HABILIDADES PARA O SUCESSO

Os experts mostram o caminho

Editado pela Soundview Book Summaries
Disponibilizado na Leitura Recoemendada em: 07/07/99

PARTE III

COMO OBTER O MXIMO DE OUTRAS PESSOAS

oc no opera em um vcuo. Outras pessoas representam papis importantes na sua vida e voc no pode ser bem sucedido a no ser que possa lidar com seus relacionamentos de uma maneira que o leve na direo de suas metas. claro que as outras pessoas tambm tm suas metas. Uma das chaves para relacionamentos produtivos aprender como criar situaes que beneficiem os dois lados. Afinal de contas, um gerente definido por ser aquela pessoa que consegue as coisas feitas atravs de outras pessoas. Isto requer sensibilidade s necessidades deles bem como habilidade em criar um time que caminhe na mesma direo. Esta parte do livro explora algumas interaes cruciais nos negcios e oferece abordagens especficas que voc pode usar para lidar com tarefas potencialmente difceis como contratao, demisso, motivao, dar feedback e delegao de poder.

Esta parte tambm cobre negociao uma habilidade sutil que voc precisa em uma ampla gama de negcios e de trabalho com pessoal. Voc tambm vai encontrar sugestes detalhadas a respeito de como obter o mximo da interao de negcios mais comum de todas: reunies. Finalmente, esta parte discute liderana. Voc ver como todas as habilidades e qualificaes discutidas neste livro se juntam para desenvolver liderana e para faze-la funcionar. medida que voc l esta parte, mantenha em mente o conselho de Dale Carnegie, autor do clssico eterno Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas. Carnegie coloca que as pessoas no so criaturas de lgica mas de emoes. E a nica maneira de fazer com que algum realize alguma coisa fazer com que o outro queira realizar aquilo. Voc influencia outras pessoas conversando a respeito do que elas querem e mostrando a elas como fazer. Quando voc tem uma idia brilhante, deixe que os outros a cozinhe e mexa eles mesmos. Eles a vero como deles prpria e gostaro mais disso. Outros princpios chave de Carnegie para lembrar medida que lem este livro:

Torne-se genuinamente interessado em outras pessoas. Faa com que o outro se sinta importante e faa isso de modo sincero. Tente honestamente ver as coisas do ponto de vista da outra pessoa. Faa a outra pessoa feliz a respeito de fazer o que voc sugere.

Captulo 16

Contrate as Pessoas Certas

Voc precisa de sua comunicao, poder de deciso e das habilidades de lidar com pessoas funcionando na sua melhor forma quando est contratando. Entrevistar e contratar novos funcionrios , se feita de forma correta, uma das maneiras mais importantes de alcanar suas metas. Com o time certo no lugar certo, voc pode andar mais rpida e eficientemente. Muitas pessoas no do aos processos de entrevista e contratao a ateno que eles realmente merecem. Robert Heller observa em Os Supergerentes que escolher as pessoas certas para a posio certa uma arena altamente arriscada. Nunca pode ser uma cincia exata, entretanto voc pode aprender a ir alm do seu "sexto sentido" para realizar escolhas produtivas. Atenha-se aos Fatos Primeiro, confie nos fatos. Cheque o que voc v no currculo. Verifique cada referncia. Na entrevista verifique se o candidato observador (se olha ao redor de seu escritrio por indicaes de seu interesse). Voc acha que ele o est escutando com ateno e que sua mensagem est sendo compreendida? Voc obtm mais do que "sim" ou "no" como resposta? Voc detecta sinais de aborrecimento ou de impacincia? Existe confisso espontnea dos erros ou ignorncia em alguns relatos? Lembre-se de que voc est tentando contratar. O propsito no contratar. Voc est atrs de provas de que a pessoa tem as qualidades e habilidades que voc est procurando. As Regras para a Contratao Robert Townsend resume sua filosofia de contratao em Alm da Organizao. Ele diz que para manter uma empresa jovem e eficiente, voc no deve contratar ningum at que todos estejam trabalhando em excesso. Dessa forma, seu pessoal dar as boas vindas ao novato, no importa quem ele seja. Alm disso, uma pessoa nova que entra em circunstncias outras, alm do absolutamente necessrio, faz com que as pessoas procurem saber o que est acontecendo com a organizao. A regra nmero um da contratao levar o tempo que precisar. Diga ao candidato quem o est pressionando para "pegar leve" ou para aceitar a outra

oferta. Procure conhecer cada candidato o melhor que puder. Lembre-se que se escolher um limo, voc quem vai sofrer. Regra nmero dois da contratao, e especialmente importante quando todos os candidatos parecem muito bons, contratar aquele para quem voc gostaria de trabalhar. Avaliao de Candidatos O que torna a contratao um sucesso? No livro 1000 Coisas que Voc Nunca Aprendeu na Escola de Administrao, William N. Yoemans declarou que bons executivos aprenderam a ver um candidato claramente em termos de duas coisas que contam evidncia de que ele pode fazer o trabalho solicitado, mais a personalidade e o carter que sejam corretos para a organizao. Comece analisando o trabalho, em termos das habilidades que exige e da responsabilidade que implica. Avaliar cada candidato de forma precisa exige algum que tenha uma sensibilidade instintiva e que saiba ler nas entrelinhas. Uma maneira de fazer isso escolher um assunto que seja neutro mas no trivial, para conversar e tentar estabelecer um consenso amigvel. Pea Detalhes Quando for a hora de passar para o "o que essencial", no hesite em pedir detalhes. A maioria dos currculos listam experincias passadas que podem ser exploradas. Conhecendo as necessidades de sua prpria situao, pergunte algo como, "De que modo voc resolveria este problema hoje?" ou "O que voc faria se os resultados dos testes fossem menos promissores?" O que voc est buscando aqui a qualidade de pensamento. Quanto mais especfico for, mais vai aprender. Quando entrevista algum tenha cuidado para no acreditar na primeira impresso. De vez em quando no diga nada e veja o que acontece. Em todo caso, escute bastante. importante descobrir o que o candidato quer perguntar. As perguntas so frvolas e dirigidas para ele mesmo, ou existe um nvel de interesse profissional no trabalho? As pessoas querem saber sobre coisas como horas de trabalho. Afinal de contas, elas tm vida pessoal. Contudo, pode haver nuanas reveladoras em tudo isto, se voc souber como detect-las. Se a entrevista o deixa definitivamente desinteressado, voc pode preferir dar as ms notcias atravs de carta. A cortesia manda que voc faa isso em um prazo de duas semanas.

O Processo de Contratao Beverly A Potter sugere certos princpios de entrevista em Mudando a Performance no Trabalho. Estabelea harmonia. Deixe os candidatos vontade com comentrios leves. Fique relaxado, mas atento. No fale demais. Quando est falando, voc no est obtendo informaes do candidato. Mantenha o controle. Decida que tpicos quer abordar e permanea no alvo. Corte conversa irrelevante. No seja entrevistado. Reconhea as perguntas sobre o trabalho e a companhia, porm controle-as a no ser que queira discuti-las. Isto manter a sua entrevista nos trilhos. Evite perguntas direcionadas. No sugira as respostas desejadas com perguntas do tipo "Voc est procurando responsabilidade?" claro que o candidato vai dizer que sim. No d nenhuma dica da resposta que quer, faa perguntas como esta: "O que voc est procurando neste trabalho?" No tire concluses precipitadas. Os entrevistadores tm uma tendncia a interpretar declaraes vagas e gerais como "Eu quero um trabalho que tenha potencial" de acordo com suas expectativas e esteretipos. No faa suposies. Obtenha informaes especficas. Faa perguntas que d respostas especficas a respeito de experincia, habilidade e hbitos de trabalho. Tcnicas de Entrevistas Eficientes Experimente estas tcnicas de entrevista a fim de obter mais informaes mais rapidamente dos candidatos ao emprego: Ser um ouvinte ativo. Isto significa dar feedback verbal como "uh huh" ou "hmmm" ou respostas no verbais como sorrir ou acenar com a cabea comunicando seu interesse. Repetir. Repita uma palavra chave ou faa eco dela com uma ligeira inflexo a fim de ampliar uma palavra ou frase geral. Investigar. Faa perguntas abertas que comecem com como, quando, quem, o que, de que maneira, ou qual, a fim de esclarecer um ponto especfico. No

faa pergunta cuja resposta seja sim ou no. No pergunte porque. Isto implica justificar alguma coisa e coloca a pessoa na defensiva. Silenciar. Quando um candidato est falando de forma relevante e faz uma pausa ou para, permanea em silncio por um momento. Normalmente ele continuar no assunto. Checar as respostas. Investigue para esclarecer e para obter informaes especficas. Se o candidato diz, "Era um bom trabalho," pergunte, "Voc quer dizer que gostava das pessoas com quem trabalhava?" Se voc est certo ou no, o candidato esclarecer. Coloque sua pergunta experimentalmente a fim de evitar que o outro fique na defensiva . Resumir. Quando voc chega ao fim de uma seo de entrevista, resuma os pontos principais do candidato e ento pergunte, "Existe alguma coisa mais?" Isto d uma oportunidade ao candidato de acrescentar mais o que quiser. Se no h, voc pode passar para o prximo tpico. Use esse mesmo mtodo para terminar a entrevista, resumindo os pontos principais discutidos e perguntando se h mais alguma coisa a acrescentar. Se voc tiver esquecido ou passado por cima de alguma informao importante para o candidato, a pessoa repetir. Se tiver interpretado errado, a pessoa o corrigir. Se o candidato tiver esquecido algum ponto, esta a oportunidade para acrescentar. Esta tcnica de resumir tambm pode ser usada para colocar a entrevista de volta ao ponto central. Mostre Suas Habilidades Alguns candidatos podem demonstrar suas habilidades. Um vendedor pode fazer o lanamento de um produto. Um redator pode editar um texto que sirva de amostra. A fim de avaliar a habilidade administrativa, tente a abordagem in-basket [bandeja de correspondncia de entrada e sada que fica em cima de uma mesa. Nota do Tradutor.] . Junte um pacote de cartas e memorandos. Proporcione um resumo do cenrio da situao, ento faa com que o candidato leia cada item, escreva uma ao apropriada e analise racionalmente. Este longo exerccio pode ser levado e feito em casa. Use o exerccio de representar diferentes papis a fim de avaliar as habilidades de interao complexas, tais como superviso. Por exemplo, se voc est entrevistando estagirios de montagem eletrnica, faa com que o

departamento de R & D (Pesquisa e desenvolvimento) desenvolva uma tarefa que requeira coordenao dos olhos com as mos e destreza manual. Olhe para Dentro A fim de encontrar os melhores funcionrios para promoo, Lee Bowes, que escreveu Ningum Precisa candidatar-se, sugere um rumo diferente. Ela aconselha a olhar para dentro de casa. Essas pessoas conhecem a companhia, provaram suas habilidades e quando promovidas podem comear a fazer alguma coisa de forma bem sucedida, sem nenhuma perda de tempo. O custo de contratao seria mnimo. Alm do mais, realizar promoo com o pessoal de dentro envia uma mensagem positiva por toda a companhia: Os empregos aqui no so estagnados, i.e. a pessoa tem para onde subir. Dessa forma, os melhores e mais brilhantes no ficaro tentados a ir para uma outra empresa. E a rotatividade no nvel de entrada dos funcionrios ser reduzida. Como fazer para encontrar novos funcionrios? Use as redes. Para isto ela se baseia em duas crenas: 1. As pessoas so contratadas porque conhecem algum. 2. Contratar atravs de rede uma maneira eficaz de obter os melhores candidatos possveis. Aqui esto algumas maneiras de fazer isto:

Estabelea redes de funcionrios, de forma que os funcionrios saibam a respeito de novas vagas e possam recomendar seus amigos. A maioria dos funcionrios s recomendar o melhor. Eles acham que sua prpria reputao est em jogo nessa recomendao. Esta abordagem valer a pena por identificar pessoas que sejam capazes de fazer o trabalho e que permanecero com voc. Isto especialmente til se voc quer menos pessoas em um departamento.

Crie novas redes participando de feiras e de encontros de associaes de profissionais, onde existem muitas pessoas em busca de emprego.

Mantenha as Entrevistas Curtas A Bowes acredita que entrevistas longas so um desperdcio de tempo. Todavia, as abreviadas podem ajud-lo, permitindo que voc avalie sofisticao, adaptabilidade e habilidades interpessoais do candidato. Voc pode julgar como um candidato pode se ajustar na estrutura corporativa, reconhecendo que as pessoas muito competentes, as estrelas em outras empresas, podem apresentar um mau desempenho na sua companhia simplesmente porque elas no se ajustam ao ambiente.

Uma razo para realizar uma entrevista fazer com que o candidato queira trabalhar para voc. Isto quer dizer que todos os que encontram com o candidato devem vender a boa imagem da firma, caso contrrio voc perder algumas das melhores pessoas. Quando preencher novas vagas ou posies, no coloque de lado essas cartas e currculos no solicitados. Essas pessoas que mostraram um interesse em sua firma podem ser excelentes funcionrios em potencial. Lidando com Candidatos Aqui est um sistema passo-a-passo para lidar com candidatos a um cargo em sua companhia: ` 1. Faa com que os candidatos preencham um formulrio padro mostrando sua histria de trabalho, datas de emprego e histria de salrio. Isto muito mais confivel do que os prprios currculos deles. 2. Entreviste aqueles que atendem rigorosamente s exigncias. Gaste de dez a trinta minutos por candidato. 3. Programe entrevistas detalhadas para aqueles que passam dos dois primeiros passos. Agora voc est tentando avaliar qual dos vrios candidatos o melhor. Estas entrevistas devem levar mais ou menos uma hora. Passe uns dez a quinze minutos na pergunta, "Voc pode dizer rapidamente o que tem sido o seu trabalho e a sua histria profissional?" Busque as Vantagens Busque sinais de progresso em uma carreira, algum tipo de compromisso. Descubra porque o candidato saiu de cada emprego chave. Consiga o mximo de informao possvel a respeito do ltimo trabalho do candidato. Verifique os detalhes em relao a lidar com responsabilidade, experincia de superviso e realizaes no trabalho. Depois descreva uma tarefa ou trabalho e pea a cada candidato para colocar como ele ou ela trataria aquela situao. Descreva um problema que voc teve e pergunte aos candidatos como eles o resolveriam. Finalmente, discuta a histria e a expectativa dos salrios de cada um.

Captulo 17

Demitir: preciso

Algumas vezes voc cometer um erro na contratao. Ou talvez voc tenha herdado algum que no seja capaz ou que no faa o trabalho. Nestes casos voc ter de enfrentar o que a maioria das pessoas mais temem: despedir um funcionrio. Despedir algum nunca agradvel, porm existem maneiras de se fazer isso que minimizam a dor para os dois lados Um Teste de Liderana Em seu livro Administrando, o ex. lder da ITT, Harold Geneen diz que demitir um teste de liderana para a companhia e para o executivo. No h frmula para se fazer isto, ele observa, medida que analisa trs situaes tpicas. Se uma pessoa realizou um mau trabalho e sabe disso, voc tem de encarar uma pergunta: isso aconteceu por que ele no teve ajuda? Voc estava encarregado de dar aquela ajuda, ento talvez no tenha sido falta dele, mas sua. Procure uma razo s vezes as pessoas fracassam por terem herdado um problema difcil que ningum mais podia resolver, ou porque foi pegue em uma situao completamente alm de seu controle. O mais difcil de tudo demitir a pessoa que trabalha duro, dando o melhor de si, mas cuja confiana em si mesmo ultrapassa suas qualificaes. Ele est alm de si prprio. O discernimento dele, ou a sua falta de discernimento, pode at colocar em perigo toda a operao. difcil dizer a uma pessoa dessas que ela incompetente. Afinal de contas voc pode at ter lhe dado aumentos e promoes durante anos. Foi voc quem o colocou nessa situao. Por ltimo, tem a pessoa que tem servido fielmente companhia durante vinte anos ou mais e agora est falhando na sade e nas qualificaes. Talvez esteja h apenas poucos anos de sua aposentadoria. O que voc faz com ele? Lidar com cada um desses casos determinar que tipo de lder voc .

Provavelmente voc permitir que os dois primeiros saiam, mas manter o terceiro. Ele tem direito de permanecer mesmo em detrimento da eficincia. Se possvel transfira-o lateralmente e deixe algum mais assumir seu lugar. Se voc o despedisse a mensagem seria clara: poltica da companhia paga-lo enquanto voc til, depois joga-lo no lixo quando est velho e grisalho. Ningum permaneceria leal a uma companhia como esta. Mantenha Registros Os redatores de Mulher Trabalhadora colocaram suscintamente no resumo do Relatrio da Mulher Trabalhadora: Se um funcionrio no est se saindo bem, mantenha registros do trabalho no satisfatrio, das crticas e das advertncias. Tente ajuda-lo a mudar discutido problemas especficos e possveis melhoras. Se tem de despedir algum, no espere. Faa isto em sua sala, com a porta fechada. Assegure-se de que no um feriado ou o aniversrio dessa pessoa. No se estenda em demonstrar sua afeio pela pessoa, no enfatize seu erro ou inquietao, nem aja rspido demais ou com frieza maneira comercial. No outro extremo, no d falsas esperanas de que a pessoa poder ser contratada novamente, no permita que o funcionrio permanea indefinidamente e seja direto ao descrever a poltica de demisso da companhia. Ns esperamos que voc j saiba disso: no discuta com os outros suas razes pela demisso. Aspectos Legais Demitir um funcionrio pode ter muitas implicaes legais. Dessa forma, certifique-se de seguir os procedimentos de sua empresa ao p da letra, checando com o departamento de pessoal cada passo do caminho. Se tiver de realizar esta tarefa desagradvel, voc deve ter certeza de que vai funcionar.

Captulo 18

Motivao: Depende de Voc

At mesmo as melhores pessoas no daro o mximo de si sem um ambiente que as motive e um administrador com habilidades de liderana.

Uma Estratgia de Motivao O ex. grande do football, Fran Tarkenton, oferece um amplo sistema de motivao no livro Como Motivar Pessoas. As pessoas no mudam de comportamento a no ser que v fazer alguma diferena para elas, diz ele. Voc tem de reconhecer que no pode mudar a mente de uma pessoa ou a causa do seu comportamento. O que voc pode mudar o comportamento externo e voc pode mudar isso manipulando as conseqncias. Isto tanto uma questo de recompensar o bom comportamento quanto de mudar o mau. Mostre reforo positivo para comportamento "normal" bem como para trabalho extra. Tarketon diz que a maioria dos trabalhadores fazem um bom trabalho em torno de 80 por cento das vezes. Se fizerem um mau trabalho com mais freqncia do que isto, eles no duram muito Os administradores enfocam nos 20 por cento das vezes quando os trabalhadores esto trabalhando abaixo do padro e permitem que o tempo que trabalham bem passe despercebido. O indivduo conclui que se ele no pisar na bola ningum vai notar que est l. Ele pode at mesmo ser encorajado a realizar um mau trabalho porque assim, pelo menos, ele ser notado. Regras de Comportamento Tarketon oferece estas trs regras de comportamento para voc lembrar: 1. Bom comportamento que reforado com conseqncias positivas tm uma tendncia a continuar ou melhorar. (Um supervisor de uma fbrica cria um novo sistema de manuteno preventiva. Seu chefe o envia uma carta de reconhecimento. Daquele dia em diante, esse sistema ser checado e atualizado.) 2. Comportamento que desmotivado por conseqncias negativas tm uma tendncia a diminuir. (O chefe critica o gerente da fbrica por no ter um sistema de manuteno preventiva. O supervisor da fbrica examinar esta deficincia em um futuro prximo.) 3. Comportamento bom e produtivo que passa despercebido tem uma tendncia a diminuir ao longo do tempo. (O esforo hercleo do gerente da fbrica visto pelos gerentes de primeiro escalo como "apenas parte do trabalho dele." Espere que o Hrcules vai se tornar um Tom Thumb. Ningum continuar a fazer um bom trabalho a no ser que seja reforada a sua motivao para continuar.)

 Um dos principais desafios das comunidades comerciais americanas a de ultrapassar a viso administrativa tradicional de que "voc no recompensa algum por fazer o que tem de fazer." Ns temos de caminhar na direo de uma poltica de gastar tanta energia para manter o positivo para cima, quanto manter o negativo para baixo. As Recompensas Corretas A recompensa financeira apenas um fator motivador e nunca o mais importante. Se fosse, os trabalhadores da GM estariam superando os da Toyota de trs para um. Tarketon diz que ele sabe que pode parece antiquado, mas o que igualmente importante para manter as pessoas trabalhando com vontade so coisas do tipo de uma carta de agradecimento, caf com broas doces quando eles no esto contando com isso, o toque humano que faz um trabalho valer a pena. E isto especialmente verdade quando a pessoa que voc est tentando motivar um representante de vendas ou uma secretria no um super astro. So essas pessoas que os gerentes preferem ignorar. Eles tm tempo para apresentar um prmio de "Funcionrio da Semana" ou de punir um trabalhador cujo descuido custou tempo morto [ perodo em que um funcionrio ou uma mquina no esto funcionando por algum motivo. N. do T. ] companhia, porm ignora o grande nmero de pessoas nesse meio, que nem so experts nem pssimas funcionrias, que podem precisar de reforo mais do que os Funcionrios da Semana ou os que so realmente pssimos. O Sistema de PRICE Tarketon aplica princpios de comportamento atravs do que ele chama o Sistema de Motivao de PRICE. A sigla significa Pinpointing (identificao), Recording (registro), Involvment (envolvimento), Consequences (conseqncias) e Evaluation (avaliao). Identifique o comportamento que voc est querendo influenciar, ento estabelea objetivos especficos do que precisa ser feito, por quem e at que data. Os objetivos devem ser realistas, facilmente compreendidos, completos de significado e ainda devem ser o resultado de cada membro do time que reuniram-se para determin-los.

Registrar, manter o escore um elemento motivador tanto nos negcios quanto no esporte. Mantenha o registro das performances: escores de produo resultados semanais de recuperao de desperdcio e outras performances que podem ser medidas. E exponha esses escores ao publico da empresa. A manuteno do registro permite que cada indivduo e grupo saibam como esto se saindo e como a performance deles est ligada da companhia. Alm de qualquer conseqncia tangvel como bnus, as pessoas ganham a satisfao de saber que contriburam com um time de vencedores. Envolvimento significa manter a distncia da situao antiga do chefe vs. atitude do trabalhador e fazer com que as pessoas representem um papel real no trabalho delas. Leva algum tempo at que uma abordagem participativa decole, entretanto funciona realmente e os benefcios de obter o mximo de cada um se estende aos indivduos e companhia. Conseqncia quando voc comea a mudar o comportamento. Voc pode proporcionar reforo positivo, negativo ou nenhum reforo. O ltimo o mais tpico e o mais intil. Mau comportamento no muda e comportamento positivo que passa despercebido pode mudar para pior Atrele as conseqncias diretamente melhora na performance. Quando algum faz alguma coisa certo, deixe imediatamente que eles saibam que voc observou e agradece o que fizeram. Quando quer mudar o comportamento, proceda to rpido quanto quando se mostra reconhecido. Enfoque no comportamento e no na pessoa e deixe claro que a mudana um must (imprescindvel). Avaliao, o ltimo estgio do processo determina se o que voc tentou funcionou. Voc identificou o comportamento que o estava detendo? Manteve a meta de registro, envolvimento e conseqncias? Mantenha o ajuste do sistema nos menores detalhes. Lembre-se no final, os administradores mais bem sucedidos sero aqueles que podem motivar para vencer porque eles compreendem o que deixa as pessoas de antenas ligadas.

O Clima de Motivao Em 1000 Coisas que Voc Nunca Aprendeu na Escola de Administrao, William N. Yoemans diz que criar um clima que motive uma parte importante do trabalho de um lder. Pessoas que vivem nesse clima irradiam auto respeito. Elas sempre sabem o que est acontecendo em sua empresa, o que se espera delas e como esto se saindo. Elas nunca se sentem isoladas porque tanto suas realizaes quanto seus problemas so reconhecidos constantemente. Mesmo no nvel mais baixo, cada uma tem uma responsabilidade total que evita que ela se sinta como algo insignificante em uma estrutura grande e impessoal. No por acaso Este tipo de coisa no acontece acidentalmente. Como administrador voc deve fazer tudo o que puder para criar um clima no qual se espera que todos faam o mximo de suas prprias decises e onde se sintam envolvidos todo o tempo. O que voc oferece o perfil claro de uma meta. Voc est l para aconselhar e ajudar. Seu pessoal deve saber que pode explorar caminhos novos e incomuns, e at mesmo assumir riscos sensatos, sem medo de perder o apoio. Eles tambm devem saber que sero chamados na prxima semana para saber o quanto suas vendas subiram (ou caram), como resultado de seus esforos mais recentes. O papel de um administrador como um treinador inteligente, informante e incentivador no deve ser subestimado. Um outro aspecto da motivao proporcionar acesso ao chefe. As pessoas precisam saber que elas podem vir at voc com problemas e obter uma resposta construtiva e respeitosa. O assunto pode no ter importncia para voc, porm para o outro tem. Quando pedirem ajuda, d ou explique porque no pode dar. No deixe ningum esperando a no ser que esteja querendo aceitar uma transferncia de responsabilidade sbita mas sutil. claro que se esta uma rea na qual voc acha que eles devem estar tomando suas prprias decises, esto diga a eles. O Poder em Suas Mos

Como administrador, voc tem o poder de elevar ou baixar os nveis de motivao de seus subordinados, diz John Adair em Liderana Eficaz. A motivao humana tem suas origens nas necessidades e valores profundos dentro das pessoas. Uma necessidade que se torna consciente chama-se um querer. Um lder pode ajudar no processo pelo qual transforma necessidades em quereres. Como um lder, voc tambm pode trabalhar com cada indivduo a fim de perceber esses quereres no contexto da tarefa comum. Cinco Musts da Motivao Se voc tem que influenciar pelo bem comum, se tem de tratar com quereres pessoais, ento voc vai precisar entender a qumica da motivao. Para que a motivao e a satisfao do trabalho sejam fortes, em vez de adequadas ou fracas, cada indivduo tem de: 1. 1. Sentir um senso de realizao pessoal no trabalho que est fazendo e tem de acreditar que est contribuindo com os objetivos do grupo ou departamento. 2. Sentir que o prprio trabalho desafiador, que est exigindo o melhor do indivduo e que est dando a ele a responsabilidade de combinar suas capacidades. 3. Receber reconhecimento adequado por suas realizaes. 4. Ter controle sobre aqueles aspectos do seu trabalho que lhe foram delegados. 5. Sentir que ele, como indivduo, est desenvolvendo, que est avanando em experincia e habilidade. Proporcionar o clima e as oportunidades corretas para que esses cinco musts possam ser atingidos por cada indivduo no grupo, talvez a tarefa mais difcil, a mais desafiadora e a mais gratificante para os lderes. Motivadores Especficos E a respeito dos motivadores especficos? A chave, diz Henry C. Rogers em A Soluo de Um Chapu nico, encontrar o gatilho que encorajar as pessoas a fazerem melhor. Alguns acreditam que s o dinheiro capaz de fazer isto. Dinheiro importante at um certo ponto, mas na maioria dos casos apenas uma maneira de manter o escore. Tambm indica

que as pessoas so agradecidas e que gozam de uma certa posio na companhia. Os dlares reais constituem apenas uma pequena parcela da motivao. Com os ttulos acontece o mesmo. Todo mundo quer um ttulo porque isso indica ficar acima do resto. Distribua Elogios Ganhe pontos elogiando todos que fazem um trabalho "acima e alm de sua obrigao." Isto inclui fazer hora extra para terminar um trabalho, trabalhar no fim de semana, resolver um problema que deixou todos perplexos ou lidar com uma tarefa que ganhe a aprovao de um cliente. Tente elogiar tambm aqueles que esto fazendo um bom trabalho de forma rotineira. Eles trabalharo mais arduamente. Ao elogiar as pessoas voc faz com que elas se sentam importantes. Agora, elas esto prontas para darem o melhor de si e h uma boa chance do nvel de performance delas ir para as alturas. Elogie a Fora de Vendas Em Prosperando no Caos, Tom Peters enfatiza que para uma firma ser bem sucedida, ela deve estar o mais prximo possvel de seus consumidores. As pessoas na maioria das companhias que tm esse papel so as foras de vendas e de servios. Essas pessoas so a prpria empresa, para a maioria dos clientes. Se a sua empresa e a nossa indstria americana devem tornar-se competitiva, essas pessoas prximas ao cliente tm de atingir preeminncia. Invista maciamente em dlares e em pessoas para a sua linha de frente de vendas e servios e tambm para a distribuio de pessoas e aquelas que as apoiam, diz Peters. Pague-as bem. Treine-as excessivamente. D a elas as ferramentas e as oportunidades de participar. Escute-as com ateno. E, acima de tudo, elogie-as. Faa delas os heris da companhia. As empresas que fazem isso descobrem que pessoas comuns fazem coisas extraordinrias.

Como Voc Avalia a Motivao?

Aplique este teste mas a avaliao de suas respostas fica com voc.

Um conselho: Trabalhe cada resposta negativa.

Yes No
Voc concordou com cada um de seus subordinados sobre os pontos principais e responsabilidade continuada, juntos com os padres de performance de forma que ambos possam reconhecer as realizaes? Voc reconhece a contribuio de cada membro do grupo e encoraja os outros membros a fazerem o mesmo? Em caso de sucesso, voc reconhece e constri a partir dele? Em caso de recesso, voc identifica o que deu certo e d diretrizes construtivas para melhorar futuras performances? Voc pode delegar mais? Voc pode dar mais discrio sobre as decises e mais responsabilidade para um indivduo ou grupo? Voc mostra queles que trabalham com voc que confia neles? Existe oportunidade adequada para treinamento e (onde necessrio) re-treinamento? Voc encoraja cada indivduo a desenvolver sua capacidade ao mximo? A performance geral de cada indivduo regularmente revisada em um encontro pessoal? As recompensas financeiras se ajustam s contribuies? Voc dedica tempo suficiente para falar e ouvir, a fim de entender o perfil de necessidades e quereres nicos e em constante mudana, de forma que possa trabalhar a favor e no contra a mar? Voc encoraja pessoas capazes com perspectiva de promoo dentro da organizao ou, se possvel, aconselha-as a procurar em outro lugar por uma posio adequada seus mritos?

Captulo 19

D Feedback Valioso
Conforme a abordagem a respeito da motivao deixa claro, extremamente importante para as pessoas saberem onde esto. Voc tem de proporcionar feedback contnuo e que seja direto e

especfico, tanto para a situao do momento como para as metas que voc como administrador, e os funcionrios esto tentando alcanar. O bom feedback deve ser construdo sobre metas e pontos claros, de forma que a pessoa saiba o que fazer e o que no fazer, e ainda, a respeito de que comportamento especfico voc est comentando. A maioria das pessoas tem problemas em dar um bom feedback, observa Patricia King em Planejamento e Avaliao da Performance. Tanto o elogio quanto a crtica so elementos difceis para os administradores trabalharem. Muitos administradores elogiam pouco demais. Alguns nunca o fazem. Por outro lado, elogiar o comportamento que voc quer ver continuado pode ser uma de suas ferramentas de administrao mais poderosas. Evite parecer insincero ao procurar por comportamentos especficos para elogiar. As pessoas normalmente interpretam elogio vago como falso e nada mais do que bajulao manipuladora. Mesmo quando seus funcionrios so difceis em aceitar elogios, eles o ouviro e causar um efeito positivo, se for sincero. Como Colocar Crticas Voc pode evitar criticar seus subordinados porque teme a reao deles. Ou talvez voc precise ficar com raiva para poder fazer uma crtica. Qualquer uma das duas maneiras tira de voc a chance de influenciar seus funcionrios de forma positiva. Faa crtica de maneira verdadeira com pouca ou nenhuma emoo. Enfoque somente no comportamento e no problema de trabalho que causa. Esteja pronto para lidar com a reao defensiva que provavelmente vai aparecer. Faa isso, assegurando ao funcionrio que voc sabe que no foi propositadamente. Finalmente, expresse sua f de que juntos podero resolver o problema. Talvez voc precise descrever novamente o comportamento e o problema de trabalho que causa. Oferea sua ajuda e apoio, mas deixe claro que espera que os subordinados

cooperem, assumindo a responsabilidade na soluo do problema. Seus subordinados podem ter problemas pessoais que afetam a performance no trabalho. Tenha o cuidado de enfocar apenas em como os problemas afetam o trabalho. Alm disso, busque o conselho dos profissionais da sua empresa e encoraje a pessoa a procurar ajuda dentro ou fora da organizao. No avalie carter. Ao contrrio, concentre-se no que o funcionrio fez ou deixou de fazer e porque os objetivos foram ou no atingidos. Diretrizes Aqui esto algumas diretrizes para proporcionar elogio ou crtica: Quando elogiar: Elogie com freqncia. Seja especfico e direto. Quando criticar: Seja direto e claro. Sugira o que fazer. Oferea encorajamento expressando sua f de que a pessoa pode mudar. Oferea sua prpria ajuda. Recompensas Pense um pouco em como desenvolver as vrias maneiras de recompensar as pessoas por fazerem a coisa correta. Um prmio nada mais do que um gerente prestando ateno a um trabalhador, de acordo com Marvin Karlins, autor de O Uso Humano dos Recursos Humanos. A sua meta deve ser dar a cada trabalhador a recompensa que mais satisfatria s necessidades daquele funcionrio. Normalmente voc ter que variar de prmios para que o tdio no se estabelea. Existem muitas maneiras para escolher:

O elogio, quando honestamente merecido, funciona melhor se voc o usa igualmente para performances semelhantes, mas no to freqentemente que perca sua eficcia. Reconhecimento pblico por servios excepcionais prestados companhia normalmente muito apreciado. Garantia de trabalho uma recompensa eficaz, especialmente nas indstrias propensas a demisso e para trabalhadores mais velhos. Dinheiro uma recompensa satisfatria para todas as pessoas.

Benefcios adicionais so eficazes em alguns casos, porm a maioria das empresas tem um pacote de benefcios suficientemente forte para limitar o valor dessa recompensa.. Programa de desenvolvimento de funcionrios que permitam que o indivduo construa trabalho, liderana ou habilidades pessoais ajudam a manter os trabalhadores atentos ao trabalho. Assegure-se de que o indivduo realmente quer enriquecer seu trabalho e que no est sobrecarregado com novas responsabilidades. Envolvimento na tomada de deciso d aos funcionrios um sentimento de ter algo a dizer sobre seus prprios destinos e sobre a operao da companhia. Isto tambm aumenta a compreenso dos funcionrios a respeito do funcionamento e dos problemas da companhia. Mais tempo de lazer atravs da reduo da produo ou do tempo de trabalho, pode ser um elemento motivador eficaz que ainda trs economia para o empregador. Uma semana de quatro dias, com uma carga horria de dez horas d aos trabalhadores mais tempo livre e normalmente aumenta a motivao deles para o trabalho. Oportunidade para realizao e progresso na organizao um prmio importante para funcionrios capazes. Mais liberdade no trabalho tambm uma recompensa valiosa para os melhores funcionrios, que quase sempre perform melhor quando no esto sendo vigiados pela administrao. Finalmente, o prprio feedback uma recompensa. As pessoas querem saber. D a informao sem fazer julgamentos, faa a correo mas no seja crtico, quando existe alguma coisa que quer mudar.

Captulo 20

Melhore Sua Habilidade de Delegar

Nunca faa nada que outra pessoa possa fazer to bem ou melhor do que voc. Este o conselho de Raymond C. Johnson, autor de Os Empreendedores. Colocado de forma simples, a delegao de trabalho comea determinando todas as tarefas que tm de ser desenvolvidas a fim de alcanar as metas da sua empresa. Depois, selecione o indivduo ou indivduos que so melhor qualificados para lidar com cada uma das obrigaes e os d poderes para realiz-los. Finalmente, cheque os resultados regularmente para se certificar

de que as metas de produtividade que voc estabeleceu, esto sendo atingidas ou ultrapassadas. Porque as Pessoas No Delegam No livro Delegao, Robert B. Nelson diz que estas so algumas das desculpas que os gerentes usam para no delegar: 1. 1. Meu funcionrios no tm experincia. 2. Leva mais tempo para explicar do que para eu mesmo fazer o trabalho. 3. Um erro cometido por um funcionrio pode sair muito caro. 4. Minha posio me permite realizar as coisas de um modo mais rpido. 5. Existem algumas coisas que eu no devo delegar a ningum. 6. Meus funcionrios so especialistas e no tm o conhecimento global que muitas decises exigem. 7. Meu pessoal j tem muito o que fazer. 8. Meus funcionrios simplesmente no esto prontos para aceitar mais responsabilidade. 9. Quando eu delego, fico preocupado com a falta de controle da performance dos funcionrios. 10. Eu gosto de ficar ocupado e de tomar minhas prprias decises. 11. Delegar uma coisa apavoradora. Insegurana Johnson diz que a razo mais comum para no se delegar est profundamente enraizada na insegurana. Esta atitude autoderrotista influencia o como voc aceita e reconhece a performance daqueles que trabalham abaixo de voc. Se esse o seu problema, faa estas perguntas a voc mesmo: O meu assistente est realmente atrs do meu lugar? Estou com medo que ele faa o servio melhor do que eu? Estou com medo de elogi-lo abertamente ou de lhe dar mais autoridade porque temo que ele tome meu lugar? Se esta a sua atitude, isto o est retendo. Deixar de compartilhar autoridade e responsabilidade pode proteger seu status imediato s custas de uma oportunidade de subir. A maneira mais rpida para progredir ter um substituto na "agulha" pronto e capaz de assumir seu lugar quando a necessidade aparecer.

Finalmente, delegar algumas de suas responsabilidades s torna o seu trabalho mais fcil. Lembre-se de Seus Benefcios Quando delegar, no pense que est fazendo um favor a outra pessoa. O uso da delegao eficaz, diz Robert Nelson, render benefcios de muitas maneiras, tanto para voc, como administrador, como para sua companhia. Voc mobilizar recursos para alcanar mais resultados do que jamais pensou possvel. Voc ter mais tempo para atividades administrativas. Estas so as tarefas planejar projetos, monitorar os membros do time e lidar com problemas pessoais que ningum mais pode fazer. Voc concentrar seu foco na realizao de menos coisas, mas de forma muito bem feita, em vez de fazer muita coisa de maneira deficiente. Voc aumentar seu potencial administrativo. Voc ter algum treinado para substitui-lo, de forma que no ficar preso a uma rea em particular A organizao se beneficia de muitas formas. A produo sobe, o trabalho realizado de forma mais eficiente e os funcionrio sentem-se livres para oferecer novas idias e sugestes a fim de melhorar a operao da empresa. A tomada de deciso melhora, tornando a organizao mais receptiva e dessa forma, mais competitiva no mercado de trabalho. O Processo de Delegar Existe muito mais na arte de delegar do que dizer, "Faa o que eu digo," avisa Stephanie Wiston em O Executivo Organizado. confiar a questo a outra pessoa. Envolve compromisso mtuo. A pessoa a quem voc est delegando faz um compromisso de atender as suas expectativas. Para voc, significa um compromisso de dar ao staff total cooperao, suporte e reconhecimento. Processo de Quatro Pontos A delegao eficiente envolve um processo de quatro pontos.

1. Defina o propsito e a importncia do projeto, junto com o prazo para entrega e a extenso da responsabilidade da pessoa a quem voc est delegando. A responsabilidade de esclarecer est com voc. No espero que seu funcionrio faa perguntas suficientes para esclarecer o assunto. Se possvel, faa com que seus funcionrios estabeleam seus prprios prazos. Eles tero mais condio de serem atendidos. Tente delegar uma tarefa completa e no coisas pequenas e variadas. O pessoal pode gastar muito tempo tentando juntar os pedaos para completar um trabalho. Eles tambm tm um senso de responsabilidade maior quando lidam com algo completo. 2. Proporcione a autoridade, os recursos e o apoio necessrios Certifique-se de que seu funcionrio tem a autoridade necessria para completar o trabalho. Caso contrrio, a informao e as solicitaes de ajuda feitas pelo staff podem ser ignoradas porque elas no vm de voc. Depende de voc esclarecer o grau de autoridade e de autonomia do seu pessoal. 3. Delegue para obter resultados. A chave aqui ter responsabilidade, estabelecer padres e assegurar-se de que o staff sabe que responsvel em atender esses padres. Por exemplo, no rescreva um trabalho deficiente. Devolva com comentrios e com a exigncia de um trabalho melhor. Porm tenha cuidado aqui. importante no confundir ttica com metas. Estabelea um padro para obter resultados, mas no paralise seu staff supercontrolando a maneira como eles fazem o trabalho. Quando um problema surge, no tente adivinhar o que seu staff faria, tomando uma deciso por cima dele. Use a oportunidade para mostrar a ele ou ela como se faz para lidar com a situao. 4. Revise o progresso e o acompanhamento. Estabelea prazos e faa-os estabelecer um ritmo na companhia, assegurando que as decises sejam tomadas prontamente e que as tarefas sejam executadas de forma urgente. Para propsitos comuns, acompanhe com listas ou com arquivos tickler [Um arquivo com memorandos, notas, sinais eletrnicos, ou

coisas semelhantes, que serve para lembrar o usurio de assuntos que precisam ser tratados. N. T.]. Contudo, se os trabalhos so muito complexos ou

numerosos, voc talvez precise abrir um livro de registro de controle dessas tarefas. O livro deve registrar todos os projetos do departamento. Mostrar datas, natureza da tarefa, a quem foi confiada, prazos, qualquer adiamento de datas ou trmino do trabalho. Este livro de registro uma fonte pronta de dados para avaliaes de performance e assegura que os membros do staff recebero crdito pelo trabalho. Reduza a Superviso Lentamente Em Trabalhe de forma Inteligente e No Arduamente, George Sullivan oferece conselhos a respeito de delegar. Em uma primeira tarefa, coloca ele, d a pessoa o tanto de superviso que voc acha necessrio. Reduza em uma segunda tarefa, se a pessoa foi rpida e eficiente na realizao da primeira. Isto lhe economizar tempo e aumentar as habilidades da pessoa em lidar com as tarefas. Encoraje todos que trabalham para voc a aumentar suas tarefas e responsabilidades. Por exemplo, uma secretria que um prodgio na digitao deve ser encorajada tambm a redigir cartas. Cuidado! Uma vez que designou uma tarefa, no se deixe manipular para aliviar o subordinado da responsabilidade de assumir o prximo passo. Aqui est como isto pode funcionar: John encontra-se com voc no corredor e diz, "Chefe, temos um problema..." Se voc disser a coisa errada como, "Eu me encontro com voc em uma hora," ele ter colocado o peso nos seus ombros. Ao contrrio, faa com que o prximo passo seja dele, "Voc tem razo. Existe um problema. Telefone-me amanh e diga-me como deve ser contornado." Selecionando as Pessoas Corretas Um dos passos mais cruciais a seleo de pessoas corretas para a tarefa. Voc tem de considerar fatores como estes:

Atrito. Atrito entre voc e a pessoa que assumiu a tarefa saudvel enquanto a tarefa est sendo projetada. S se constitui um problema quando ele se estende ao estgio de execuo. Rastreie o registro. Encaixe a tarefa com o tipo de pessoa. Performances passadas s so significativas se tiverem alguma relao com o tipo trabalho que est delegando. Posio. No escolha uma pessoa apenas porque est prxima e conveniente, ou talvez porque no est ocupada. Adapte o trabalho pessoa. Nvel organizacional. Se voc quer designar um trabalho para algum vrios nveis abaixo na organizao, primeiro tenha um encontro com os supervisores dele ou dela e explique a situao. Isto tornar a indicao mais tranqila e evitar a raiva e a disputa entre eles. Compatibilidade. De forma ideal, o estilo das duas pessoas envolvidas deve ser complementar. Voc no est procurando por uma cpia de carbono de si mesmo. Voc est procurando por algum que possa fazer o trabalho. Robert Nelson diz que voc deve considerar quatro fatores quando seleciona uma pessoa para uma tarefa. Voc deve conhecer o registro de cada pessoa para o sucesso em tarefas semelhantes e como ela trabalha com os outros. Voc deve saber o interesse delas em tais tarefas. Voc precisa conhecer os interesses profissionais e as metas de cada funcionrio. Finalmente, voc tem de considerar quais os funcionrios que tm tempo para assumir a tarefa. Quando considerar isto, lembre-se que algumas pessoas trabalham melhor lidando com tarefas rotineiras do dia-a-dia, enquanto outras, conscientes que s podem progredir atravs de trabalho e de realizaes, esto muito mais interessadas em receber outras tarefas. Obtendo a Confiana Deles Para delegar tarefas necessrio que as pessoas a quem voc delega confie em voc. Conversa no o suficiente para criar isto. Voc tem de dar apoio aos funcionrios que s vezes precisam, mesmo que no concorde com a deciso que est sendo tomada. No fique batendo na mesma tecla a respeito dos erros. Aqueles que os comete normalmente sabem. Ao invs disso, d a eles uma chance de corrigi-los.

Seja aberto com seu pessoal. No tente esconder seus erros. Proporcione qualquer informao a respeito da organizao que possa ser til. Como voc est trabalhando com os membros do seu time, esclarea as expectativas deles, de forma que saibam diante mo o que se espera deles. Trate-os com cortesia e respeito. Delegando Tarefas Como administrador, um de seus papis mais importantes comunicar enquanto delega. Delegao eficaz demanda uma comunicao eficiente. Sem isso, as tarefas no ficam claras, os prazos so vagos e os resultados previsivelmente deficientes. Comunicao pede uma consulta mtua e um acordo entre o administrador e os membros do time. Tambm exige que voc busque as reaes e idias dos membros do time ao longo do processo. Comece dizendo aos membros do time de forma clara, o que voc est querendo. Descreva os padres de performance a serem usados para avaliar o trabalho e assegure-se de que o time tem, e consciente disso, tanto a autoridade para realizar o trabalho quanto o nvel de apoio (dinheiro e outros recursos) exigido. Desperte um sentimento de obrigao e de compromisso dentro do time e ento estabelea um sistema para recompensar performances excepcionais. Durante este processo de comunicao, enfoque nos resultados em vez de nas maneiras de realizar a tarefa. Dessa forma, os membros do time aprendero mais, tero mais iniciativa e maior entusiasmo pela tarefa. Avaliando Como continuao de qualquer tarefa, voc deve fazer uma avaliao completa e discuti-la com os membros do time. Mea o grau de sucesso comparado com os padres estabelecidos quando projetou a tarefa. Isto deve proporcionar insight para os dois, mostrando como cada um desempenhou seu papel, bem como a maneira que vocs trabalharam juntos formando um time.

Nesse momento faa duas perguntas a voc mesmo: A tarefa foi realizada conforme planejada e em tempo oportuno? O que poderia ser feito para delegar tal tarefa de uma melhor maneira no futuro? Fracasso normalmente devido a falta de compreenso a respeito do que era para ser feito ou por uma falta de autoridade para realizar a tarefa. Se uma dessas duas razes causou resultados abaixo do esperado, voc precisa prestar ateno a comunicao quando for delegar uma tarefa. Voc tem de descrever a tarefa claramente, depois pedir aos membros para colocarem se a autoridade delegada vem a ser inadequada. Discuta sua avaliao do trabalho deles com os membros do time. Isto deve ser uma via de mo dupla em relao a troca de percepes e feedback sobre estilo de cada um. Voc deve proporcionar tanto comentrios positivos quanto negativos de forma que os membros do time entendam o que esto fazendo e onde precisam melhorar. Se voc no faz os comentrios negativos, os membros do time, sem saber que existem reas com problemas, continuaro a cometer os mesmos erros. Recompensas Se voc quer que a performance excepcional do time continue, reconhea e os recompense. Esta uma regra simples e fundamental da administrao e uma que muitos administradores ignoram. Deixar de recompensar pode minar sua eficincia e a dos membros do seu time e pode ainda criar obstculos maiores para a realizao das metas do departamento. Administradores inteligentes recompensam performances excepcionais com aumento excepcional de salrio, promovem indivduos que normalmente fazem uma boa performance e freqentemente agradecem a todos cujos esforos eles reconhecem. Captulo 21

Negocie para Vencer

O negociante habilidoso a pessoa que vai para frente no mundo dos negcios. Ele ou ela tem uma habilidade que hoje usada

em todos os setores desde conseguir um aumento at delegar uma tarefa desagradvel ou fazer um acordo industrial de bilhes de dlares. Em Chegar ao Sim, Roger Fisher e William Ury informam que a negociao no uma questo de fazer concesses ou confrontar uma opinio com a outra. Eles chamam de negociaes de princpios decidir questes em relao a seus mritos. Quando negocia a respeito de posies, voc fica preso e se desvia de seu propsito de enfrentar as preocupaes dos lados. Dessa forma pouco provvel realizar um acordo. Quatro Pontos de Negociao A negociao baseada em princpios tem quatro pontos bsicos: 1. 1. Separe o problema das pessoas, o relacionamento do teor da negociao. Tente ver a situao da perspectiva do outro e proporcione oportunidades para os dois a fim de poderem expressar suas emoes. Preste ateno, escute verdadeiramente e faa o que for preciso para construir um bom relacionamento de trabalho. 2. Enfoque em interesses, no em posies. Voc conhece seus interesses, aqueles que o levaram a assumir esta posio. Agora, tente descobrir os interesses do outro. Reconhea os interesses deles; d s pessoas do outro lado um apoio positivo, igual, em intensidade, ao vigor com o qual voc enfatiza o problema. 3. Invente opes de ganho mtuo. Depois amplie suas opes, procurando espao para negociar. Procure ganhos mtuos identificando interesses comuns. Estas oportunidades existem em todas as negociaes. Enfatize-as e as faa fluir melhor e ser mais cordiais. 4. Torne a deciso do outro mais fcil. Busque acordos possveis no incio do processo. 5. Insista em critrios objetivos. Isto exige uma preparao adiantado e uma avaliao de alternativas. Encare cada questo como uma busca conjunta de critrios objetivos, como se assumisse que o outro lado est fazendo a mesma coisa. Argumente de forma saudvel e esteja aberto a ouvir outros argumentos. No entanto, s ceda a princpios, no a presses. Quando sentir presso, convide o outro lado a colocar seus argumentos. Ento, sugira critrios objetivos e recuse-se a modificar exceto nessas bases.

Negociao de Problema Algumas vezes, observa Fisher e Ury, voc no est negociando em um campo nivelado. O outro lado pode ser mais rico, melhor conectado, com um staff maior ou ter armas mais poderosas. Voc no pode mudar isto, porm voc pode se proteger evitando fazer um mau acordo. Antes de comearem as negociaes, conhea o pior resultado que pode aceitar. Mantenha isto em mente como o mnimo aceitvel. Ao mesmo tempo, faa o mximo com o que voc tem. Saiba o que fazer, caso as negociaes falhem. Esteja disposto a interromper as negociaes caso no possa realizar um acordo em um nvel aceitvel. Voc pode encontrar oponentes que no se afastaro um milmetro de suas posies. No pressione. O silncio a sua melhor arma. Pode criar a impresso de um impasse, no qual o outro lado ficar impelido a quebrar oferecendo alguma coisa diferente. Faa Seu Dever de Casa David D. Seltz e Alfred J. Modica do mais conselhos em Negociar Sua Maneira para o Sucesso. Nunca perca de vista o fato de que acordos so feitos porque so benficos para ambos os lados. Antes de comear uma negociao, faa seu dever de casa, incluindo estes passos:

Pesquisa. Acumule informaes reais para dar suporte ao que voc quer fazer. Trabalho de detetive psicolgico. Pense a respeito de seu adversrio. O que gosta? O que no gosta? flexvel? Tem mente limitada? Auto avaliao. Quais so seus pontos fortes e fracos? Planeje sua estratgia. O que acontecer se conseguir o que quer? Quando, onde e como as negociaes sero realizadas? Prtica. Na verdade, ensaie as negociaes usando uma outra pessoa como advogado do diabo. Arrumando o Palco No deixe nada ao acaso. Um dos detalhes mais bsicos o lugar e a hora da sesso de negociaes. prefervel um local neutro. Um "time domstico" sempre tem uma vantagem que faz os visitantes ficarem ressentidos, o que prejudica uma negociao

bem sucedida. Mantenha a reunio livre de distraes. Melhor hora? A maioria dos indivduos ento no seu pico de eficincia em torno das 11 da manh. No comeo da semana tambm melhor. Nunca negocie na sexta-feira. As pessoas esto pensando no fim de semana. Compromisso: o Fator Vital Comece identificando os lados comprometidos, a pessoa ou pessoas em condio de sentar e negociar com voc. Se uma no obviamente correto, amplie o grupo de discusso a fim de incluir outras. E lembre-se de que compromisso e negociao no so inevitveis. s vezes a oportunidade para negociar simplesmente no est l. Enfeite a Negociao Use atitudes pessoais e material de apoio para enfeitar suas negociaes e construir credibilidade e impacto. Comece com um ar de formalidade. Isto lhe d uma maior mobilidade para negociar, que voc perde se abrir de modo mais casual. Use algum tipo de material de apoio para ajud-lo a controlar o ritmo da sesso. Notas de pesquisa cuidadosamente bem preparadas, caneta e papel em branco, videoteipe ou fita cassete ajudaro. D alguma coisa a seu adversrio talvez uma fotocpia do seu material que chame a ateno dele e o permita dirigir a conversa. Consulte um especialista de apoio, tipo um consultor ou expert no seu campo de atuao. Usando Alavanca Alavancar a habilidade de obter benefcios mltiplos de seus bens. A auto-avaliao verdadeiramente a chave para o uso bem sucedido da alavanca. Se voc tem uma certa caraterstica, admita-a e use-a para sua vantagem. Glenn W. Turner, que construiu um rpido imprio com sua organizao "Ouse ser Grande", comeou com um problema srio para um vendedor de porta em porta um distinto e notrio lbio leporino. Ele se aproveitou dele. "Eu vejo que voc est olhando para meu lbio leporino madame," ele

dizia aos clientes. "Hack [Interjeio que mostra aborrecimento ou desagrado. N. T.], Isto apenas algo que coloquei esta manh para que uma senhora bonita como a senhora pudesse me notar." Use a alavanca para maximizar seus esforos. No a desperdice com prembulos improdutivos com o adversrio. Muitas pessoas, quando negociam um emprego, comeam com dois golpes contra elas mesmas, porque incluem demasiadamente em seus currculos, que no so apropriadas para aquele cargo. Seja seletivo. Negociar comunicar. No confunda as questes principais tratando de fatores irrelevantes. Nunca abuse de seu adversrio. Voc conseguir muito mais usando frases do tipo, "Eu realmente gostaria de poder pagar a voc o que esta casa maravilhosa vale" em vez de "Esta pilha de tijolos velhos est a ponto de desabar e dar muito trabalho reform-la, por isso aqui est minha oferta mxima." Para cada ganho obtido, d algo em retorno, mesmo que seja pouco mais do que uma formalidade. importante que tenha claramente em sua mente o que quer e o que pode renunciar. A menor distncia entre dois pontos em uma negociao nunca uma linha reta. Mantenha a Coisa Simples O negociante bem sucedido um expert em esclarecer e em transmitir um ponto de vista a um adversrio. Nunca tenha medo de ofender algum com simplicidade. Primeiro, divida sua discusso em pequenas partes de informaes compactas e compreensveis e comece a mastig-las com seu adversrio. Deixe que seu adversrio engula e digira. Mas no fique to certo de que todos os pontos chave foram comunicados. Fique sempre voltando a eles. Um pouco de redundncia no vai fazer mal. A maioria dos indivduos gostam de ouvir informaes que acabaram de aprender. Voc Est Tendo xito Existem cinco sinais chave que mostram que a negociao est caminhando na sua direo: 1. 1. Pouco contra argumento.

2. 3. 4. 5.

Os pontos dos dois lados esto prximos. A outra pessoa fala sobre arranjos finais. A outra pessoa faz um convite pessoal a voc e a sua esposa. A outra pessoa quer colocar o acordo no papel. Consolide a negociao completa fazendo uma reunio para assinar os papis. Nunca coloque o acordo formal no correio Seja um bom ganhador. No fique exultando. Voc continuar no jogo por um longo tempo. Envie a outra pessoa uma carta de agradecimento, observando que voc busca um relacionamento de trabalho duradouro. Negociaes Internacionais Jack Nadel, que escreveu Decifrando o Mercado Global, um veterano em anos de negociaes tanto nacionais quanto internacionais. Seus conselhos a respeito do assunto so realistas e prticos e podem ser aplicados tanto no campo internacional como no mais simples dos acordos. A sua maneira de pensar a respeito de mercado difere dos autores que acabamos de citar. Sua primeira diretriz : "Saia do outro lado da mesa." Isto quer dizer livre-se do papel de adversrio. A realidade que vocs tm um problema mtuo que vo resolver para vantagem de ambos. A sua inteno e a inteno da outra pessoa com quem est negociando devem ser para estruturar um acordo que resolva o problema e d a cada um de voc o que querem. Isto nem sempre possvel. Quando no puder ser feito, melhor no fazer nenhum acordo do que um acordo deficiente. Muito do seu trabalho deve ser feito antes da abordagem na mesa de negociaes. Voc tem de conhecer tudo o que puder a respeito do que quer realizar, o produto, o mercado e as pessoas com quem estar negociando. Visualizao A visualizao uma tcnica que voc pode usar, que pode mostrar a diferena entre sucesso e fracasso. Significa ensaiar em sua mente as aes lgicas do que voc vai fazer antes de fazer.

"Primeiro eu termino todo o meu dever de casa sobre o acordo," diz Nadel. "Depois, eu ligo a tela em minha mente. Eu me vejo entrando na sala onde vamos negociar. Eu vejo as pessoas e ns nos apresentamos e comeamos nossa conversa. "Eu passo a fita at o fim os objetivos, nveis de preo, as contra propostas, as reaes, as provocaes, tudo. Eu realizo toda a reunio em minha cabea." Observe que isto no apenas pensar a respeito da reunio. realiz-la em sua mente. Ento, quando Nadel vai para a verdadeira reunio, como se estivesse entrando pela segunda vez. Ele diz que a maioria das vezes, est 60 ou 70 por cento correto quanto ao que acontece. Isto d a ele uma vantagem enorme. Esta tcnica tem apresentado resultados diferentes para ele. Algumas vezes ele faz a visualizao, no se sente bem a respeito e no faz o acordo. Comeando as Negociaes Nadel tem uma frmula para comear negociaes. Faa com que o outro responda esta pergunta: "Veja, se voc pudesse escrever o roteiro para o acordo que quer, o que seria? Algumas vezes esta pessoa pedir menos do que o que voc est querendo pagar. No seja ganancioso. Isto significa tentar extrair a ltima gota de sangue de algum durante uma negociao. Isto pode acabar com os acordos, destruir relacionamentos e arruinar negcios. tambm totalmente desnecessrio. Se no h lucro justo suficiente no acordo para ambos, passe para outra coisa. Captulo 22

Faa as Reunies valerem a Pena

Reunies so um fato no mundo dos negcios , mas a maioria delas so frustrantes e consumem muito tempo. Os resultados raramente valem o esforo das muitas pessoas envolvidas. Por outro lado, as reunies so uma maneira razovel de resolver muitos tipos de discusses, sesses para resolver problemas, apresentaes e atualizao geral do que est acontecendo.

Se voc aprender a planejar, estruturar e participar de reunies de forma eficiente, voc ser capaz de melhorar o gerenciamento de seu prprio tempo e produtividade bem como os dos outros participantes tambm. Espao para Crescer E existe muito espao para crescimento. Em Ns Temos que Comear as Reunies Desta Maneira, os autores Roger K. Mosvick e Robert B. Nelson, relataram uma pesquisa de administradores e profissionais para identificar os problemas especficos das reunies. Estes participantes listaram 1.305 problemas. O principal de todos era que as reunies muito freqentemente saam do assunto. Os outros em ordem de classificao foram, nenhuma meta ou pauta, longas demais, com preparao deficiente ou inadequada, inconclusivas, desorganizadas e liderana ineficaz/falta de controle. Menos de 10 por cento de todas as reunies tm pauta, diz Thomas E. Anastasi, Jr., autor de Escute com Ateno! Entretanto, uma pauta fundamental se os participantes tm de se preparar buscando informaes relevantes. Melhor ainda uma pauta cronometrada que diz aos participantes que eles tero de lidar com o tpico A de 9 s 10, tpico B de 10 s 11, e assim por diante. Dessa maneira, as pessoas podem participar nos momentos quando podem contribuir e obter benefcios. Antes da Reunio Se uma reunio deve ser eficaz, a preparao deve comear bem antes que os lderes da reunio cumprimente os participantes. Determine o propsito da reunio. Porm antes de estabelecer a data, considere os outros meios de comunicao disponveis. Se o mais eficaz for uma reunio, siga as diretrizes. Se no, esquea a reunio e use um outro meio mais eficaz. Selecione os participantes com base na habilidades deles em contribuir e em receber benefcios da reunio. Se os participantes e as discusses forem importantes e eles so limite o nmero de participantes para cinco ou seis. difcil para uma

dzia ou mais de pessoas participarem eficientemente de uma discusso. Prepare uma pauta borro. Liste cuidadosamente os itens que a reunio pode discutir e o tempo alocado para cada tpico. Faa essa pauta borro circular entre os participantes e estabelea um retorno definitivo de dados para comentrios. Prepare a Pauta Definitiva Depois de receber os comentrios da pauta borro, prepare a pauta definitiva. Inclua os tpicos a serem discutidos, a data, horrio, lugar da reunio, uma lista dos participantes e suas funes e, para ajudar a administrar as interrupes ou distraes, uma indicao de como as mensagens sero colocadas aos participantes durante os intervalos da reunio. Organize a logstica. Isto inclui a sala, qualquer suporte audiovisual que seja necessrio e as amenidades como cinzeiros, lpis, papis para notas, gua e copos. Tambm organize intervalos para caf e refeies, caso seja necessrio. Se pessoas de outras cidades forem participar, coordene os arranjos de viagem e hotel. Prepare cpias suficientes de quaisquer documentos a serem usados na reunio. Se a reunio fluir melhor com a leitura desses documentos adiantado, envie-os para os participantes antecipadamente. Indique um Lder Escolha um lder para a reunio com base na habilidade de fazer a reunio funcionar. Escolha algum mais para tomar notas, caso seja necessrio. Prepare uma folha de freqncia, no para registrar os faltosos, mas para ajudar a pessoa que est tomando notas a preparar a ata da reunio. No ltimo Minuto Imediatamente antes da reunio, cheque os documentos que voc distribuir. Visite o local antecipadamente para ter certeza de que tudo est pronto. Verifique e enfoque qualquer equipamento audiovisual.

Conduzindo a Reunio Comece na hora. As pessoas que chegam na hora merecem esta cortesia. Isto assegura aos participantes que esta ser uma reunio organizada e que merece a ateno deles. Se os participantes no se conhecem, apresente-os pelo nome e funo. Crachs com os nomes pode ajudar. Os crachs podem ser preparados antecipadamente, ou os participantes podem escrever seus prprios nomes se receberem cartes em branco e pincis. Diga aos participantes onde podem encontrar banheiros, cafeteiras, telefones e o que quer que eles possam precisar. Isto estimula os participantes a prestarem ateno, desde que no precisaro ficar procurando estas coisas mais tarde, quando devero estar ouvindo com ateno. Revise a pauta. Reforce o propsito da reunio. Modifique a pauta, caso haja necessidade de cuidar de alguma coisa que tenha surgido no ltimo minuto. Resuma a Ao medida que segue os itens da pauta, resuma e observe os itens de ao ou acordos. Mantenha o olho no relgio e encaixe o ritmo da reunio com o tempo disponvel. Se as pessoas souberem que a sua reunio comear e terminar na hora, elas no ficaro distradas com a preocupao de passar do tempo. Termine na hora. Depois da Reunio Prepare as atas prontamente. Atas no so cpias. Elas devem ser concisas, informando a data, hora local e propsito da reunio, os nomes daqueles que participaram, quaisquer concluses, acordos, itens de ao ou tarefas. Elas tambm podem listar itens abertos. As atas no devem tentar resumir a discusso ou indicar quem disse o que e quem discordou de quem.

Finalmente, revise a reunio na sua prpria mente. O que voc aprendeu que seria til no planejamento, realizao e acompanhamento ps reunio para as prximas? O Processo de Planejar Roger K. Mosvick e Robert B. Nelson vo ainda mais alm no processo de planejamento de uma reunio. Eles recomendam escrever o propsito da reunio em uma frase nica e os resultados esperados em outra. Por exemplo: Para decidir sobre um plano de marketing e determinar as responsabilidades de implementao para todos no grupo. A ser terminada no ms de julho." Formatos de Reunies As reunies normalmente tm uma dessas formas:

Consultoria. Isto para um grupo ad hoc, normalmente convocados de ltima hora para uma deciso especfica. Os supervisores os chamam para obterinput sobre um problema. O supervisor deve ouvir o mximo possvel. Os inputs dos participantes so espontneos, normalmente sem o benefcio de longas consideraes. O supervisor preside a reunio e claramente o responsvel pela deciso final. Recomendao. Esta reunio mais formal, dura mais e apresenta deliberaes independentes do grupo. O administrador se encontra com o grupo para colocar o problema, depois sai para deixar que o grupo conduza as deliberaes. claro que enquanto o grupo escolhe seu prprio lder e processo de deciso, o administrador possui o poder da deciso final e pode rejeitar todas as recomendaes. Esta reunio especialmente valiosa nas companhias onde os supervisores convocados vm e vo, de forma que os membros do comit levam suas atribuies srio. Delegao. O administrador delega total responsabilidade da tomada de deciso ao grupo de subordinados confiveis. Tais reunies so menos freqentes porque os administradores temem perder o controle. No existe demonstrao de confiana e respeito mais poderosa do que a delegao de poder de deciso. Uma vez que este curso tomado, o administrador deve deixar o grupo encontrar a soluo sem interveno ou posteriores modificaes. Um dos piores erros que um administrador pode cometer delegar poder de deciso e depois interferir no processo de deciso.

 No importa que formato seja selecionado, o administrador deve relatar de volta ao comit sobre as decises finais. Planejando a Lista de Checagem Aqui est uma lista de checagem preparada por Mosvick e Nelson para ajudar a planejar reunies: _____ Escreva o propsito e os objetivos gerais da reunio. _____ Selecione o tipo de formato e de estilo de liderana. _____ Decida quem vai participar. _____ Escolha algum para dirigir. _____ Decida como e quando os participantes sero notificados de suas tarefas. _____ Escolha o horrio, local e durao da reunio. _____ Componha a pauta. _____ Indique algum para relatar os resultados. _____ Decida quem ter a responsabilidade para implementar os passos e os itens de ao. Liderar uma Reunio O lder de reunies de sucesso a pessoa que capaz de adaptar os estilos de liderana diferentes grupos, diferentes membros e diferentes tarefas. O de fracasso a pessoa que s usa um nico papel, normalmente o autoritrio, quando o grupo espera um outro. Muito do papel do lder est ligado ao propsito de uma reunio. Reunir-se para informar uma deciso aos subordinados pede um tipo de abordagem; um outro tipo totalmente diferente necessrio quando a reunio tem como objetivo ganhar o compromisso deles a fim de colocar em prtica uma deciso que foi tomada por outras pessoas. Tomada de Deciso

Os administradores convocam a maioria das reunies para obter opinies fundamentadas dos subordinados, experts ou colegas a fim de ajudar nas tomadas de decises, as quais so responsveis. Os administradores precisam explorar a expertise de seus subordinados e us-la para medir a eficcia de suas prprias idias. Nesta situao, os administradores que super enfatizam suas prprias contribuies, fazem mais mau do que bem, inibindo, dessa forma, a contribuio dos outros. Os lderes devem considerar os participantes como iguais, cada um deve ser respeitado por ter informao e julgamento, pelo menos igual e normalmente superior s do lder. Esta atitude estabelece um tom apropriado para a reunio. Um grande lder normalmente erra por no querer compartilhar as funes de direo e por reagir profundamente dominncia observada pelo grupo de participantes. Este estilo pode ser apropriado quando os procedimentos e mecanismos de uma reunio so discutidos, de forma que a pessoa que preside pode monitorar e dirigir o progresso, mas se usado em outras reas ir desencorajar as contribuies criativas. Divergncia Essencial Os lderes eficientes reconhecem que a divergncia essencial. O propsito de muitas reunies examinar minuciosamente as idias a fim de alcanar a melhor deciso possvel. A alternativa chegar a um acordo com os "homens-sim" que possuem a informao negativa. Os lderes de grupo precisam deixar claro que a divergncia e as crticas construtivas so encorajadas e esperadas nas deliberaes de grupo. a nica maneira de alcanar uma participao livre e aberta na tomada de deciso. Uma das melhores tcnicas usadas pelos presidentes para alcanar isto recusar tomar partido em uma disputa at que todas as evidncias sejam apresentadas. Os lderes tm de deixar absolutamente claro os papis dos participantes na tomada de deciso. Isto quer dizer colocar com todas as letras se qualquer concluso de comit uma recomendao ou uma deciso. Fazer o contrrio disto um convite a ressentimentos e a moral baixa.

Sabe-se que os administradores preocupados com suas posies no ranking mudam os objetivos no meio de uma reunio, ou deixam de dar feedback para um grupo a respeito de suas recomendaes ou decises. Tais prticas definitivamente indicam m administrao. Discurso de Orientao O presidente deve dar incio a uma reunio com um discurso de orientao com uma durao de trs a cinco minutos. Isto deve ser a fundamentao do processo de deciso total. Isto tambm orienta o grupo sobre o propsito e os procedimentos da reunio, proporciona uma base de informaes e estabelece um acordo claro de como o grupo pode proceder. Um bom discurso de orientao pode diminuir o tempo da reunio pela metade e aumentar a probabilidade de uma melhor deciso. Lista de Checagem para o Discurso Aqui est uma lista de checagem para quando preparar seu discurso de orientao:

Coloque o problema, objetivos e procedimentos gerais. Proporcione a base de informao, incluindo o status atual e as conseqncias caso no seja resolvido. Defina o territrio, os tpicos que voc discutir e os limites da discusso. Estabelea critrios para uma boa soluo. Revise a pauta, depois solicite qualquer mudana. Indique um secretrio (que j sabe que vai assumir esta posio diante mo) e explique o seu (dele) papel. Embora leve tempo para preparar este discurso, no toma metade do tempo que tomaria uma reunio quando sai fora dos seus trilhos. Responsabilidades do Presidente Como Presidente, voc tem certas responsabilidades durante a reunio. Cumprindo essas responsabilidades, voc ter contribudo muito para o sucesso da reunio.

Comece na hora. Construa um clima de tolerncia. Siga a pauta.

D ou obtenha resumos precisos. D ou obtenha esclarecimento de declaraes vagas. Encoraje avaliao de todas as generalizaes. Proteja a livre expresso da opinio das minorias. Minimize conflitos a respeito de questes que nada tm a ver com a reunio. Tente chegar a um consenso sobre todas as concluses. Termine a reunio revisando as concluses, respondendo as perguntas e especificando as aes a serem tomadas e por quem. Termine a reunio na hora. O Papel do Participante Seu papel como um participante da reunio no passivo. Voc tambm deve se preparar para a reunio e ter alguma coisa a oferecer. Voc deve estar preparado para influenciar o grupo de forma eficiente e administrar o conflito caso ele surja. Se voc tiver sido informado a respeito de uma reunio mas no tiver recebido a pauta, solicite uma ao presidente. Faa pesquisa a respeito dos problemas que sero discutidos, de forma que voc possa oferecer pontos de vista bem fundamentados e estimulantes. Se est profundamente envolvido com o problema, tente passar suas idias adiantado para os outros membros do grupo. Existem muitas coisas que voc e os outros participantes podem fazer para tornar a reunio um sucesso. Primeiro, organize suas contribuies. Pense antes de falar. Se o que for dizer for complicado, ensaie antes da reunio. Trate uma coisa de cada vez. Fale de forma clara e com vigor, dando evidncias incontestveis ou bem fundamentadas em vez de fazer declaraes vagas. Escute a discusso com ateno. Ento fale quando sua contribuio for relevante. Se a conversa j passou do que queria colocar, no tente faze-la voltar atrs. E quando estiver ouvindo, monitore seus sinais no verbais. Expresses faciais podem dizer muito a seu respeito. Como tambm abrir a boca ou rabiscar. Como Influenciar Grupos

Se quer influenciar as deliberaes do seu grupo, tente falar nos primeiros cinco minutos da discusso a respeito do tpico. Fale com freqncia. Fale cada vez durante uns trinta segundos aproximadamente. Mas no sinta-se obrigado a responder a cada ponto que for mencionado. Limite-se a dar boas idias. Fale rpido, de forma fluente e com energia. ( Ensaiar o que vai dizer, ajuda nesse caso.) Coloque sua idia, mostre sua importncia, d suporte com evidncias e depois pea respostas. Aquelas Sesses Inteis Mesmo o realista Charles R. Hobbs reconhece que em algumas ocasies voc se pega participando de uma reunio que promete pouco e produz menos ainda. O que fazer?

Pergunte se existe mais alguma contribuio que pode fazer. Se no h, saia. A sua secretria ou algum mais o chamou para um assunto "urgente" em outro lugar. Use o tempo da reunio para planejar ou escrever. Coloque sua mente em algo mais produtivo. Sente no fim da sala e escape quando a reunio no mais produtiva para voc. Diga a seu chefe que acha que poderia ser muito mais produtivo se no perdesse tanto tempo com reunies improdutivas.

Captulo 23

Liderana: O Verdadeiro Teste

Se ambicioso, provavelmente se v como um lder, um indivduo que os outros respeitam e seguem. Liderana no est limitada pessoa que est no topo da pirmide. uma mistura de traos e habilidades que voc desenvolver em qualquer poca que o ajudaro a subir os degraus da escada.

Harold Geneen, um lder reconhecido, d a sua verso a respeito do que necessrio para administrar. Administrao e liderana esto interligadas, diz Geneen. Administrao de empresas alguma coisa objetiva. Voc quer ir daqui para ali e sua performance pode ser medida. E mais, voc pode aprender as ferramentas do negcio em uma escola de administrao. Liderana por outro lado, mais alguma coisa. puramente subjetiva, praticamente impossvel de se medir objetivamente e no pode ser ensinada na escola. Liderana a habilidade de inspirar as outras pessoas a trabalharem juntas como um time, seguindo sua liderana, a fim de atingir um objetivo comum. A habilidade de liderar adquirida atravs de experincias do dia-a-dia. Fazendo com que as Pessoas o Sigam Os lderes tentam fazer com que as pessoas atinjam as metas que pensam estar alm delas. Eles tentam fazer com que as pessoas realizem mais do que se acham capazes de fazer. Eles fazem isso dirigindo o local de trabalho, onde for possvel, para que os trabalhadores gostem do processo de enfrentar um trabalho difcil e resolv-lo. Eles fazem com que as pessoas percebam que trabalhando dessa maneira, elas fazem parte de um time e cada um um elemento valioso que tem muito a contribuir com esse time. Mostre Reconhecimento Nessa conexo, os lderes deixam que os membros saibam que so necessrios e seu trabalho reconhecido, de forma que eles tm orgulho e satisfao de jogar em um time que est ganhando. Os lderes criam um clima de crescimento e oportunidades, um clima no qual todos querem levar sua fatia e exceder. Os lderes fazem isto, em parte desbloqueando qualquer inibio ou medo que possa contribuir para tornar as pessoas inseguras. A marca de um lder a vontade de proporcionar liderana participativa. Isto quer dizer, ter vontade de apanhar um remo e

remar junto com os outros membros do time. Os lderes do um exemplo para os outros trabalhando hora extra e no simplesmente dizendo aos outros para fazer isso. Finalmente, diz Geneen, eles no ficam satisfeitos com resultados medocres. Se ficassem, seria exatamente o que conseguiriam. Estilos de Liderana Em O Limite Criativo, William C. Miller descrever cinco estilos de liderana comumente usados hoje. 1. 1. Falar. "Baseado na minha deciso, aqui est o que quero que faa." 2. Convencer. "Baseado na minha deciso, aqui est o que quero que faa porque..." 3. Consultar. "Antes de tomar uma deciso, eu quero sua contribuio." 4. Participar. "Ns precisamos tomar uma deciso juntos." 5. Delegar. "Voc toma a deciso." A delegao pode ser feita em trs nveis: 1. 1. Perguntar: "Produza este resultado, e me consulte antes de tomar qualquer atitude." 2. Informar. "Produza este resultado e me mantenha informado da ao que tomou." 3. Fazer. "Produza este resultado e eu no preciso saber o que voc resolveu. Miller observa que a participao amplamente usada hoje, mas nem sempre desejada. Voc gostaria de um estilo participativo de liderana se fosse um passageiro em um avio que est caindo? As Habilidades de um Lder Os autores de De Volta ao Bsico da Administrao dizem que um lder tem o poder de formar e moldar uma organizao atravs de cooperao de grupo. Isto pede muitas habilidades. Entre elas:

Reconhea as fraquezas e os pontos fortes em si mesmo e nos outros. Estabelea metas e as cumpra. D crdito aos outros em relao as contribuies pessoais. Encontre e use os recursos corretos para realizar uma tarefa. Mea o grau de sucesso ou fracasso em uma operao. Transforme cada situao em uma experincia de aprendizado. Compreenda o uso do poder. Aceite-o em sua posio. Lide com o presente de forma realista, ao mesmo tempo em que conserva o sonho. Busque constantemente conhecer e compreender cada vez mais a respeito de tudo. Faa a distino entre a verdade, uma crena ilusria e fatos desagradveis. Acorde as pessoas ao seu redor para uma compreenso do completo potencial delas. Habilidades de Liderana Conhea as necessidades tangveis e intangveis de cada membro do seu grupo. Satisfaa essas necessidades. Cada vez que voc refora essa habilidade sua, eles se tornam mais leais, mais coesos e mais motivados. Voc deve se concentrar em certas aes bsicas. Uma dessas aes para processar informaes, no apenas informaes de trabalho, e us-las. Estabelea premissas que levem a concluses teis. Seja inovador, capaz de pegar a informao e os recursos que dispe e dar uma vantagem competitiva a seu pessoal. Finalmente, continue assimilando novos conhecimentos e aprimorando as habilidades que complementam sua posio como lder. Estabelecendo um Exemplo John Adair, que escreveu Liderana Eficiente, enfatiza que um dos passos mais importantes que um lder pode dar estabelecer um exemplo. Ele tem um bom argumento: Voc d esse exemplo queira ou no. O truque ser um bom exemplo daquilo que voc quer que os outros sejam.

Exemplos so importantes porque as pessoas assimilam mais informaes atravs de seus olhos do que de seus ouvidos. Ver o que voc faz tem um impacto muito maior do que ouvir o que voc diz. O seu discurso deve corresponder sua ao e no dizer uma coisa e fazer outra. Se os chefes estabelecem o horrio de trabalho de nove s cinco, mas aparecem s dez e saem s quatro, se os erros dos outros so alimentos para as discusses pblicas porm os deles nunca so mencionados, espere que esse comportamento vai se tornar contagioso. Dessa forma, os subordinados vo entender que impossvel seguir o exemplo do lder sem entrar em problemas e, ento se tornaro frustrados. Francis Bacon disse muito bem: "Aquele que d bons conselhos constri com uma mo. Aquele que d bons conselhos e bons exemplos, constri com as duas. Porm aquele que d bons conselhos e mau exemplo, constri com uma mo e destri com a outra." Um bom lder usa poder criativo, principalmente se envolve um elemento de auto-sacrifcio. O fato de ver isto pode funcionar na mente das pessoas para alterar a maneira delas. O processo pode levar tempo, entretanto o lder, cujo exemplo apoia suas palavras, coloca a si mesmo em uma posio inatacvel. Ningum pode acus-lo de hipocrisia. "Liderana exemplo," escreveu um cadete da escola militar, tornando talvez esta frase na menor e ao mesmo tempo na definio mais brilhante de liderana. Armadilhas do Sucesso Um lder , por ltimo, a pessoa que est no topo da pirmide, a pessoa que chegou l. Contudo, no h mais segurana no topo do que em qualquer outro lugar. Como coloca Raymond C. Johnson em Os Empreendedores, o sucesso estabelece armadilhas para aqueles desprevenidos de forma que o impede de alcanar seu potencial total. Um dos problemas mais difceis de ultrapassar quando voc alcana o topo a sndrome da torre de marfim ou isolamento do executivo. Quanto mais um executivo sobe, mais ele se distancia

das razes do negcio e torna mais difcil ficar atualizado com o que est acontecendo nesse negcio. Evite o Isolamento A maioria dos executivos trabalham e vivem e almoam e jogam golfe ou tnis com as mesmas pessoas. Isto quer dizer que todo o contato pessoal deles com pessoas que vivem, trabalham e pensam de forma semelhante. Este isolamento gradual da realidade uma armadilha contra a qual voc deve lutar desde o comeo de sua ascenso na empresa. Voc tem de trabalhar para manter as linhas de comunicao abertas e tambm tem de certificar-se de que a comunicao chegue de baixo at voc. Existem muitos mtodos verdadeiros e que j foram tentados para alcanar isto. Voc pode usar comits consultivos, pesquisas de mercado e de funcionrios e ainda caixas de sugestes. Uma de suas prioridades deve ser manter contato com seus clientes. Uma outra assegurar-se de que voc est obtendo boas informaes de uma variedade de fontes.. Um lder tem a responsabilidade e a autoridade de tomar a deciso final. Nem sempre ele recebe o crdito quando as coisas do certo, no entanto, ele com certeza receber a culpa quando sair errado. Por essa razo, fundamental ter uma total compreenso da situao antes de tomar decises. Aceite normalmente o que Vier Uma outra armadilha de sucesso comum deixar-se levar pela excelncia de seu prprio trabalho. Uma vez que comea a acreditar no que sua prpria mquina torna pblico, voc est com problemas. Um empreendedor bem sucedido pode ficar vaidoso com o excesso de elogio ao ponto de parar de progredir. A chave aprender a aceitar tudo de forma normal os sucessos e os fracassos. Ambos so normalmente temporrios e proporcionam lies valiosas. Quando voc acha que tem o mundo todo na palma da sua mo e que no existe ningum exatamente como voc, pare. No pense

nas coisas maravilhosas que fez. Ao contrrio, pense em todas as coisas que ainda precisam ser feitas. Ento comece.