Tecnolgico de Costa Rica Escuela de Ingeniera en Computacin Administracin de la Funcin de Informacin Prof.

Jaime Solano Soto Estudiante: Diego Rojas Chacn - 200938599 II Semestre Sbado 11 de Agosto, 2012

Kodak en la encrucijada: la transicin de fotografa en pelcula a fotografa digital Caso 2

I. Situacin Actual
A. Rendimiento Actual
En la actualidad (segn el contexto del caso, ao 2003), Kodak sufre un declive en sus ventas, afectando sus ingresos y ganancias, las acciones haban cado 66% y el personal se haba reducido drsticamente. La situacin econmica en ese momento era desfavorable (por la recesin econmica) y sumado a esto estaba la demanda de cmaras digitales, por lo que las condiciones comerciales y competitivas de Kodak estaban deprimidas y enfrentaba una fuerte presin de sus competidores y nuevos rivales en el rea de fotografa digital. Para el segundo semestre del ao las ganancias haban cado un 60%.

B. Postura Estratgica
1. Misin-Visin En el caso no se mencionan explcitamente. Sin embargo, Kodak deba cambiar su rumbo y estrategias para sobrevivir, con una misin y visin un poco diferentes de las que siempre haban tenido pues era necesario incursionar en el mercado de cmaras digitales, donde la transicin de Kodak a las imgenes digitales disminuira las ganancias futuras de la empresa al reducir las ventas de pelcula pero le traera beneficios cruciales a largo plazo. La misin y visin estuvieron siempre enfocadas en ser una empresa lder en el mercado de la fotografa e impresiones. Esto les result de maravilla con la fotografa de pelcula, pero el cambio en el mercado les oblig a cambiar de estrategia. Para el 2003, en medio de su encrucijada, la misin y visin estaban enfocadas en ese liderazgo empresarial pero bajo una transformacin del portafolio comercial con acento en los mercados digitales. De hecho se menciona que en lo que respecta a cmaras digitales, la visin de Kodak era obtener la tercera posicin mundial en ese mercado para el 2006 y convertirse en una empresa de 20 mil millones de dlares para 2010.

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2. Objetivos Conservar posicin de empresa lder a nivel mundial en el mercado de la fotografa y las impresiones. Cambiar a una estrategia digital: incursionar en el mercado digital mediante la restructuracin y reformulacin de estrategias. Reducir costos en negocios de pelcula tradicional y gastos de marketing de la pelcula. Mantener ofertas de productos de lujo relacionados con la fotografa tradicional en mercados en desarrollo. Captar mayor demanda de impresiones digitales. Ampliar servicios de imgenes digitales. 3. Estrategias La nueva estrategia de Kodak se basara en 3 pilares: Imgenes comerciales. Imgenes para dependencias de salud. Imgenes para el consumidor. Las estrategias especficas fueron: Adquisiciones de empresas ms pequeas con xito en la era digital. Introduccin de productos innovadores como impresoras fotogrficas y cmaras digitales EasyShare (diversificacin de profundidad y amplitud de lnea de productos para dirigirse a ciertos segmentos del mercado). Proveer servicios de impresin instantnea de fotografas mediante minilaboratiorios digitales. Formacin de alianzas estratgicas con otras empresas como HP para elaborar impresoras ms pequeas de fotos digitales para puntos de venta al menudeo. Incursin en el mercado de cmaras digitales dirigidas a fotgrafos expertos en tecnologa. Remplazo de ejecutivos con mayor conocimiento digital. Administracin del negocio de pelcula tradicional para obtener efectivo y liderazgo.

4. Polticas El caso no revela detalles sobre polticas de la empresa.

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II. Administradores Estratgicos

A. Junta directiva
No se menciona mucho sobre la junta directiva de la empresa. Se menciona al director general Daniel Carp y a su equipo directivo pero no se especifica si conforman la junta directiva o si sta se compone de personas externas. S se menciona a un grupo de inversionistas a quienes Carp presenta la nueva estrategia de Kodak, que son quienes controlan un 25% de las acciones de la empresa y de hecho se encuentran un poco inconformes con la nueva estrategia. Entre ellos se menciona a Herbet A. Denton, presidente de Providence Capital.

B. Alta direccin
Se menciona a Daniel Carp, director general de la empresa. Tambin al presidente y director operativo, Antonio Prez. Se menciona adems que Carp contaba con un equipo directivo, formado por los ejecutivos de mayor jerarqua en la empresa, quienes provenan de afuera y contaban con alto conocimiento digital. Carp es quien impulsa el cambio de estrategia de Kodak y es una persona con conocimiento, visin y liderazgo.

III. Ambiente Externo: Oportunidades y Amenazas

A. Ambiente social
A continuacin se enlistan las fuerzas sociales ambientales que estn afectando a la compaa y a la industria: Situacin econmica desfavorable: Alrededor del ao 2003 se sufran las consecuencias de una recesin econmica que afectaba en forma negativa general a todas las empresas, pues los ndices de mercado eran bajos y los inversionistas muy cautelosos. Cambios de la tecnologa de la informacin: Se dio una explosin de la burbuja tecnolgica que amenazaba la comodidad de los modelos comerciales de muchas empresas. Cambio de preferencia del consumidor: la fotografa digital le empez a parecer ms atractiva que la convencional.

B. Ambiente industrial
A continuacin se enlistan las fuerzas que dirigen la competencia en la industria: Entrada de nuevos participantes: Kodak empez a tener nuevos rivales en el rea de la fotografa digital. Amenaza de productos sustitutos: Los telfonos celulares empezaron a tener cmaras integradas, amenazando no solo al mercado de fotografa tradicional sino que tambin a la digital. Poder del comprador: Por el cambio de preferencias en el comprador y la nueva tendencia digital, la compaa se vio obligada a cambiar a una estrategia digital. 3

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Rivalidad con otras empresas: Existe competencia con Sony, Fuji, Nikon, HP, Canon y otras empresas que brindan productos y servicios similares. Adquisiciones: Una de las estrategias de Kodak fue adquirir empresas pequeas expertas en el rea digital, lo cual le ayud a sostenerse.

C. Resumen de factores externos (tabla EFAS)

1. Matriz de la industria
Factores xito de Peso 0.30 Rating Kodak 2 Puntaje Kodak 0.60 Rating Fuji 4 Puntaje Fuji 1.20 Rating Canon 3 Puntaje Canon 0.90 Rating Sony 5 Puntaje Sony 1.50 Rating HP 4 Puntaje HP 1.20

Rpida reaccin y adaptacin al cambio de tecnologa digital. Caractersticas adicionales incorporadas en las cmaras. Calidad de la imagen que brindan las cmaras. Precios accesibles para el consumidor. Ganancias alternativas: Servicios de impresin de fotografas. Diversificacin de productos dirigidos a diferentes segmentos del mercado. Total

0.10

0.40

0.40

0.40

0.50

0.50

0.20

0.60

0.80

0.80

0.80

0.80

0.20

0.80

0.80

0.80

0.60

1.0

0.05

0.10

0.20

0.15

0.10

0.25

0.15

0.75

0.75

0.20

0.60

0.45

1.0

3.25

4.15

3.25

4.10

4.2

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2. Factores externos importantes 1) Recesin Econmica. 2) Rpida evolucin de las tecnologas de informacin. 3) Cambio hacia tecnologas digitales. 4) Competencia directa con Sony, Fuji, Canon y otras empresas. 5) Amenaza de productos sustitutos: celulares con cmaras. 6) Entrada de nuevos participantes al mercado de fotografa digital. 7) Alianzas estratgicas y adquisiciones para obtener ventajas competitivas. 8) Poder del comprador en cuanto a calidad de imgenes y precio.

3. Tabla EFAs

Oportunidades
Introduccin al mercado digital. Adquisicin de empresas expertas en el rea digital. Alianzas estratgicas con otras empresas. Amplio espectro de consumidores en el mercado de la fotografa. Mercado de fotografa tradicional todava vigente y aprovechable en pases en desarrollo. Amenazas Recesin econmica Rpida evolucin de tecnologas de informacin. Competidores viejos y nuevos.

Peso
0.18 0.05 0.07 0.10

Rating
4 4 2 4

Valor Ponderado
0.72 0.20 0.14 0.40

0.05

0.20

0.08 0.20 0.15

3 3 3

0.24 0.60 0.45

Productos sustitutos 0.12 (celulares con cmara) Total 1.0

0.12 3.07

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IV. Ambiente Interno: Fortalezas y Debilidades

A. Estructura corporativa
No se brindan detalles sobre la estructura corporativa. Solamente se menciona a Carp y a su equipo de directivos, donde al parecer se toman las decisiones, pero stas deben ser presentadas a un grupo de inversionistas para su aprobacin, descentralizando el proceso de toma de decisiones.

B. Cultura corporativa
La corporacin tiene el lema Usted oprima el botn, nosotros hacemos lo dems, donde se destaca el valor del trabajo en equipo, la dedicacin y la calidad de los productos ofrecidos por la empresa. No se detallan aspectos de la cultura corporativa como creencias y expectativas ni se define su posicin con respecto a sustentabilidad ambiental, diversidad de culturas, productividad, entre otros.

C. Recursos corporativos
1. Marketing La empresa publicitaba muy bien sus negocios de pelcula tradicional. Como parte de la nueva estrategia presentada por Daniel Carp, se planeaban reducir los gastos de marketing de la pelcula y cambiar al procesamiento. Adems se enfocaba el marketing en productos digitales o de pelcula pero que fueran de lujo o con amplio margen. 2. Finanzas Para el 2003, el aspecto financiero en Kodak estaba mal. No haba crecimiento de ingresos, las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin (EBITDA) era de 1.2 mil millones de dlares, apenas una fraccin de sus competidores, su ingreso neto era bajo y la ganancia por accin era muy baja comparada con la competencia. Las acciones haban cado en un 66% y seguan bajando a tal punto que llegaron a pasar de $80 a $20. 3. Investigacin y Desarrollo Se menciona que Kodak invirti ms de 4 mil millones de dlares en investigaciones sobre el aspecto digital y otras tecnologas relacionadas desde principios de la dcada de los 90. Pas varios aos perfeccionando sus cmaras digitales. Se espera que los inversionistas aporten 3 mil millones ms para los mercados digitales emergentes. 4. Operaciones y Logstica No se mencionan detalles sobre esto. Solamente que la empresa opera internacionalmente en pases desarrollados y en vas de desarrollo, donde pretende aplicar estrategias diferentes segn el rea donde se encuentren, por ejemplo, para pases como EEUU se pretende incursionar ms en el mercado digital mientras que en pases como China se pretende seguir aprovechando el mercado de fotografa convencional.

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5. Recursos Humanos De recursos humanos se menciona que Kodak recort a 49% de su personal desde 1989, contando con 7300 empleados en el ao 2002. Inclusive se queran eliminar 6000 puestos en 2003 para evitar prdidas futuras.

D. Resumen de Factores internos (tabla IFAS)

1. Factores internos importantes 1) Inversin importante en investigacin y desarrollo sobre el aspecto digital. 2) Cambios en estrategias de marketing. 3) Mala situacin financiera. 4) Precio de las acciones por el suelo. 5) Expansin internacional. 6) Poco recurso humano despus del recorte de personal. 7) Equipo directivo slido, con amplio conocimiento de fotografa digital. 8) Cultura corporativa que destaca los valores de trabajo en equipo, dedicacin y calidad de los productos. 2. Tabla IFAs

Fortalezas
Inversiones en I&D para el aspecto digital. Expansin a mercados internacionales. Equipo directivo slido. Cultura corporativa muy bien definida. Debilidades Mala situacin financiera. Acciones de la empresa estn por el suelo. Transicin digital lenta y obstaculizada. Poco recurso humano despus de recorte de personal. Total

Peso
0.20 0.15 0.15 0.05 0.15 0.10 0.15 0.05 1.0

Rating
5 4 5 3 3 2 2 1 23

Valor Ponderado
1.0 0.60 0.75 0.15 0.45 0.20 0.30 0.05 3.5

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V. Anlisis de Factores Estratgicos

A. Anlisis Situacional
Factores Estratgicos O1 Introduccin al mercado digital. A2 - Rpida evolucin de tecnologas de informacin. A3 Competidores nuevos y viejos. F1 - Inversiones en I&D para el aspecto digital. F2 - Expansin a mercados internacionales. F3 - Equipo directivo slido. D1 Mala situacin financiera. D3 - Transicin digital lenta y obstaculizada. Total Valor 0.10 0.15 Calificacin Ponderado CORTO 4 3 0.40 0.45 X INTERMEDIO LARGO X X X

0.15 0.15 0.05 0.07 0.13 0.20 1.0

3 5 4 5 3 2 21

0.45 0.75 0.20 0.35 0.39 0.40 3.39 X X X X

X X X X X

X X X

B. Revisin de la misin y objetivos actuales

La misin y objetivos concuerdan definitivamente con las estrategias de la empresa, los cuales reflejan claramente los problemas de quedarse rezagados en un mercado que evoluciona con la tecnologa, de ah la necesidad de cambiar a una estrategia digital. La misin y objetivos no tienen por qu ser cambiados.

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VI. Alternativas estratgicas recomendadas

A. Alternativas estratgicas
1) Combatir la rpida evolucin de tecnologas de informacin a travs de todo el conocimiento generado a partir de las inversiones en I&D y el equipo directivo slido en conocimiento, realizando predicciones del mercado y de la competencia. 2) Aplicar una estrategia dual, donde se incursione en el mercado de fotografa digital y en el mercado de fotografa convencional. 3) Introducirse plena y nicamente en el mercado digital, agilizando la transicin digital y a la vez reduciendo las posibilidades de los competidores en esa rea.

B. Estrategia recomendada
Se recomienda la estrategia #2: Aplicar una estrategia dual, donde se incursione en el mercado de fotografa digital y en el mercado de fotografa convencional Esto porque la situacin financiera de la compaa est mal, la cual se mejorara aprovechando las oportunidades en el mercado de fotografa tradicional, y a la vez se incursiona en el nuevo mercado digital para no quedar rezagada con respecto a la competencia y aprovechar las oportunidades que este nuevo mercado ofrece.

C. Implementacin de estrategia recomendada

La estrategia dual se implementara de la siguiente manera: para captar ganancias del mercado de fotografa tradicional y as mejorar un poco su situacin financiera la empresa tendra que enfocarse en la venta de productos de fotografa tradicionales en pases en vas de desarrollo, donde todava el mercado tiene fuerza. Por otro lado, en pases ms desarrollados, donde el porcentaje de consumidores de productos y servicios digitales es mayor al de consumidores de productos y servicios tradicionales, aplicar estrategias que permitan incursionar en el aspecto digital como diversificacin de la lnea de productos y diferenciacin de estos productos con respecto a los de la competencia.