Teora de Sistemas

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UNIDAD DE COMPETENCIA III

Integrar los sistemas de informacin dentro de una organizacin.

ELEMENTOS DE COMPETENCIA Conocimientos

La organizacin como sistema. Sistemas organizacionales. Tcnicas modernas de administracin. Relacin entre sistemas de informacin y los niveles de la organizacin.

Habilidades
Conceptualizacin Anlisis Diseo de soluciones Creatividad

Actitudes/ Valores Receptiva Analtica Propositiva Tolerancia Perseverancia Participativa

ESTRATEGIAS DIDCTICAS: Uso de diferentes estrategias de enseanza (mapas mentales, conceptuales, cuadros sinpticos, etc.) CRITERIOS DE DESEMPEO III Conocimiento de los sistemas organizacionales Niveles de una organizacin y los sistemas de informacin

RECURSOS REQUERIDOS Pizarrn, Tecnologas de comunicacin

TIEMPO DESTINADO 6 hrs.

EVIDENCIAS DESEMPEO
Identificar los tipos de sistemas organizacionales y dar ejemplos de ellos Aplicar en un caso real (organizacin) la relacin de los niveles de una organizacin con los Sistemas de Informacin

PRODUCTOS

Cuadro sinptico

Caso de aplicacin

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Organizacin: es una estructura social formal establecida que toma recursos del entorno y los procesa para producir salidas. Conjunto de derechos, privilegios, obligaciones y responsabilidades que alcanzan un delicado equilibrio con el paso del tiempo, gracias a los conflictos y la resolucin de los mismos. La Organizacin es la integracin y estructuracin de actividades humanas entorno de varias tecnologas. La Organizacin es un sistema dinmico constantemente en cambio y en adaptacin a las presiones internas y externas, y est en un proceso continuo de evolucin. Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual mantiene una interaccin dinmica con su ambiente sean clientes, proveedores, competidores, entidades sindicales, o muchos otros agentes externos. Influye sobre el ambiente y recibe influencias de est. Adems es un sistema integrado por diversas partes relacionadas entre s, que trabajan en armona con el propsito de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organizacin como de sus participantes. Porque la organizacin es considerada como Sistema Una relacin de aspectos que una teora de sistemas debera considerar en la definicin de una organizacin: --- La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto. --- La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos y funciones mltiples. --- La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que estn en interaccin dinmica unos con otros. --- Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectar a los dems. --- La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas. --- Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil definir las fronteras de cualquier organizacin.

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Sistema Organizacional

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El ser humano en si es un sistema, y como tal, vive rodeado de sistemas que varan en funcin de su complejidad y actuacin para con el medio, la premisa bsica para entender y analizar una organizacin es tener una visin de sistema, por lo cual el enfoque sistmico en su aplicacin y anlisis de una organizacin, sostiene la aplicacin del pensamiento deductivo (ir de lo general a lo particular), es decir analizar primero la organizacin como sistema para luego descender a los detalles de los subsistemas. Con relacin a esto, Senn (1988) seala que al analizar una organizacin se debe analizar el sistema organizacional como un todo y despus los detalles de los sistemas de informacin. Sistema Organizacional La estructura organizacional se puede definir en cmo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo, adems de la interactuacin entre gerentes y empleados y viceversa. Es la que rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, con una misma funcin Forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la empresa y las relaciones entre los altos niveles jerrquicos y los dems empleados Un Sistema organizacional debe disearse para determinar quin realizar cules tareas y quin ser responsable de qu resultados, para eliminar los obstculos al desempeo que resultan de la confusin e incertidumbre respecto de la asignacin de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos. Algunas de las ventajas: sMxima especializacin. Mejor suspensin tcnica. Comunicacin directa ms rpida Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica. Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona. Algunas de las desventajas: Prdida de la autoridad en el mando. Una mala competencia entre los gerentes. P uede haber confusin en los objetivos. Subordinacin mltiple.

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Funciones del sistema organizacional: Elaborar productos organizadamente y alcanzar objetivos organizacionales. Se disean para minimizar y/o regular la influencia de las variaciones individuales sobre la organizacin. Las estructuras forman un ambiente en donde se ejercita el poder. La Estructura Organizacional.- Representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo. Existen 6 elementos claves a los que necesitan enfocarse los gerentes cuando disean la estructura de su organizacin estos son: 1.- Especializacin del trabajo 2.- Departamentalizacin 3.- Cadena de mando 4.- Tramo de control 5.- Centralizacin y descentralizacin 6.- Formalizacin.

Especializacin del trabajo

Por qu un incremento en la divisin del trabajo lleva a un incremento en la productividad y, por lo tanto, al crecimiento de la riqueza de las naciones? Este gran incremento en la cantidad de trabajo que, como consecuencia de la divisin del trabajo, es capaz de realizar el mismo nmero de personas, se debe a tres circunstancias diferentes. La primera se refiere al incremento en la destreza de cada obrero particular. La segunda al ahorro de tiempo que habitualmente se pierde en el paso de un tipo de trabajo a otro, y la ltima, a la invencin de un gran nmero de mquinas que facilitan y simplifican el trabajo y hacen posible que un hombre haga el trabajo de muchos. Bsicamente, cuando el trabajo se divide en tareas especficas, podemos seleccionar una tarea que se adapte a nuestras necesidades y capacidades. Cuando nos especializados en esta tarea, dedicamos toda nuestra atencin a la mejora en su realizacin. Podemos aprender de la experiencia y utilizarla para crear mtodos e instrumentos que mejoren nuestra ejecucin de la tarea. Por todas estas

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razones, normalmente un sistema econmico especializado es ms eficiente que uno no especializado. De esta forma, la divisin del trabajo conduce a la especializacin, que permite conseguir mejoras en la eficiencia. Grficamente tenemos:

La divisin del trabajo conduce a la especializacin. En la familia, el trabajo domstico habitualmente se divide en diferentes tareas y los miembros de la familia se especializan en distintas tareas, mientras que otras pueden ser compartidas. Cada miembro de la familia puede ser bueno en algunas tareas pero no en otras. Unos pueden saber dnde comprar determinados productos y sacar el mximo partido al dinero. Otros pueden saber utilizar los electrodomsticos y quiz alguien sepa cmo arreglarlos. Sea cual sea la distribucin de las tareas, algn grado de especializacin se encuentra presente en todas las familias y, en la mayora de ellas, la eficiencia a la hora de llevar la casa se ve seriamente afectada cuando sus miembros deben cambiar a tareas con las que no se encuentran familiarizados. En este sentido, existe un costo de la especializacin. De manera similar, en los deportes, la especializacin conduce a un mayor rendimiento, pero a cambio de un costo. Un individuo no puede competir, y an menos ser excelente, en todos los deportes. Se debe elegir un deporte y realizar entrenamiento especializado durante un largo periodo de tiempo. En muchos campos, como la medicina o el transporte, sera desastroso cambiar especialistas de tarea. Por mucho que se favorezca la variedad de trabajo, no se est dispuesto a entrar a hospitales o embarcar en un avin en los que los especialistas se turnen entre los diferentes trabajos.

Departamentalizacin

Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.

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El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas. De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms usuales son: 1. Funcional: Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin principal.

2. Por producto: Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

3. Geogrfica o por Territorios: En este caso la departamentalizacin se realiza en base a las zonas geogrficas en las que se encuentra presente la empresa

4. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

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5. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso.

6. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.

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Cadena de mando
Cadena de mando se refiere a la lnea continua de autoridad que va desde la parte superior de la organizacin hasta la ltima posicin, adems esclarece quin reporta a quin. Para comprender mejor este concepto se debe adems hablar de: 1. Autoridad: Se refiere a las facultades inherentes de una posicin superior para dar rdenes y esperar que stas sean cumplidas. 2. Unidad de mando: Este principio colabora en la tarea de preservar el concepto de una lnea continua de autoridad. Define que un individuo solo debe poseer un superior ante quien es directamente responsable de lo que realice. Debido a la creciente tecnologa estos conceptos actualmente no poseen la relevancia que antes posean. Un empleado que se encuentre en un nivel bajo de la organizacin puede acceder en el mnimo tiempo a la informacin que antes slo se consideraba exclusiva para la alta gerencia; otro aspecto es que los trabajadores se pueden comunicar ms efectivamente; y pueden participar en la toma de decisiones de la organizacin. A pesar de todo esto an existen organizaciones que opinan que el nico modo de salir adelante es con el empleo de la cadena de mando, aunque cada vez se observa menor cantidad de ellas.

Tramo de control
Se refiere al nmero de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera eficaz y eficiente. Esto determina principalmente, el nmero de niveles y gerentes que una organizacin posee. A medida que ms grande sea este tramo de control, ms eficaz ser la organizacin, en trminos de costos. No obstante, se puede encontrar que en ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el desempeo de los trabajadores, esto porque los supervisores no poseen tiempo para brindar el liderazgo y la ayuda que se requieren. Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener un control estricto. Pero adems posee ciertas desventajas, entre las que se pueden considerar:
1. Posee un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia, 2. Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de decisiones y que la alta gerencia por lo general se asle. 3. Origina que la comunicacin vertical se vuelva ms compleja dentro de la organizacin. 4. Fomentan una gran supervisin y desalientan la autonoma y libertad del trabajador.

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Como se puede observar las organizaciones buscan por todos los medios reducir gastos y costos, apurar el proceso de toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse ms estrechamente con sus clientes y emplear la facultacin. Todo lo anteriormente mencionado se consigue con tramos de control amplios; pero para que los gerentes se encuentren seguros que el desempeo de los empleados no se vea afectado, se puede dar cuenta que las organizaciones invierten en capacitar a los trabajadores.

Centralizacin Vs. Descentralizacin

1. Centralizacin: Es la concentracin o reservacin de autoridad, desarrollada de manera sistemtica y consistente, en un determinado nivel jerrquico, con la finalidad de reunir en una sola persona o determinado puesto, el poder de tomar decisiones y coordinar las acciones orientadas a un determinado objetivo o a los objetivos de la organizacin, dentro de su respectiva rea de accin. 2. Descentralizacin: Para este caso se refiere al esfuerzo desarrollado de manera sistemtica, de delegar a los niveles ms bajos de la organizacin todo el poder, desarrollando la que solo puede ser ejercida de los puntos centrales. Se puede delegar muchas funciones, pero lo que no se puede delegar es la responsabilidad sobre las acciones y los resultados.

Formalizacin
Este trmino se refiere al grado en que los puestos de una organizacin se encuentran estandarizados. Si el puesto se encuentra altamente formalizado, es decir las reglas del mismo son muchas, existen descripciones explcitas del puesto y los procedimientos que se realizan estn claramente establecidos, entonces la persona que lo ocupa puede poseer una pequea probabilidad de ejercer discrecionalidad sobre lo que puede realizarse, cundo y de qu manera. Esto porque con la formalizacin lo que se busca es que los empleados manejen en todos los casos el mismo insumo y de la manera establecida, para que se obtenga siempre una produccin uniforme y estable. Cuando se presenta un bajo grado de formalizacin en una organizacin, se observa que el comportamiento que se debe esperar en el puesto no se encuentra programado relativamente, por lo tanto los empleados poseen una mayor autonoma y libertad para ejercer la discrecionalidad en su trabajo.

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Tcnicas modernas de administrar

CALIDAD TOTAL
Implica la participacin continua de todos los trabajadores de una organizacin en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organizacin. De igual manera esta participacin debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma.

EMPOWERMENT
Significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas.

DOWNSIZING
Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad

COACHING
Es una formacin individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientacin y entrenamiento que muchas compaas prestan a directivos que estn consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A travs de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser ms eficaces en sus puestos. No slo se benefician los empleados de ellos, sino tambin las empresas.

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ESPRITU EMPRENDEDOR

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Un emprendedor es alguien que se ocupa de llevar adelante un emprendimiento, o sea realizar un proceso de iniciar una aventura empresarial, organizar los recursos necesarios y el asumir los riesgos y recompensas asociados. Su mbito de accin puede ser externo cuando se trata de iniciar una nueva empresa o una organizacin nueva para una empresa ya existente. El espritu emprendedor se hace presente en una persona cuando esta busca la excelencia de su desempeo, trata de innovar y establecer metas a largo plazo. Se puede decir que es una actitud que se traduce en creatividad y una disposicin para asumir riesgos para iniciar o administrar un nuevo emprendimiento o negocio

E-COMMERCE
El trmino "comercio electrnico" ha evolucionado desde su significado original de compra electrnica al significado actual que abarca todos los aspectos de los procesos de mercado y empresa habilitados por Internet y las tecnologas de la World Wide Web. Comercio electrnico entendido como venta online. Escuetamente, comercio electrnico significa hacer negocios online o vender y comprar productos y servicios a travs de escaparates Web.

JUST

IN TIME

Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado. Filosofa industrial de eliminacin de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la distribucin.

KAISEN
Concepto Equivale a la idea de mejoramiento continuo y es equivalente a una filosofa difundida ampliamente entre las empresas niponas. Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso. Harrington. Preceptos *Enfocada en los procesos en lugar de los resultados *Ser rpido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado *Las soluciones tiene valor cuando estn implantadas *Fomentar muchas ideas en la organizacin *Enfoque en las causas principales de un problema *Resolucin de las principales causas de un problema *Preguntarse siempre Por qu?

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REINGENIERA

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Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visin de procesos, personal y tecnologa para lograr mejorar el desempeo de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo. Tambin se puede definir como la revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad. Se trata de trabajar mejor, ms rpido y ms barato que la competencia sin importar la ubicacin de sta, ya sea en el interior del pas o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, ms rpidos y ms econmicos los procesos esenciales de la empresa. El objeto de la reingeniera es el proceso y no la empresa. Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo: La eficacia: Se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el cliente. Un proceso eficaz satisface las necesidades de nuestros clientes. La confiabilidad: Significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir: que el nivel de calidad del rendimiento sea siempre el mismo. La eficiencia: Se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es necesario para realizar la transformacin de los insumos en rendimientos. El factor econmico: Que implica la transformacin del conjunto de insumos en rendimientos y en obtener el costo ms bajo posible. Elementos dinmicos de la Reingeniera: Cambio de las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a equipos de procesos. Cambio en el trabajo: De tareas simples a polifuncionales. Cambios en los roles del trabajador: Desde controlados a pensadores y decisores. Cambios en la formacin: Desde entrenados a educados. Cambios en la evaluacin del desempeo: De compensacin por actividades a compensacin por logros. Cambios en el Desarrollo Profesional: Desde desempeo a desarrollo de capacidades. Cambios en el valor: Desde el "jefe paga" a "el cliente es el que paga". Cambios en el rol del administrador: De supervisor a entrenador. Cambios en la estructura organizacional: De jerarquizada a plana. Cambios en los roles de la Direccin: De jefe a lder. 7 pasos para la mejora de procesos: Definir los lmites del proceso. Observar los pasos del proceso. Recolectar los datos relativos al proceso. Analizar los datos recolectados. Identificar las reas de mejora. Desarrollar mejoras. Implantar y vigilar las mejoras.

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LAS SIETE DE MCKINSEY

La empresa de Consultores McKinsey&Co, desarrolla el enfoque de las 7S para el anlisis administrativo. Es una verdadera lista de verificacin para poner exitosamente en prctica la estrategia de la empresa.. Seala a travs de siete palabras que comienzan con ese, los factores vitales a tener en cuenta y que actan en forma integrada. 1.- Strategy. (Estrategia). Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluacin del entorno y en especial de la competencia. Se plantea como una adecuada accin y asignacin de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. 2.- Superordinate goals: (Metas Superiores). Equivalen a una traduccin del concepto de Misin. Valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin en el logro de objetivos comunes. 3.- Skills: (Habilidades). Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus competencias centrales. Lo que la empresa hace mejor. As, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas habilidades. 4.- Structure: (Estructura). Se refiere a la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Obviamente, la estrategia determinar la estructura y el diseo organizacional ser el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. As, si la estrategia cambia, la estructura cambia, no constituyendo un escollo para la primera. 5.- Systems: (Sistemas). Todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles, etc.) . Deben alinearse con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro. 6.- Style: (Estilo). La forma en que la alta direccin se comporta es el modelo a seguir. Las acciones relevantes, incluso las simblicas comunican a cada miembro de la organizacin respecto de las prioridades y compromiso de la empresa para con la estrategia. 7.- Staff: (Personal). Son las personas que ejecutan la estrategia. La administracin de personal contribuye enormemente en los procesos de obtencin, mantencin y desarrollo de los recursos humanos en su orientacin hacia la estrategia.

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F R A N C H I S I N G

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Concepto Acuerdo contractual mediante el cual una compaa matriz (franquiciadora) concede a una pequea compaa o a una persona (franquiciador) el derecho de hacer negocios en condiciones especficas. Meyer, Un convenio con el concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacin, la marca, la patente, el secreto comercial y otros puntos de valor, a cambio de honorarios o regalas. Philip Kothler as un franquiciador tiene el derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado; conociendo esto como licencia de producto. Ventajas de la Franquicia *Prestigio: El producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por el pblico. *Capital de trabajo: el franquiciador le da al concesionario sistemas de inventario y otros medios para reducir los gastos. Si es necesario, el franquiciador puede tambin dar asistencia financiera para los gastos operativos. *Experiencia: el consejo dado por el franquiciador compensa la inexperiencia del nuevo propietario. *Asistencia gerencial: en aspectos tales como: finanzas, estadsticas, marketing y promocin de ventas. *Utilidades: al asumir unos costos razonables de franquicia y convenios sobre suministros, el concesionario puede esperar un razonable margen de ganancias, porque el negocio se maneja con la eficiencia de una cadena. *Motivacin: debido a que el concesionario y el franquiciador se benefician del xito de la operacin, ambos trabajan adecuadamente para lograrlo. Ventajas para el Franquiciador *Acceso a nuevos capitales *Evitar los gastos fijos elevados que implica un sistema de distribucin propio. *Cooperar con los emprendedores motivados. *Cooperar con los hombres de negocios locales conocedores de su entorno *Crear una nueva fuente de ingresos basada en el knowhow que se posee. *Realizar un aumento rpido de las ventas, teniendo el xito un efecto bola de nieve. *Beneficiarse en economas de escala.

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Relacin entre sistemas de informacin y los niveles de la organizacin.

Los sistemas de informacin se desarrollan con diversos propsitos, segn las necesidades de la empresa. Los sistemas de procesamiento de transacciones (TPS, Transaction Processing Systems) funcionan al nivel operativo de una organizacin, los sistemas de automatizacin de la oficina (OAS, Office Automaon Systems) y los sistemas de trabajo del conocimiento (KWS, Knowledge Work Systems) apoyan el trabajo al nivel del conocimiento. Los sistemas de informacin gerencial (MIS, Management Information Systems) y los sistemas de apoyo a la toma de decisiones (DSS, Decisin Support Systems) se encuentran entre los sistemas de alto nivel. Los sistemas expertos aplican el conocimiento de los encargados de la toma de decisiones para solucionar problemas estructurados especficos. Los sistemas de apoyo a ejecutivos (ESS, Executive Support Systems) se encuentran en el nivel estratgico de la administracin. Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones en grupo (GDSS, Group Decisin Support Systems) y los sistemas de trabajo corporativo apoyados por computadora (CSCWS, Computer-Supported Collaborative Work Systems), descritos de manera ms general, auxilian la toma de decisiones semiestructuradas o no estructuradas a nivel de grupo. En la siguiente figura se muestra la diversidad de sistemas de informacin que podran desarrollar los analistas. Observe que en la figura estos sistemas se representan de abajo hacia arriba, indicando que los TPS apoyan el nivel operativo, o ms bajo, de la organizacin, mientras que los ESS, GDSS y CSCWS soportan el nivel estratgico, o ms alto, apoyando la toma de decisiones semiestructuradas o las no estructuradas.

Sistemas Expertos Apuntes de Teoria de Sistemas | Ing. Luz Adriana Monroy Martnez Sistema de apoyo a la toma de decisiones Sistema de informacin gerencial

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ESS GDSS CSCWS

Sistemas Expertos AI Sistema de apoyo a la toma de decisiones DSS Sistema de informacin gerencial MIS

Sistemas de trabajo del conocimiento KWS Sistema de automatizacin de la oficina OAS

Sistemas de procesamiento de transacciones TPS

SISTEMAS DE PROCESAMIENTO DE TRANSACCIONES

Los sistemas de procesamiento de transacciones (TPS, Transaction Processing Systems) son sistemas de informacin computarizada creados para procesar grandes cantidades de datos relacionadas con transacciones rutinarias de negocios, como las nminas y los inventarios. Un TPS elimina el fastidio que representa la realizacin de transacciones operativas necesarias y reduce el tiempo que una vez fue requerido para llevarlas a cabo de manera manual, aunque los usuarios an tienen que capturar datos en los sistemas computarizados. Los sistemas de procesamiento de transacciones expanden los lmites de la organizacin dado que le permiten interactuar con entornos externos. Es importante para las operaciones cotidianas de un negocio, que estos sistemas funcionen sin ningn tipo de interrupcin, puesto que los administradores recurren a los datos producidos por los TPS con el propsito de obtener informacin actualizada sobre el funcionamiento de sus empresas.

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DEL CONOCIMIENTO

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SISTEMAS DE AUTOMATIZACIN DE LA OFICINA Y SISTEMAS DE TRABAJO

Existen dos clases de sistemas en el nivel del conocimiento de una organizacin. Los sistemas de automatizacin de la oficina [OAS, Office Automation Systems] apoyan a los trabajadores de datos, quienes por lo general no generan conocimientos nuevos, sino ms bien analizan la informacin con el propsito de transformar los datos o manipularlos de alguna manera antes de compartirlos o, en su caso, distribuirlos formalmente con el resto de la organizacin y en ocasiones ms all de sta. Entre los componentes ms comunes de un OAS estn el procesamiento de texto, las hojas de clculo, la autoedicin, la calendarizacin electrnica y las comunicaciones mediante correo de voz, correo electrnico y videoconferencia. Los sistemas de trabajo del conocimiento (KWS, Knowledge Work Systems] sirven de apoyo a los trabajadores profesionales, como los cientficos, ingenieros y mdicos, en sus esfuerzos de creacin de nuevo conocimiento y dan a stos la posibilidad de compartirlo con sus organizaciones o con la sociedad.

SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL

Los sistemas de informacin gerencial (MIS, Management Information Systems] no reemplazan a los sistemas de procesamiento de transacciones, ms bien, incluyen el procesamiento de transacciones. Los MIS son sistemas de informacin computarizados cuyo propsito es contribuir a la correcta interaccin entre los usuarios y las computadoras. Debido a que requieren que los usuarios, el software [los programas de cmputo] y el hardware (las computadoras, impresoras, etc.), funcionen de manera coordinada, los sistemas de informacin gerencial dan apoyo a un espectro de tareas organizacionales mucho ms amplio que los sistemas de procesamiento de transacciones, como el anlisis y la toma de decisiones. Para acceder a la informacin, los usuarios de un sistema de informacin gerencial comparten una base de datos comn. sta almacena datos y modelos que ayudan al usuario a interpretar y aplicar los datos. Los sistemas de informacin gerencial producen informacin que se emplea en la toma de decisiones. Un sistema de informacin gerencial tambin puede contribuir a unificar algunas de las funciones de informacin computarizadas de una empresa, a pesar de que no existe como una estructura individual en ninguna parte de sta.

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SISTEMAS DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES

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Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones (DSS, Decisin Support Systems] constituyen una clase de alto nivel de sistemas de informacin computarizada. Los DSS coinciden con los sistemas de informacin gerencial en que ambos dependen de una base de datos para abastecerse de datos. Sin embargo, difieren en que el DSS pone nfasis en el apoyo a la toma de decisiones en todas sus fases, aunque la decisin definitiva es responsabilidad exclusiva del encargado de tomarla. Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones se ajustan ms al gusto de la persona o grupo que los utiliza que a los sistemas de informacin gerencial tradicionales. En ocasiones se hace referencia a ellos como sistemas que se enfocan en la inteligencia de negocios.

SISTEMAS EXPERTOS E INTELIGENCIA ARTIFICIAL

La inteligencia artificial (AI, Artificial Intelligence] se puede considerar como el campo general para los sistemas expertos. La motivacin principal de la AI ha sido desarrollar mquinas que tengan un comportamiento inteligente. Dos de las lneas de investigacin de la AI son la comprensin del lenguaje natural y el anlisis de la capacidad para razonar un problema hasta su conclusin lgica. Los sistemas expertos utilizan las tcnicas de razonamiento de la AI para solucionar los problemas que les plantean los usuarios de negocios (y de otras reas]. Los sistemas expertos conforman una clase muy especial de sistema de informacin que seha puesto a disposicin de usuarios de negocios gracias a la amplia disponibilidad de hardware y software como computadoras personales (PCs) y generadores de sistemas expertos. Un sistema experto [tambin conocido como sistema basado en el conocimiento) captura y utiliza el conocimiento de un experto para solucionar un problema especfico en una organizacin. Observe que a diferencia de un DSS, que cede al responsable la toma de la decisin definitiva, un sistema experto selecciona la mejor solucin para un problema o una clase especfica de problemas. Los componentes bsicos de un sistema experto son la base de conocimientos, un motor de inferencia que conecta al usuario con el sistema mediante el procesamiento de consultas realizadas con lenguajes como SQL [Structured Query Language, lenguaje de consultas estructurado) y la interfaz de usuario. Profesionales conocidos como ingenieros de conocimiento capturan la pericia de los expertos, construyen un sistema de cmputo que contiene este conocimiento experto y lo implementan. Es muy factible que la construccin e implementacin de sistemas expertos se constituya en el trabajo futuro de muchos analistas de sistemas.

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SISTEMAS DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Y SISTEMAS DE TRABAJO COLABORATIVO APOYADOS POR COMPUTADORA
Cuando los grupos requieren trabajar en conjunto para tomar decisiones semiestructuradas o no estructuradas, un sistema de apoyo a la toma de decisiones en grupo (GDSS, Group Decisin Support System) podra ser la solucin. Este tipo de sistemas, que se utilizan en salones especiales equipados con diversas configuraciones, faculta a los miembros del grupo a interactuar con apoyo electrnico casi siempre software especializado y la asistencia de un facilitador especial. Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones en grupo tienen el propsito de unir a un grupo en la bsqueda de la solucin a un problema con la ayuda de diversas herramientas como los sondeos, los cuestionarios, la lluvia de ideas y la creacin de escenarios. El software GDSS puede disearse con el fin de minimizar las conductas negativas de grupo comunes, como la falta de participacin originada por el miedo a las represalias si se expresa un punto de vista impopular o contrario, el control por parte de miembros elocuentes del grupo y la toma de decisiones conformista. En ocasiones se hace referencia a los GDSS con el trmino ms general sistemas de trabajo colaborativo apoyados por computadora (CSCWS, Computer-Supported Collaborative Work Systems], que pueden contener el respaldo de un tipo de software denominado groupware para la colaboracin en equipo a travs de computadoras conectadas en red.

SISTEMAS DE APOYO A EJECUTIVOS

Cuando los ejecutivos recurren a la computadora, por lo general lo hacen en busca de mtodos que los auxilien en la toma de decisiones de nivel estratgico. Los sistemas de apoyo a ejecutivos (ESS, Executive Support Systems) ayudan a estos ltimos a organizar sus actividades relacionadas con el entorno externo mediante herramientas grficas y de comunicaciones, que por lo general se encuentran en salas de juntas o en oficinas corporativas personales. A pesar de que los ESS dependen de la informacin producida por los TPS y los MIS, ayudan a los usuarios a resolver problemas de toma de decisiones no estructuradas, que no tienen una aplicacin especfica, mediante la creacin de un entorno que contribuye a pensar en problemas estratgicos de una manera bien informada. Los ESS amplan y apoyan las capacidades de los ejecutivos al darles la posibilidad de comprender sus entornos.

Apuntes de Teoria de Sistemas | Ing. Luz Adriana Monroy Martnez

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SISTEMAS DE PLANEACIN DE RECURSOS EMPRESARIALES

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Muchas organizaciones consideran los beneficios potenciales que se derivan de la integracin de los diversos sistemas de informacin que existen en los diferentes niveles administrativos, con funciones dispares. Esta integracin es precisamente el propsito de los sistemas de planeacin de recursos empresariales (ERP, Enterprise Resource Planning). El establecimiento de los sistemas ERP implica un enorme compromiso y cambio por parte de la organizacin. Es comn que los analistas de sistemas desempeen el papel de asesores en los proyectos de ERP que utilizan software patentado. Entre el software ms conocido de ERP se encuentran SAP, PeopleSoft y paquetes de Oracle y J.D. Edwards. Algunos de estos paquetes estn diseados para migrar a las empresas a la Web. Por lo general, los analistas y algunos usuarios requieren capacitacin, apoyo tcnico y mantenimiento por parte del fabricante para disear, instalar, dar mantenimiento, actualizar y utilizar de manera apropiada un paquete de ERP en particular.
Clases y Niveles de aplicacin de los Sistemas de Informacin

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