TOYOTA: LOS RETOS DEL CRECIMIENTO

3 de marzo de 2010 Por Miguel Len Garza* Las aportaciones de Toyota al desarrollo industrial del siglo XX han transformado los procesos bsicos de produccin. La manufactura esbelta que nos lleva a cero defectos, a reduccin de los inventarios y a la eliminacin del desperdicio en todas sus formas, son aportaciones de las cuales no estbamos conscientes y han generado expectativas muy altas por parte del consumidor. Desde hace varios aos, Toyota se proyectaba como la empresa lder en el sector automotriz por la calidad de sus productos y de los sistemas productivos que haba desarrollado. El crecimiento fue extraordinario, de tal forma que las ventas se duplicaron entre el ao 2000 y el 2008, llevndola a la cima y posicionndolo como principal productor a nivel mundial. Lo sorprendente es que alcanz dicha posicin con prdidas de ms de 4 mil millones de dlares en 2008 y actualmente con grandes problemas de calidad. El sistema de produccin Toyota por la va de la reduccin de costos pudiera estar llegando a sus lmites. De hecho, con la finalidad de mantener la competencia de precios con sus grandes rivales a nivel mundial, Toyota se ha dispuesto seguir reduciendo costos con posibles consecuencias en la calidad. Cabe mencionar que Toyota solicit a sus proveedores que realizaran grandes esfuerzos para reducir costos en diversas componentes, algunas entre el 20% y 30% hacia el ao 2013. Sin duda, la calidad de diseo, de ensamble y en el servicio tienen que ser replanteadas a la luz de los acontecimientos recientes. El Sistema de Produccin de Toyota se centra en la resolucin prctica de problemas y para tal efecto es muy importante reconocer la existencia de un problema y, a partir de ah, encontrar la causa raz. Tal parece que en este caso se han apartado los principios fundamentales del sistema, desde la direccin general hasta los encargados de procesar la informacin del rea de servicios. Una vez que un incidente se repite, especialmente cuando han ocurrido accidentes fatales, el proceso obliga a una revisin exhaustiva, hasta encontrar la causa raz, situacin que no se haba dado. A lo largo de los aos, Toyota ha logrado un gran prestigio en calidad y confianza. El Toyota Production System (TPS), es sin duda el modelo a seguir por la industria automotriz. Sin embargo, hace ms de un lustro, cuando Toyota vislumbr la posibilidad de llegar a ser la nmero uno en volumen de unidades producidas, probablemente empez a descuidar su perspectiva inicial, llevndolos consecuentemente a la prdida del enfoque en la calidad que los haba caracterizado. Por otra parte, el TPS ha apostado a la mejora continua en el proceso, dejando de lado la orientacin a la calidad en el diseo del producto. Frente a esto, cabe preguntarse si lo que est ocurriendo actualmente en la industria refleja un movimiento pendular, concretamente, del enfoque de los procesos, hacia un enfoque a los productos.

Es por esto que, hoy por hoy, la industria automotriz alemana se encuentra en una posicin de oportunidad, en donde la innovacin y la ingeniera del producto ocupan un lugar destacado. Habr que esperar la respuesta de la industria automotriz japonesa, la reconversin industrial que vive el sector desde Detroit y la reaccin de los pases emergentes, que es donde se encuentran las mayores oportunidades para el sector. En referencia a las cinco fases descritas por Jim Collins sobre el deterioro de las empresas (autocomplacencia y soberbia; crecimiento ilimitado; desconocimiento de los riesgos; araando la salvacin; colapso), el presidente y nieto del fundador de Toyota, Akio Toyoda, haba reconocido en octubre de 2009 que la empresa era muy grande y estaba muy lejos de sus clientes. En cuanto a la confianza, sta se ha derrumbado de un da para otro, puesto que el presidente de Toyota no ha hecho frente a la opinin pblica, sino hasta que la prensa lo increp. As que, lejos de enfrentar la situacin, tard cerca de dos semanas en reaccionar y dar la cara. Ahora estn tratando de reaccionar para parar la ofensiva meditica, pero parece ser demasiado tarde. Ante el fenmeno de gigantismo que pueden experimentar empresas a causa de Toyota, se debe recordar que crecer por crecer es muy peligroso, puesto que puede llevar a descuidar otras reas de la empresa. Un crecimiento desmedido nos puede llevar a ser vctimas de ese crecimiento. Bien lo dijo Jim Lentz, CEO de Toyota en los Estados Unidos, en la audiencia celebrada en el House of Energy & Commerce Committee: nuestra meta no era crecer de la manera en que lo hicimos y ahora somos vctimas de ese crecimiento. El sector automotriz tendr que reajustar los modelos tradicionales de crecimiento (la propuesta de Mehrdad Baghai, Sven Smit, y Patrick Viguerie, publicada en un artculo en Harvard Business Review, es por participacin en el mercado, por fusiones y adquisiciones y por participacin en mercados emergentes), reconvirtindose para estar listo ante las nuevas realidades y replantearse sus estrategias de crecimiento, a la luz de la nueva composicin global y de los cambios tecnolgicos. El dao para Toyota est hecho, y por lo tanto, deber de empezar a ceder el paso a sus fuertes competidores, como General Motors y Ford que han mejorado de manera importante la calidad, o como Volkswagen, que el mes pasado vendi a nivel mundial 41% ms respecto al mismo mes del 2009. Por otro lado, durante el mismo mes de enero, Toyota dej de vender aproximadamente 20 mil autos es los Estados Unidos. Probablemente el golpe no sea tan duro en Mxico. Sin embargo, ya han empezado a generar suspicacias y dudas en los consumidores sobre la compra de un Toyota. Evidentemente se han equivocado, pudiendo evitar el problema. La reparacin del dao, deber de llevarlos a una reflexin profunda y les llevar varios aos el restituir su prestigio alcanzado.

Rank 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Company Toyota Motor Volkswagen General Motors Ford Motor Daimler Honda Motor Fiat Nissan Motor Peugeot BMW

Global 500 rank 10 14 18 19 23 51 64 67 75 78

$ millions 204,352 166,579 148,979 146,277 140,328 99,652 86,914 83,982 79,560 77,864

*Fuente: Fortune Global 500, Julio 2009

______________________________________________________________________ *El autor es profesor e Investigador del rea Acadmica de Direccin de Operaciones en IPADE Business School.