la produccin este dentro del rango de tolerancia deseado. Sin embargo, luego de estudiar el comportamiento en el tiempo se encontr que los procesos no se comportan igual en el corto que en el largo plazo, disminuyendo el nmero de sigmas que caben entre la media y los limites superior e inferior. Luego, basndose en experiencia emprica, se decidi establecer un valor arbitrario de 1.5 de variacin. Por lo tanto procesos con un rendimiento de 6 a corto plazo tendrn un rendimiento de 4.5 al largo plazo, en donde el 0,0000034% de los casos caern fuera de los limites de tolerancia, lo cual equivale a 3,4 unidades por milln. Cabe destacar que dicho valor, a pesar de que si fue ampliamente aceptado, no cuenta con un consenso completo, ya que muchos consideran que es una cifra arbitraria que no puede ser utilizada como regla general.
1 0.9 0.8 0.7 Probabilidad 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 Sigma 1 2 3 4 5 6 7 Sigma Centrado Desplazado 1.5

Dado que ya no est centrado, la frmula para el ndice de capacidad de proceso vista anteriormente ya no es vlida, ya que hay que tomar en cuenta el corrimiento segn se indica en la siguiente frmula:

Al igual que antes, se dice que un proceso es capaz cuando su Cpk>1.

8 II.SIX-SIGMA | GRUPO 4

GRUPO 4 [SIX SIGMA] Luego, cuando comparamos para Six-Sigma los ndices centrado (corto plazo) y desplazado 1.5 (largo plazo), encontramos que ambos casos cumplen con el lmite establecido:

2.3.Costo de la Calidad
Una pregunta que se hace en muchas organizaciones y es dificil de responder es: Cunto cuesta la calidad?. Idealmente, podemos definir el costo de la calidad en 4 categoras: Fallas internas: desperdicio y re trabajo. Su efecto puede apreciarse en mayores niveles de inventarios y tiempos largos de ciclo. Fallas externas: costo para el cliente, costos de garanta, ajustes por reclamos, materias devuelto. Aseguramiento: inspeccin, pruebas, auditorias de calidad. Prevencin: planeamiento de calidad, planificacin y control de procesos, entrenamiento. Por lo general para calcular el costo de la calidad solo se toman en cuenta los desperdicios, los gastos de garanta, costos de inspeccin y de re trabajo, dejando fuera elementos importantes como incremento en los gastos de mantenimiento, insatisfaccin de los clientes, reduccin de ventas, prdida de tiempo, errores en listas de materias y materiales rechazados.

9 II.SIX-SIGMA | GRUPO 4

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El costo de la mala calidad, llamado COPQ por sus siglas en ingles (Cost of Poor Quality), es uno de los primeros objetivos a trabajar desde el punto de vista de la mejora de procesos y la gestin financiera. En trminos generales es posible atacarlo mediante los siguientes pasos: 1. Identificar costos de mala calidad: se deben identificar y cuantificar todas las actividades que no agregan valor o producen desperdicio de tiempos o recursos debido a la mala calidad. Bsicamente, el COPQ se debe establecer como una medida de desempeo, teniendo una dimensin financiera relativa a la calidad y al proceso de mejora. 2. Analizar los elementos responsables del costo: se debe determinar las oportunidades a corto plazo con un alto retorno que permitan incrementar los beneficios, reduciendo los costos e incrementando la satisfaccin de los clientes. Bsicamente, se trata de identificar las races de los COPQ y determinar el impacto financiero de los mismos, desarrollando un anlisis de costo-beneficio para poder identificar cuales atacar primero. 3. Seleccionar y planificar proyectos: una vez identificadas las races, se crearan proyectos para atacarlas y de esa forma mejorar los procesos y la calidad. Para ello hay que establecer una planificacin adecuada para asignar los recursos de la mejor forma posible, de modo tal de incrementar la satisfaccin de los clientes, la rentabilidad financiera y la competitividad de la organizacin. 10 II.SIX-SIGMA | GRUPO 4

GRUPO 4 [SIX SIGMA]

4. Monitoreo y seguimiento: para eliminar las causas raz de la mala calidad hay

que garantizar que se han tomado las acciones pertinentes. Por lo tanto, se debe evaluar las mejoras resultantes en los beneficios y la competitividad, reportando de forma efectiva los logros obtenidos. 5. Planificacin Estratgica: toda la planificacin antes mencionada tiene que ser realizada de forma estratgica, identificando fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

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GRUPO 4 [SIX SIGMA]

III.HERRAMIENTAS
Para poder llevar a cabo las mejoras, Six-Sigma utiliza herramientas y mtodos estadsticos que le ayudan a: Definir los problemas y situaciones a mejorar, Medir para obtener la informacin y los datos, Analizar la informacin recolectada, Mejorar los procesos existentes y Controlar o redisear los procesos existentes. Por esto, el proceso Six-Sigma tambin es conocido como DMAMC. Para ello, Six-Sigma se vale de un conjunto de herramientas conocidas en el mundo de la Calidad Tradicional, TQM y otras metodologas previas, las cuales se pueden dividir en 4 sectores importantes: Herramientas para Generar Ideas y Organizar la Informacin Herramientas para la Obtencin de Datos Herramientas para el Anlisis del Proceso y de los Datos Herramientas para el Anlisis Estadstico

3.1.Herramientas para Generar Ideas y Organizar la Informacin

Tormenta de Ideas: Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre problema determinado. La principal regla del mtodo es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es vlida y ninguna debe ser rechazada Diagrama de afinidad: El diagrama de afinidad es un mtodo de categorizacin en el que los usuarios clasifican varios conceptos en diversas categoras. Este mtodo suele ser utilizado por un equipo para organizar una gran cantidad de datos de acuerdo con las relaciones naturales entre los mismos. Bsicamente, se trata de escribir cada concepto en una nota Post It y pegarla en una pared. Los miembros del equipo mueven y organizan las notas en grupos basndose en las relaciones y asociaciones que establecen entre los distintos conceptos. Votacin Mltiple: cada componente del grupo selecciona 3 o 5 ideas para posteriormente seleccionar la idea que tenga ms votos, tiene considerable aplicacin. Se ha probado que provee un sensible aumento de confiabilidad en relacin al escaso aumento de esfuerzo respecto de una votacin simple. Diagrama de rbol: Se utiliza para determinar todos los posibles resultados de un experimento aleatorio. En el clculo de la probabilidad se requiere conocer el nmero de objetos que forman parte del espacio muestral, estos se pueden determinar con la construccin de un diagrama de rbol. Diagrama PEPSC (Proveedor, Entrada, Proceso, Salida, y Cliente): Se usa en la fase de Definir del DMAMC y a menudo es el mtodo preferido para representar los procesos de negocio principales e identificar posibles medidas. Este diagrama se usa para mostrar las actividades principales o subprocesos en un proceso de negocio, junto con su marco operativo representado por los Proveedores, Entradas, Salidas y Clientes. Se usa para ayudarnos a definir los lmites y los elementos crticos del proceso sin entrar en tanto detalle que 12 III.HERRAMIENTAS | GRUPO 4

GRUPO 4 [SIX SIGMA] perdamos de vista el proceso global. Como puede ver en la Figura 6- 2 la parte del Proceso del diagrama se representa por slo unas actividades a primer nivel Diagrama de Flujo de Procesos: Se utiliza para visualizar detalles de un proces, tareas, procedimientos, puntos de decisin y bucles. Permite ver el proceso como esta actualmente funcionando o como tendra que funcionar

3.2.Herramientas para la Obtencin de Datos

Muestreo: Se utiliza para la recoleccion inicial de datos por medio de muestras representativas elegidas de una forma especifica. Mtodos para Obtener la Voz del Cliente (VDC): es un servicio establecido para gestionar informacin, procesos y datos relacionados con la Satisfaccin de los Clientes. Tiene acceso a la Direccin de la Compaa y traslada a la instancia adecuada las opiniones de los Clientes. Este servicio no es comercial y, por tanto, sus actividades se limitan a las relaciones con los Clientes derivadas propiamente del Servicio, siendo interlocutor en ltima instancia del Cliente y situndose en su lugar. Incluyen mtodos simples y sofisticados de investigacin de mercado, anlisis de requerimientos y nuevas tecnologas. Hojas de Control y Hojas de Clculo: Las hojas de control son impresos para registrar y organizar los datos. Idealmente, son preparadas por un Black Belt o su equipo y tienen dos objetivos claves: Asegurarse de que se capturan los datos correctos, incluyendo todos los hechos necesarios, tales como cundo ocurri, cuntas veces y con qu cliente. Y hacer el proceso de registro de datos tan fcil como sea posible para los que los toman. Las hojas de control pueden variar desde simples tablas y encuestas a diagramas para indicar dnde ocurrieron los errores o el dao. Anlisis del Sistema de Medidas (ASM): Sirve para identificar y evitar problemas en las mediciones. Ayuda a medir la eficacia de reglas y otros instrumentos de medidas. Anlisis del Flujo del Proceso: Ya con el Diagrama de flujo de proceso se empleara a analizar el proceso, intentando encontrar redundancias, items pocos claros. Este anlisis suele ser una de las formas mas rpidas de hallar las causas de la raz del problema Anlisis del Valor Aadido: En cada etapa de un mapa de proceso detallado debe ser evaluada en funcin de su valor real para clientes externos. No ser posible eliminar todas las actividades sin valor aadido, ya que algunas estn en vigor para proteger el negocio o cumplir con requerimientos legales. Mtodo de los "5 porque": La tcnica de los 5 Porqu es un mtodo basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqu es determinar la causa 13 III.HERRAMIENTAS | GRUPO 4

3.3.Herramientas para el Anlisis del Proceso de los Datos

GRUPO 4 [SIX SIGMA] raz de un defecto o problema. Una causa raz es la causa inicial de una cadena de causas que llevan a un efecto de inters. Generalmente, la causa raiz se usa para describir el lugar en la cadena de causas en donde se podra implementar una intervencin para prevenir resultados no deseados. Diagrama de Fishbone: Es utilizado en conjunto a la tormenta de ideas. Sirve para determinar las posibles causas y efectos de un problema especifico. Se ubican las posibles causas en grupos o afinidades. Las causas que llevan a otras causas se unen como en una estructura de rbol. El diagrama nos ayudaran a desarrollar hiptesis sobre donde enfocar la medida y hacer un anlisis profundo sobre la causa raz. "poka-yoke": Es una tecnica de calidad. Significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. El Poka-Yoke permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la necesidad de poner atencin innecesaria en la prevencin de errores. Grficos de Control: Los diagramas y los grficos no son ms que presentaciones visuales de los datos. Se pueden descubrir hechos que los nmeros por s solos pueden ocultar. Modos de Fallo y Anlisis de Efectos (FMEA): Es una metodologa de un equipo sistemticamente dirigido que identifica los modos de falla potenciales en un sistema, producto u operacin de manufactura / ensamble causadas por deficiencias en los procesos de diseo o manufactura / ensamble. Tambin identifica caractersticas de diseo o de proceso crticas o significativas que requieren controles especiales para prevenir o detectar los modos de falla. Histograma: Muestra la distribucin o variacin de los datos sobre un rango tamao,
edad, coste, intervalo de tiempo, peso y as por el estilo. (Un diagrama de Pareto en cambio, divide los datos por categoras). Se puede mirar la forma de las barras o la curva, la anchura o rango( del mayor al menor ) de la muestra o el nmero de sucesos en las barras. Si se colocan los requerimientos del cliente en un histograma, se podr fcilmente ver si se est satisfaciendo o no las necesidades de los cliente

3.4.Herramientas para el Anlisis Estadstico

Grfica de Pareto: Es un grfico de barras que subdivide un grupo en categoras y las compara desde la mayor a la menor. Se usa para buscar las piezas ms importantes de un problema o de los contribuyentes a una causa. Ayuda a descubrir cules de las cuestiones o problemas tiene el mayor impacto,de modo se pueda enfocar su proyecto y soluciones en pocas cuestiones, pero que sean las de mayor impacto. El Diagrama de Pareto se apoya en la llamada Regla del 80-20 : La mayora de los problemas (80%) surgen de relativamente pocas causas(20%) 14 III.HERRAMIENTAS | GRUPO 4

GRUPO 4 [SIX SIGMA] Volviendo a los pasos de DMAMC, un ejemplo concreto de aplicacin de las herramientas en cada paso sera el siguiente: 1. Etapa Definir: mediante el diagrama PEPSC se identifican todos los elementos relevantes de un proceso de mejora antes de que el trabajo comience 2. Etapa Medir: mediante el mtodo de la voz del cliente se obtiene retroalimentacin del cliente externo y del interno, generando un proceso proactivo que constantemente captura los cambios en los requerimientos. 3. Etapa Analizar: mediante el mtodo de los 5 porque es posible desglosar las capas de sntomas y determinar cul puede conducir a la causa de la raz de un problema sin necesidad de segmentar los datos. Se puede utilizar el mtodo de los 5 porque para complementar un Diagrama de Fishbone, explorando de esa forma todo el potencial de un solo defecto. 4. Etapa Mejora: mediante la utilizacin de mtodos "poka-yoke" (literalmente "a prueba de tontos") se definen procesos en donde sea imposible cometer errores. Un dispositivo "poka-yoke" permite prevenir errores antes de que sucedan, o hacerlos tan obvios que el trabajador se de cuenta y los corrija a tiempo. 5. Etapa Control: aqu se utilizaran todas las herramientas estadsticas disponibles para cuantificar los parmetros importantes como los defectos por milln, valor seis sigma defectos por ao, costos de los defectos por ao, costo anual recuperado.

15 III.HERRAMIENTAS | GRUPO 4

GRUPO 4 [SIX SIGMA]

IV.IMPLEMENTACION DE SIX-SIGMA
4.1.Roles en la Implementacion y Certificaciones
Es posible identificar cinco roles importantes en el desarrollo de un proyecto Six-Sigma: Patrocinador (Sponsor). Es un directivo o un gerente clave que fomenta la metodologa Six-Sigma a travs de la compaa y especialmente en grupos especficos funcionales. Entiende la disciplina y herramientas, selecciona proyectos potenciales en su rea funcional, establece objetivos medibles, hace las funciones de mentor de proyectos, elimina los obstculos y dedica recursos para dar soporte a los Black Belts. Por lo general, aunque no siempre, asume el rol del Campeon. Campeones (Champion). Normalmente es un miembro de la alta direccin que, adems de su funcin normal dentro de la empresa, tienen como funcin patrocinar un proyecto. Definen los proyectos y son responsables del xito de los esfuerzos, aprueban, financian, y detectan y resuelven los problemas. Un gerente que sea designado como Champion necesita tener algunas caractersticas: o Debe ser alguien con autoridad reconocida dentro de la empresa, mas all de la que le confiere su cargo gerencial. o Tener buena comunicacin con pares y subordinados y ser respetado por todos. o Debe ser uno de los ejecutivos que mayor motivacin e inters tenga por desarrollar y participar activamente en Six-Sigma. Cinturones Negros Maestros (Master Black Belt). Son personas de tiempo completo que tiene importantes tareas cuantitativas y de capacidad como tutores y como lderes. Son certificados una vez que cumplen con dos requerimientos: o Supervisar al menos a diez cinturones negros que hayan obtenido su certificacin, o Ser aprobados por el equipo de campeones de la empresa. Los criterios de seleccin para los cinturones negros maestros son las habilidades cuantitativas y la capacidad de ensear y de ser mentores. Los cinturones negros maestros reciben al menos dos semanas de capacitacin para ensear y ser mentores. Cinturones Negros (Black Belt). Se trata de personas de tiempo completo que dirigen equipos y se concentran en los procesos fundamentales e informan de los resultados a los campeones. Los lderes de equipo son responsables de medir, analizar, mejorar y controlar los procesos fundamentales que influyen en la satisfaccin del cliente o en el crecimiento de la productividad. Obtienen su certificacin una vez que fueron aprobados por el equipo campen del negocio y 16 IV.IMPLEMENTACION DE SIX-SIGMA | GRUPO 4

GRUPO 4 [SIX SIGMA] luego de haber concluido con xito dos proyectos: el primero bajo un cinturn negro maestro, y el segundo de manera autnoma. Cinturones Verdes (Green Belts). Trabajan en proyectos de cinturones negros, pero no de tiempo completo; trabajan en proyectos Six-Sigma al tiempo que realizan otras funciones en la empresa. Una vez que termina el proyecto del cinturn negro, se espera que los miembros del equipo continen utilizando las herramientas Six-Sigma como parte de su trabajo regular. Un ejemplo de los roles en un organigrama de una empresa seria:

Aparte de las certificaciones anteriormente mencionadas, existen certificaciones de cinturn amarillo y de cinturn delgado: Yellow Belt (Cinturn amarillo): La certificacin Six Sigma Yellow Belt proporciona a los participantes una visin general sobre el uso de las tcnicas de Six Sigma. La capacitacin se da en el mbito de las mtricas de Six Sigma y las metodologas de mejora bsicas. Es esencial para esta certificacin poder aprender a integrar las metodologas Lean y Six Sigma para conseguir un alto nivel de produccin y optimizar los sistemas transaccionales. Esto conlleva al cumplimiento de las expectativas del cliente y los objetivos de la organizacin. La certificacin ayuda a los alumnos a tener una idea acerca de la Introduccin a la Gestin de Procesos y las herramientas bsicas de Six Sigma. Una fuerte comprensin de los procesos por parte de cada individuo, ayudar a cumplir con los objetivos de la organizacin en general. Este el el principal objetivo de la certificacin amarilla.

4.2.Certificacin
La certificacin proporciona a los profesionales tcnicas de servicio y fabricacin en las industrias. Un individuo que posea esta certificacin podr: 17 IV.IMPLEMENTACION DE SIX-SIGMA | GRUPO 4

GRUPO 4 [SIX SIGMA] - Saber cmo actuar con rapidez con el fin de lograr los objetivos de la industria. - Involucrarse en el negocio, identificando y eliminando las actividades que no aportan valor al producto o servicio prestado a los clientes. - Conocer la metodologa Lean y Six Sigma para ayudar a la empresa en el desarrollo de una mejora estable. - La mejora se iniciar desde los niveles inferiores, proporcionando resultados rpidamente. - Identificar las reas potenciales y decidir las mejoras, cumpliendo con las expectativas del cliente y los resultados empresariales. Los costos de los cursos varan desde 500 a 5000 dlares estadounidenses, dependiendo de la duracin del curso, la modalidad, el lugar y el establecimiento que lo dicte. El salario promedio en dlares estadounidenses de un Cinturn Negro es de usd 75000 por ao, mientras que el de un Cinturn Negro Maestro asciende a usd 109000 anuales.

VI.CONCLUSIN
A lo largo del trabajo prctico se vio como un buen manejo de procesos puede cambiar los resultados de un proyecto, impactando directamente en las organizaciones de manera positiva. En particular, Six Sigma considera al trabajo como una serie de procesos con variaciones inherentes, que pueden causar residuos o ineficiencia. Centrndose en aquellos procesos con mayor impacto en el rendimiento del negocio, segn lo definido por los equipos de liderazgo, la metodologa consiste en el anlisis estadstico para cuantificar aquellas repetidas variaciones de causas comunes y que pueden ser reducidas por el equipo de Six Sigma. De esta manera, Six Sigma se convierte en un proceso continuo para mejorar la calidad y reducir los costos que fluyen a lo largo de la empresa. Originalmente desarrollado a partir de un proceso de control de calidad japonesa de fabricacin de semiconductores electrnicos, Six Sigma ha desarrollado la capacidad de reducir los problemas o cuestiones que afectan las expectativas del cliente en los procesos clave de negocio. Como proceso de mejora y de reduccin de costos, Six Sigma es igualmente vlido para la comercializacin y manufactura de productos, as tambin como para la prestacin de servicios. Los proyectos y las tcnicas de mejora Six Sigma definen un rumbo de mejora continua. Los resultados hablan por s mismos y estn presentes en innumerables casos de xito, como el que se describe a continuacin.

18 VI.CONCLUSIN | GRUPO 4

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V.CASO DE ESTUDIO
5.1.Parte 1 de 6 Enfocando el Proyecto
Los servicios de informtica son un campo muy competido y poblado de compaas que todas ofrecen soporte web y de llamadas telefnicas a una variedad de clientes. La mayora de los negocios de servicios de informtica reconocen que sus clientes tienen opciones y que, dentro de un mismo rango de precios, ellos tienden a quedarse con aquellas organizaciones de soporte en donde el servicio es mejor. En este caso de estudio de un negocio de servicios de informtica, el benchmarking o mediciones comparativas ayudaron a cuantificar algo que el negocio ya sabia, esto es, que su posicin competitiva no estaba totalmente asegurada. Existan diversidad de caminos mediante los cuales la compaa pudo haber respondido a esta situacin. Aunque la compaa ya tenia una capacidad razonable en metodologa Six-Sigma su administracin o equipo administrativo se dio cuenta de que la mejora no se dara de una manera sencilla simplemente creando un equipo de trabajo, echando a andar un proyecto y dejndolos solos con el problema. La alta direccin haba aprendido que parte importante de su responsabilidad como lideres es encontrar aquellas oportunidades o asuntos o problemas que estn suficientemente bien definidos y que son adecuados para el alcance de un proyecto Six-Sigma metodologa DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Implementar la mejora y Controlar). Despus de haber trabajado con los benchmarks y otros datos y con la ayuda de un cinta negra en Six-Sigma ellos fueron capaces de obtener o destilar, a partir de las cifras de los mejores en su industria, suficiente informacin clave y evidencia para poder seleccionar el proyecto DMAIC que estara suficientemente soportado con hechos y datos reales.

5.1.1.Satisfaccin del Cliente y Crecimiento del Negocio

Fueron adquiridos datos de la industria de una empresa especializada que rene distintas mediciones acerca de la satisfaccin del cliente y su relacin con el desempeo tcnico y del negocio de un Centro de Soporte de Informtica. Comparando su compaa con los promedios del benchmark y con los promedios de un grupo de los mejores de su clase, el equipo administrativo de la empresa pudo ver fcilmente que la satisfaccin del cliente dentro de sus servicios de soporte medidos mediante una empresa independiente estaban mas o menos en el promedio o un poco abajo. La evidencia tambin soportaba una idea o un concepto importante del negocio de que la satisfaccin del cliente puede ser un indicador del crecimiento de nuevas cuentas o base de clientes. La alta direccin vio esto como un indicador de que efectivamente la satisfaccin del cliente tiene un impacto en los resultados del negocio.

5.1.2.Costos de Soporte por Llamada y por Cliente

Los datos comparativos indicaron que la satisfaccin del cliente y el crecimiento del negocio no tienen una relacin directa con los costos de soporte por llamada de manera que las compaas con la mejor satisfaccin del cliente y el mejor crecimiento de cuentas no son las que ms gastan en costos de soporte por llamada.

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Se construy entonces un modelo para analizar la factibilidad de enfocar un proyecto DMAIC en mediciones de servicio del centro de soporte (Fig. 1). Figura 1: Modelo caracterizando la Influencia de los Factores de Proceso del Centro de Soporte en el Crecimiento de Nuevas Cuentas

Logrando demostrar con el modelo de que el tiempo de espera puede ser un factor influyente en la satisfaccin del cliente y en el crecimiento de nuevas cuentas, esto ayud a la administracin a convencerse de que valdra la pena que un equipo DMAIC se enfocara en mejorar esta rea. Se formo entonces un equipo y se le fueron dados sus objetivos de alto nivel y el alcance del proyecto esto es reducir costo de soporte al mismo tiempo que se tendra que mejorar el crecimiento de nuevas cuentas.

5.2Parte 2 de 6 Fase de Definicin

5.2.1.D1. Declaracin del Proyecto
Declaracin o Definicin del Problema: Los competidores estn creciendo sus niveles de satisfaccin con sus clientes de soporte, y estn haciendo crecer sus negocios al mismo tiempo que reducen sus costos de soporte por llamada. Nuestros costos de soporte por llamada se han mantenido constantes e inclusive han aumentado en los ltimos 18 meses y nuestras calificaciones de satisfaccin al clientes estn en el promedio o por abajo del promedio. A menos que detengamos o aun mejor revirtamos esta tendencia- vamos a estar viendo como nuestro negocio va a irse perdiendo durante los prximos 18 meses. Justificacin de Negocio: El aumentar nuestro crecimiento desde un 1% hasta un 4% (o ms) aumentara nuestros ingresos brutos en alrededor de 3 millones de dlares. Si podemos hacer esto sin incrementar nuestros costos de soporte por llamada, nosotros deberamos poder obtener una ganancia neta de por lo menos 2 millones de dlares. Declaracin del Objetivo: Incrementar nuestra calificacin de satisfaccin del cliente, medida con respecto a la industria, de nuestro nivel actual (90 percentil = 75%) a un nivel objetivo (90 percentil = 85%) antes de fin de ao sin incrementar los costos de soporte.

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GRUPO 4 [SIX SIGMA] 5.2.2.D2. Requerimientos del Cliente

Resumiendo los Requisitos del Cliente: El equipo comenz a resumir lo que estaba aprendiendo acerca de lo que es importante para los clientes en la forma de especificaciones y sus mediciones.

5.2.3.D3. Mapa del Proceso de Alto Nivel

El equipo mapeo el proceso mediante el cual el evento inicial (el problema encontrado por un cliente) entra y se va moviendo a travs del proceso de resolucin.

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5.3.Parte 3 de 6 La Fase de Medicin

5.3.1.M1. Refinar las Y(s )del proyecto

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5.3.2.M2 Definicin de los Estndares de Desempeo para las Y(s)

5.3.3.M3. Identificacin de los factores de segmentacin para el plan de recoleccin de datos

A partir de la informacin desarrollada en la tabla SIPOC / COPIS, el equipo revis las entradas y salidas del proceso clasificando cada una como Controlada (si es que el proceso tenia instaladas provisiones para medir e influenciar esa entrada o salida, si fuera necesario) o No Controladas (las cuales no tendran tales provisiones.).

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5.3.4.M4 Aplicar el anlisis de sistema de medicin (MSA)

Como preparacin para las mediciones que se efectuaran en el paso siguiente, el equipo revis los sistemas de medicin. En procesos transaccionales cualquier actividad que rene datos crudos y los convierte en cuentas, clasificaciones, nmeros o cualquier otra forma de medicin es un sistema de medicin.

5.3.5.M5 Recoleccin de datos

Se formul un plan para recolectar datos a partir de la base de datos del ultimo ao. Esto requiri obtener datos de las llamadas as como rastrear los tiempos de resolucin de las llamadas, la cantidad de personal, la cantidad de llamadas diarias y eventos relevantes de

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seguimiento. Para cada muestra de llamadas el equipo reconstruy informacin acerca de los niveles de personal, los tipos de llamadas, los nmeros de transferencias, los tiempos de espera etc

5.3.6.M6 Describir y Mostrar la variacin del desempeo actual

Una primera ojeada a los datos resultantes le di al equipo cierta conocimiento acerca de los valores extremos y patrones que sugeriran problemas con el sistema de medicin.

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5.4.Parte 4 de 6 Fase de Anlisis

5.4.1.A1. Medir la Capacidad del proceso
Prueba de la Distribucin de Costos de Soport

Mientras que el sumario de la grafica en la Figura 1 muestra la capacidad del proceso basado en la mediana con un detalle de cuartiles (1er. cuartil 25%, Mediana : 50% y 3er. cuartil: 75%), el equipo calcul una tabla mas detallada de percentiles que se sumariza en la siguiente lista 75 Percentil = $32.80 80 Percentil = $33.36 85 Percentil = $35.42 90 Percentil = $39.44 95 Percentil = $42.68 98 Percentil = $44.73 El costo de soporte en el percentil 90 es $39.44. Por el volumen de llamadas esto indica por supuesto que esto es una diferencia muy costosa. En la siguiente tabla, los resultados de esta prueba y otras pruebas de capacidad las cuales se hicieron durante la fase de anlisis se resumen y se comparan con los objetivos establecidos:

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5.4.2.A2. Refinar el Objetivo de Mejora

Revisando los datos de la tabla, el equipo sinti que los objetivos del proyecto todava eran adecuados y que no requeran una modificacin en ese momento. Si hubiera habido alguna sorpresa, entonces hubiera sido momento para marcarla y determinar la accin correcta.

5.4.3.A3. Identificar los Segmentos y patrones Significativos en los Datos

Cuando se plane la recoleccin de datos (durante la Fase de Medicin), el equipo haba hecho algn anlisis hipottico de causas y efectos para identificar las X(s) potencialmente importantes. En esta etapa, se prepar para usar los datos para confirmar o rechazar esas hiptesis tempranas, y descubrir otras X(s) que podran no haberse visto en aquel momento.

5.4.4.A4. Identificar posibles X(s)

Recolectando los hallazgos de la etapa A3 el equipo se concentr en buscar los porqu Porqu los tipo de llamada de problema y de cambios cuestan ms que las dems? Porqu las llamadas procesadas en Lunes y Viernes son ms costosas? Porqu las tasas de transferencia de llamada difieren por tipo de llamada (ms altas en problemas y cambios y ms bajas en las dems)? Porqu son los tiempos de espera ms altos en lunes y en viernes y en la semana no. 13 de cada trimestre?

5.4.5.A5. Identificar y Verificar las X(s) crticas

El equipo hizo los clculos y comparaciones sugeridas por su trabajo de anlisis causa y efecto.

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Durante esta etapa, comienza a haber una inclinacin hacia usar las herramientas estadsticas, para que la verificacin de las causas X(s) sea ms basada en hechos y ms convincente.

5.4.6.A6. Refinar el Pronstico de Beneficios Financieros

En su declaracin inicial el equipo se haba comprometido a reducir los costos de soporte por llamada de su nivel actual (hasta $40 dlares por llamada) a $ 32 dlares. Dado el anlisis realizado por el equipo de los factores que determinan los costos de soporte los miembros del equipo se mantuvieron en que esto era posible y se dej el pronstico sin cambios. El equipo vio con satisfaccin que las causas clave que determinan los costos de soporte (los retrasos e interrupciones durante las llamadas de servicio) son los mismos factores que se sabe hacen bajar la satisfaccin del cliente de manera que se vislumbr la posibilidad de tener una situacin ganar-ganar.

5.5.Parte 5 de 6 Fase de Implementacin de la Mejora

5.5.1.I1. Identificar las alternativas de solucin para atacar las X(s) crtica
El trabajo hecho durante la Fase de Anlisis identific varias reas candidatas para mejoras que podran dar resultados al proyecto. Las soluciones alternativas eran :

5.5.2.I2. Verificar las relaciones entre las X(s) y las Y(s)

Para cada alternativa de solucin, una comisin analiz una serie de comparaciones y caracterizaciones a manera de verificar y cuantificar las relaciones claves x-Y que pudieran ser explotadas en cada alternativa. Cada grupo comenz por determinar la magnitud del beneficio de negocio potencial. Para hacer eso fue necesario conocer la relacin x-Y, denominada funcin de transferencia. Si el beneficio potencial pareca ser significativo, entonces el equipo tendra que evaluar cmo esa mejora podra ser implementada, y con qu costo. Obviamente la alternativa seria aprobada si los beneficios excedieran significativamente el costo probable de la mejora. Si no, seria eliminada.

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GRUPO 4 [SIX SIGMA] 5.5.3.I3. Seleccionar y afinar la solucin

El equipo no pretendi afinar la solucin en el contexto de este proyecto, aunque reconoci que podra haber oportunidades para optimizar el desempeo del componente Web ms adelante. Basado en lo que el equipo haba aprendido recomend : Comenzar con el aumento de personal ( la solucin rpida). Es la forma mas rpida y segura de detener la erosin del negocio (Reconocemos que es costoso y no muy escalable a otros centros, o idiomas etc. Esto debera ser solo un primer paso, con la esperanza de que pueda ser suplantado con elementos de la solucin en otras recomendaciones que reduciran la necesidad de personal adicional) Porcentaje de servicio Web. Se puede comenzar inmediatamente rastreando los volmenes de llamadas y la satisfaccin del cliente con este modo de servicio. Reduccin de numero de Transferencias y Llamadas devueltas. Se puede empezar inmediatamente. Es una solucin obvia y que da un beneficio neto, debera funcionar en paralelo con los otros 2 elementos de la solucin.

5.5.4.I4 Implementar o Pilotear la Solucin

El equipo desarroll un plan para el programa piloto de entrenamiento del personal que contempl las consideraciones prcticas para el xito del piloto. Preparacin y despliegue de las etapas para arrancar la solucin piloto Mediciones para seguir los resultados y detectar efectos colaterales no deseados. Concientizacin de las personas con respecto al plan piloto Detalles del plan para el programa piloto de aumento de personal en lunes incluyeron los siguientes elementos : X(s) para ajustar: El nivel de Personal (se agregarn 5 para el piloto y se har un incremento completo cuando se tenga evidencia de que el plan funciona)

Y(s) a medir para el impacto y sus efectos colaterales no deseados : Tiempo de espera, Llamadas por persona, Satisfaccin del cliente, Transferencias, Llamadas devueltas, Tiempo de servicio Comparar al nuevo personal frente al personal anterior (mediante pruebas de hiptesis). Medir mensualmente para observar los efectos de la curva de aprendizaje si es que existieran. Temas relacionados con el sistema de medicin : Revisar el plan de muestreo actual y los procesos de recoleccin de datos para distinguir nuevo personal de personal anterior.

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5.6.Parte 6 de 6 La Fase de Control

5.6.1.C1. Desarrollar un Plan de Control
Los planes de Control fueron elaborados tomando en cuenta dos puntos de vista -uno en relacin al control gerencial y otro relacionado al control operacional. El control gerencial incluye una preferencia por las Y(s) o las salidas del proceso y algunas de las X(s) tambin. El nivel de detalle fue decidido en base a los intereses de cada uno de los gerentes involucrados, algunos quieren mucho detalle -y algunos bastante menos. Por lo tanto, el plan de control gerencial tuvo que considerar preferencias individuales de manera de entregar suficiente (pero no demasiada) informacin. El plan de control operacional esta mucho mas relacionado con las causas o con las X(s) que son las que predicen las salidas Y(s). La informacin de control Operacional incluy variables tanto controlables como variables tipo ruido. La informacin de control Operacional se provee de manera ms frecuente que la informacin de control gerencial. Ambos tipos de informacin de control pertinentes a este caso de estudio se ilustran en el paso C3.

5.6.2.C2. Determinar la capacidad de proceso mejorado

El equipo relacion la capacidad del proceso mejorado con las lneas de partida y objetivos identificados durante las fases de definicin y medicin. Fue muy importante el usar las mismas mediciones ( si hubiera sido necesario cambiar las mediciones entonces las lneas base y los objetivoshubieran tenido que ser redefinidos en esos trminos para permitir la comparacin). Muchas diferentes declaraciones de capacidad fueron consideradas incluyendo media, mediana, varianza, Cp, Cpk, defectos por milln de oportunidades, niveles sigma, rangos de percentiles, etc. El equipo sabia que en gran medida estas caracterizaciones alternativas son equivalentes y entonces las opciones bsicamente son por preferencias personales. Sin embargo el equipo hizo su seleccin de manera que cada uno de los involucrados tuvieran un entendimiento comn del significado de cada medicin.

5.6.3.C3. Implementar el Control de Proceso

El equipo comenz planeando el proceso de recoleccin de datos a usar incluyendo la preparacin de definiciones operacionales para cada elemento de datos y herramientas automatizadas, donde fuera posible, para minimizar el esfuerzo y el costo. De acuerdo con la filosofa de W. Edward Deming de eliminar los temores del personal, el equipo tuvo cuidado de preparar un plan de comunicacin bien pensado para asegurarse de que todo el personal entenda cmo iban a ser usados los datos y resolver cualquier duda o preocupacin acerca del posible uso punitivo de los mismos. El equipo reconoce que si los miembros del personal piensan que los datos pueden ser usados en su contra podran sentirse tentados a distorsionar la informacin. El equipo tambin verific que el proceso tuviera un control de procedimientos, esto es, que los estndares y la documentacin estuvieran actualizados y que el personal entendiera y siguiera los procesos cabalmente. Como preparacin para implementar las graficas de control en las variables de proceso el equipo reconoci la necesidad de segmentar

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algunos datos tales como Tipo de problema. Se esperan variaciones significativas entre los distintos tipos de problema pero no dentro del mismo tipo de problema (por ejemplo Problema vs. Pregunta").

5.6.4.C4. Cierre del Proyecto El esfuerzo final del equipo fue dirigido hacia empacar el proyecto y transferir su control hacia el grupo del centro de soporte. Este ultimo paso incluye: Desarrollar y ejecutar un plan para implementar el proceso mejorado, incluyendo cualquier entrenamiento necesario. Desarrollar y ejecutar un plan de comunicacin que informe a todos aquellos afectados en el cambio. Conducir una revisin de transicin con los gerentes clave y el personal, haciendo los ajustes y mejoras que ellos sugieran. Establecer un programa de trabajo y las responsabilidades para la transferencia y ejecutar el proceso de transicin. Despus de un intervalo acordado, validar los beneficios financieros en conjunto con un representante del departamento de finanzas. Conducir el post-mortem del proyecto desde mltiples perspectivas, el equipo, el Champion o patrocinador, y los resultados financieros (el nfasis en la mejora del proceso no en la critica del desempeo individual ) Archivar en un lugar accesible lo que el equipo del proyecto aprendi de manera que otros proyectos se pudieran beneficiar de eso (poner especial nfasis en los elementos que tienen potencial para ser re-usados y un presentacin para comunicar los resultados del proyecto) Celebracin! junto con el reconocimiento bien merecido de las contribuciones del equipo ( ambos el equipo Six-Sigma y el Equipo de Operacin )

VII.BIBLIOGRAFIA
Arturo Ruiz-Falc Rojas 2006, CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS. Paton, Scott M. (August 2002). Juran: A Lifetime of Quality. 22. pp. 1923. Morris, Betsy (2006-07-11). "Tearing up the Jack Welch playbook". Richardson. Tennant, Geoff (2001). SIX SIGMA: SPC and TQM in Manufacturing and Services.

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