CAPITAL HUMANO Y GESTIN POR COMPETENCIAS

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Enero de 2010

CAPITAL HUMANO Y GESTIN POR COMPETENCIAS

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NDICE
Pg. PRESENTACIN------------------------------------------------------------------------------- 3 INTRODUCCIN-------------------------------------------------------------------------------- 6 1 . F a c t o r e s d e Pr o d u cc i n d e l a Em p r e s a - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 7 2 . D e f i n i c i n d e a l g u no s t r m i n o s u s a d o s - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 7 3. Capital Humano----------------------------------------------- ------ 8 Esquema 1: El concepto de capital humano-------------------------------------- 11 4. La Gestin por competencias y el impacto de la capacitacin---------------- 12 5. Gestin por competencias-------------------------------------------------------------- 13 Qu son las competencias?---------------------------------------------------------- 14 6. Gestin de Recursos Humanos por Competencias --------------- 17 A. Modelo de mejora cont nua----------------------------------- -------- 17 B. Los recursos humanos son estrat gicos - ---------------- ------------17 C. La estrategia de Recursos Humanos ---------------------------------18 D. Prior idades de la f uncin de recursos humanos -------------------18 E. Haciendo estratgica la f uncin de recur sos humanos -----------18 F. Implantando el modelo por competencias - --------------------------19 7. Impacto de la capacitacin--------------------------------------------------------------- 20 Nivel I------------------------------------------------------------------------------------------------ 21 Nivel II----------------------------------------------------------------------------------------------- 22 Nivel III---------------------------------------------------------------------------------------------- 23 Nivel IV---------------------------------------------------------------------------------------------- 24 8. Conclusiones---------------------------------------------------------------------------------24 9. Bibliografa------------------------------------------------------------------------------------24

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E l c a p i t a l h u m a n o es d ef i n i d o c om o l a m a n o d e o br a d e nt r o d e u n a e m pr e s a y e s el r e c u r s o m s i m p or t a n t e y b s i c o ya q u e s o n l o s q u e d e s ar r o l l a n e l t r a b aj o d e l a pr o d uc t i vi d a d d e b i e n e s o s e r vi c i o s c o n l a f i n a l i d a d d e s a t i sf a c er n e c e s i d ad e s y ve n d e r l o s e n e l m e r c a d o p a r a o bt e n e r u n a ut i l i d a d . E l c a p i t a l h u m a n o e s i m p o r t a nt e p u e s l o s m e d i o s m a t e r ia l e s s l o s e c o n v i e r t e n e n u n p r o d u c t o t er m i n a d o c u a n d o p a s a n p o r e l p r o c e s o d e p r o d ucc i n r e a l i za d o p o r l a f u er za d e t r a ba j o d e l o s o b r e r o s. E l c a p i t a l h u m a n o n a c e a n t e l a n e c e s i d a d d e l a s e m p r e sa s d e c o n t a r c o n u n a h er r a m i e n t a d e a l t a t ecn o l o g a , q u e d s op o r t e e n l a p r o d u c c i n ya q ue u n a m q u i n a p or m u y a va n za d a q u e e st n o p u e d e m a n e j ar s e s o l a y s e n e c e s i t a d e l o s t r a b a j a d or e s p a r a p o n e r l a a funcionar. L a e m pr e s a e s u na e n t i d a d e c o n m i c a d o n d e s e c o m b i n a n d i n m i c a m e n t e f a c t o r e s q u e s o n n e ce s a r i o s p a r a e l p r o c e s o d e p r o d u c c i n , e n t r e es t o s f a c t o r es e s e n c ia l e s e s t e l c a p i t a l , e l c a p i t a l h u m a n o , e l t r a b aj o y l a d i r e c c i n e m pr es a r i a l . E l t r a b a j o c o r r e a ca r g o d e l c a p i t a l h um a n o , e l c a p i t a l l o p r e s t a n l o s i n ve r s i o n i s t a s y l a d i r e c c i n c o r r e a c a r g o d e g er e n t e s y d i r e c t i vo s . L o s g e r e nt e s, d i r e ct i vo s o a d m i n i s t r a d o r e s d e b e n b a s a r s e p a r a la toma de decisiones en el trabajo que desempean sus trabajadores y a s s a b e r e l eg i r e l c u r s o d e a cc i n q u e m s l e c o nve n g a a l a e m p r e s a. L a c o m b i n a c i n d e l o s d i s t i n t o s f ac t o r e s c o n vi s t a s a l a p r o d u c c i n c o r r e s p o n d e a l e m p r e s ar i o , ve r d a d e r o i n t e r m ed i a r i o e n t r e e l c o n s u m i d o r , c u ya s n e c e s i d a d e s d e b e va l o r a r y l a p r o d u c c i n c u yo s e l e m e n t o s ( t r a b aj o h u m a n o , m q u i n a s , m a t er i a s p r i m a s ) d eb e r e u n i r y d i s p o n e r p a r a q u e de n e l r e n d im i e n t o o l a f a b r i c a c i n d es e ad a . La relacin laboral de la empresa con el capital humano es en e l p r o c e s o d e l t r a b aj o d e l o s o b r er o s p ar a d e s c u b r i r n u e va s f o r m a s d e o r g a n i za r s e l a b o r a l m e n t e c u b r i e n d o l as e xi g e n c i a s d e l p a t r n c o n l a s d e l o s t r a b aj a d o r e s y a s h a b r u n m ej o r am i e n t o d e l a pr o d u c c i n y a s e g ur a r u n a p o s i c i n d e l a em p r es a de n t r o d e l m er c a d o. P a r a q u e h a ya un a b u e n a r e l a c i n d e l t r a ba j a d or co n l a e m p r e s a d e b e n d e sa r r o l l a r s e p l a n e s d e a p o yo p a r a e l t r a ba j a d o r c o n s e r vi c i o s c o m o l a c a p a c i t a c i n d e l pe r s o n a l , a s c o m o p r o ve e r d e h e r r am i e n t a s q u e l o s h a g a n m s ef i c i en t e s y l e s p e r m i t a n d e s a r r o l l a r s u s a c t i vi d a d e s c o n ef i c i e n c i a , t e n er u n d e p a r t am e n t o de r e c u r s os h u m a n o s y c o m u n i c a r s e c o n s t a nt e m en t e c o n e l l o s p a r a a yu d a r a l d e s a r r o l l o p r of e s i o n a l d e l c a p i t a l h u m a n o q u e i n t eg r a l a em p r e s a, d e e s t a m a n er a l o s t r ab a j a d o r e s s e s e n t i r n c o m p r om e t i d o s y a s d a r n s u m xi m o p ot e n c i a l a l d e s a r r o l l a r su s a c t i vi d a d e s d e n t r o d e l a e m p r e s a.

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Mu c h a s e m p r e s a s a n t e l a i m p o s i b i l i d a d o p e r a t i va y f i n a n c i e r a d e c o n t ar c o n u n d e p a r t a m e nt o d e r e c ur s o s h um a n os d e j a n e n s e g u n d o p l a n o e st a f u n c i n , l o c u a l r e p r e s e n t a u n a d e s ve n t a j a a n t e l a c o m p e t it i vi d a d q u e s e vi ve d a c o n d a e n t r e l a s e m pr es a s l o c u a l p u e d e s i g n if i c ar u n a d i s m i n u c i n e n l a s u t i l i d a d e s p o r t e n er p r o b l e m a s d ur a n t e l a p r o d u c t i vi d a d l o q u e l e c o st a r a q ue n o s e r a u n a e m pr e s a l d e r en e l m er c a d o. L a s e m p r es a s q u e no p r e s t a n l a s uf i c i en t e a t e n c i n a s u ca p i t a l h u m a n o p u e d e n t e n e r m u c h a s d e s ve n t a j a s p o r n o c a p a c i t a r l o s a n t es d e r e a l i za r s u s a ct i vi d a d e s l o c u a l r e p r e s e n t a r a d i s m i n u c i o n e s e n l a c a l i d a d d e l p r o d u c t o p o r n o h a c er l a s c o s a s b i e n d e s d e e l p r i n c i p i o y a l a p r i m er a , y c or r eg i r l o s p o s t er i o r m e n t e s ig n if i c a r a c o s t o s e xt r as p a r a l a e m p r e s a a l i g u a l c o n l o s d e s c u e n t o s p o r l a c a l i d a d i n f e r i or , d e s p e r d i c i o s y e l pa g o a l o s c l i e n t e s po r l a m a l a c a l i d a d . P o r l o q u e d e b em o s i d e n t if i c ar e nt o n c e s l a n e c e s i da d d e i m p l e m e n t ar e sq u em a s ef ic i e n t e s p ar a e l m a n ej o d e l a i nf o r m a c i n y a p l i c a r l a p a r a e l r ec l u t a m i e n t o, s e l e c c i n , e va l u a c i n y c o n t r at a c i n d e s u p er s o n a l y a s e n c o n t r a r a l a p er so n a i d e a l p a r a e l p ue s t o i d e a l , u t i l i za n d o e va l u a c i o n e s p s i c o m t r i c a s p a r a a n a l i za r e l p o t e n c i a l y l a s a p t i t u d e s q u e p o se e n l a s p e r s o n a s p a r a d e s e m p e ar s e e n u n d e t e r m i n a d o p u e st o, p r u e b as q u e n o s p e r m i t a n e va l u a r s us a s p e c t os i n t e l e c t u a l e s , p e r so n a l e s , f s i c o s , a s c o m o s u s d e s t r e za s y habilidades. Una buena administracin del capital humano impulsa el r e n d i m i e n t o o p er a t ivo g e n e r a n d o va l o r e n t o d a l a e m p r e s a y l a a yu d a a: H a c e r m s ef ic i e n t e s l o s s i s t em a s y p r o c e s o s d e r e c u r s os h u m a n o s p ar a r e d u ci r c o st o s . Me j o r a r l a p r o d uc t i vi d a d . A l i n e a r a l p e r s o n a l c o n m e t as y o b j e t i vo s p a r a i m p u l s a r e l r e n d i m i e n t o d e l n eg o c i o . A s e g ur a r l a p o s i c i n d e l a em p r es a d en t r o d e l m er c a d o. L a f u er za d e l t r a b a j o h u m a n o f or m a pa r t e d e l c a p i t a l d e u n a e m p r e s a ya q u e p e r t e n e c e a l c o n j u n t o d e b i e n e s u t i l i za d o s e n l a p r o d u c c i n , as c o m o l a s i n s t a l a c i o n es , e l eq u i p o , l a m aq u i n a r i a , l a s m a t er i a s p r i m a s y l o s i n s u m o s l a m a n o d e o b r a f o r m a p a r t e d e l p r o c e s o pr o d u ct i vo . E l t r a b aj o e s u n a a c t i vi d a d r a zo n a d a y vo l u n t a r i a d e l o s h o m b r e s m e d i a n t e e l c u a l e l c a p i t a l h u m a n o p u e d e p r o d uc i r b i e n e s y s e r vi c i o s p a r a s a t i sf a c e r n e c e s i d a d e s, as c o m o e s t a b l e c e r r e l a c i o n e s e n t r e s , c o n l a n a t u r a l e za , c o n l a s m q u i n a s y c o n l o s m e d i o s d e produccin. El capital humano puede r e a l i za r t r a b a j o s m a n u a le s o i n t e l e c t u a l e s y p u e d e a p l i c a r s e e n m uc h a s r e a s d e t r a ba j o c om o l a a g r i c u l t u r a, l a i n d u st r i a o l o s s er vi c i o s . L a f u er za d e l t r a b aj o o l a c a p a c i d a d d e t r a b aj a r q u e p o se e e l c a p i t a l h u m a n o e s e l c o n j u n t o d e c u a li d a d e s f s i c a s e i n t e l e c t u a l e s

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q u e e l h o m b r e p o se e y q u e a p l i c a e n l a p r o d u c c i n d e s a t i sf a ct o r e s d e l a s n e c e s i d a d e s.

CAPITAL HUMANO Y GESTIN POR COMPETENCIAS I N TR O D U C C I N La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse ptimamente a estos cambios.

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Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aqu donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por s mismo y entregarle lo mejor de s a su trabajo, sintindose conforme con lo que realiza y con cmo es reconocido. La gestin que comienza a realizarse ahora ya no est basada en elementos como la tecnologa y la informacin; sino que la clave de una gestin acertada est en la gente que en ella participa. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misin en ella. Una herramienta indispensable para enfrentar este desafo es la Gestin por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa. La Gestin por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicacin entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.

CAPITAL HUMANO Y GESTIN POR COMPETENCIAS 1. F a c t o r e s d e P r o d uc c i n d e l a E m p r e sa

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L o s f a ct o r e s d e pr od u c c i n d e l a e m pr e s a : E l o bj e t o i nm ed i a t o d e l a e m p r e s a e s l a p r o du c c i n d e b i e n e s o e l s u m i n i s t r o d e s e r vi c i o s , l o q u e c o n s ig u e r e a l i za n d o u n a t r a n sf or m a c i n d e m a t er i a p r i m a o s e m i p r o d u ct o s m e d ia n t e e l e m p l e o d e l a m a n o d e o b r a y m q u i n a s . L a t r a n sf o r m a c i n o p e r a d a p o r l a e m p r e s a a p ar e ce c o m o l a c o m b i n a c i n d e t r es f a ct o r e s: R e c u r s o s n a t ur a l e s : Ma t e r a s p r i m a s p r o p o r c i o n a d a s p o r e l s u e l o y el subsuelo. E l t r a b aj o : L a m a n o d e o b r a h u m a n a. E l c a p i t a l : C o m p u e s t o e s e n c i a l m e n t e p o r l a s m q u i n a s en l o q u e s e r ef i er e a l a pr o du c c i n . S i n e m b a r g o, e l a n l i s i s e c o n m i c o c on t e m p or n e o s l o se c e n t r a e n d o s f a ct o r es : c a p i t al y t r a b aj o . E l t r a b a j o d e n t r o d e u n a e m pr e s a de p e n d e e s t r e c h a m en t e d e l a f u e r za f s i c a h u m a na , c u ya ef i c a c i a a um e n t a b a n l a s h er r am i e n t a s.

2.

D e f i n i ci n d e al g un o s t rm i n o s u t i l i za d o s a . C a p i t a l : C a n t i d a d d e d i n e r o q u e p r o du c e u t i l i d a d . E l e m e n t o d e l a p r o d u c c i n f or m a d o p or l a r iq u eza a c u m u l a d a q u e e n c u a l q u i e r a s p ec t o s e d e s t i n a d e n u e vo a aq u e l l a u n i n d e l t r a b aj o y d e l o s ag en t e s n at u r a l e s. b . H u m a n o : R e l a t i vo al h o m b r e o pr o p i o de l . c. G e s t i n : Ef e ct u a r ac c i o n e s p a r a e l l og r o d e o bj e t i vo s

d . C o m p e t e n c i a: C u a li d a d q u e h a c e q u e l a p e r s o n a s e a ap t a p a r a u n f i n . S uf i c ie n c i a p a r a o b t e n e r y e j e r c e r u n e m p le o . I d n e o , c a p a z, h b i l o p r o p s i t o p a r a un a c o s a . C a p a c i d a d y disposicin para e l b u e n d e s e m p e o . E s t o s t r m i n o s p o r s e p a r a d o n o n o s da n m u c h a c l a r i d a d o l u z d e s u u t i l i za c i n e n l a a d m i n i s t r a c i n d e l R R H H , s i n e m b a r g o ve a m o s l a s i n t e r a c c i o n e s q u e se s u c e d e n en t r e e l l o s . e. Capital Humano: Es el aumento en la capacidad de la p r o d u c c i n d e l t r a b a j o a l c a n za d a c o n m e j or a s e n l a s capacidades de los t r a b a j a d or e s . Estas capacidades m e j or a d a s s e a dq u i e r e n c o n e l e n t r e n am i e n t o , l a e d u c a c i n y l a e xp e r i e n c i a . S e r ef i er e a l c o n o c im i e n t o pr c t i c o, la s habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un i n d i vi d u o . E n s e n t i d o f ig u r a d o s e r ef i er e a l t r m i n o c a p i t a l e n s u c o n e xi n c o n l o q u e q u i z s e r a m e j o r l l a m a d a l a c a l i d a d d e l t r a b a j o e s a l g o c o nf u s o . E l t r m i n o f u e a c u a d o pa r a h a c e r u n a a n a l o g a i l u s t r a t i va t i l en t r e l a i n ve r s i n d e 6

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r e c u r s o s p a r a a um e n t a r e l s t o ck d e l c a p i t a l f s i c o o r d i n a r i o ( h e r r am i e n t a s, m q u i n a s , e d if i c i o s , et c . ) p ar a a um e n t ar l a p r o d u c t i vi d a d d e l t r a b a j o y d e l a i n ve r s i n e n l a e d u c a c i n o el entrenamiento de la mano de obra como medios a l t e r n a t i vo s d e l o g r a r e l m i s m o o b j e t i vo g e n e r a l d e i n c r e m e n t a r l a p r o du c t i vi d a d . f. Gestin por Co m p e t e n ci a : H er r a m i e n t a e s t r a t gi c a i n d i s p e n s a b l e p a r a e nf r e nt a r l o s n u e vo s d e s af o s q u e i m po n e e l m e d i o . E s i m p u l s a r a n i ve l d e e xc e l e n c i a l a s c o m p e t e n c i a s i n d i vi d u a l e s , d e a c u e r d o a l a s n e ce s i d a d e s o p e r a t i va s . G a r a nt i za e l d e s a r r o l l o y a d m i n i s t r a c i n d e l p o t e n c i a l d e l a s p e r s o n a s , d e l o q ue s a b e n h a ce r o p od r a n h a c e r . P o r q u e s n e c es a r i o p a r a l a E m p r e s a e l d e s a r r o l l o d e l Capital Humano? S a b e m o s q u e l a t e c n o l o g a d e a va n za d a e s i n d i s p e n s a b l e p a r a l o g r a r l a pr o du c t i vi d a d q u e h o y n o s e xi g e e l m e r c ad o , p e r o ve m o s t a m b i n q u e e l x i t o d e c u a l q u i e r e m pr e n d i m i e n t o d e p e n d e p r i n c i p a l me n t e d e l a f l e xi b i l i d a d y d e l a c a p a c i da d d e i n n o va c i n q u e t e n g a l a g e nt e q u e p a r t i c i p a e n l a o r g a n i za c i n . A d e m s e n l a e r a a c t u a l , l a t ec n o l o g a y l a i n f o r m ac i n e s t n a l a l c a n c e d e t o d a s l a s e m p r e s a s, p o r lo q u e l a n i c a ve n t a j a c o m p e t it i va q u e p ue d e d if e r e n c i a r u n a e m p r es a d e ot r a es l a c a p a c i d a d q u e t i e n e n l a s p e r s o n a s d en t r o d e l a o r g a n i za c i n de adaptarse al cambio. Esto s e logra mediante el f o r t a l e c i m i e n t o d e l a c a p a c i t a c i n y a p r e n d i za j e c o n t i n u o e n l a s p e r s o n a s a f i n d e q u e l a e d u c a c i n y e xp e r i e n c i a s s e a n m e d i b l e s y m s a n , va l o r i za d a s c o n f o r m e a u n s i s t e m a d e c o m p e t e nc i a s .

3.

Capital Humano

C a d a s e r h um a n o es n i c o . A s l a s d i f er e n c i a s q u e n o s s e pa r a n a u n o s i n d i v i d u o s d e o t r o s s o n o b s er va b l e s e n m u c h o s t e r r e n os i n c l u ye n d o e l e c o n m i c o . C o m o c o n s e cu e n c i a , l a f u e r za d e t r a b a j o no s e r h om og n e a , e s t o e s, l a s p er so n a s d e s a r r o l l a r n d if e r e nt e s a c t i vi d a d e s , c o n d i s t i n t o g r a d o d e e f i c i e n c i a , d e f or m a q u e l o s t r a b aj a d o r e s s e d i s t i n g u i r n , p o r l a s d if e r e n c i a s d e p r o d u c t i v i d a d , e n l a r e a l i za c i n d e t a r e a s s i m i l a r e s. L a e d u c a c i n d e c a d a t r a b aj a d o r p a r a a d a pt a r s e a l as n e c e s i d a d e s d e l m e r c a d o d e t r a b aj o d e p e n d e r d e l a s h a b i l i d a d e s q u e p o s e a . E l c a p i t a l h u m a n o d e t e r m i n ar , p u e s , l a c a p a c i d a d q u e u n i n d i v i d u o t i e n e p a r a r e a l i za r u n t r a b aj o . O b s r ve s e q u e se a d o p t a u n a pe r s p e c t i va m a r c a da m e n t e e c o n m i c a , d i st i n g u i n d o s e e l c o n c e p t o d e c a p i t a l h um a n o d e l c o n c e p t o t r a d i c i o n a l d e e d u c a c i n, q u e p r e s e n t a u n m at i z m s s o c i a l .

CAPITAL HUMANO Y GESTIN POR COMPETENCIAS

UNC

S i g u i e n d o l a a p r o xi m a c i n q u e s e r e a l i za e n Y u ( 2 0 0 1 ) a l c o n c e p t o de c a p i t a l h u m a n o , h ay q u e o b s e r va r q ue l a i d e a s u b ya c e n t e n o e s n u e va c o m o ya h a s i d o s e a l a d o , h a c e 2 0 0 a o s q u e A d a m S m i t h ( 1 7 7 6 ) r e c on o c i l a i m p o r t a n c i a d e l a s h a b i l i d a d e s p e r s o n a l e s e n l a d e t e r m i n a c i n d e l a r i q u e za d e l o s i n d i v i d u o s y l a s n a c i o n e s . S i n e m b a r g o, e l c o n c e pt o f or m a l d e c a p i t al h u m a n o n o f u e de s a r r o l l a d o h a s t a l a d c a d a de 1 9 6 0 . A s e n t o r n o a d i c h o c o n c ep t o p u e d e n destacarse los trabajos de Schultz (1961) y Becker (1964). En ellos el c a p i t a l h u m a n o s e r e l a c i o n a c o n l a p r od u c t i vi d a d y e s d e f in i d o c o m o l a s u m a d e l a s i n ve r s i o n e s e n e d u c a ci n , f o r m a c i n e n e l t r a b a j o, e m i g r a c i n o s a l u d q u e t i e n e c om o co n s e c u e n c i a u n a um e n t o e n l a p r o d u c t i vi d a d d e l o s t r a b a j a d or e s . E l o b j et o d e e st o s t r a b a j o s e s c o n c e b i r l a f o r m a c i n d e l o s i n d i vi d u o s c o m o u n pr o c e s o de i n ve r s i n e n e l q u e l a m a yo r c a p a c i t a c i n s e t r a du c i r e n m a yo r p r o d u c t i vi d a d y e n c o n s e c u e n c i a , e n m a yo r e s s a l ar i o s . A s , l a d e n o m i n a c i n d e c a p i t a l h u m a n o s e e xp l i c a p o r e l h e c h o d e t r at a r s e d e u na m o d a l i d a d d e c a p i t a l i n c o r p o r ad o a l a s p r o p i a s p e r s o n a s . E l h e c h o d e a s o c i a r e l c o n c e p t o d e c a p i t al a l o s s e r e s h u m a n o s c r e u n a g r an p o l m i c a e n t r e l o s e c o n om i s t a s d e l a p o c a . A p e s a r d e l a s cr t i c a s s u r g i d a s inicialmente, el capital humano pronto se perfila como uno de los c o n c e p t o s ec o n m ic o s m s i m p or t a nt e d e l a s eg u n d a m i t a d d e l s i g l o X X . E n t r e o t r a s i m pl i c a c i o n e s i m p o r t a n t e s t e n d r u n a g r a n r e l e va n c i a e n l a l i t e r at u r a s o b r e c r e c im i e n t o . M s r e c i e n t e m e n t e, s e h a e xp a n d i d o e l c o n c e p t o i n i c i a l c o n e l f i n d e i n c l u i r a c t i v i d a d e s n o r e l a c i o n a d a s n i c a m e n t e c o n e l m e r ca d o . A s l a o r g a n i za c i n p a r a l a C o o p e r a c i n y e l D e s a r r o l l o E c o n m ic o d ef i n e e l c a p i t a l h u m a n o c om o : el conocimiento que los individuos adquieren durante su vida y que usan para producir bienes, s e r v i c i o s o i d e a s en a c t i v i d a d e s r e a l i za d a s d e n t r o o f u e r a d e l m er c a d o E s t a d ef i n i c i n s e ce n t r a e n l a s c o n s ecu e n c i a s d e l a a c um u l a c i n d e c a p i t a l h u m a n o , ig n o r a n d o e l t i p o d e c o n o c i m i e n t o s p o se d o s y l a s f u e n t e s d e a dq u i s i ci n d e e s t o s c o n o ci m i e n t o s . E n u n a pu b l i c a c i n p o s t e r i o r , O C D E ( 1 99 9 ) r e d ef i n e e l c a p i t a l h u m a n o c o m o: e l c o n o c i m i e n t o, ha b i l i d a d e s , c o m p e t en c i a s y o t r os a t r i b u t o s i n c o r p or ad o s e n l o s i n d i v i d u o s q u e s o n r e l e v a n t e s p a r a l a ac t i v i d a d e c o n m i c a . E s t a d ef i n i c i n e s m s c o nc r et a q u e la a n t e r i or , ya q u e m a t i za q ue l a s h a b i l i d a d e s p o s e d a s d e b e n s e r e c o n m i c a m e nt e p r o du c t i va s . A s , c o n t e m p l a e l va l o r d e l a i n ve r s i n e n c a p i t a l h u m a n o d e c a r a a l a p r o d u c c i n e n ve z d e a l c o n s u m o . S e h a c e r ef er e n c i a a t o d a s l a s a c t i vi d a d e s q u e d ir ec t a o i n d i r e c t am e n t e c r e a n r e nt a o r iq ue za .

CAPITAL HUMANO Y GESTIN POR COMPETENCIAS

UNC

E s t a s a c t i vi d a d e s i n c l u ye n t a n t o e l t r a b aj o r em u n e r a do c o m o e l r e a l i za d o f u e r a d e l m e r c a d o, c o n s i d e r a n d o e l t r a b a j o vo l u n t a r i o , e l c o m u n i t a r i o y e l t r ab a j o d om st i c o . R e c i e n t e m e n t e l o s e c o n o m i s t a s h a n e m p e za d o a r e c o n o c e r q u e e s t as d ef i n i c i o n e s d e c a p i t a l h u m a n o s o n d e m a s i a d o s i m p l e s , de j a n d o d e l a d o a s p e c t o s c r u c ia l e s , p o r l o q u e e st a s c o n t r i b u ye n d e u n a m a n e r a p o b r e a l d i s e o de u n a a d e c u a d a po l t i c a f o r m a t i va . E n L a r o c h e ( 1 9 9 9 ) s e s ug i er e q u e l a d ef i n i c i n t r a d i c i o n a l d e c a p i t a l h u m a n o d e b e r a a m p l i a r s e p a r a p o d e r i n c l u i r e l p o t e n c i a l d e c a p t a c i n d e c a p i t a l h u m a n o , a s c o m o e l c a p i t a l p o s e d o . E n d i c h o t r a b aj o , s e r e c og e l a s i g u i e n t e d ef i n i c i n d e c a p i t a l h u m a n o: la suma de habilidades innatas y del conocimiento y d e s t r e za s q u e l o s i n d i v i d u o s a d q u i e r e n y d e s a r r o l l a n a l o l a r go d e s u v i d a E n e s t a m i sm a l n e a R u g g e r i y Y u ( 2 00 0 ) a r g um e n t a n q ue e l c a p i t a l h u m a n o e s u n c o n ce p t o d i n m i c o y m u l t i f ac t i c o . C o n s i d er a n q u e e l a n l i s i s d e l c a p i t a l h u m a n o d e b e r a h a c e r s e d e s d e u n a p e r s p e c t i va d i n m i c a q u e c u b r a u n a a m p l i a va r i e d a d d e p r o p s i t o s . D e e s t e m o d o , s ig u i e r e n q ue e l c o n c e p t o d e c a p i t a l h u m a n o d e b e r a a m p l i a r s e p a r a a b ar c a r c u a t r o d i m e n s i o n e s : a ) e l p o t e n c i a l d e c a p i t a l h u m a n o b) l a a d q u i s i c i n d e ca p i t a l h u m a n o c) l a d i s p o n i b i l i d a d d e d i c h o c a p i t a l y d ) e l u s o e f e c t i vo d e l m i s m o . E l c o n c e p t o f i n a l i n c o r p o r a , p u e s , l a u t i l i za c i n y e l r e n d i m i e n t o o b t e n i d o , r ef l e j a n d o, d e a l g n m o d o , e l l a d o d e l a d em a n d a d e c a p i t a l h um a n o . E n c o n c l u s i n e xi s t e n d i f er e n t es d ef i n ic i o n e s d e c a p i t a l h u m a n o e n l a l i t e r a t u r a, a u nq u e n o h a y u n a d e f i n i ci n g e n e r a lm e n t e ac e p t a d a , y e l l o a p e s a r d e q ue e l c a p i t a l h u m a n o e s c o n s i d e r a d o u n o d e l o s f a c t or e s pr o d u c t i vo s c l a ve . E l t r m i n o c a p i t a l h u m a no h a s i d o t r a d i c i o n a l m e n t e ap l i c a d o a l a e d u c a c i n a c a d m i ca y s l o r e c i e n t e m e n t e s e ha a m p l i a d o p a r a i n c l u i r o t r a s e r i e d e a sp e c t o s . L as n u e va s d e f i n i c i o n e s p l a n t e a d a s s e c o r r e s p o n d e n c o n l a s n e c e s i d a d e s a c t u a l e s d e l a e c o no m a y, a l m i s m o t i e m p o , p r e s e nt a n n ue vo s r e t o s p a r a p o d er c u a nt if i ca r e l c a p it a l h u m a no .

CAPITAL HUMANO Y GESTIN POR COMPETENCIAS ESQUEMA 1: El concepto de capital humano

UNC

CAPITAL HUMANO

INNATO

ADQUIRIDO

APTITUDES FISICAS

APTITUDES INTELECTUALES

EDUCACIN FORMAL

EDUCACIN INFORMAL

EXPERIENCIA

SALUD
INSTRUCCIN LABORAL SISTEMA DE VALORES

E l c a p i t a l h u m a n o p u e d e t e n e r u n o r i g e n i n n a t o o ad q u i r i d o . E l C a p i t a l h um a n o i n n a t o c o m pr e n d e a p t i t u d e s d e t i po f s i c o e i n t e l e c t u a l , q u e p u e d e n ve r s e m o d i f i ca d a s d e b i d o a l a s c o n d i c i o n e s d e a l i m e n t a c i n y s a l u d . E l c a p i t a l h u m a n o a d q u i ri d o s e i r c o n s t i t u ye n d o a l o l a r g o d e l a vi d a d e l o s s u j e t o s a t r a v s d e l a e d u c a c i n f or m a l e i n f o r m a l r e c i b i d a y p o r m e d i o d e l a e xp e r i e n c i a a c u m u l a d a . E s t o s t r e s t i p o s d e f o r m a c i n a d q u i r i d a va n a c o n d i c i o n a r l a f or m ac i n l a b o r a l y e l s i s t e m a d e va l o r e s d e l o s s u j e t o s, q u e d e t e r m i n a r n , j u nt o a l a s a p t it u d e s in n a t a s , s u r e n d i m ie n t o e n e l t r a b aj o . L a i n s t r u c ci n l a b o r a l ve n d r d a d a p o r l o a s c o no c i m i e n t o s o b t e n i d o s p a r a d esa r r o l l a r u n a d et e r m in a d a t a r e a. E n m u ch o s c a s o s u n m i s m o t i p o d e f o r m a c i n p o d r a p l i c a r s e a d i ve r s o s t r a b a j o s . P or e j e m p l o e l a pr e n di za j e d e l m a n e j o d e u n or d e n a d or p e r s o n a l c o n s t i t u i r u n a c l as e d e c o n o c i m i e n t o, a dq u i r i d o e n l a e s c u e l a , e l h o g ar o e l e n t or no d e t r a b a j o, a p r ove c h a b l e p a r a m u y d i f er e n t es p u e s t o s l a b o r a l e s . O t r a s ve c e s , u n d et e r m i n a d o t i p o d e i n s t r u cc i n l a b o r a l s l o s e r t i l p a r a e l d e s e m p e o d e u n a f u n c i n c o n c r e t a, c o m o l a r e c i b i d a p a r a p i l o t a r u n a vi n . E n e st e l t im o c a s o l o s e m p l e a d o s q u e p os e e n u n a f or m a c i n e s p e c f i c a s o n d i f c i l m e n t e s u s t i t u i b l e s p o r o t r o s , s i e n d o n e c e sa r i o , e n m u c h a s o c a s i o n e s , i n c u r r i r e n e l e va d a s i n ve r s i o n e s p a r a do t a r a l o s n u e vo s t r a b a j a d o r e s d e d i c h o s c o n o c im i e n t o s .

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CAPITAL HUMANO Y GESTIN POR COMPETENCIAS

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E l s i s t e m a d e va l o r e s d e l o s i n d i vi d u o s t a m b i n p o s e e u n o r i g e n a d q u i r i d o . E s t o s va l o r e s va n a s er u n el e m e n t o c l a ve d e l a c a p a c i d a d l a b o r a l d e l o s s u j e t o s . L os e m pr e s ar i o s l e s c o n c e d e n u n a g r a n i m p o r t a n c i a, ya q u e d e l o s va l o r e s p o s e d o s , d e p e n d e r l a m o t i va c i n , l a f i d e l i d a d , l a i n t e g r i d a d l a d i l i g e n c i a o l a c o n s t a n c i a d e l t r a b aj a d o r a l a h or a d e r e a l i za r s u t r a b aj o . Qu es el Capital Humano?

U n a r e s p u e s t a br eve e s : s u p e r s o n a l. P e r o e l c a p i t a l h u m a n o e s m u c h o m s q u e e s o. E s e l a ct i vo m s di n m i c o d e s u c o m pa a . E s l a c a t eg o r a d e g a st os m s i m po r t a n t e d e s u e s t a d o d e r e s u l t a d o s . T am b i n e s u n a d e l a s p o c a s i n ve r s i o n e s q u e r e a l m e nt e p u e d e n i m p u l s a r s u s i n g r es o s . L a s i n s t a l a c i on e s y l o s a c t i vo s o p e r a t i vo s , d e s p u s d e t o d o , no c r e a n n u e vo s p r o d u c t o s , n o ve n d e n n i c a p t an n u e vo s c l i e n t e s . U s t e d e s p e r ar a q u e s u c o m p ut a d or a p o r t t i l c r e c i e r a y s e c o n vi r t i e r a e n u n se r vi d o r W eb u n a o m s t a r d e y e n u n a m a c r o c o m p ut ad o r a c o r p o r at i va u n p a r d e a o s d e s p u s ? S l o s u g e nt e p u e d e l o g r a r q u e s u n eg oc i o c r e zc a d e e s a m a n e r a. Desde el punto de vista de costos, el impacto del capital humano t a m b i n e s i nm e ns o . S o l a m e nt e s a la r i o s y b e n e f i c i o s a b a r c a n a p r o xi m a d a m e n t e d e l 3 5 % a l 4 0 % d e l o s c o st o s o p e r a t i vo s . E s p e c f i c a m e n t e e n t r m i n o s d e vo l m e n e s , l a s m ej or a s e n m a t er i a d e ef i c i e n c i a p u e d en i m p a c t a r s o r pr e nd e n t e m e nt e s o br e el r e s u l t a d o final. I n d e p e n d i e n t e m en t e d e c m o u st e d l o m i r e , s u c a p i t a l h um a n o t i e n e l a c l a ve d e l xi t o o d e l f r a c as o d e s u c om p a a .

4.

La gestin por Competenci as y el Impacto de la Capacitaci n

En tiempos de muy acelerados cambios en las f ormas de llevar a cabo las act ividades en las organizaciones (nuevas tecnolog as, nuevos descubrim ientos, etc.) como los que hoy transcurren, se exige cada vez ms dest inar import ante s recursos a la preparacin de los t rabajador es para hacer los ms competent es en su trabajo y de esa maner a contribuir a lograr un mejor desempeo en la organizacin. La celer idad de los cambios deja a la zaga los contenidos descr itos en los calif icadores de cargos y determ ina la necesidad de un mecanismo ms dinmico de act ualizacin, propicindose de esta f orma la apar icin de la Gest in por Competencias. En tanto sistema de Gestin de Recursos Humanos, resulta sumamente importante garant izar un adecuad o diseo de los subsistem as correspondientes. En dicho proceso reviste especial importancia e l concerniente a la capacitacin, que constit uye uno de los pilares f undamentales sobr e los que sustent a el proceso de aprendizaje 11

CAPITAL HUMANO Y GESTIN POR COMPETENCIAS

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organizacional y que posibilitan el desarr ollo de competencias laborales que increment en la ef ectividad de los trabajadores. Son cuantiosos los recursos que se emplean cada ao por las organizaciones en los procesos de capacitacin que llevan a cabo. Los recursos de que disponen no son, sin embargo, inagotables, por tanto, es necesar io utilizarlos con tanta ef ectividad que se garantice el cumplimiento de la misin y los objetivos de la ent idad. De tal f orma, los objetivos def inidos para el proceso capacitador const ituyen el punto de partida del m ismo y tienen que responder justament e a estos propsitos. En este contexto, desde hace var ios aos, ha crecido el inter s por determinar cul es el impacto que la capacitacin recibida t iene sobre el desempeo organizacional, y en qu medida rea l inf luye en la ef ectividad del aprendizaje organizacional, constituyendo esta medicin parte esencial del proceso de retroalimentacin sobre los recursos que se orientan a la mej ora sistemt ica de las competencias laborales. 5. Gestin por Competencias

El enf oque de Gestin por Competencias toma auge recient emente, como una herramienta apropiada para el desarrollo de los Recursos Humanos. Tanto el enf oque de Rasgos - el sist ema de gestin pr ecedente ms cercano - como el de Competencias Labor ales, parten d e la premisa de def inir aquellos aspectos imprescindibles para garantizar resultados ptimos en el desempeo en un puesto determ inado. Ahora bien, el Enf oque de Rasgos tiene en cuenta esencialmente los Rasgos de Personalidad o Caracter st icas duraderas qu e describen el comportamiento de un individuo1 de los cules se han logrado def inir ms de 17000 dif erentes. Esta gran cantidad de alternat ivas no f acilita la posible def inicin de los rasgos de personalidad idneos para un puesto dado, ya que el carcter subjetivo con que stos son percibidos dif iculta la asignacin al cargo y la evaluacin post erior del trabajador que lo desempea. 1 Robbins, S., P., Comportamiento Organizacional, Teor a y Prctica, Glosar io, Prentice Hall, Spt ima Edicin, Mjico, 20 00. Por otro lado, la pr opia subjetividad hace dif cil asociar el o los rasgos seleccionados a resultados concr etos, tanto product ivos como de ser vicios, as com o puede hacer muy complejo el diseo de un programa de capacit acin adecuado, ya que se trata del desarrollo de caracter sticas int r nsecas del individuo, que delimitan su comportamiento ms que su rendim ient o laboral.

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La Gestin por Com petencias, sin embargo, tiene mayor am plitud en su enf oque, ya q ue analiza una serie de caracter st icas ms prec isas en cuant o a las conductas, act itudes, habilidades, conocimientos, etc. de cada individuo, lo cual permite, no slo una mejor def inicin del perf il de competencias del puesto sino la posterior evaluacin en el desempeo individual. Qu son las competencias?

Conjunto de conocimientos y cualidades prof esionales necesarias para que el empleado pueda desarrollar un conjunto de f unciones y/o tareas que integran su ocupacin. Conjunto de caracter sticas obser vables y no obser vables en un individuo, que son comprobables y de relacin directa con el desempeo en el puesto de trabajo de una organizacin determinada Conjunto de conocimientos ter icos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicados por el trabajador en el desempeo de su ocupaci n o cargo en correspondencia con el pr incipio de Idoneidad Demostrada y los requer imientos t cnicos, product ivos y de ser vicios, as como los de calidad, que se le exigen para el adecuado desenvolvimiento de sus f unciones. Existen otras def iniciones tale s como: un conjunto de comportamientos obser vables relacionados causalm ente con un desempeo bueno o excelente en un tr abajo y organizacin dados o en una sit uacin personal/social deter minada El personal que realice trabajos que af ecten a la calidad d el pr oduct o debe ser compet ent e con base en la educacin, f ormacin, habilidades y exper iencia apropiadas Por su parte, la Norma Internacional ISO 9000 en Sist emas de Gestin de la Calidad. Fundament os y Vocabular io resume: Competencia. - Habilidad de mostrada para aplicar conocimientos y aptitudes. Como elemento m edular de la Gest in por Competencias, resulta importante en el momento de su def inicin establecer tambin de qu f orma podremos evaluar cada competencia, es decir, establecer en paralelo e l indicador o indicadores que la hacen medible. Dif erentes publicaciones sobre est e tema, proponen elementos indispensables par a que las personas puedan poner de manif iesto las competencias requeridas para un puesto. Tal es el caso de Competencias en la Gestin de los Recursos Humanos donde se plantea el siguiente modelo:

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SABER

SABER HACER

SABER ESTAR

HACER

QUERER HACER

PODER HACER

COMPONENTES

COMPETENCIA

En el texto se def inen estos element os de la f orma siguiente: Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos im plicados en la competencia. Pueden ser de carcter tcnico (or ientados a la r ealizacin de tareas) y de car cter social (orient ados a las relaciones interpersonales). Saber Hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades tcnicas, habilidades sociales, habilidades cognit ivas, et c. Saber Estar: Conjunto de act itudes acordes con las principales caracter sticas del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). Querer Hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los compor tamientos pr opios de la competencia.

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Poder Hacer: Conjunto de f actores relacionados con la capacidad personal y el grado de "f avorabilidad" del medio.

El modelo plant ea que la unin de los anterior es elementos llevan al Hacer o sea, a la competenci a, que resulta obser vable para los dems y que permite establecer dif erentes niveles de desempeo de las personas en su m bito personal y/ o prof esional, ya sea durante la realizacin de tareas diversas o en sus interacciones sociales. Mundialmente se ha n hecho numerosas propuest as para garantizar la implementacin de las competencias laborales. Mertens establece una agrupacin de est as propuestas en tr es modelos f undamentales: Modelo funci onali sta: El mismo contempla la inclusin de resultados preest abl ecidos y perf ectamente medibles que debe complementar la persona que ocupe el puesto. Estos se disean a partir de las f unciones esenciales durante el pr oceso de produccin o ser vicios que se desarrolla. En est e modelo se incluyen los conocim ientos requeri dos para estas f unciones. Modelo Conductist a: Se f ocaliza en la determinacin de las capacidades conductuales que pueden decidir un desempeo super ior, Este modelo est estrecham ente vinculado al nivel gerencial, el cual tiene la responsabilidad de t omar decisiones, mantener una comunicacin adecuada con los subordinados y super iores, crear estilos de lider azgo, trasladar objetivos estratgicos y valores organizacionales, garantizar el correcto f uncionam iento de los equipos de trabajo, buscar consenso, etc. Modelo construct ivista: Est e modelo concibe que las competencias del personal se edif iquen segn el propio devenir de la gestin as lo exijan, es decir, en la misma medida en que surjan amenazas o dif icult ades alrededor de las cules deban tomarse decisiones. Es decir, que segn la propuest a de es te modelo las competencias deben def inirse dur ante el propio proceso de solucin de problemas. La experiencia de los autores del presente trabajo, durant e var ios aos de prct icas consultivas en empresas de dif erentes ramas y organismos, muestra que durante el proceso de elaboracin de las competencias labor ales, prima el modelo Funcionalista, si bien ms recient emente se incrementa el nmero de las que asum en un modelo m ixto, que incluye tambin elementos del modelo Conductista. Este comportamiento coincid e con la tendencia que se puso de manif iesto en una encuesta realizada en Inglaterra en el ao

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1999, entre 196 empresas, de las cuales el 63.6 % disear on un modelo mixto, f uncional -conductist a. 6. Gestin de Recursos Humanos p or Competencias A. Modelo de mejora cont nua

GESTION POR COMPETENCIAS

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

TRANSFORMACION CULTURAL

GERENCIA DE PROCESOS

Proyeccin hacia el futuro y el mercado

Cambiar de pensamiento y de conducta

La operativa diaria Mejorar lo repetitivo

B. Los recursos humanos son estrat gicos Las personas const it uyen la herram ienta dif erenciadora de hoy

Gestin Estratgica de RRHH Ventaja Competitiva

Filosofa de gestin

Humanismo Desarrollo Coherencia

Productividad Enfoque al cliente

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CAPITAL HUMANO Y GESTIN POR COMPETENCIAS C. La estrategia de recursos humanos

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Valor Agrega Estrategia de RRHH Define Visin Misin Objetivos Departamento de Recursos humanos
Filosofa Compromiso Experticia

Valores

Prioridades de RRHH

D. Prioridades de la funcin de recursos humanos Los empleados deben ser compet itivos. El departamento de RR.HH debe ser prof esional. Recursos humanos deben crear valor, no reducir costos. Recursos humanos debe crear compromiso, no ejercer f uncin de vigilancia sobre el personal. E. Haciendo estratgi ca la funcin de recursos humanos Cul es el f oco del negocio? Qu competencias necesita la organizacin para cumplir los objetivos del negocio? Cmo ejecutar los dif erentes procesos de recursos hum anos para adquirir, act ivar o desarrollar las competencias necesarias?

una

GERENCIA GENERAL OTROS DEPARTAMENTOS

DEPARTAMENTO DE RRHH 17

CAPITAL HUMANO Y GESTIN POR COMPETENCIAS F. Implantando el modelo de competencias PRIMER MODELO

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PEI
Alineamiento MODELO POR COMPETENCIAS

Def inir, revisar: misin, visin, objetivos, valores. Def inir competencias (la mxima direccin). Probar competencias (los ejecutivos). Validar competencias. Diseo de los procesos de RR.HH por competencias.

SEGUNDO MODELO

PEI

MODELO POR COMPETENCIAS

Def inicin de las competencias. Def inicin de grados o niveles. Descr ipcin de puest os por compet encias. Evaluacin de las competencias del personal. Implantacin del sist ema.

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CAPITAL HUMANO Y GESTIN POR COMPETENCIAS METODOLOGI A M ARTH A ALLES C AP ITAL HUM ANO

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Diccionario de competencias Descripcin de puestos

Talleres de

Definicin de competencias Diccionario de

Alta direccin

Cardinales y especficas

comportamiento Implantacin de procesos

7.

Impacto de la Capacitacin

Los procesos de capacitacin van siempr e asociados a procesos de cambio y por tant o, dirigidos a preparar a los miembros de la organizacin para lograr el estado cualitativamente super ior que se quiere alcanzar. Est o implica la creacin de nuevas habilidades, para, en el mediano y lar go plazos, consolidar los cambios sobre la base de la creacin de nuevos valor es culturales. Para lograr cambios co nsistentes hay que crear nuevos hbitos, modif icar comportamientos, y en est o juega un papel principal la capacitacin. No puede olvidarse, sin embargo, que con la capacitacin puede lograrse el cambio deseado; per o tambin algo no deseado si no se planif ica y cont rola adecuadament e. Esta realidad determina la necesidad de medir el impacto de los procesos de capacit acin desde su f ase de planif icacin hasta el cumplimiento de los objetivos propuestos. La capacitacin debe disearse sobre la base de lo que quiere el cliente y tambin sobre esta base es que debe medirse. En otras palabras, es necesario def inir el alcance de la capacitacin que se va a hacer y esto debe quedar determ inado en los objet ivos que se def inan. Por eso resulta esencial en el proceso de planif icacin de la capacitacin el mom ento del contrato con el cliente.

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En este sentido se suscriben los planteamient os que sobre el particular realizan Klaus Schubert y Heloisa Nogueira, entre los cuales se quieren destacar los siguientes: Los objet ivos del cliente. Los resultados que el cliente quiere obtener. La composicin del grupo , el perf il y nmero de participantes. Los detalles de log stica El mater ial de apoyo. Un cronograma de acciones con clara distr ibucin responsabilidades.

de

En el mbito internacional la metodolog a ms conocida, reconocida y empleada, para el tratamiento del t ema de la medicin del impacto de la capacitacin es la de Donald Kirkpatrick, psiclogo norteamericano del pasado siglo y la cual data de 1959. Como queda cla ro, aunque ha pasado la prueba del tiempo (ms de 45 aos) y ha sido adaptada por dif erentes autor es, es necesar io ajustarla a las condiciones actuales de los procesos de capacitacin en gener al y a las cubanas en particular. Aunque la bibliografa sobre el tema no es abundante, desde hace var ios aos en Cuba se estn realizando esf uerzos, los cuales, con la coordinacin del Centro Coordinador de Estudios de Dir eccin del Ministerio de Educacin Super ior, han permit ido la realizacin de eventos nacionales, la presentacin de ponencias y la elaboracin de art culos y metodologas que han vitalizado el debate necesario para desarrollar un tema t an relevant e. La metodolog a pr opuesta por Kirkpatrick abarca cuatro etapas que son: Klaus Schubert y Heloisa Nogue iras: Diseo y f acilitacin de procesos de discusin grupal,

Ni vel I: Reaccin En este nivel se mide la satisf accin de quienes reciben la capacitacin y se hace una evaluacin que tiene el pr opsito de mejorar f uturos procesos de capacitacin. Quien realiza la evaluacin de esta etapa recoge inf ormacin sobre la sat isf accin de los participant es acerca de los componentes que participan en el proceso, es decir, f orma de impart icin empleada por el prof esor/f acilitador, calidad de los medios utilizado s, materiales de apoyo y textos empleados, caracter sticas del local y clar idad en las explicaciones, entre otros. Este nivel t iene una ut ilidad limitada, pues no proporciona evidencias sobre la ef icacia del proceso.

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En nuestra exper iencia para este nivel es importante la recogida de las expectat ivas en el momento inicial - y dejarlas visibles durante el resto del proceso, por si acaso desean agregar alguna(s) ms - de los que van a r ecibir la capacitacin, aspecto que muchas veces se descuida. Por otra pa rte, las retroalimentaciones deben hacerse de f orma creativa, par a enr iquecer el pr oceso, empleando no slo el tradicional PNI, sino otras f ormas ms nuevas y motivantes que pueden ser creadas por los propios prof esores. Entre las que hemos utilizado, ha resultado muy ef ectivo el empleo de f ormas que tengan que ver con la act ividad de los participantes, por ejemplo en agricultura comparar si la clase/curso f uera un cult ivo, f ruta, etc. cual ser a y por qu. Es est a una f orma dif erente de medir satisf accin y conocer criterios de los participantes sobre dif erentes elementos del proceso de capacit acin. Tanto en este nivel como en los dems y en cualquier metodolog a que se emplee, hay que tener en cuenta que muchos de los resultados no son inmediatos pues l a capacitacin t iene un f uerte componente de inver sin de f uturo. Ni vel II: Aprendizaje El segundo nivel est dirigido a medir los conocimientos adq uir idos por los alumnos durante el desarrollo del curso. Aqu destaca la relevancia de la comparacin ANTESDESPUS para ayudar en est a medicin, para lo cual se emplean dif erentes mtodos, como la realizacin de pruebas de control ant es y despus de la accin capacitadora, entrevistas con los participantes, encuestas, etc. Los instrumentos q ue se aplican e n este nivel deben det erminar el grado de asimilacin de los contenidos por parte de los part icipantes. En este nivel es necesar io medir el cumplimiento de los objetivos a cubrir en el aula. Los autores de este trabajo hemos empleado, con resultados especialmente satisf actorios, preguntas iniciales acerca de si los participantes conocen mucho, poco o nada del tema objeto de capacitacin y preg untas tipo VERDADERO, FALSO, NO S, de los contenidos esenciales vinculados con los objetivos que primer o f omentan el debate y luego permit en que cada participante pueda evaluar por s mismo, al f inal del proceso, los cambios acaecidos en sus conocimientos sobre el tema. En este nivel lgicamente la presentacin y debate de los trabajos orientados, segn el tipo d e capacitacin, son f ormas de evaluacin del impacto de la capacitacin. Igualmente siguen mostrando gran ef ectividad las dinmicas grupales dur ante todo el desarr ollo de la capacitacin. Tambin, como parte de la evaluacin, se han recogido los cr iterios de los directivos de la ent idad.

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CAPITAL HUMANO Y GESTIN POR COMPETENCIAS Ni vel III: Comportamiento

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Este tercer nivel se propone medir si quienes recibieron el curso son capaces de aplicar en su trabajo los conocim ientos adquir idos. Como ya se plante el proceso de asimilacin requiere de algn tiempo, Tenemos que tener en cuenta que est o lleva t iempo y por tanto se deber esperar, entre tres y seis sem anas, hasta poder hacer una valoracin adecuada, realizada mediante entrevistas y/o cuestionar ios adems de la obser vacin del desempeo laboral por parte del equipo direct ivo. Creemos que el per odo de tiempo no necesar iamente se ajusta slo a lo que plantean los autores citados. De hecho puede hacerse una segunda aplicacin de las tcnicas de recogida de inf ormacin, en f echas post erior es y no puede dejar de considerarse que, en def initiva, esto se vincula al tema de capacitacin de que se trate, el acuerdo a que se haya arr ibado con el cliente y a los objetivos def inidos, entre otros elementos a tener en cuenta. Los resultados en este nivel aco nsejarn los ajustes que ser necesar io introducir al pr ograma de capacitacin para f uturas ediciones. Ni vel IV: Resultad os Este lt imo nivel se dir ige a la medicin de los objet ivos de la accin de capacitacin en trminos de si se em plean de f orma ef ec tiva en la entidad y para ello, se pueden realizar exm enes y entrevist as. En este nivel deben emplearse indicadores econmicos y de medicin de la calidad, entre otros. Hay que tener presente el vnculo que debe establecerse entre los procesos de capacita cin y la satisf accin del cliente. Tambin en este nivel se r equiere algn tiempo para la ejecucin de las pruebas y su objetivo es evaluar precisamente el impacto logrado en la mejora del desempeo. Los resultados de los cuatro niveles analizados, cada uno de acuerdo a sus caracter st icas, debern quedar registrados en la evaluacin del desempeo. De f orma bastante ext endida, en la prctica las evaluaciones del desempeo se circunscriben a lo acontecido en los dos primer os niveles. Mar a Lourdes Jimnez y Roberto Bar chino: Evaluacin e im plantacin de un modelo de evaluacin de acciones f ormativas. Los dos pr imeros niveles del modelo de Kirkpatrick son ms f ciles de evaluar, en tanto los dos siguientes resultan ms complejos, especialmente en trminos t an intangibles como argumentar la respuesta a la pregunta Hasta qu punto lo apr endido ha generado nuevos valores compartidos por los miembros de la entidad? De hecho muy pocas organizaciones evalan los niveles tercero y cuarto. La Gestin por Competenci as y el Impacto de la Capacitacin constituyen dos aspectos esenciales para la Gestin de los Recursos Humanos y exigen por ello la atencin de parte de las organizaciones, consultores, asesores, capacit adores y otros especialistas, involucrados todos en e l propsito de log rar que las organizaciones alcancen y mantengan desempeos que respondan a las

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condiciones constantemente cambiantes del mundo de hoy. Puede verse el art culo Evaluacin e implantacin de un modelo de evaluacin de acciones f ormativas d e Mar a Lourdes Jimnez y Roberto Barchino. 8. 9. Conclusiones Sistema capaz de hacer de la gestin de recursos humanos una ventaja competit iva. El comportam iento de las personas es coherent e con la estr ategia de la compaa. Modelo de gestin esencial para opt imizar el valor del capital humano en las organizaciones. Permite que los empleados ent iendan los conocim ientos que necesitan desarrollar. Permite que los empleados comprendan que el desarrollo de competencias inf luye en su desarrollo prof esional. Resultad os satisf actorios en seleccin, f ormacin y promocin prof esional. Permite una gestin integral de recursos humanos. Bibliografa

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ISO TC 176 Norma Internacional ISO 9000 -2000: Sistema de Gestin de la Calidad: Fundamentos y Vocabular io ISO TC 176 Norma Internacional ISO 9001 -2000: Sistema de Gestin de la Calidad: Requisitos ISO TC 176 Norma Internacional ISO 9004 -2000: Sistema de Gestin de la Calidad: Dir ectrices para la mejora del desempeo Jimnez, Mar a L. y Barchino, Roberto: Evaluacin e implantacin de un modelo de evaluacin de acciones f orm ativas www.gestiopolis.com, 2003. Klaus Schubert y Heloisa Nogueiras: Diseo y f acilit acin de procesos de discusin grupal, Material didct ico del curso de For macin de Moderador es, Ciudad de la Habana, Cuba, 2003 Norton, D. Y Kaplan, R: El Cuadr o de Mando Integral (The Balanced Scorecard), Editora Gestin 2000, 1997. Oramas, M. Jess: El modelo Zener: un enf oque sistmico de la capacitacin de los recursos humanos en la empresa, www.gest iopolis.com, 2005. Robbins, S., P., Comportam iento Organizacional, Teor a y Pr ctica, Prentice Hall, Sptima Edicin, Mj ico, 2000. Sedeo, P: La gest in del conocimiento, una nueva alternativa para el desarrollo de la econom a lat inoam ericana. El caso de Cuba, www.gest iopolis.com, 2003. Vargas, J.N: Evaluacin de impacto de la capacitacin. Una ref lexin desde la pr ctica. www.canalwork.com, 2003.

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