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CURSO DE LIDERANA

APRESENTAES

Entendo a Empresa
PROCESSO Atividade ENTRADAS Transformao SADAS

RECURSOS

Financeiros (dinheiro)

Materiais (mquinas)

Humanos (pessoas)

Estrutura da Empresa
PLANO ESTRATGICO PLANO TTICO

PLANO OPERACIONAL

Funes da Empresa

Tnel do Tempo

Passado

Presente

Futuro

Empregadores Empregados Mercado

Aspectos Norteadores.
Viso Misso

Valores
Poltica Objetivos e Metas

Misso
Misso a razo da existncia, o que se prope a fazer - Por que a empresa, o departamento ou mesmo voc, existe? - O que a empresa faz? - Para quem?

Viso
- No que a empresa quer se tornar? - Qual a direo apontada? - Onde ns estaremos?

- O que a empresa ser?


- Em que direo eu devo apontar meus esforos? - Eu estou ajudando a construir o que? - Os recursos investidos esto levando a empresa para onde?

VALORES
Valores so: Princpios, ou crenas, que servem de guia, ou critrio, para os comportamentos, atitudes e decises de todas e quaisquer pessoas, que no exerccio das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Misso, na direo da Viso.

Poltica

So as regras que devem ser seguidas,

O DESAFIO
Refletir sobre a terrvel responsabilidade que assumiram quando optaram por ser lderes.

Lder Bfalo
Bfalos vivem em manadas e seguem obedientes ao lder.

Lder Bfalo
O lder os leva para onde exatamente onde quer.

E aquele que no segue recebe o castigo.

Lder Bfalo
Os Lderes Bfalo acreditam que os seus liderados so fiis, mas na verdade so submissos.

Lder Bfalo
Acreditam que a submisso respeito quando na verdade medo.

Lder Bfalo
O Lder Bfalo adora ser o centro de poder acreditando que esse o seu verdadeiro trabalho.

Lder Bfalo
Quando ele no est presente os liderados no sabem o que fazer.

Lder Bfalo
Foi se aproveitando desse tipo de liderana que os colonizadores nos Estados Unidos abateram e dizimaram milhares e milhares de bfalos.

Lder Bfalo
Bastava matar o lder e todos ficavam perdidos sem saber o que fazer, virando presa fcil.

Lder Bfalo
Muito parecido com pessoas que dizem Quando eu no estou nada funciona

Lder Bfalo
O importante no o que acontece quando voc est l, mas sim quando voc no est.

O Vo dos Gansos

Novo modelo organizacional de liderana, no O vo dos gansos "Vo dos Gansos".

O Vo dos Gansos

O vo dos gansos
Os gansos voam em "V", a liderana muda com freqncia, com diferentes gansos revezando-se no trabalho de orientao do grupo.

O vo dos gansos
Todos os gansos so responsveis por si mesmos medida que se deslocam, mudando de papel de acordo com as necessidades, alternando-se na funo de liderana.

O vo dos gansos
Quando muda a tarefa, os gansos so responsveis pela mudana da estrutura do grupo de modo a poder se acomodar nova realidade, Os lderes aprendem com rapidez e encorajam os outros.

O ser humano a parte mais importante entre os trs recursos utilizados na empresa. As mquinas no funcionam sozinhas. O dinheiro muito importante, mas se as pessoas no sabem utiliz-lo de forma adequada com certeza ela no render o que pode.

Essas pessoas que compe a empresa precisam ser guiadas e para isso necessitam de Lderes.

Chefe ou Lder

Chefe ou Lder, qual a diferena?

Diferena entre chefe e lder

Chefe X Lder

Chefe X Lder
Os Chefes empurram Os Chefes comandam Os Chefes so mestres Os Chefes so comandantes Os Chefes so os donos da voz mais alta O Chefe administra Os Chefes um cpia O Chefe mantm O Chefe focaliza os sistemas e a estrutura O Chefe pergunta "como" e "quando" O Chefe convive melhor no "status-quo" O Chefe um bom soldado O Chefe faz a coisa corretamente O Chefe obtm resultados atravs - ou apesar - das pessoas O Chefe quer segurana e estabilidade O Chefe busca "status" de vida Os Chefes so obedientes Os Chefes so fazedores O Chefe veste a camisa da empresa Os lderes puxam Os lderes comunicam Os lderes so maestros Os lderes so treinadores Os lderes dos ouvidos mais acurados O lder inova O lder um original O lder desenvolve O lder inspira confiana O lder pergunta "o qu" e "por qu?" O lder desafia, muda O lder ele mesmo O lder faz a coisa certa O lder desenvolve pessoas e grupo O lder quer desafios O lder privilegia qualidade Os lderes contestadores Os lderes criativos. Os lderes participam dos negcios da empresa

Estar no poder como ser uma dama. Se tiver que lembrar s pessoas que voc , voc no .Margareth Thatcher

"Nenhum homem bastante bom para governar a outro sem seu consentimento."
Abraham Lincoln

O que liderana?
Liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem com entusiasmo visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum.

Os Estilos de Liderana

Autocrtico Coercitivo
(quem manda)

Caracterizado pela inflexibilidade e pela rigidez no relacionamento com as equipes, o estilo duro

Autocrtico Benevolente
(morde e assopra) Cuja tnica o paternalismo, o protecionismo autoritrio, onde a falta de liberdade para a ao compensada pela benevolncia, ou seja, a rigidez camuflada. o estilo paizo.

Consultivo
(democrtico) Uma forma democrtica de ao onde o lder, sem abrir mo de sua autoridade consulta suas equipes, integrando-as deciso, sem todavia deixar de ter a iniciativa de decidir. o estilo democrtico.

Liberal
( vontade) Cuja tendncia ou proposta deixar que as equipes se sintam livres para tomar decises, agir de acordo com sua conscincia, desde que no haja comprometimento do negcio ou dos resultados.

Frases
Quem agrega: As pessoas vm primeiro Quem pe medo: Faa como eu fao, agora. Quem manda: Faa o que eu digo. Quem confivel: As pessoas vm primeiro Quem aconselha: Tente isso Quem ouve os outros: O que voc pensa

Abordagem da Liderana

Abordagem Formal

Ou formalstica que se fundamenta na preservao da estrutura hierrquica e da disciplina, para alcance dos resultados e objetivos

Abordagem Colegiada

Calcada no esprito de equipe, do trabalho coletivo e nas formas compartilhadas de ao, para que resultados e objetivos sejam atingidos

Abordagem Personalstica
Que dirige seu foco para as aes individuais no desempenho individual impactando o resultado no foco da auto realizao e na coerncia dos indivduos em relao ao seu pensamento, seus valores e sua conscincia. O modelo investe no talento individual dos liderados, para que os resultados sejam, alcanados.

Estilo Pessoal x Abordagem


No se pode separar o estilo pessoal, pois ela uma caracterstica da personalidade do lder ele o carrega constantemente, j a abordagem escolha da forma para a obter os resultados.

Qual a diferena?

Poder e Autoridade

A que voc quer que as pessoas respondam ao seu poder ou a sua autoridade.
No necessrio ter crebro ou coragem para exercer poder.

Autoridade x Poder
Poder: a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse no o fazer. Autoridade levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc deseja porque voc pediu que fizessem.

Fontes de Poder

Poder de Recompensa
O Poder da recompensa o poder que permite a possibilidade de trocar, de fazer concesses, de barganhar durante o processo de busca de resultados, de exerccio da liderana e negociao.

Poder de coero
O poder de coero um recurso vlido na ao de busca de resultados, desde que usado no como intimidador, mas como um verdadeiro restaurador do equilbrio, na relao produtiva busca de resultados, exerccio da liderana e na negociao.

Poder de Coero
Nas negociaes que envolvem, por exemplo, sindicatos e empresas, um exemplo tpico de poder coercitivo pode ser visto assim: Uma declarao de greve, por parte dos trabalhadores; Uma deciso de demitir pessoal, por parte da empresa; Um boicote s aes da empresa, por parte dos colaboradores. Um corte de benefcios por parte da empresa. Uma suspenso de compra de um determinado bem ou servio; A perspectiva de troca de fornecedor ou de cliente; A suspenso da negociao, at que pontos se esclaream.

Poder de Coero
O uso da coero um ato de inteligncia e que pode e deve ser usado com tica e sensatez

Poder da legitimidade ou Legitimado


O Poder da legitimidade se sustenta a partir de dois pontos bsicos: - O poder que se fundamenta na lei; - O poder que se fundamenta na aceitao pelos envolvidos na discusso de um fato ou na escolha de um processo decisrio.

Poder da Informao
O uso adequado dos dados disponveis, ou melhor a oportunidade de usa-los quando conveniente ou indicado, das estratgias adotadas, a que melhor define o conceito do poder da informao.

Poder do Conhecimento
Estudar temas profundamente estar apto a eliminar dvidas, ter especialistas em reas que envolvem um processo decisrio sempre daro vantagem a aquele que tem conhecimento do assunto.

Poder Pessoal ou Poder de Persuaso.


Capacidade profissional de explorar, de forma consciente e eficaz, nos momentos de discusso, na apresentao de propostas e no instante de barganhar trocas e concesses.

Influncia

A que voc quer que as pessoas respondam ao seu poder ou a sua autoridade.

Filme

Como Influenciar as Pessoas?

Exemplos
Pensem numa pessoa, viva ou morta, que exerceu autoridade sobre vocs, da forma como definimos autoridade.

Pode ser um professor, um treinador, um pai, cnjuge, chefe - no importa.

Exemplos
Agora liste as qualidades de carter que essa pessoa possua ou possui. Reduza a lista para trs a cinco qualidades que considera para o desenvolvimento da autoridade com pessoas baseada em sua experincia de vida

Exemplos

Destas qualidades de carter que vocs consideram essenciais para liderar com autoridade, quais so aquelas com que ns nascemos?

Exemplos

Quantas dessas qualidades, desses comportamentos, vocs exibem em suas vidas, no momento?

Dinmica

O carter o nosso maior patrimnio pois ele nunca se separa do homem, suas riquezas podem ser tomadas ou perdidas para sempre.

A Galinha dos Ovos de Ouro


Autor: Esopo
Um campons e sua esposa possuam uma galinha que todo dia sem falta botava um ovo de ouro.

Supondo que dentro dela devia haver uma grande quantidade de ouro, eles a mataram para que pudessem pegar tudo de uma s vez.
Ento, para sua surpresa, viram que a galinha em nada era diferente das outras galinhas.

Assim, o casal de tolos, desejando enriquecer de uma s vez, acabam por perder o ganho dirio que j tinham assegurado.

Tarefas x Relacionamentos
Se nos concentrarmos em tarefas e no em relacionamentos, podemos ter transferncias, rebelies, m qualidade de trabalho, baixo compromisso, baixa confiana e outros sintomas indesejveis.

Tarefas x Relacionamentos
O lder que no estiver cumprindo as tarefas e s se preocupar com o relacionamento no ter sua liderana assegurada.

Tarefas x Relacionamentos

Ento, a chave para a liderana executar as tarefas enquanto se constroem os relacionamentos.

Qual ento o ingrediente mais importante num relacionamento bem-sucedido?

Dinmica

Palitos

Liderana e credibilidade

Quando as pessoas percebem um alto grau de credibilidade em suas lideranas, elas tendem de maneira significativa a:

Liderana e credibilidade
Orgulhar-se de contar para os outros que pertencem organizao; Ter um forte esprito de equipe; Ver uma coerncia entre seus prprios valores pessoais e os da organizao; Sentir-se ligado e comprometido com a organizao.

Avaliao

Paradigma

Paradigma

Palavra usada para definir modelo, teoria, percepo, pressupostos ou padro de referncia.

Mudana de Paradigmas
Se voc no mudar a direo, terminar exatamente onde partiu.
Antigo Provrbio Chins

Paradigmas

Paradigmas

Paradigmas

01

02

Paradigmas

Paradigmas

Em mar calmo qualquer um navega


William Shakespeare

Presidente General

Vice-presidentes Coronis

Gerentes Intermedirios Capites e coronis

Supervisores Sargentos

Empregados (associados) Soldados (tropas) Cliente Inimigo

Cliente Associados (empregados)

Supervisores
Gerentes Intermedirios

Vice-presidentes

Presidente

Modelo de Liderana Liderana

Autoridade
Servio e Sacrifcio

Amor

Vontade

Incluir comunicao assertiva.

Saber ouvir.

Quando voc interrompe as pessoas no meio de uma frase, voc envia algumas mensagens negativas.

Saber ouvir.
Nmero um, se voc me interrompeu, porque no estava prestando muita ateno ao que eu dizia, j que sua cabea estava ocupada com a resposta. Nmero dois, se voc se recusa a me ouvir, no est valorizando a minha opinio.

Saber ouvir.
Finalmente, voc deve acreditar que o que tem a dizer muito mais importante do que o que eu tenho a dizer. Essas mensagens so desrespeitosas, e como lder voc no pode envi-las. Seus sentimentos de respeito devem se expressar atravs de suas aes de respeito.

MODELO PROATIVO

Estmulo

LIBERDADE DE ESCOLHA

Respostas

Auto conscincia

Vontade Independente

Imaginao

Conscincia

Linguagens reativas e proativas


Linguagem Reativa Linguagem Proativa

1-No H nada que eu possa fazer 2-Sou assim e pronto 3-Ela me deixa louco 4-Eles nunca vo aceitar isso 5-Tenho de fazer isso 6-No posso 7-Eu preciso 8-Ah se eu pudesse...

1-Vamos procurar alternativas 2-Posso tomar outra atitude 3-Posso controlar meus sentimentos 4-Vou buscar uma apresentao eficaz 5-Preciso achar a reao apropriada 6-Eu escolho 7-Eu prefiro 8-Eu vou fazer

Circulo das Preocupaes

Circulo da Influncia

FOCO PROATIVO (A energia positiva aumenta o Crculo da Influncia)

Circulo da Influncia

Crculo das Preocupaes

FOCO REATIVO (A energia NEGATIVA REDUZ o Crculo da Influncia)


Circulo da Influncia

Circulo das Preocupaes

Controle Direto, Indireto e Inexistente


Os problemas que enfrentamos encaixam-se em uma das trs categorias seguintes:
Controle direto (problemas que envolvem nosso comportamento) Controle indireto (problemas que envolvem o comportamento alheio)

Controle Inexistente (problemas que no podemos interferir, como nosso passado, ou realidades situacionais)

Controle Direto
1. Ser Proativo 2. Comear com o objetivo na mente 3. Primeiro o mais importante

Controle indireto
4 - Pense em vencer/vencer 5 - Compreender primeiro depois ser compreendido 6 - Sinergizar

Controle Inexistente
Orao da Serenidade Senhor dai-me coragem para mudar as coisas que podem ser mudadas, a serenidade para aceitar as coisas que no podem ser mudadas, e a sabedoria de distinguir uma da outra

Pessoas pr ativas so tranqilas, agem conforme seus valores, percebem a realidade e sabem o que preciso fazer.

O Ter e o Ser
O crculo de Preocupaes

Ficarei feliz quando tiver acabado de pagar minha


Se eu pelo menos tivesse um chefe que no fosse ditador... Se eu tivesse um marido mais paciente... Se eu tivesse filhos mais obedientes... Se eu tivesse um diploma... Se eu tivesse mais tempo para mim...

O Ter e o Ser
O Crculo de Influncia est cheio de ser Eu posso ser mais paciente, ser mais sbio, ser mais carinhoso. Sempre que achamos que o problema est l fora , este pensamento em si um problema. Damos ao que est fora o poder de nos controlar. Desta forma as mudanas devem ocorrer primeiro fora para depois ocorrerem dentro de ns.

O Ter e o Ser
Na abordagem proativa a mudana ocorre de dentro para fora. Ser diferente e, ao ser diferente, alterar positivamente o que est l fora.

Delegar

Executor
Entrada Sada

Administrador
Entrada Sada

Organizao a Longo Prazo

Declarao de misso

Papis

Metas

Organizao Semanal

Papis

Metas

Planos

Planejar

Delegar

Delegao
Restrita: Ordena Faa isto, faa aquilo, v at ali, volte e diga o que foi feito. Administrativa: Est focalizada nos resultados.

Delegao Administrativa
1) Resultados Desejados: Focaliza o que e no como, resultados e no mtodos 2) Orientao: estabelecimento de parmetros dentro dos quais as pessoas devem agir. 3) Recursos: Identifique os recursos, que as pessoas podem utilizar. 4) Acompanhamento: estabelecer os padres de desempenho que sero usados para avaliar os resultados, e o momento especfico em que os relatrios devem ser feitos. 5) Conseqncias: especificar o que de bom e de ruim pode acontecer, como resultado da avaliao.

Filme:

Delegue, no abdique!

Necessidades Humanas
Auto-realizao Auto-estima Pertencimento e Amor Segurana e proteo Necessidades Fisiolgicas - Comida, gua, sexo (fisiolgicas)

Pagamento, frias, perodo de descanso durante o trabalho, interrupo para o almoo, bebedouros etc.

Plano Prtico

Respirao, sono, alimentao, sexo.

Plano Terico

Necessidades Fisiolgicas

Condies seguras de trabalho, planos de carreira, sindicatos, indenizao por demisso, planos de seguro. Plano Gerencial Proteo e estabilidade Plano Terico Segurana e proteo

Grupos de trabalho formais e informais, clubes, atividades patrocinadas pela empresa. Plano Prtico Associao, amor, amizade, sentimento de grupo.

Plano Terico
Pertencimento e Amor (Necessidades Sociais)

Auto-estima

Status, autoconfiana, apreo, reconhecimento.

Poder, ttulos, smbolos de status, elogios, reconhecimentos, prmios, promoes

Plano Terico

Plano Prtico Completar atribuies desafiadoras, fazer trabalhos criativos, desenvolver habilidades.

Auto-realizao

Consecuo do potencial, Autodesenvolvimento, crescimento.

Fora do desejo de alcanar objetivos individuais

Expectativas

A motivao para produzir funo de

Relao percebida entre produtividade e alcance de objetivos individuais

Recompensas

Capacidade percebida de influenciar o prprio de nvel de produtividade

Relaes entre Expectativas e Recompensas

Motivao e o perfil institucional.


a) Forma pela qual a organizao obtm resultados; b) Tratamento dos lucros e despesas da organizao; c) Produtividade das equipes internas; d) Perfil do planejamento estratgico e operacional; e) Formas de controle interno; f) Gerenciamento das relaes produtivas internas; g) Gesto do desempenho de equipes produtivas internas; h) Processos de comunicao interna; i) Processos de comunicao interna; j) Gesto da criatividade.

Fatores Motivacionais Fatores Higinicos Contedo do cargo (como o Contexto empresarial do Cargo indivduo se sente a respeito de (como o indivduo se sente a seu cargo) respeito de sua empresa) O trabalho em si Realizao Pessoal Condies de trabalho Administrao da empresa

Reconhecimento
Progresso profissional

Salrio
Relaes com superiores

Responsabilidade

Benefcios e servios sociais

Teste

Uma nova leitura das teorias motivacionais


Uma pessoa s se motiva se dentro de suas expectativas em relao ao futuro ocorrer uma alta probabilidade mltipla em trs instancias, seguindo o seguinte raciocnio. Leitura pg 52

Motivao Efetiva
ESFORO PROGRAMA DE QUALIDADE: nossa equipe dedicar tempo e energia a um programa de qualidade... DESEMPENHO ...se efetivamente for possvel melhorar os padres da empresa... RESULTADOS ...aumentando o lucro e o valor da empresa ATRATIVIDADE ...se de alguma forma propiciar uma melhoria do futuro das pessoas.

ESCREVER UM LIVRO: investirei tempo da minha vida para escrever um livro...

..se houver grande possibilidade de chegar a um timo produto..

..que atinja bons nveis de venda...

...e melhore minha imagem.

Motivao Efetiva

dedicarei parte do meu dia a vender o

que eu possa ter nveis de excelncia no processo de

e me permita o cliente compre uma ter um nvel quantidade de

produto xxxxx vendas

aceitvel

remunerao adequado e justo.

Satisfao e Motivao
O que o individuo espera receber e a organizao espera dar: O que o individuo espera dar e a organizao receber:

Salrio
Oportunidade de desenvolvimento pessoal

Um dia de trabalho honesto


Lealdade organizao Iniciativa Conformidade organizao com as normas da

Reconhecimento e aprovao pelo bom trabalho Segurana atravs de benefcios Ambiente amigvel e apoio Tratamento justo

Eficcia no trabalho Flexibilidade e desejo de aprender e desenvolver-se

Trabalho significativo ou intencional

Situaes que trazem grande satisfao motivacional;


Consultar pessoas e ser consultado por elas; Usar os seus talentos pessoais para o desenvolvimento da organizao; Promover o desenvolvimento dos talentos daqueles com os quais trabalha; Sentir-se desafiado a comprovar sua eficincia; Poder-se dirigir com autonomia; Desenvolver atividades variadas; Ser tratado de igual para igual, sem medo; Ter oportunidade de usar lgica e organizao; Contar com tempo suficiente para garantir boa qualidade do que est sendo feito; Sentir que h coerncia e justia no trato com as pessoas; Desfrutar de uma convivncia social harmnica; Contar com um ambiente flexvel onde seja possvel se fazer concesses; Conhecer a repercusso social de suas aes.

Situaes que trazem grande insatisfao motivacional;


Tratamento impessoal; Ser forado a desenvolver atividades sem significado; Sentir que suas intenes no so reconhecidas; Ter que conviver em meio a um clima de falsidade em que as pessoas no so levadas a srio; Sentir-se cerceado na sua ao e preso a rotinas desinteressantes; Falta de objetivos claramente fixados; Quando h falta de responsabilidade dos demais membros da equipe; Sentir que impossvel controlar as variveis que afetam os resultados; Trabalhar com informaes confusas e incompletas; Estar sujeito a um clima de constantes mudanas; Conviver com pessoas dadas a exploses emocionais; Tratar os assuntos de forma incompleta e superficial; Ser colocado em ridculo perante o grupo; Precisar seguir normas e horrios rgidos; Sentir-se socialmente colocado de lado; Estar num ambiente srio demais em que as pessoas atritam constantemente.

FINAL
Se dois homens com a mesma tarefa concordam o tempo todo, ento um deles intil. Se discordam o tempo, todos os dois so inteis.

Darryl F. Zanuck

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