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UNIDAD I Sistemas de negocio y niveles de aplicacin de los sistemas en las organizaciones.

1.1 Concepto de sistemas de negocios.

El Plan de Negocios Sneca mencion en alguna ocasin que ningn viento es favorable para quien no conoce el puerto al que quiere arribar. Un plan de negocios es una herramienta que permite al emprendedor realizar un proceso de planeacin, para seleccionar el camino adecuado hacia el logro de sus metas y objetivos. Asimismo, el plan de negocios es un medio para concretar ideas; es una forma de poner las ideas por escrito, en blanco y negro, de una manera formal y estructurada, por lo que se convierte en una gua de la actividad diaria del emprendedor. El plan de negocios se puede describir, en forma general, de la siguiente manera: Serie de pasos para la concepcin y el desarrollo de un proyecto. Sistema de planeacin para alcanzar metas determinadas. Coleccin organizada de informacin para facilitar la toma de decisiones. Gua especfica para canalizar eficientemente los recursos disponibles.

El desarrollo de un plan de negocios permite obtener diversos beneficios, pues: Es una carta de presentacin ante posibles fuentes de financiamiento. Minimiza la incertidumbre natural en un proyecto y, por ende, reduce el riesgo y la probabilidad de errores. Permite obtener la informacin necesaria que garantice una toma de decisiones gil, correcta y fundamentada. Facilita la determinacin de la factibilidad de mercadolgica, tcnica y econmica del proyecto.

El plan de negocios es la concrecin de las ideas de un emprendedor, ya que marca las etapas de desarrollo de un plan de empresa (existe una lnea muy dbil entre el pensamiento y la accin, entre los sueos y las realidades, entre las intenciones y los hechos; el plan de negocios permite cruzar esa lnea). Tambin es la gua bsica que nos lleva a aterrizar las ideas y a contestar las preguntas que conlleva todo proceso de creacin. Por otra parte, el plan de negocios tambin es una gran ayuda como elemento de medicin, pues sirve de base para comparar los resultados reales y, si es necesario, para tomar las medidas correctivas.

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El primer paso para desarrollar el proyecto es ordenar estructuradamente toda la informacin relativa a l, enfatizando en las reas de oportunidad y en las ventajas competitivas que garanticen su xito. El plan de negocios no es, ni puede ser, un documento muerto, esttico, inamovible, por el contrario, es dinmico, cambiante y adaptable, y forzosamente se renueva con el tiempo, de acuerdo con la respuesta que obtiene del medio y con los resultados de la aplicacin del programa de accin que el proyecto establece. Segn expertos en el rea, ms de 50% de las empresas cierran durante los primeros cuatro aos de existencia debido, entre otras cosas, a la falta de un sistema de planeacin que marque la diferencia entre el xito y el fracaso, que pueda anticipar los eventos en que la empresa se puede ver envuelta en un futuro cercano. Un plan de negocios debe ser:

Claro. Sin ambigedad, entendible (que cualquier persona lo pueda comprender), que no d lugar a dudas o se preste a confusiones. Conciso. Que contenga slo la informacin necesaria, sin ms datos que los realmente indispensables. Informativo. Con los datos necesarios, que permitan: o Tener una imagen clara del proyecto (incluidas sus ventajas competitivas y reas de oportunidad) o Medir la factibilidad el proyecto. o Facilitar la implantacin, la cual asegure, paso a paso, un desarrollo adecuado.

1.2

Elementos de un plan de negocios.

Naturaleza del proyecto Antes de iniciar cualquier negocio, es necesario definir en forma concisa, la esencia del mismo, es decir, con qu objetivos ser creado, cul es la misin que persigue y por qu considera justificable el desarrollarlo. A travs de la definicin de la naturaleza del proyecto, el emprendedor define qu es su negocio. La naturaleza del proyecto comprende un proceso creativo para determinar el producto o servicio de la empresa. Una vez que la idea ha sido seleccionada, se debe justificar la importancia de la misma, especificando las necesidades o carencia que satisface la necesidad o el problema que resuelve. Posteriormente debe determinarse el nombre de la empresa a travs de una generacin de ideas y una evaluacin de las mismas. As mismo, es importante mencionar el giro, ubicacin y tamao de la empresa. Deben describirse la misin y los objetivos a corto, mediano y largo plazo de las empresas as como las ventajas y distingos competitivos de las mismas. De igual forma hay que llevar a cabo el anlisis de la industria y establecer claramente los productos y/o servicios que la empresa ofrecer al mercado as tambin como justificar los

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elementos que califican al desarrollo del proyecto y los apoyos bsicos con lo que se contar para lograr sus objetivos. Definicin del producto o servicio: Para definir el producto o servicio que la empresa proporcionar a sus clientes se debe llevar a cabo una lluvia de ideas para determinar el producto o servicio de la futura empresa y luego de evaluarlas seleccionar una de ellas. Justificacin de la empresa: Una vez que la idea ha sido seleccionada, se debe justificar la importancia de la misma, especificando la necesidad o carencia que satisface o el problema concreto que resuelve. Nombre de la empresa: El nombre de la empresa es su carta de presentacin, es el reflejo de su imagen, su sello distintivo y, por ende, debe reunir una serie de caractersticas especficas. El nombre de la empresa debe ser entre otras cosas: descriptivo, original, atractivo, claro y simple, significativo y agradable. Giro de la empresa: El giro de la empresa es su objeto u ocupacin principal: Industrial: es toda empresa de produccin (manufacturera o de transformacin) que ofrezca un producto final o intermedio. Comercial: se dedica fundamentalmente a la compraventa de un producto. Servicio: es la que ofrece un producto intangible al consumidor. Ubicacin y tamao: La ubicacin permite determinar el medio ambiente cercano a la empresa. El tamao de la empresa se determina de acuerdo con la clasificacin establecida por organismos de gobierno. Misin de la empresa: La misin de una empresa es la razn de ser, es el propsito o motivo por el cual existe, y por tanto da sentido y gua a las actividades de la empresa. Toda misin debe contestar tres preguntas bsicas: Qu? (necesidad que satisface o problema que resuelve). Quin? (clientes a quienes pretende alcanzar). Cmo? (forma en que ser satisfecha la necesidad que se pretende atacar). Objetivos: Los objetivos son los puntos intermedios de la misin. En los objetivos, los deseos se convierten en metas y compromisos especficos y ubicados en el tiempo.

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Ventajas y distingos competitivos: Ventajas competitivas son peculiaridades que posee el producto y/o servicio, que lo hace especial, garantizando su aceptacin en el mercado. Distingos competitivos son aspectos que forman parte de la estrategia de la empresa que le da imagen a la misma y que inclinaran, en un momento dado, las preferencias del consumidor por los productos y/o servicios de la empresa que los presenta. Anlisis de la industria: Intenta establecer las condiciones actuales de la industria o sector en que se ve involucrada la empresa, as como las condiciones futuras que se pueden proveer para la misma a travs del reciente desarrollo que se haya presentado. Productos y/o servicios de la empresa: En este punto slo se trata de hacer visibles las caractersticas generales ms importantes que poseen los productos y/o servicios que la empresa ofrece. Calificaciones para entrar al mercado: Es muy importante que antes de iniciar cualquier proyecto, se cuente con la capacitacin y experiencia necesaria para visualizar, de una manera real, las ventajas y problemas que en la misma se pudieran presentar. Apoyos: Contador, Abogado, Agencia de seguros, Tcnico(especialista), Diseo / imprenta y Otros (cmaras, universidades, gobierno, etc.). El mercado. Descripcin del mercado que atender la empresa. Demanda potencial del producto o servicio. Conclusiones del estudio de mercado realizado. Resumen del plan de ventas.

Sistema de produccin. Proceso de produccin (simplificado y resumido) Caractersticas generales de la tecnologa. Necesidades especiales de equipo, instalaciones, materia prima, mano de obra, etc.

Organizacin. Organigrama de la empresa. Marco legal (rgimen de constitucin, situacin accionaria, etc.)

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Contabilidad y finanzas. Quin y cmo llevar a cabo el proceso contable. Capital inicial requerido. Resumen de los estados financieros. Plan de financiamiento para la empresa.

Plan de trabajo. En cuanto al plan de trabajo, fundamentalmente deber establecerse el tiempo necesario para iniciar operaciones. Este dato se calcula tomando en cuenta todas las actividades de las diferentes reas que se requieren para iniciar operaciones (fecha de inicio y finalizacin de la totalidad de ellas). 1.3

reas de un plan de negocios.

El plan de trabajo consiste, bsicamente, en asignar tiempos, responsables, metas y recursos a cada actividad de la empresa, de tal manera que sea posible cumplir con los objetivos que se han trazado y preparado todo lo necesario para el inicio de operaciones. El plan de trabajo es la expresin concreta, clara y especfica de la planeacin que se ha realizado en cada una de las reas de la empresa: Mercadotecnia Produccin Organizacin Aspectos legales de implantacin y operacin Finanzas Integracin de actividades.

Mercadotecnia. El rea de mercadotecnia abarca una serie de actividades a realizar como: Desarrollar una investigacin de mercado (nmero de clientes potenciales, consumo aparente, demanda potencial, etc). Elaborar un anlisis de la competencia. Llevar a cabo el estudio de mercado. Establecer el sistema de distribucin. Definir la publicidad de la empresa. Disear etiquetas, anuncios, logotipos, eslogan, nombre comercial, etc. Definir el sistema de promocin. Diseo del empaque del producto (si lo hay).

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Produccin. De la misma manera, el rea de produccin abarca una serie de actividades a realizar como: Diseo del producto o servicio. Definicin del proceso de produccin. Determinar la ubicacin de las instalaciones y su distribucin. Definir los requerimientos de mano de obra. Adquirir la tecnologa necesaria. Identificar y seleccionar a los proveedores de equipo, herramientas y materias primas. Obtener el equipo y herramientas necesarias para llevar a cabo el proceso de produccin. Establecer el proceso de compras y control de inventarios de la empresa. Comprar materia prima para la elaboracin del producto y/o la prestacin del servicio. Adquirir (comprar o rentar) las instalaciones necesarias. Acondicionar las instalaciones de la empresa ( tanto de produccin como administrativas). Reclutar y capacitar la mano de obra necesaria. Disear el sistema de calidad de la empresa.

Organizacin. El rea de organizacin abarca tambin una serie de actividades a realizar como: Definir las funciones de la empresa y el personal que las llevar a cabo. Disear la estructura organizacional de la empresa. Establecer los perfiles de cada puesto. Elaborar los manuales operativos de cada rea funcional. Disear el proceso de reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin del personal. Definir el sistema de capacitacin a seguir en la empresa. Elaborar los tabuladores y polticas de administracin de sueldos y salarios. Establecer el procedimiento de evaluacin de desempeo del personal. Disear y establecer los procedimientos de relaciones labores.

Aspectos legales de implantacin y operacin. El rea de aspectos legales incluye varias actividades a realizar, como: Definicin del rgimen de constitucin de la empresa. Trmite de implantacin. Trmites fiscales. Trmites labores.

Cada una de las actividades mencionadas est compuesta por un gran nmero de subactividades ms especficas, las cuales debern ser desglosadas para ubicarlas en el plan de trabajo.

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Finanzas. El rea de finanzas contiene algunas actividades a realizar como: Adquisicin de informacin para la elaboracin de proyecciones financieras. Elaboracin de proyecciones financieras de la empresa y evaluacin financiera de la empresa. Establecimiento del proceso contable a seguir. Diseo del catlogo de cuentas a utilizar. Seleccin del software que se utilizar en el proceso contable. Adquisicin del sistema contable. Contratacin del personal que llevar el proceso contable. Investigacin de sistemas de financiamiento. Trmite de obtencin de apoyos financieros (prstamos, inversiones, etc.).

Integracin de actividades. Una vez que se han determinado todas las actividades a realizar para implantar e iniciar las operaciones, el siguiente paso es integrarlas y ordenarlas por secuencia y tiempos. Realizar un listado de las actividades anteriores. Integrar las actividades de forma secuencial, y determinar qu actividades pueden llevarse a cabo simultneamente. Asignar tiempos de duracin a cada actividad, as como responsables de cumplimiento y recursos necesarios. Graficar las actividades (actividades contra tiempo), para llevar un control visual holstico del plan de trabajo. Calendarizar (establecer fechas de inicio y finalizacin ) las actividades.

1.4 Anexos de un plan de negocios.

Un plan de negocios debe estar acompaado de toda la informacin pertinente que sea factible adquirir, y que pueda respaldar y complementar los datos indicados a lo largo del trabajo. Los anexos pueden ser de diversos tipos, desde la informacin directa (relativa al estudio de mercado realizado o a las proyecciones financieras desarrolladas) hasta indirecta, como todas las publicaciones relacionadas con el producto y/o servicio que la empresa ofrece. Listado de clientes potenciales. El negocio deber poseer la informacin bsica de arranque, es decir todo aquello que har una vez que se implante formalmente e inicie operaciones. Uno de los elementos ms importantes para iniciar operaciones es conocer de antemano no slo dnde estn sus clientes y cules son sus hbitos de compra, sino quines son los consumidores potenciales de la empresa, por supuesto, si es posible identificarlos individualmente (cadenas de supermercado, tiendas de conveniencia, fondas, papeleras, etc). Los datos de los clientes potenciales deben presentarse lo ms completos posible, esto es, con direccin telfono, nombre y puesto de la

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persona con la autoridad necesaria para tomar la decisin de adquirir el producto o servicio de la empresa, etc. Cartas de intencin de compra. Como resultado de la investigacin de mercado, en ocasiones se manifiesta un fuerte inters de parte de las organizaciones consultadas, lo cual deriva frecuentemente en solicitudes formales de adquisicin del producto o servicio de la empresa las cartas de intencin de compra son precisamente una expresin formal de inters y se convierten en un respaldo de gran repercusin en la decisin de otros negocios de convertirse tambin en clientes de la empresa y de posibles inversionistas que pudieran interesarse en adquirir acciones, por lo que es muy recomendable consignarlas en los anexos del plan de negocios. Encuentas de mercado aplicadas. El estudio de mercado y las correspondientes conclusiones obtenidas se sustentan en las encuentras aplicadas, por lo que deben ser presentadas en su totalidad, junto con la tabulacin de datos derivados de ellas. Formas de trmites legales realizados y por realizar. En los anexos del plan de negocios un elemento de gran importancia que debe incluirse es el listado de los trmites legales que debern llevarse a cabo o que ya se han realizado para implantar y operar la empresa. El listado de trmites legales debe incluir todos los pasos relacionados con los aspectos de iniciacin de actividades comerciales, laborales y fiscales, ordenado secuencialmente (por de realizacin), incluyendo la descripcin de los trmites, los requisitos para cada uno de ellos, la direccin en que debern llevarse a cabo, el costo de los mismos y los formatos que pudieran requerirse en cada caso. Currculum del personal clave de la empresa. En este anexo, deber describirse el currculum vital del personal que ocupar las posiciones clave en al menos los tres primeros niveles de la estructura organizacional de la empresa. La informacin de capacitacin y experiencia del personal de la empresa es relevante para determinar su capacidad administrativa. Informacin relevante complementaria. Otro aspecto de gran importancia que debe ser concluido en los anexos del plan de negocios es toda publicacin referente a la empresa, como artculos de revistas o peridicos, reportes de investigacin, etc. Que presenten el estado actual y futuro de la industria en que se ver involucrado el negocio, situacin socioeconmica de la regin donde trabaja, competidores reales o potenciales de la empresa, etc. Directorio de fuentes de informacin. Es indispensable contar con una relacin actualizada de las fuentes de informacin que le permitirn a los administradores de la empresa facilitar la toma de decisiones. Aqu se incluyen datos de oficinas gubernamentales de informacin (por ejemplo, en Mxico son : la Secretara de Economa; el Instituto de Estadsticas, Geografa e Informtica; la Cmara Americana de Comercio; el Banco de Comercio Exterior, Nacional Financiera, etc), as como de

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centros privados de informacin, como pudieran ser: bufetes de asesora, bibliotecas de universidades, etc. Copias de contratos, certificados y cualquier otra actividad importante que la empresa haya celebrado. Fundamentalmente, el objetivo de este punto es establecer el estado actual de la empresa en cuanto a sus actividades realizadas; deben ser incluidas todas las copias relacionadas con actividades comerciales (compras, ventas, adquisicin de patentes, etc). Financieras (crditos obtenidos, inversiones, etc), o de cualquier otra ndole que haya celebrado la empresa. Copia de documentacin oficial a utilizar en la empresa para sus actividades administrativas y comerciales. En este anexo se incluyen todos los formatos de trabajo que la empresa requiera para su operacin, como: contratos de compraventa, rdenes de compra, plizas de garanta, rdenes de recompra, formas de control de inventarios, etc. Diseo de stand y estrategia de participacin en muestras o ferias promocionales. El objetivo d este anexo es establecer la estructura bsica del proceso a seguir para participar en muestras o ferias promocionales que permitan a la empresa darse a conocer en el medio, especialmente al mercado potencial que pretende atender. Se debe incluir en esta seccin todo lo relacionado con el material promocional (volantes, muestras, folletos, etc), el arreglo de un stand, las estrategias publicitarias para aprovechar la presentacin (videos, carteles, etc), as como el plan para atender a los clientes potenciales que se muestren interesados en los productos o servicios. Varios. Toda la informacin que permita respaldar o complementar los datos manejados en el desarrollo del plan de negocios, pero que no est contenida en los puntos anteriores, se ubica en este apartado. Cada documento presentado en este anexo deber estar acompaado de una breve descripcin que permita ubicarlo e identificar su importancia como soporte del plan de negocios.

1.5 Presentacin escrita y verbal de un plan de negocios.

Un buen concepto de negocio puede ser rechazado por errores en el proceso de comunicarlo, por lo que un plan de negocios debe estar bien desarrollado, no slo en fondo, sino tambin en forma. La presentacin del plan de negocios se puede analizar desde dos puntos de vistas (ambos de gran importancia para alcanzar el objetivo y lograr un impacto positivo con el pblico al que se expone), stos son: Presentacin escrito. Presentacin verbal.

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Presentacin escrita del documento.

El documento escrito debe guardar una estructura de contenido similar a la de cualquier documento formal; entre otras cosas, debe contener al menos los siguientes puntos: Portada. ndice. Cuerpo del documento. Anexos.

Portada. La portada debe: ndice. Contener ttulos autoexplicativos y/o con una breve descripcin de ellos. Sealar en cada tema y subtema los nmeros de pgina correspondientes; por tanto, todo el plan deber estar claramente paginado. Debe estar desglosado por: contenido temtico, grficas, tablas y figuras. Establecer claramente el negocio (nombre de la empresa). Indicar la naturaleza del documento (plan de negocios de la empresa X), incluido de preferencia, el logotipo de la empresa para darle una personalidad definida al proyecto. Identificar al responsable de la elaboracin del plan, en especial si se elabor bajo pedido, por alguna persona o empresa ajena al proyecto. Contener el domicilio legal de la empresa. Sealar los datos necesarios para comunicarse con la persona responsable del proyecto. Manifestar la confiabilidad del documento. Indicar con claridad la propiedad del plan de negocios (especialmente, para el caso de que el documento se haya mandado hacer).

Cuerpo del trabajo. La primera impresin cuenta mucho! Se recomienda que: El trabajo sea realizado en procesador de palabras. Escoger el tipo (Geneva o Helvtica ) y tamao de letra apropiados (12 o 14 puntos), a lo largo de todo el trabajo. Usar hojas del mismo color y tipo. Manejar el mismo tipo de grficas, tablas y figuras. Utilizar carpetas de tres aros para facilitar la adicin o eliminacin de hojas, dependiendo de la presentacin que se realice.

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Usar separadores en cada seccin del documento, las cuales indiquen de qu captulos se trata, para facilitar el acceso a los mismos.

El documento debe estar bien presentado, pero se debe evitar caer en ostentacin, al grado que refleje un dispendio intil de recursos (evitar el uso de papel costoso, impresiones de color, etc., a menos de que esto sea muy necesario o solicitado por el cliente). La presentacin del documento deber incluir informacin de la razn para su elaboracin (solicitud de prstamos, inversin, etc), en no ms de una cuartilla. Es importante que se establezca claramente la cantidad solicitada, la forma de aplicacin de los recursos y la forma en que se piensa retribuir (retorno de la inversin, en tiempo y cantidad). La extensin del plan es un punto clave: el documento no deber sobrepasar 50 pginas, para evitar el rechazo natural de revisar un documento extenso. La presentacin del documento debe ser autoexplicativa en lo posible. Deber contener grficas de la informacin numrica, considerando que el lector quiz no tenga un conocimiento profundo del tema. El documento debe estar limpio, ordenado y bien presentado. Es conveniente diferenciar de manera clara cada tema y subtema, a travs de incluir ttulos con letras en negrita y de un tamao mayor (14 a 18 puntos) en el resto del texto. La redaccin y los errores ortogrficos o numricos juegan un papel importante como distractores durante la lectura del documento, por lo que se deben de eliminar. Se recomienda utilizar doble espacio en la impresin para facilitar las notas del lector. Anexos. Toda informacin complementaria debe presentarse por separado, incluyndola en los anexos correspondientes. Pblicos del plan de negocios. El plan de negocios pude tener cinco clientes (usuarios) potenciales: Operativos (uso administrativo interno). Inversionistas. Instituciones financieras (para obtener prstamos). Proveedores (crditos o facilidades de pago). Clientes.

Uso interno El plan de negocios es una base para la operacin de la empresa, por lo que su desarrollo determina un proceso de planeacin estratgica y lgicamente, operativa. El plan es una gua operativa bsica del negocio que aclara las metas, objetivos y actividades requeridas para el

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logro de stas, por lo que indica con claridad los planes de accin, con sus respectivos requerimientos de recursos. La elaboracin del plan favorece la deteccin de reas dbiles o de oportunidad, aun antes de que una situacin problemtica se presente. Inversionistas o instituciones financieras. Los inversionistas e instituciones financieras son los usuarios primarias externos ms frecuentes de un plan de negocios, por lo que ste se convierte en la carta de presentacin del emprendedor. Ningn inversionista o institucin pensar en invertir o arriesgar su dinero en un negocio que no tenga preparado un buen plan, y an cuando el proyecto no es un documento infalible que garantice el xito de la operacin, s facilita la visualizacin de las perspectivas de xito, por lo que se transforma en la mejor y ms completa solicitud de apoyo que el emprendedor pudiera presentar. Si el documento est dirigido a un inversionista en particular, es indispensable entender a ese pblico (su forma de pensar y de tomar decisiones), a fin de orientarlo a decidir positivamente respecto a la propuesta que le presentamos, a travs de la informacin provista. El inversionista se comportar escpticamente respecto al proyecto y tomar al pie de la letra la ley de Murphy, en cuanto a que si algo puede fallar, va a fallar, por lo cual los aspectos dbiles del proyecto debern ser cuidadosamente investigados y claramente sealados, permitiendo as proyectar su riesgo. El inversionista da especial atencin a los puntos clave del plan, por lo que slo estar dispuesto, en una etapa inicial de presentacin del proyecto, a dedicarle escasos minutos al mismo (10 a 15); el resumen ejecutivo se convierte as en un elemento de gran importancia para captar la atencin del inversionista e interesarlo, a travs de informacin relevante, en la revisin integral del plan. El inversionista sustentar su confianza en la experiencia y capacidad del equipo que le presenta el proyecto; es conveniente incluir una copia del currculum del personal clave de la empresa, el cual enfatice sus habilidades, conocimientos y experiencia. En genera, se recomienda que el plan muestre la permanencia del proyecto y se manifieste como una verdadera oportunidad de negocios. Proveedores. En lo referente a proveedores, es ms factible que se logre un incremento en lneas de crdito o facilidades de pago cuando existe un plan que demuestra el posible desarrollo de la empresa, asegurando as la recuperacin del dinero financiado. Resulta ms sencillo negociar con un plan fundamentado en la mano, que platicando el probable xito de la empresa. Clientes. El cliente es muy susceptible de buscar la permanencia y estabilidad de la empresa (sobre todo cuando se convertir en un cliente continuo), por lo que la captacin de clientes clave se

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facilitar si se presenta el desarrollo de la empresa, elaborado. Recomendaciones finales.

fundamentndolo en un plan bien

Una vez elaborado el documento, es muy importante solicitar a personas relacionadas con los temas abordados que realicen una revisin detallada al captulo correspondiente a su especialidad; los expertos pueden facilitar comentarios que permitan complementar la informacin presentada y corregir cualquier error eventual; para esto, trate de contactar abogados, mercadotecnistas, tcnicos, contadores, etc., de confianza, que estn dispuestos a realizar una revisin imparcial y guardar la confidencialidad del caso. Una vez revisado y corregido el documento, se deben buscar persona ajenas al proyecto que lean el documento y jueguen diversos papeles del pblico al que va dirigido, para que externen sus dudas, de manera que se logren identificar posibles causas de rechazo. Chad copia del documento debe ser registrada con los datos de quin la recibi y cundo lo hizo; de ser posible, solicitar una carta que indique que se recibi el documento, sealando claramente el nmero de hojas entregadas.

Presentacin verbal del documento.

La presentacin verbal del plan tambin es muy importante, por lo que se deben considerar algunos aspectos bsicos: Cuide su imagen (formalidad, limpieza, buen gusto, etc) para presentar el proyecto. Utilice palabras clave que reflejen en forma clara, lgica y contundente, el xito del negocio; se trata de vender el proyecto, pero esto no debe ser tan obvio. El tratamiento a dar en la informacin presentada es el de ofrecer una oportunidad, no de solicitar una inversin, prstamo, crdito o venta. Apoye su presentacin con material audiovisual (acetatos, hojas de rotafolios, videos, etc, previamente preparados), presentando toda la informacin, de preferencia, en forma grfica. Utilice el tiempo de manera adecuada, planee su exposicin y practquela. Se recomienda que las presentaciones no excedan de 15 minutos; por tanto, concentre su atencin en los elementos clave que sustentan el xito del proyecto; sin embargo, no apresure su exposicin, d el tiempo necesario a cada explicacin. Procure tener una buena diccin, articule bien las palabras y maneje el volumen de su voz adecuadamente en el lugar de la exposicin. Evite cualquier muestra de nerviosismo que denote una falta de seguridad en la informacin que se presenta. Sea puntual y evite perder tiempo; esto es, prepare y distribuya todo su material y equipo (de ser posible) antes de iniciar la exposicin. Ordene su informacin de forma lgica y secuencial. Hable en trminos claros y comunes, fciles de entender, evite palabras rebuscadas o terminologa muy tcnica, a menos que el espectador maneje habitualmente dichas referencias. Indique las fuentes de informacin consultadas para respaldar los datos del plan. Utilice datos concretos y reales; nunca se apoye en informacin que pueda sobrestimar el xito del proyecto o lo haga sonar poco factible en la realidad.

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Revise la veracidad y consistencia de la informacin proporcionada a lo largo de toda la presentacin.

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El emprendedor.

Emprender es un trmino que tiene mltiples acepciones. Segn el contexto en que sea empleado, ser la connotacin que se le adjudique. En el mbito de los negocios, el emprendedor es un empresario; es el propietario de una empresa comercial con fines de lucro. Finley (1990) lo describe como alguien que se aventura en una nueva actividad de negocios. Say (1800) citado por Drucker (1989)- lo clasifica como un buen administrador. En cambio, para el acadmico, emprender es un vocablo que denota un perfil, un conjunto de caractersticas que hacen actuar a una persona de una manera determinada y le permiten mostrar ciertas competencias para visualizar, definir y alcanzar objetivos. Y en esto coincide Ronstadt (1985). Asimismo, Shfsky (1997) y Baumol (1993) citado ste por Ibaeaz (2001)sealan que el trmino es utilizado para describir a cualquier miembro de la economa cuyas actividades son novedosas de alguna forma, as como a personas que, de manera definitiva, huyen de rutinas y prcticas mayoritariamente aceptadas. Estos individuos se caracterizan por su capacidad para crear e innovar; es decir, salen de la costumbre y hacen cosas diferentes para mejorar lo existente. Esta forma de visualizar al emprendedor es compartida por Steinhoff, Burgess (1993), Siropolis (1990) y Drucker (1989]), quienes se refieren al emprendedor como la persona que hace negocios exitosos, que desarrollan nuevas ideas o nuevas formas de enfocar el mercado. Otros le confieren al emprendedor la capacidad de utilizar adecuadamente los recursos disponibles. Tanto Hebert como Link (1989) y Hatte (1997) lo definen como aquel que se especializa en asumir la responsabilidad de las decisiones que tienen que ver con la localizacin y uso de bienes, recursos e instituciones; es decir, como un gil captador y aprovechador de informacin y recursos que tiene la facultad de detectar oportunidades de negocios para aprovecharlas. Morris y Kuratko (2002) dicen que el emprendedor, adems de hacer uso ptimo de los recursos disponibles y utilizarlos en combinaciones que maximizan sus resultados factibles, agregar valor a todo proceso o actividad en la que interviene. Otros autores sealan que el emprendedor es capaz de concentrar su mente en ciertos aspectos del medio que lo rodea e ignorar otros, lo que le permite aplicar su tiempo y esfuerzo en la bsqueda y materializacin de oportunidades. Agregan que es un alquimista peculiar que toma un sueo propio y lo transforma en algo esplndido y real, por lo cual tiene dinamismo creativo. Harper (1991) lo identifica como una persona capaz de detectar oportunidades y poseedor de las habilidades necesarias para desarrollar un nuevo concepto de negocios; es decir, tiene la virtud de detectar y manejar problemas y oportunidades mediante el aprovechamiento de sus capacidades y los recursos a su alcance, gracias a su autoconfianza.

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Joseph Schumpeter (1934) citado por Jennings (1994)- afirma que la innovacin se desarrolla a partir de la capacidad para emprender; por lo tanto, los emprendedores no son necesariamente capitalistas, administradores o inventores, ya que finalmente se trata de personas con la capacidad de combinar los factores de produccin existentes y obtener los mejores resultados, es decir, innovar con ellos. As pues, existen diversas formas de definir y entender el trmino emprendedor; sin embargo, los ms variados autores coinciden en que tal vocablo se deriva de la palabra entrepreneur, que a su vez se origina del verbo francs: entreprendre, que significa encargarse de, tal como lo seala Jennings (1994) en su libro Multiple perspectives of entrepreneurship.

1.6.1 Papel social del emprendedor

La palabra emprendedor viene del latn inter prendere, que quiere decir "el que entra y hace la tarea". El emprendedor social representa un nuevo tipo de empresario que integra en su actuacin el beneficio social y el econmico, entendiendo la actividad empresarial como la mejor herramienta de desarrollo y una respuesta eficiente a la falta de eficiencia de la administracin pblica. El empresario social pretende integrar lo social y lo econmico. Se considera emprendedor social a la persona o grupo de personas que inician y desarrollan una iniciativa empresarial desde una perspectiva que prioriza la responsabilidad social y la creacin de riqueza del territorio en el que actan por encima del objetivo de la maximizacin del beneficio econmico propio. El emprendedor social no es una ONG (organizacin no gubernamental), pero tampoco acta como un empresario tradicional. Se podra decir que se halla a medio camino entre ambas figuras. Como empresario, el emprendedor social entiende a la empresa como un importante motor de creacin de desarrollo y progreso. Por ello considera, que la actividad empresarial es la mejor respuesta a la falta de eficiencia de la administracin pblica, especialmente en los pases en vas de desarrollo. Por otra parte, el emprendedor social tampoco tiene cabida en el modelo de empresa tradicional. Este tipo de personas se caracterizan por mostrar un gran compromiso con su visin, pero para convertirla en realidad deben desafiar los modelos y sistemas tradicionales de empresa. El emprendedor social debe operar en las partes ms cagomplicadas de los mercados, consiguiendo el xito de sus objetivos donde han fallado tanto las iniciativas pblicas como las privadas. El emprendedor social, por ejemplo, es un gran conocedor en primera persona de su entorno y concede gran importancia a la red social en la que acta, a sus nexos y contactos, en contraste con la filosofa individualista que predomina en la empresa tradicional.

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1.6.2 Caractersticas del emprendedor

Muchos estudiosos del tema coinciden en que los emprendedores tienen una serie de caractersticas que los distinguen del resto de las personas. De acuerdo con John Kao (1989), el emprendedor es una persona con caractersticas muy particulares, entre ellas: Compromiso total, determinacin y perseverancia. Capacidad para alcanzar metas. Orientacin a las metas y oportunidades. Iniciativa y responsabilidad. Persistencia en la solucin de problemas. Realismo. Autoconfianza. Altos niveles de energa. Busca de retroalimentacin. Control interno alto. Toma de riesgos calculados. Baja necesidad de estatus y poder. Integridad y confianza. Tolerancia al cambio.

Por lo anterior, es an ms complicado definir el trmino emprender, ya que no se trata slo de una serie de atributos, sino tambin de la forma de utilizarlos para sacarles el mximo provecho posible. Sin embargo, el acuerdo generalizado seala que emprender involucra la toma de decisiones y para decidir de manera correcta, se debe contar con las competencias necesarias. Esto abarca diversos aspectos que habrn de tomarse en consideracin, como lo sealan Vander Werf y Brush (1989) en su revisin de 25 definiciones de emprender, ya que afirman que emprender es una actividad de negocios que consiste en una interseccin de las siguientes conductas y acciones: Creacin: establecimiento de una nueva unidad de negocios. Administracin general: direccin apropiada para una buena utilizacin de recursos. Innovacin: generacin y explotacin comercial de nuevos productos, servicios, procesos, mercados, sistemas de organizacin, etc. Aceptacin del riesgo: capacidad para manejar el riesgo de fallas potenciales al tomar decisiones o realizar acciones.

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Mejor desempeo: el intento por lograr altos niveles de desempeo o de crecimiento.

Burch (1986) agrega a la lista de caractersticas del emprendedor las siguientes: Trabajadores: son adictos al trabajo que se enfocan a sus metas y trabajan incansablemente para alcanzarlas. Optimistas: consideran que cualquier cosas es posible y que cualquier momento es inmejorable para alcanzar metas y logros. Orientacin a la excelencia: su deseo de logro los lleva a hacer las cosas al mejor grado posible para sentir an ms orgullosos y satisfechos de lo alcanzado. Un elemento que no haba sido sealado hasta este momento es el riesgo, el cual es, para algunos autores, una caracterstica fundamental del acto de emprender. Para ellos, el emprendedor es un tomador de riesgos que pondera los beneficios y asume los peligros que son inherentes a su consecucin (Baty, 1990). Por su parte, Halloran (1992) seala que los emprendedores son individuos dispuestos a tomar el riego y asumir sus propias ganancias y prdidas. De la misma manera, Gray y Cyr (1994) establecen que emprendedores es sinnimo de empresario. Pero, sobre todo, es alguien que organiza, controla y asume logros y el impulso de cumplir necesidades personales, emocionales y psicolgicas. Por otro lado, Hiam y Olander (1996) definen el emprendedor como un individuo que inicia, administra y asume los riegos y recompensas de un nuevo negocio, mientras que Longekecker, Moore y Petty (1996) lo definen como una persona con actitud para innovar y disposicin para asumir el riesgo Stacey (1980) agrega otro elemento interesante en el perfil del emprendedor, relacionado con la aceptacin del riesgo: la capacidad para aprender de los errores o fracasos. Seala que el emprendedor es una persona capaz de levantarse de sus cadas, con una nueva perspectiva de las cosas y un aprendizaje que le permitir mejorar su desempeo (con perseverancia para el logro de sus metas y objetivos). As pues, se puede resumir que el emprendedor posee caractersticas que le permiten no slo emprender, sino tambin hacerlo con xito. Entre ellas, algunas de las ms mencionadas son: Creatividad e innovacin. Confianza en s mismo y sus capacidades. Perseverancia. Capacidad para manejar problemas. Aceptacin del riesgo.

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1.7 Evolucin de los negocios de tecnologas de informacin, en los mercados local, regional, nacional y mundial.
Los medios electrnicos e impresos han producido una autntica explosin en la cantidad de informacin que nos llega a las personas. Un fenmeno que no es nuevo: recordemos las razones que llevaron a Vanevar Bush a disear su "Memex", el concepto matriz de los hipertextos actuales, en la dcada de los cuarenta (Bush, 1945; Nyce y Kahn, 1991), pero que en las ltimas dcadas est tornndose ms acusado si cabe. Se calcula que, al principio de la historia humana, costaba de 10.000 a 100.000 aos doblar el conocimiento humano. Hoy cuesta menos de 15 aos. En algunos campos, cada pocos aos se hace necesario revisar las acreditaciones acadmicas (Bartolom, 1996): una persona que no haya estudiado lo producido en los ltimos aos no est ya capacitada para desempear su profesin. Cualquier profesional que quiera mantenerse al da sobre el desarrollo de su disciplina sabe las horas que debe dedicar al estudio y a la puesta al da. Un efecto asociado a esta explosin, fcilmente constatable, es el aumento del ruido en la comunicacin. Hoy tenemos mucha informacin (o pseudoinformacin) , pero, estamos mejor informados? El problema ya no es conseguir informacin, sino seleccionar la relevante entre la inmensa cantidad que nos bombardea y evitar la saturacin y la consiguiente sobrecarga cognitiva. Algunos autores han sugerido que los medios electrnicos de masas han transformado nuestra forma de percibir la realidad. Entre sus efectos: la disminucin y dispersin de la atencin, una cultura "mosaico", sin profundidad, la falta de estructuracin, la superficialidad, la estandarizacin de los mensajes, la informacin como espectculo, etc. Los nuevos lenguajes audiovisuales han dado lugar a una cultura de la imagen en movimiento para la que, por ejemplo, la escuela, una institucin primordialmente oral-libresca, no nos prepara. Peor an, los medios de comunicacin de masas han creado lo que se ha denominado una "industria de la conciencia", una recreacin mediatizada y manipulada de la realidad, al servicio de los intereses que controlan dichos medios y que ha sustituido en gran medida a la realidad real. Por otra parte, es habitual la confusin entre informacin y conocimiento. El conocimiento implica informacin interiorizada y adecuadamente integrada en las estructuras cognitivas de un sujeto. Es algo personal e intransferible: no podemos transmitir conocimientos, slo informacin, que puede (o no) ser convertida en conocimiento por el receptor, en funcin de diversos factores (los conocimientos previos del sujeto, la adecuacin de la informacin, su estructuracin, etc.). La educacin debe dar una respuesta a estos problemas. La institucin escolar, que naci, entre otras cosas, para proporcionar informacin, compite ahora con fuentes

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de una increble credibilidad (valga la expresin) como la TV, cuyo objetivo no es, evidentemente, ni formar, ni informar verazmente, ni educar sino ms bien capturar audiencias masivas y venderlas a los anunciantes o, simplemente, ganar dinero. Los medios de comunicacin y las redes informticas han sido calificados acertadamente de "profesores salvajes" (Comisin Europea, 1995, pg. 29) y su influencia es enorme, sobre todo si tenemos en cuenta que la TV es la tercera actividad en tiempo empleado, tras el trabajo y el sueo, de la mayora de los habitantes de los pases occidentales. Una segunda consecuencia de la ampliacin de nuestra capacidad para codificar, almacenar, procesar y transmitir todo tipo de informacin es la transformacin radical de dos condicionantes fundamentales en la comunicacin: el espacio y el tiempo. Ambas estn muy relacionadas. No en vano nuestros abuelos utilizaban unidades de tiempo para expresar distancias y superficies: el tiempo necesario para recorrerlas a pie o a caballo o para ararlas. Las nuevas tecnologas han desmaterializado, deslocalizado y globalizado la informacin. Al situarla en el "ciberespacio" (esa 'alucinacin consensual formada por todos los bancos de datos de todos los ordenadores del mundo interconectados entre s', parafraseando la definicin del novelista William Gibson (1989)) la han liberado de las caractersticas de los objetos culturales tradicionales (objetos muebles como el libro, el cuadro o la fotografa), que la sustentaban y cuya materialidad nos limitaba fuertemente, y han eliminado los tiempos de espera para que el mensaje llegue del emisor al receptor. Como sostiene Negroponte (1995), hemos pasado de una cultura basada en el tomo a una cultura basada en el bit. Y mover tomos es caro y lento, mover bits es rpido y barato. Las implicaciones de este cambio son enormes ya que las coordenadas espacio-temporales son el marco de toda actividad humana. Las redes informticas eliminan la necesidad de los participantes en una actividad de coincidir en el espacio y en el tiempo. Y este hecho desafa la manera en la que hemos hecho la mayor parte de las cosas durante muchos aos. Una empresa, una universidad, un Parlamento o una sesin de cine se basan en la necesidad de unir a un grupo de personas en un tiempo y un espacio comunes para realizar actividades en las que interactan entre s. Esto no significa que todo lo que hacen las personas en estos entornos pueda realizarse a distancia, pero muchas de nuestras actuales formas de hacer las cosas datan de cuando la manera ms rpida de hacer llegar la informacin de un lugar a otro era llevarla galopando a caballo. Sin embargo, pese a que las sucesivas revoluciones tecnolgicas parecen haber alejado al ser humano (y sus herramientas y medios de comunicacin) de la biologa y de la naturaleza, algunos autores destacan el carcter nuevamente "natural" de los medios digitales. Levinson (1990), por ejemplo, explica la evolucin de las tecnologas de la comunicacin como una sucesin de tres estadios: 1. En el primero, nuestra especie se encuentra en un entorno comunicativo en el que todas las caractersticas del mundo natural percibido estn presentes, pero en el que la comunicacin est limitada por los lmites biolgicos de la vista, el odo y de la memoria. 2. Para superar dichos lmites biolgicos, el ser humano desarrolla nuevas tecnologas (i.e., la escritura, que preserva el saber ms all de las limitaciones
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de la memoria o permite transmitir a distancia el pensamiento). El precio es la renuncia al entorno de comunicaciones natural, de los sentidos, pretecnolgico (i.e., el "silencio" del texto, del que se quejaba Scrates, o la falta de interactividad del libro, por emplear la terminologa moderna). 3. Los nuevos medios electrnicos (analgicos primero y posteriormente digitales) no slo extienden nuestras posibilidades de comunicacin ms all de nuestros lmites biolgicos, sino que recuperan elementos y caractersticas de la etapa pretecnolgica anterior a la escritura (i.e. interactividad entre emisor y receptor, tiempo real, uso directo de los sentidos, etc.). La realidad hoy en da es experimentada vicariamente en cualquier lugar, en el mismo momento que sucede en la otra parte del planeta o es registrada para la posteridad. El uso de artefactos, curiosamente, nos ha devuelto los sentidos en la comunicacin humana. El telfono nos devolvi la conversacin y elimin gran parte de la correspondencia personal. La TV nos volvi a hacer testigos directos de los acontecimientos (testigos pasivos, por otra parte). Las nuevas tecnologas de la informacin, segn Levinson (1990) y al contrario de lo que sealan muchos crticos, no estn haciendo el mundo ms artificial, sino, en el sentido indicado, ms "natural". Evidentemente, es slo una manera de verlo. Los interfases de usuario no son, ni mucho menos, naturales. La mediacin del artefacto no es un proceso transparente. Tiene sus propios condicionantes, que debemos conocer si queremos emplearlas satisfactoriamente. Toda una escuela de pensamiento, la iniciada por McLuhan, cifra en el medio los determinantes fundamentales de la comunicacin (recuerdan aquello de "El medio es el mensaje"?). Una tercera caracterstica de las nuevas tecnologas de la informacin que tiene enorme importancia, especialmente en educacin, es la interactividad (Bartolom, 1995), es decir, la posibilidad de que emisor y receptor permuten sus respectivos roles e intercambien mensajes. Los medios de comunicacin de masas, los peridicos, la radio y la televisin, definen los papeles de los participantes de modo esttico: por un lado el productor/distribuidor de la informacin y por el otro el receptor/consumidor de la informacin. Unos pocos emisores centralizados, que precisan recursos muy costosos, difunden mensajes estandarizados a una masa de receptores/consumidores pasivos y dispersos. Los nuevos medios se caracterizan por todo lo contrario: no existe un centro y una periferia, un emisor y una masa de espectadores. La inteligencia de las nuevas redes de comunicacin est distribuida entre los nodos y pasar de la comunicacin persona a persona a la comunicacin de masas es sumamente sencillo. De hecho, la masa indiferenciada, creada por los medios de comunicacin tradicionales, est desapareciendo para dar paso a grupos de inters e individuos que interactan entre s, formando comunidades virtuales, y que no slo consumen informacin, sino que tambin la producen y distribuyen. Las redes informticas como la Internet, el campo de pruebas de los nuevos medios, son ejemplo de esta forma de interrelacin. Permiten que sus usuarios participen de nuevas formas de interaccin social. La estandarizacin de los mensajes ya no es una imposicin de la estructura del medio. Incluso estamos asistiendo a una evolucin de los medios tradicionales de masas ligada a las posibilidades de la digitalizacin y la ampliacin del ancho de banda: televisin a la carta, video bajo demanda, "pay-perING. CAROLINA ASTUDILLO HERNANDEZ. 20

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view", peridicos personalizados ("Daily Me"), etc. La masa amorfa e indivisa de consumidores se desgaja en grupos que forman audiencias especializadas y que buscan activamente la informacin que les interesa. Pero los nuevos medios van ms all. En la sociedad de la informacin, el espacio y el tiempo ya no son condicionantes de la interaccin social, del mismo modo que las fronteras y los lmites nacionales no representan barreras para la circulacin del capital, de la informacin, de los mercados, incluso el de trabajo, o las relaciones interpersonales. Un ejemplo de estas nuevas formas de interaccin son las comunidades virtuales: grupos de personas que comparten un inters y que utilizan las redes informticas como canal de comunicacin barato y cmodo entre individuos espacialmente dispersos y temporalmente no sincronizados. Este rasgo, la interactividad, junto con la deslocalizacin, define ms que cualquier otro las nuevas tecnologas de la informacin y posee implicaciones cruciales en todos los mbitos de nuestra experiencia. Por ejemplo, y este tema ser tratado ms adelante, la Internet puede soportar modelos tradicionales de educacin a distancia (cuando digo tradicionales, me refiero a "pedaggicamente tradicionales"), pero estn emergiendo nuevos entornos de enseanza/aprendizaje basados no slo en formas de comunicacin en tiempo real (videoconferencia, por ejemplo), sino tambin en tcnicas didcticas de aprendizaje cooperativo y colaborativo (Salinas, 1995), sustentadas por la capacidad interactiva de la comunicacin mediada por ordenador. Estos entornos rompen la unidad de tiempo, espacio y actividad de la enseanza presencial, creando "aulas virtuales", esto es, espacios para la actividad docente/discente soportados por las facilidades de un sistema de comunicacin mediada por ordenador. Es evidente que la mayora de nuestros conocimientos sobre cmo ensear provienen de entornos tradicionales y que, en muchos casos, no servirn en estos nuevos espacios.

Bibliografa
1.Rafael Alcaraz Rodrguez (2006) El emprendedor de xito. Tercera edicin. Ed. Mc Graw Hill.

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