Samuel Chvez Donoso

PARADIGMAS
41 Ideas Claves para mejorar la triada

Re-Emplazando

(Productividad * Calidad * Seguridad)

en las empresas del Siglo XXI

Un Llamado a la Reflexin!

Via del Mar - Chile

Samuel Chvez Donoso

Pellia 99 Jardn Del Mar Via del Mar- Chile Fono-Fax (56) 32 476727 e-mail: schavez@vtr.net

Inscripcin N 119.286
Abril del ao 2.001 Produccin General: Denise Solari Saavedra Diseo Portada: MML Derechos Reservados Prohibida su reproduccin total o parcial, de cualquier ndole y por cualquier medio, sin la autorizacin por escrito del autor. I.S.B.N. 956.288.941-6

A los pueblos de Latinoamrica, Que, necesitan con urgencia pases ms desarrollados y empresas ms competitivas y solidarias.

CONTENIDO
PROLOGO Captulo Uno PONGAMONOS EN SINTONIA! El Mundo en que Vivamos La Explosin del Globo El Fenmeno de la Competitividad El Mensaje del Gran Porter El Cliente: de Rey a Juez Severo Y qu ser lo que quiere el Cliente? La Alternativa de Hoy: Cambiar o Morir 4

1.2.3.4.5.6.7.-

7 8 9 11 12 13 15

Captulo Dos HACIA NUEVOS PARADIGMAS 1.- Recurso Humano 2.- Resolver o Disolver? 3.- Saber Escuchar 4.- Lo Bueno o lo Mejor? 5.- Enseanza 6.- Reactivos o Proactivos? 7.- Viva la Inter-dependencia! 8.- Lo Urgente o lo Importante? 9.- Absurdo! 10.-Competencia o Incompetencia? 11.- Reconocimiento 12.- El Dedo Acusador 13.- Invertir en la Gente 14.- Preocuparse u Ocuparse? 15.- Y Por Qu? 16.- "Haba una vez..." 17.- Aprender o Aprender a Aprender y a Desaprender? 18.- Murphy Go Home! 19.- Hacer Bien las Cosas o Hacer Bien lo Necesario? 20.- Autorrespeto 21.- Orden y Limpieza 22.- "Avisos" 23.- Guerra al Derroche! 24.- La Respuesta de Heinrich 25.- Los Pecados Originales 26.- No es lo Mismo! 27.- Los US $ 8.721.000 Perdidos 28.- El Derroche Capital 29.- Las Cuatro Preguntas Claves 30.- No Tengo Tiempo! 31.- Caractersticas Futuras 32.- Resistencia a los Cambios? 33.- Dos Reglas Bsicas 34.- Las Cinco Preguntas de Oro 35.- Los Accidentes Hablan! 36.- Productividad o Productividad? 37.- Calidad o Calidad? 38.- Seguridad o Seguridad? 39.- PROCALSEDAD 40.- Resultados Globales Captulo Tres EL GRAN PARADIGMA: LA PREVENCION 1.- La Triste Realidad 2.- El Alcance de la Prevencin 3.- Pero... Qu es Prevencin? 4.- Hacia una Cultura Preventiva EPILOGO 2

15 17 19 20 22 23 25 26 27 29 30 31 33 36 38 39 41 42 43 45 46 48 50 52 54 55 57 60 62 64 66 67 68 69 71 74 76 78 80 82 84

86 87 88 88 89

AGRADECIMIENTOS
A todos aquellos que, con su palabra, silencio o accin, me inspiraron a escribir este libro. A mi mujer y a mis hijos que, sin decrmelo, me permitieron que lo escribiera, asumiendo el costo que ello les signific. A los lectores que, anidando en sus mentes y en sus corazones alguna idea contenida en el libro, puedan llevarla a la accin. Y, especialmente, a todos aquellos que, pudindose ver beneficiados con l, me dan la oportunidad de servir.

PROLOGO
Una vez ms Samuel Chvez Donoso me honra al solicitarme que le prologue su nueva obra. Debo sealar que para mi ello constituye un privilegio ya que me pone en la disposicin de analizar su contenido con suma detencin y, por consiguiente, beneficiarme con un aprendizaje particularmente intenso. Es de justicia valorar el significativo aporte que el autor ha efectuado (y con esta obra sigue efectuando) a la construccin de un discurso integrado acerca de las nociones de productividad, calidad y seguridad como factores concurrentes a producir impacto en la competitividad de las empresas. Este slido sincretismo es una contribucin notable por su originalidad y, sobre todo, por su pertinencia, pues constituye una respuesta integrada a los complejos desafos que las empresas deben enfrentar en los tiempos actuales. El autor recogi e hizo suya la idea de que la calidad y la productividad eran conceptos complementarios. Si bien, esta nocin est presente en los padres de la calidad, Deming, Juran y Crosby entre otros, como lo recuerda el autor, slo hace algunos aos atrs eran ms los que pensaban que calidad y productividad eran procesos antagnicos y, por consiguiente, que los managers tenan que optar entre uno y otro. Incluso, quizs todava sea sta la idea predominante que subyace en nuestra comunidad empresarial. Comprendern que en el Centro Nacional de la Productividad y la Calidad que tengo el honor de dirigir, tenemos la profunda conviccin de que productividad y calidad son como las dos caras de una misma medalla. Son varios los factores comunes a ambas nociones que marcan su carcter convergente y, an ms, complementario. Por de pronto, el propsito de ambos procesos es conquistar clientes y, como consecuencia, ganar mercado. Se trata de producir bienes y servicios ms baratos y de mayor calidad; es decir, ms satisfactorios para los exigentes y sofisticados clientes que se mueven en los mercados actuales, que son inevitablemente globales y crecientemente ms competitivos. Pero no es slo en el propsito o en el objetivo donde se produce una coincidencia entre productividad y calidad. Tambin en los mtodos y mecanismos para lograr incrementos en ellas hay amplia convergencia. La nocin que aparece en el fondo de todos estos mecanismos es la idea de que el principal factor de competitividad radica en las personas, no en los equipos ni en el capital. La experiencia de las empresas ms exitosas es categrica: El factor que hace la diferencia de competitividad: Son las personas, Su nivel de calificacin, Su responsabilidad y, sobre todo, El compromiso de ellas tras un objetivo comn. Las empresas son una expresin lineal de lo que son las personas que las componen. Las empresas son las personas. En esta idea, La capacidad de persuasin surge como una virtud empresarial que sustituye a la capacidad para imponer disciplina. El trabajo en equipo y la constitucin de redes de mutua cooperacin, deben marcar el estilo moderno de gestin de empresas. De manera que hoy da, a lo menos en los pases ms desarrollados, o en la comunidad empresarial ligada a las experiencias ms exitosas, no se discute que calidad y productividad son procesos complementarios. 4

Por eso ambos son asumidos en un discurso integrado. Sin embargo, todava impera un cierto retraso en asumir a fondo las nociones de productividad y calidad, especialmente en lo referente a los procesos o mecanismos que es preciso implementar para conseguir logros significativos en estos dominios. En este cuadro, el pensamiento de Samuel Chvez Donoso y de la institucin en que l se desempea, en cuyo seno ha construido, afianzado y desarrollado estas ideas de avanzada (el Instituto de Seguridad del Trabajo) es sin duda visionario. Valga decir (de paso) que la reflexin intelectual no se hace en la soledad, sino que requiere un ambiente apropiado, un espacio que la estimule, un jardn que la haga florecer. As ha ocurrido en este caso. El pensamiento desplegado en este libro, as como en la obra anterior, ha podido emerger y desarrollarse en razn de los estilos de trabajo participativos y abiertos a la innovacin que caracterizan al IST y que impregnan el contenido del servicio y de los productos que el Instituto ofrece a las empresas. El aporte especfico y distintivo que realiza el autor es que no slo recoge y hace suya con entusiasmo una nocin no muy popular entre nosotros, como sta del sincretismo entre productividad y calidad, sino que adems reinterpreta la idea de la seguridad en el trabajo a la luz de esta nocin anticipatria y produce una sntesis superior entre los tres conceptos, que l englob hace algunos aos con la palabra PROCALSEDAD. Con notable agudeza observ que la misma convergencia que se produca entre productividad y calidad (en objetivos o propsitos, mecanismos o herramientas, y factores crticos de xito) concurra con la idea de seguridad. Como l seala, Despus de todo, estos tres factores resultan simplemente de hacer bien las cosas. En el fondo, lo que est presente es una mirada sistmica de las empresas, que es un rasgo muy distintivo de la moderna teora en el campo de las organizaciones. Aunque sea evidente, no siempre habamos visto que las empresas son sistemas integrados, en que los diversos subsistemas que las constituyen se afectan mutuamente de manera inevitable. Es la nocin que el autor seala como inter-dependencia, llamndonos la atencin acerca de que los distintos procesos esenciales de la empresa cruzan transversalmente la organizacin, comprometiendo a todas las reas funcionales. Si fuera necesario, puedo agregar que estas ideas que venimos desplegando son avaladas por la experiencia de las empresas que han ganado el Premio Nacional a la Calidad que administra el Centro Nacional de la Productividad y de la Calidad y, tambin, por varias empresas que en nuestro pas aplican una gestin de calidad moderna. Todas ellas son un valioso ejemplo que nos muestra que estas reflexiones no son un ejercicio acadmico despegado de la realidad sino, por el contrario, son ideas que han surgido de la prctica empresarial. Esta concepcin integrada y sistmica es la que anima el discurso terico que Samuel Chvez nos present en una obra anterior, de notable xito de venta, y que est en la base de las reflexiones que ahora comparte nuevamente con nosotros. En esta oportunidad, aparte de elaboraciones conceptuales, nos ofrece un conjunto de sugerencias prcticas y de mtodos concretos que no slo son tiles para alcanzar mejoramientos en el dominio del trabajo profesional sino, tambin, en nuestra vida cotidiana. Es lo que resulta de analizar en profundidad y poner en jaque a la mayora de los paradigmas con que nos movemos en estas materias; y de revisar una batera de ideas claves, lo que constituye una especie de manual prctico de accin muy pedaggico de fcil aplicacin. En esta obra el autor muestra una gran capacidad de observacin y de abstraccin. Su trabajo en el IST lo ha puesto en la privilegiada posicin de ser observador cercano de los procesos desplegados en muchas empresas. Su slida formacin acadmica y su agudeza intelectual le han permitido observar las fortalezas que, sin duda, florecen en nuestras prcticas empresariales, pero tambin ha podido ver 5

quiebres, insuficiencias y carencias, que constituyen espacios de mejoramiento y oportunidades de desarrollo. Esta nueva obra de Samuel Chvez est inspirada en su deseo de ayudar a las empresas a desarrollar un proceso de mejoramiento continuo para lograr los niveles de competitividad que les exigen los estndares de hoy da imperantes en los mercados mundiales, que es donde tenemos que fijar la mirada. Este propsito de ayudar a las empresas al mejoramiento continuo de su performance es un compromiso personal e institucional del autor, que es un caso no frecuente de una exitosa combinacin de una elevada capacidad de elaboracin conceptual, de abstraccin intelectual, con una eficacia en la accin prctica. No puedo dejar de mencionar que hace algunos meses el IST entreg a las empresas, al gobierno y a la opinin pblica el, Sistema IST, que es un sistema de gestin preventiva orientado al aseguramiento y mejoramiento continuo de la productividad, la calidad y la seguridad, que constituyen tres reas fundamentales para el xito de las empresas. El autor fue el director de este proyecto que, debo decir, es la propuesta ms completa y mejor elaborada que conozco en nuestro pas sobre esta materia. Por eso recibo con enorme satisfaccin esta nueva obra de Samuel Chvez. Por de pronto, porque es muy estimulante observar la pasin con que l se dedica a elaborar y difundir estas ideas. Su compromiso, entusiasmo y motivacin son sentimientos contagiosos. Adicionalmente, porque el contenido de este libro tiene un sentido muy prctico. Es una batera de consejos, sugerencias, orientaciones, recomendaciones y guas muy concretas, aterrizadas, fcilmente comprensibles y aplicables, que pueden ayudar muy efectivamente a que las empresas mejoren su gestin y sus resultados. Me ha llamado poderosamente la atencin cmo en esta obra se transita con tanta facilidad de la reflexin a la accin y viceversa. Esta es una caracterstica muy poderosa de este libro, con lo que desafa y, tal vez, reemplaza, un paradigma clsico que separa la teora y la prctica, Cual es? La reflexin y la accin. En la realidad no se produce ese dualismo. En particular, en la empresa la reflexin y la accin son inseparables. Ambas dimensiones estn presentes en forma indisoluble. Slo analticamente pueden ser distinguida. Esto rompe la idea paradigmtica del empresario como hombre de accin solamente. Las modernas nociones de calidad, productividad y competitividad surgieron en las prcticas empresariales y no en centros acadmicos. Esto quiere decir que el mayor aporte a la renovacin conceptual en estas materias provino de la prctica empresarial que, por consiguiente, no slo produce riqueza sino, tambin, ideas. Finalmente, quiero decir que esta obra se lee con mucha facilidad. Sin perder la rigurosidad en el anlisis de los complejos conceptos analizados, se impone un estilo sencillo y ameno, incluso con abundantes dosis de humor. Se mezcla, en proporciones adecuadas, la apelacin a los grandes tratadistas con la referencia a la sabidura popular, lo que personalmente me interpreta plenamente pues tengo la conviccin de que la reflexin acumulada del sentir popular encierra una sabidura a la que deberamos prestar ms atencin. Termino reiterando que ha sido un agrado y un privilegio escribir este prlogo, que me ha ofrecido una renovada oportunidad de aprendizaje Eugenio Daz Corvaln Director Ejecutivo Centro Nacional de la Productividad y la Calidad Santiago de Chile, Abril de 2.001 6

Captulo Uno

PONGAMONOS EN SINTONIA!
El Mundo en que Vivamos
Haba una vez, un mundo que era inmenso. Todos los pases estaban muy distantes entre s; incluso los pases vecinos. Tan distantes que, eran muy pocos los habitantes que podan viajar de un pas a otro. Un ilustre escritor latinoamericano describi a este mundo diciendo que era ancho y ajeno. Era, en verdad, un mundo enorme y distante. Y recuerdo que era tambin un mundo muy distinto al que tenemos hoy. La Coca Cola ya exista, desde haca mucho tiempo. Pero no exista el microchip, ni los computadores PC, ni el fax, ni el internet, ni los hornos microondas, ni la televisin por cable, ni la telefona celular, ni muchas otras cosas que hoy nos parece natural tenerlas. Los aparatos telefnicos eran todos negros, pesaban como tres kilogramos y era muy difcil conseguirse uno de ellos. Para escuchar radio, haba que encenderla y luego esperar un rato para que se calentaran unos tubos que utilizaban. Y no exista la televisin! Los nios de aquella poca jugbamos al trompo, al run run, a las bolitas, al emboque y a elevar cometas volantines nacionales hechos en la propia casa. Las nias, jugaban a las muecas (de porcelana las mejores y de trapo las ms econmicas). Haba otros juegos en que no se necesitaba ms que imaginacin... y nios. Claro, no existan el nintendo, ni la play station, ni ningn otro juego de realidad virtual, que hoy son como el pan de cada da para los nios. Rafael, Donatello, Miguel ngel y Leonardo eran cuatro genios del Renacimiento italiano y no cuatro tortugas ninjas que durante un tiempo acapararon el inters de los nios. Las empresas de aquel mundo eran mucho ms tranquilas y simples. Haba tiempo para que la gente fuera a almorzar a sus casas e, incluso, algunos podan dormir una pequea siesta antes de regresar a la jornada de la tarde. Casi todo lo que se produca se venda, fcilmente, y no existan en el lxico empresarial de nuestros pases iberoamericanos, palabras tan extraas como marketing, outsourcing, benchmarking, merchandising, downsizing y otras por el estilo. Se deca que el cliente era el rey, pero era un rey que no tena muchas facultades. En realidad, ms que de clientes, se trataba de meros consumidores, que estaban prcticamente obligados a aceptar lo que se les ofreca, porque no haba muchas alternativas. Los productos importados eran pocos y caros, porque se les aplicaba un fuerte impuesto para poder ingresarlos al pas. Los precios del pan y de otros productos eran fijados por el gobierno y cuando los costos de produccin eran altos, se ayudaba a las empresas con algo que se llamaba subsidio. No cabe dudas que ese mundo, en el que yo viv... era muy distinto al que tenemos hoy!
7

La Explosin del Globo

Pero el mundo ha cambiado... y seguir cambiando!, en gran parte debido a la avasalladora globalizacin. Y si usted tiene algo ms de cuarenta aos, se habr dado cuenta que este fenmeno de la globalizacin, mediante el cual el mundo se nos ha venido achicando, ha sido un proceso tan rpido que, mirado en una perspectiva histrica, podramos decir que ha sido una verdadera explosin, ocurrida en... un abrir y cerrar de ojos! Sus efectos han llegado a todos los rincones del mundo, creando un nuevo orden econmico y comercial, y un nuevo paradigma de empresa, que debe ser capaz de competir con las mejores de su especialidad, dondequiera que estn. Usted ha sido testigo de cmo muchas empresas han sucumbido, en una especie de holocausto mundial, mientras otras, no slo han resistido el impacto, sino que han logrado considerables niveles de crecimiento. Pero, la mayora de las empresas se debate hoy entre el xito y el fracaso, buscando las formas de sobrevivir y prosperar. Y es que tras esta explosin globalizadora, el mundo se achic demasiado y de manera muy repentina: el mejoramiento de los medios de transporte, la instantaneidad de las comunicaciones, la disminucin de los costos de ambos, el desmoronamiento de las barreras arancelarias, entre otros, ha trado como consecuencia que hoy las distancias sean mucho ms cortas que en el pasado reciente. Para algunos, felizmente cortas; para otros, lamentablemente cortas. S, porque los proveedores estn ms cerca, los mercados estn ms cerca; pero los competidores tambin estn hoy mucho ms cerca. Ms bien peligrosamente cerca! Y as como hoy podemos ir a vender nuestros productos a todo el mundo, todo el mundo puede venir a vender sus productos aqu. No hay competidores lejanos! Pero la explosin globalizadora y sus efectos an no ha concluido. La onda expansiva sigue su curso y aunque ya hay miles de millones de personas que se han estado integrando al sistema econmico mundial, an quedan otros tantos que no lo han hecho... por el momento. Nuestro mundo actual est cada vez ms desprovisto de fronteras y obstculos para comunicarse. As, esta economa global, si bien incrementa el tamao de los mercados y los acerca, tambin crea nuevos competidores. Y, como dice Jack Trout: Cuando la competencia se desarrolle globalmente, todo el mundo intentar arrebatarle el negocio a todo el mundo. Y agrega, metafricamente: Creo que el siglo 21 har que el siglo 20 parezca una reunin para tomar t. Ojal que el mercado nos pille preparados!

El Fenmeno de la Competitividad
Peter F. Drucker, en su libro, Los Desafos de la Administracin en el Siglo XXI. Pone las cosas en su lugar cuando seala: "Todas las empresas tienen que hacer de la competitividad global una meta estratgica. Ninguna empresa puede tener la esperanza de sobrevivir, y ni hablar de ser exitosa, a menos que est a la altura de los estndares fijados por los lderes en su campo. En cualquier lugar del mundo". Este nuevo escenario fue magistralmente descrito tambin por un empresario chileno, que exporta sus productos a ms de cuarenta pases del mundo, cuando seal: No sacamos nada con ser la mejor empresa chilena, Un poquito ms mala que las italianas, Un poquito ms mala que las norteamericanas O tambin un poquito mas mala que las alemanas. Debemos tener una productividad, calidad, seguridad e innovacin, a nivel mundial. Por qu ahora no basta con ser la mejor empresa nacional? Por qu estamos obligados a estar "a la altura de los estndares fijados por los lderes en nuestro campo, en cualquier lugar del mundo"? Porque la globalizacin nos ha impuesto una nueva realidad?: Es que el mundo ha dejado de ser ancho y ajeno. Muy por el contrario, ya nada nos es distante; nada nos es ajeno, nada puede parecernos indiferente. El escenario mundial es uno solo y todo nos afecta, para bien o para mal. Lo que ocurra en Japn, en la China, en Estados Unidos de Norteamrica o en Europa, repercute en nuestro pas. Lo que ocurra en nuestro pas con el valor del dlar, con los vaivenes de la Bolsa o con las variables macroeconmicas, repercute en las empresas y afecta a la ciudadana. Recuerdo que hace aos, aunque por motivos diferentes, se nos instaba desde pequeos a ser ms competitivos; a intentar superar a los dems. Pero luego se nos dijo: El necio trata de superar a los dems; el hombre sabio, en cambio, trata de superarse a s mismo. En qu quedamos?, se preguntar usted. Bueno, yo creo que lo ms aconsejable es superarse a s mismo. S, pero... hasta dnde? Pues... Hasta superar a los dems! Por qu? Qu sera de su empresa hoy si mantuviera los mismos niveles de productividad y de calidad de hace slo cinco aos? Acaso no ha debido ponerse al menos a la par de sus competidores? Conozco una empresa, por ejemplo, que estaba feliz con sus progresivos mejoramientos alcanzados. Sus bajos costos de produccin la transformaban en altamente competitiva con su producto principal... Hasta que en el mercado sali un producto similar al costo 40% menos.
9

Ello oblig a esta empresa a ponerse de cabeza a buscar la forma de producir a ese costo, o menos... y felizmente lo logr. Por eso decimos que, un cierto grado de presin externa, con nuevas demandas de los clientes y con nuevas amenazas de la competencia. Suelen ser saludables para que la empresa se mantenga en forma. En su manifestacin final, el grado de competitividad no es otra cosa que, El estado de salud de los pases y de las empresas. Para estas ltimas, diramos ms bien que es algo as como un: Certificado de Sobrevivencia. Puesto que Cuando las empresas llegan a un nivel o estado de no-competitividad: Ello equivale a su Certificado de Defuncin. Los futurlogos nos pronostican que en los aos que se avecinan: La competencia ser feroz, Aunque esperamos que las reglas del juego sean ms justas para todos, Con exigencias ms humanas, Con mayor solidaridad entre las personas, Con cooperacin ms efectiva entre las empresas y En una sociedad ms equitativa. Pero competencia al fin! Y un dato al odo para usted: para competir, hay que estar entre los mejores. Aquellos que se conforman con estar en el promedio en temas tales como productividad, calidad, seguridad y otros, simplemente dejarn de existir. Porque estar en el promedio significa ser el mejor de los peores o ser el peor de los mejores; y, de cualquier forma, ello es me-dio-cri-dad. Y es insuficiente para ser competitivos. Como lo deca Peter F. Drucker: "Debemos estar a la altura de los estndares fijados por los lderes en nuestro campo, en cualquier lugar del mundo".

Quisiera terminar esta seccin con un cuento que considero muy apropiado al tema de la competitividad: Dos ejecutivos visitaban un zoolgico. De pronto, se dan cuenta que muy cerca de ellos un oso de gran tamao se escapa de su jaula y, furioso, comienza a perseguirlos. Uno de ellos, sobre la marcha, se saca sus zapatos y sigue corriendo. Mientras el otro le pregunta: Crees que sin zapatos vas a correr ms rpido que el oso?. A lo que ste responde: No me interesa correr ms rpido que el oso Slo me interesa correr ms rpido que t. Interprete usted mismo este pequeo cuento.
10

El Mensaje del Gran Porter

Michael Porter es, a nivel acadmico y de la consultora, lo que podramos llamar el campen mundial en lo que a competitividad se refiere. Es, sin dudas, quien ms ha investigado, escrito y hablado acerca de este tema. Resulta sabio escucharle, entonces, cuando dice:

La ventaja competitiva es el resultado de una efectiva combinacin de circunstancias nacionales y estrategias de empresas.

Las condiciones de un pas pueden crear un entorno en el que las empresas pueden alcanzar una ventaja competitiva internacional... Pero luego ya es cosa de la empresa aprovechar esa oportunidad. El mensaje de Porter es bastante claro y realista: es la empresa la que debe estar preparada, en todo momento, para aprovechar la oportunidad de poder acceder a los mercados. En otras palabras, para aprovechar la oportunidad de seguir siendo empresa. Cmo hacerlo? Desde luego que no hay recetas para ello, pero Justamente, este libro pretende, compartir con usted algunas ideas que han de ayudarle a que su empresa y usted, sigan siendo competitivos. A nivel de pases, el Foro Econmico Mundial, con sede en Suiza, se entretiene haciendo el ya famoso Ranking de Competitividad Mundial, en donde los pases suben o bajan cada ao, cambiando posiciones que mueven a los ms diversos anlisis de los estudiosos de la selva econmica mundial. El resultado de cada ao, indica fehacientemente que el xito no slo hay que lograrlo, sino que adems, hay que mantenerlo; porque hay muchos que estn bregando por superar a sus competidores.
11

El Cliente: De Rey a Juez Severo

Desde que tengo uso de razn (y de eso hace ya muchos aos) he venido escuchando decir El cliente siempre tiene la razn, El cliente es el Rey. Pero, de lo que yo recuerdo (y tambin tengo muy buena memoria), el cliente no era muy bien tratado y estaba obligado a consumir lo que los proveedores, en su infinita misericordia, se dignaban ofrecerles... y a los precios que ellos mismos fijaban! O sea, se trataba de un rey as con minscula, sin corona y sin ninguna potestad. Y eso de que siempre tena la razn era bastante relativo, dada la escasa cantidad de alternativas que se les ofreca, por parte de una empresa orientada al producto ms que al cliente. Es decir, El cliente compraba lo que se le ofreca o no tena lo que necesitaba. A veces era tambin sujeto de abusos y arbitrariedades de parte de los proveedores que le hacan el favor de vender sus productos y tena escasa tribuna para hacer respetar sus derechos o, al menos, para hacer saber sus puntos de vista. Y as hay quienes todava dicen que todo tiempo pasado fue mejor! Pero hoy, el poder mgico de la economa abierta al mundo (cada da ms pequeo) y con mercados altamente competitivos, est haciendo que el cliente vuelva a ser el Rey... Pero esta vez con mayscula. Y, ms que eso, se est transformando en el Juez que tiene la facultad total e inapelable para declarar a algunos como ganadores y a otros como perdedores, condenando a estos ltimos a desaparecer del mercado y dejando a los primeros en libertad...Pero condicional: Mientras sean capaces de seguir satisfaciendo sus necesidades y requerimientos! Se trata de un Juez severo, que cada vez ms fallar... sin piedad. Por eso, la satisfaccin del cliente ha sido la consigna de los ltimos aos. Ms an, en los escenarios actuales no basta la mera satisfaccin del cliente; se requiere de algo ms para lograr la lealtad de stos. Pero sin productos satisfactorios, ya sea que se trate de bienes o servicios, no habr clientes; y sin clientes, simplemente no hay empresa. Se lo repito por si pas inadvertidamente la frase anterior: Sin productos satisfactorios, no habr clientes Y sin clientes, no hay empresa. No le parece dramtico? Si usted quiere instalar hoy una nueva empresa, tiene todos los crditos disponibles para comprar terreno, construir, comprar maquinarias, materias primas, tecnologa y todo lo que necesite; puede incluso contratar con ello a las personas ms adecuadas. Pero, lo que no puede comprar... son los clientes! Ser por eso que la gente de marketing se cree la ltima cerveza helada del estadio, a media tarde y en pleno verano? El afamado Peter Drucker nos advierte que cliente Es aquel que puede decir no!, Lo que nos trae a nuestra mente es la imagen de aquel histrico y romano dedo pulgar, indicando hacia arriba o hacia abajo, con el significado que tanto usted como yo conocemos muy bien. Y todo esto, como producto de la facultad esencial de todo cliente: Ellos tienen, y ejercen, el derecho de elegir. El tema es complicado; los clientes se volvern cada vez ms exigentes. Tanto, que algunos hablan de la necesidad de deleitar y de encantar al cliente, porque incluso satisfacerlos puede ser insuficiente; Hay que exceder las expectativas del cliente, dicen. Al respecto, un dato de inters: Philip Kotler, calificado por muchos como el principal exponente del marketing, dice que el 10% de los clientes que cambian de proveedor eran clientes satisfechos. Y por qu cambian de proveedor entonces? Simplemente... porque otro le ofrece algo mejor! Esto hace necesario mirar con ms cuidado aquello de lealtad del cliente. Todo esto ha hecho que haya quedado atrs, muy atrs, el concepto de: Empresa orientada al producto. En este nuevo escenario ha surgido con mucha fuerza la idea de: Empresa Orientada al Cliente. La mayora de las empresas actuales usa este lenguaje, pero todava son pocas las que logran de verdad una orientacin al cliente. 12

Y qu ser lo que quiere el Cliente?

Esto de la empresa orientada al cliente no es una cuestin tan simple como muchos quisiramos creer. Dira, ms bien, que es una cuestin compleja, porque los clientes son complejos. Y eso de averiguar lo que el cliente quiere, se complica mucho porque: Las necesidades son distintas de un cliente a otro, Sus gustos son distintos, Sus percepciones son tambin distintas. Pero es fcil caer en el error de guiarse por lo que a uno le gustara, pensando que eso va a hacer feliz a todos nuestros clientes.

Haba una vez un chiquillo de unos 11 12 aos, buen mozo, que caminaba un buen da por el campo. De pronto. Desde los matorrales, le salt sobre el hombro un sapo que con voz desesperada e implorando le dijo: En realidad yo no soy sapo, soy una princesa que,(le cont todo el conocido cuento). Y si me das un beso apasionado en la boca (hocico?), Volver a ser la princesa de antes y ser slo para ti. El jovencito tom el sapo y, sin decir nada, se lo guard en un bolsillo y sigui caminando. Al poco rato, el sapo volvi a saltarle al hombro y le repiti la misma historia, pero insistiendo con ms vehemencia en aquello de que slo sera para l. El nio toma nuevamente el sapo, lo mira y se dice a s mismo:

HAY UNA HISTORIA, PARECIDA PERO DISTINTA A UNA QUE USTED SEGURAMENTE CONOCE, QUE ILUSTRA MUY BIEN ESTE FENMENO:

En realidad, entre tener una princesa estupenda o tener un sapo que hable humano... prefiero el sapo que hable humano. Despus de todo, slo tengo 11 aos.
Interesante historia. Seguramente usted, que debe tener algo ms de 11 aos, habra optado por la estupenda princesa... y con razn! creo yo; Pero, qu habra hecho un nio de 11 aos con ella? Acaso no es ms emocionante, para l, la idea de llevar este sapo que hable humano al colegio para que en el recreo pueda jugar con sus compaeros, transformndose en el hroe del curso? El japons Masaaki Imai es, a mi modo de ver, el gran gur y principal paladn del Mejoramiento Continuo. Su libro ms conocido se llama Kaizen que significa, precisamente, mejoramiento continuo; y es tambin uno de los grandes impulsores del concepto asociado a la empresa orientada al Cliente. He tenido la oportunidad de conversar con l y de estar en varias de sus conferencias, donde siempre pone el nfasis en que si queremos orientarnos al Cliente, debemos tener muy claro que a ste lo que realmente le interesa es Calidad, Precio y Entrega. Y ese, de por s, es ya un dato muy importante. En efecto, puede ser que al cliente no le importe si la empresa es productiva o no; puede que al cliente no le interese si la empresa tiene o no un buen clima laboral o si tiene o no un buen nivel de seguridad. Al cliente comn y corriente lo que le interesa es: Calidad, Precio y Entrega. Pero... cuidado! No malinterprete lo anterior. Porque resulta que la empresa, para poder ofrecer al cliente lo que a ste le interesa, es decir, Calidad, Precio y Entrega, necesita ser una empresa productiva, tener un buen nivel de seguridad y un buen clima laboral, entre otras cosas. La importancia de los clientes es tal que creo firmemente que sern ellos los que terminarn administrando las empresas. Los directivos sern meros intermediarios que, interpretando a los clientes, tomarn las decisiones que ellos tomaran. Adquirir cada vez ms importancia la denominada Voz del Cliente, porque el cliente, aunque no siempre tiene la razn, al final... Siempre tiene la razn!. O no? 13

La Alternativa de Hoy: Cambiar o Morir

As las cosas, estamos enfrentados al desafo permanente de cambiar. De manera que este ttulo, que puede parecerle un tanto exagerado, no lo es. Tiene razn la argentina Mercedes Sosa cuando canta Cambia, todo cambia. Y tiene razn tambin Peter Drucker cuando desde hace aos nos viene diciendo: Cada organizacin tiene que prepararse para abandonar todo lo que sabe. Todo lo que sabe? Es as de dramtica la situacin? Mire a su alrededor y ver como, efectivamente, todo ha venido cambiando: La tecnologa, Las personas, Los procesos, Los productos, La administracin, Los ambientes... en fin, todo!. Es imposible imaginar una empresa que no haya cambiado en los ltimos aos y que an exista. Se cambia o se muere, esa es la cruda realidad. Por qu? Simplemente porque lo que ayer fue bueno, lo necesario, la solucin, lo correcto, hoy ya no lo es. Y maana ser menos an. Michael Hammer, el hombre de la reingeniera, es ms dramtico an cuando dice: Las frmulas para el xito de ayer, son garanta de fracaso para el maana. Ello nos obliga a reconocer la cambiante realidad y a aceptar el reto de dejar los antiguos modelos, viejos paradigmas, antiguas suposiciones y recetas obsoletas. Y eso a veces resulta muy doloroso cuando ellos han sido nuestros compaeros de viaje por tantos aos y ms an cuando gracias a ellos hemos tenido xito. Pero es verdad, Como se dice, que las cosas que nos han llevado a donde estamos, no nos van a ayudar ni siquiera a mantenernos all. He odo decir que: "Lo nico que no cambia con el tiempo es el amor. Una muchacha de hoy (dicen) es tan deseable como una muchacha de hace cincuenta o sesenta aos". Claro!, digo yo. Pero... Siempre que no sea la misma! En realidad, todo cambia. La vida es cambio. Por lo tanto, El cambio es algo natural, porque el ser humano es un ser que cambia, que evoluciona, que se desarrolla en forma natural y hace cambiar lo que le rodea. No estoy de acuerdo, entonces, con aquello de la natural resistencia al cambio, consustancial al ser humano, como suele decirse. S estoy de acuerdo con Gary Hamel cuando exclama al respecto: Eso es una gran mentira!. S. Es una gran mentira, porque de hecho el hombre desea cambios, propone cambios, promueve e impulsa cambios. Y si no, Cmo se mejora? Como se desarrolla y progresa lo que tanto aspiramos? Lo que ocurre es que el cambio es un fenmeno complejo. Que no siempre estamos suficientemente preparados para administrar. Pero la alternativa es siempre clara: cambiamos o morimos. El mundo externo hace que continuamente nos tengamos que enfrentar al cambio, por lo que el cambio debe ser nuestro aliado, nuestro compaero, nuestro amigo. Y una cosa ms: los futurlogos han terminado rindindose. Ahora (dicen), El futuro ya no se puede predecir. Lo nico que podemos decir, con certeza, es que ser muy diferente de lo que esperamos que sea.
14

Captulo Dos

HACIA NUEVOS PARADIGMAS

Las ideas, creencias y modelos predominantes, que son tiles en algn momento, bajo ciertas circunstancias, van perdiendo vigencia. Porque los escenarios y las circunstancias van cambiando! Y es un error, por lo tanto, aferrarse a ellos sin tener en cuenta los cambios que se van produciendo; sobre todo, cuando stos no slo son rpidos sino que tambin significativos. Desde que la tierra dej de ser plana, el mundo ha visto derrumbarse muchos paradigmas. Y usted ha sido testigo de los ms recientes. Nuestro inters est centrado hoy en los escenarios que se visualizan para los prximos aos y, en particular, para lo que podramos denominar: La Empresa del Siglo XXI. El viaje que estamos obligados a emprender ha de ser mirando hacia el futuro por el amplio parabrisas que tenemos por delante. De vez en cuando debemos dar tambin una mirada hacia el pasado, por el espejo retrovisor; Pero.Cuidando que nuestra mirada.. No se quede anclada en este accesorio porque, como todo el mundo sabe: "No se puede llegar muy lejos manejando con la vista en el espejo retrovisor". Necesitamos tener, por lo tanto, una visin de futuro, un sueo, una utopa si usted quiere, por la cual trabajar. Tal vez una primera caracterstica de la empresa del siglo XXI sea, precisamente, que tiene una Visin de Futuro, una imagen de cmo ha de ser en los escenarios venideros. Pero, No se trata slo de la tradicional visin enmarcada en lindos cuadros que cuelgan de las paredes. Sino que una visin que tenga significado en la mente de cada persona que trabaja en la organizacin. Slo as la visin de futuro cumplir con su rol de dar coherencia, impulso, direccin y destino a nuestros esfuerzos como empresa. Pero, como se sabe, Los escenarios futuros son hoy impredecibles.

15

Slo sabemos que sern muy distintos y, como dicen algunos futurlogos, sern distintos de lo que, incluso, podemos imaginar. Una segunda caracterstica para la empresa del siglo XXI ha de ser, por lo tanto, la Flexibilidad. Teniendo siempre in mente, su propia visin de futuro y, Por lo tanto: Su norte, deber avanzar sin perderlo de vista, pero con la flexibilidad necesaria para acelerar, para frenar, para virar a izquierda o derecha cuando sea necesario para sortear algunos obstculos y dificultades momentneas. Pero sin perder el rumbo! Esta capacidad de maniobra ser fundamental para avanzar esquivando los obstculos que se nos presenten en nuestra ruta incierta y plagada de sorpresas. Necesitaremos la capacidad de maniobra de una moto nutica en vez de la que posee un trans-atlntico. Una tercera caracterstica para internarse con xito en el siglo XXI ser: La Visin Sistmica, amplia, gran angular, e integradora; En vez de la limitadora visin de tnel, separatista, restringida y parcializadora, que ha predominado en el pasado reciente. Visin de futuro, con un norte claro por delante. Flexibilidad para sortear los obstculos mientras se sigue avanzando en esa direccin y Visin sistmica para ir dominando todo el paisaje por el amplio parabrisas, son tres caractersticas bsicas de la empresa del siglo XXI. Pero adems de ello: Las empresas que hereden el siglo XXI debern despojarse de muchos hbitos, juicios, prejuicios, creencias y costumbres. Porque, lo que ayer fue suficiente o lo necesario, lo correcto o la solucin, Hoy ya no lo es y, probablemente, Maana estos paradigmas no slo no nos sern tiles sino que sern verdaderos estorbos para seguir avanzando con xito. En el presente captulo nos proponemos emplazar a algunos de los paradigmas existentes. A aquellos que todava sigan siendo vlidos en los escenarios actuales habremos de re-emplazarlos, Mientras que aquellos que no resistan nuestro emplazamiento, habr simplemente que reemplazarlos. Usted mismo, Tras nuestro anlisis o comentario, habr de tomar la decisin! Acompeme!

16

1 Recurso Humano
Necesitamos tener una concepcin, una idea clara respecto de qu es, para nosotros, el llamado recurso humano. Por eso, en mis seminarios suelo preguntar "qu es el Recurso Humano?". Casi siempre la respuesta unnime es: "Las personas". Y yo contino preguntando: "Todas las personas, de todos los niveles y cargos?" "S", es la respuesta; que esta vez suena ms fuerte como querindome hacer notar que atisban algo de discriminacin en mi pregunta. Entonces, para continuar el juego, yo me detengo y digo: "No estoy de acuerdo! No todas las personas somos recursos humanos!... Ms an -aclaro- ninguna persona es recurso humano! Simplemente, porque... Las personas no somos recursos!, sino que algo muy distinto y superior a ello". Tras esa aclaracin, casi siempre las cabezas se mueven en seal de asentimiento. En realidad, los trminos "Recursos Humanos tienden a producir algo de incomodidad (y a veces franco malestar); Aunque lo escribamos con mayscula y aunque digamos que este recurso es el ms importante, como suele enfatizarse en las reuniones de fin de ao, mientras se comparte con los trabajadores y se brinda con una copa de champaa. Para m, sin embargo, Las cosas comenzaron a aclararse hace ya varios aos, cuando: Juan Ferrari, distinguido profesor de la Universidad Catlica de Valparaso: Desestabiliz mis conocimientos y paradigmas al decir con conviccin plena: El Recurso Humano ...no son las personas! Si no son las personas, entonces que constituye el llamado Recurso Humano? El dilogo abierto, la discusin y la academia exploradora de nuevos conocimientos, que sostuvimos con el profesor Ferrari, nos llevaron a comprender que el recurso humano son ms bien las capacidades de las personas; Es decir: Son los talentos, Los conocimientos, Las experiencias, Las habilidades, La sapiencia, y todo cuanto tenga la persona. Pero no en si mismo las personas! Esto nos lleva a concluir que: En vez de pretender administrar a las personas. Lo que debemos administrar como recursos son las capacidades de las personas. LAS PERSONAS, EN REALIDAD, NO SE ADMINISTRAN, SE LIDERAN. Ahora bien, es cierto que son las personas: Las que entregan su aporte a las organizaciones. Pero el valor de este aporte depender de cmo Respetando a las personas como tales. Procuramos el desarrollo y mejor aprovechamiento de sus capacidades. As las cosas son cosas, los recursos son recursos y las personas son personas. No le parece ms lgico... y digno?
17

Desde luego, esto no es una sutileza ni una cuestin meramente semntica, porque la visin que tengamos respecto del ser humano, influye significativamente en nuestros estilos de liderazgo. Por eso es que es lamentable el que todava: Nos queden algunos resabios de la vieja escuela tayloriana o del hombre X. De la teora de Mc Gregor, que reducen a las personas prcticamente a: Lo que an muchas empresas denominan mano de obra.

Es bueno recordar aqu la expresin irnica y metafrica de los humanistas cuando, a comienzos del siglo pasado, combatan a Taylor diciendo: El nuevo grupo, orientado a la gente, recomienda que la cabeza de Schmidt sea puesta nuevamente sobre sus hombros. (Schmidt fue el inmigrante irlands que Taylor utiliz para sus conocidos experimentos).
La recomendacin de este grupo est hoy ms vigente que nunca. Peter Drucker, desde hace aos viene insistiendo en que, El cambio fundamental al cual nos enfrentamos actualmente es el conocimiento. El conocimiento -dice- se ha transformado en el recurso esencial. Mientras que Deming nos dice: "No existe sustituto alguno para el conocimiento". Nancy Austin, coautora del libro Pasin por la Excelencia por su parte, nos entrega el siguiente mensaje: Hay que lograr que los empleados sean parte del proceso. Hay que dejar que la gente piense. Hoy, entonces, ms que mano de obra, se requiere de ideas; ms que trabajo intenso, se requiere de un trabajo inteligente y, ms que participacin, se requiere compromiso. Como alguien dijo: Todo cambia a partir de la aceptacin de la idea de que las personas son capaces de pensar, de autocontrolarse y de descubrir soluciones creativas e innovadoras para los problemas propios del trabajo. Y para ello, basta que aprendamos a administrar mejor: Las capacidades humanas, Los conocimientos, Las experiencias, Los talentos, Las habilidades, La iniciativa y La creatividad. Cuidando por sobre todo el respeto a las personas como seres humanos.

HE AQU UN NUEVO E IMPORTANTE PARADIGMA: El Recurso Humano no son las personas. Son las capacidades de las personas!
18

2 Resolver o Disolver?
Se dice que los problemas son "oportunidades vestidas con ropa de trabajo"; O que, Los problemas son "oportunidades disfrazadas de amenazas". Usted ha escuchado esto...verdad? Bien, esto suena bonito, pero en el mundo real hay muchas empresas, y tambin personas, que daran cualquier cosa por no tener problemas. Significa, acaso, que estas empresas y personas desdean o detestan las oportunidades? No lo creo. Qu es lo que sucede, entonces? Lo que sucede, es que la perspectiva ms frecuente para abordar los problemas: Es una perspectiva corto-placista, que suele apuntar a corregir las consecuencias o, A lo ms, a eliminar los sntomas de los problemas. Es decir, hay una tendencia a "resolver" los problemas: Restableciendo la normalidad en el lugar donde se manifiestan. Y as, hay empresas, y tambin personas, que viven resolviendo problemas: Ms bien, dedican gran parte de su tiempo a esta actividad y Algunos incluso terminan siendo "especialistas en resolver problemas". Pero resolver problemas es como dispararle a los patos en aquellos juegos mecnicos de feria que peridicamente visitan los pueblos: Al cabo de una vuelta despus de que usted por fin logra derribar algunos (con un rifle de postn especialmente descalibrado), vuelven a aparecer parados tal como estaban antes que usted los botara. Jams se dar el gusto de verlos a todos derribados! Con los problemas ocurre lo mismo, cuando actuamos sobre los sntomas. Volvern a aparecer una y otra vez, generando acciones repetidas, esfuerzos repetidos y gastos tambin repetidos. Las mejores soluciones no estn en el lugar donde se manifiesta el problema, sino que en el lugar donde se gener. Por eso es que W. Deming exhortaba tan enftica y persistentemente a sus discpulos dicindoles: Vayan a las fuentes de los problemas, porque ellas son las verdaderas fuentes de mejoramientos!. Este es un gran mensaje. Ir a las fuentes de los problemas, ro arriba, es prestar atencin a las fallas, omisiones y debilidades de los sistemas y procesos donde se genera el problema. Abordar los problemas en la fuente, equivale a eliminarlos de raz. Russel L. Ackoff, destacado especialista a nivel mundial en conflictos y problemas, ha acuado el concepto de disolver los problemas para cuando stos se eliminan en la fuente, rediseando el sistema. Es, desde luego, distinto a resolver los problemas, porque ya no vuelven a aparecer. El valor de ir a la fuente de los problemas para disolverlos rediseando el sistema que los cre, es que nos permite abordar el problema verdadero en vez de contentarnos con soluciones que si bien pudieran parecer ptimas, estn dirigidas muchas veces a problemas aparentes o equivocados. Creo que perfectamente podra adquirir la categora de Principio de Administracin Profesional la idea de que: "Los problemas tienden a reaparecer cuando son resueltos a nivel de sntomas y a Desaparecer cuando son disueltos en la raz o fuente que los origina". Los problemas se transforman en oportunidades, y no en amenazas, slo cuando optamos por eliminarlos "rediseando" el sistema que dio pbulo a su ocurrencia. Dediquemos ms de nuestro esfuerzo a mejorar los sistemas y procesos, y los problemas irn desapareciendo, porque se disolvern. No le parece que es grandiosa la oportunidad de poder hacerlo? 19

3 Saber Escuchar
Apenas tena 18 aos cuando comenz como mensajero en Shell Chile, sin embargo lleg a ser Presidente Ejecutivo de esa misma Compaa. La pregunta de la periodista, entonces, era casi obvia: Usted, Sr Turner que ha llegado al puesto ms alto de la compaa, Cul considera que es la virtud principal que debe tener un Jefe?. La respuesta del alto ejecutivo fue directa: Saber escuchar; y explicaba luego: Cuando era ms joven hablaba mucho y escuchaba poco. Hoy hago justo lo contrario,... y me ha ido mejor. Saber Escucha! Ser esto as de tan importante? Es posible que sea la principal virtud que debe tener un Jefe? Pues bien, en el pas del Norte ya se haban dado el trabajo de averiguarlo. Conducidos por Harold Smith, un grupo de investigadores de la Brigham Young University emprendi la tarea de identificar las 20 aptitudes ms crticas de un administrador, que ms inciden en los resultados y... Oh sorpresa!, David Turner tena razn: Escuchar Activamente es la ms importante de todas las aptitudes crticas que debe tener un directivo. PERO ESCUCHEMOS, ADEMS, QU NOS DICEN ALGUNOS CONSPICUOS AUTORES Y HOMBRES DE NEGOCIOS. William Ouchi, por ejemplo, gran observador del exitoso fenmeno japons, en su libro Teora Z nos dice: Con frecuencia, el lder ms capaz se dedica a escuchar la mayor parte del tiempo. Ben Feldman, calificado en su tiempo como el ms espectacular agente de seguros de Norteamrica, explicaba as su xito: Me limito a hablar con la gente acerca de sus problemas, trabajo duro y soy el mejor oyente del mundo. Y Robert Conklin, por su parte, en su libro Cmo hacer que la gente haga cosas, afirma que: Por regla general, una persona puede influir en mayor medida en los dems por su capacidad de escuchar que por su forma de hablar. Pero si todo esto le parece poco, escuchemos la opinin de otro gran hombre de xito: Lee Iacocca. En su best seller Autobiografa de un Triunfador, comenta con entusiasmo las bondades de unos cursos de oratoria que sigui en el famoso Instituto Dale Carnegie, explicando los sorprendentes resultados obtenidos en cuanto a poder expresarse mejor. Pero contina diciendo con un evidente dejo de tristeza ... Y ojal existiese tambin algn Instituto en el que se enseara a la gente a escuchar, porque un directivo necesita en la misma medida saber hablar y escuchar.
20

Y qu es saber escuchar? Saber escuchar es escuchar con inters y respeto; Es concentrarse en lo que dice el otro y no en nuestros propios argumentos; Es estar atento a las seales no verbales y al tono de la voz. Saber escuchar significa escuchar con esfuerzo; Es no interrumpir; Es obligarse a escuchar mientras el otro habla, en vez de preparar una nueva batera de argumentos que conducen a un monlogo absurdo e improductivo.

Saber escuchar, es: Refrenar la apremiante inclinacin a hablar y a llenar con palabras todos los espacios. Saber escuchar es, ser emptico. Para entender lo que dijo, lo que quiso decir y por qu dijo lo que dijo nuestro interlocutor. Porque... Cmo podremos influir sobre alguien si no sabemos lo que piensa ni cules son sus motivos? Cmo acceder a la gran reserva de capacidades humanas que existe en toda organizacin, si no sabemos escuchar?

El recurso estratgico ms valioso, que son las ideas, el conocimiento y el talento de las personas, se derrocha simplemente porque los gerentes no saben escuchar... activamente.
Saco de un libro una cita para compartir con usted: Muchos gerentes -dice- comparten una debilidad humana muy comn que es la de ser malos oyentes! (El libro tiene el sugerente ttulo de Por qu fracasan los Gerentes, y se puede encontrar en cualquier librera). Y es que nos olvidamos que la verdadera comunicacin descansa en dos hechos fundamentales: saber hablar y saber escuchar. Nos olvidamos que la comunicacin es interaccin; Que fluye en dos sentidos; Que es produccin, pero que tambin es consumo de mensajes. La comunicacin, como dijo alguien, se construye, se comparte, y es ... un verdadero acto de amor que transcurre en un nivel intelectual. Sin duda que el aspecto ms crtico en el papel de un lder es: La manera como se comunica con su gente; Y siemprela parte ms productiva para su misin: Son los momentos en los cuales escucha. Porque: Para motivar, para persuadir y para conducir eficazmente, hace falta escuchar. Y la clave para saber escuchar es simplemente... Querer escuchar!... comenzando, tal vez, por este comentario. LE IR MEJOR!

21

4 Lo Bueno o lo Mejor?
Usted habr escuchado mil veces aquella frase que dice: Lo mejor es enemigo de lo bueno. Y es probable que usted comparta esta idea, pues me he dado cuenta que la mayora de las personas est de acuerdo con ella. Es, al parecer, un paradigma predominante. Pero creo que ha llegado el momento de poner en duda la validez de esta afirmacin, pues en la mayora de los casos se transforma en un freno al mejoramiento. Sobre todo, al necesario mejoramiento continuo que imponen los mercados actuales para satisfacer a los cada vez ms exigentes clientes. Personalmente, en vez de pensar que "lo mejor es enemigo de lo bueno", estoy ms de acuerdo con aquella idea que nos advierte que lo bueno es enemigo de lo mejor". Por qu?, porque nos induce al conformismo y, por lo tanto, a la cmoda posicin de no hacer los intentos necesarios para mejorar las cosas.

El problema es que si nosotros nos conformamos con lo bueno, otro, que normalmente es la competencia, se est dando el trabajo de buscar algo mejor.
Y en los escenarios actuales: En que los clientes no slo tienen, Sino que ejercen el derecho de elegir. Eso puede ser fatal! La creencia de que "lo mejor es enemigo de lo bueno", internalizada: En la cultura de las empresas, es de suyo peligrosa. Y puede afectarlas severamente, porque es contradictoria e incompatible con los intentos de ellas por iniciar. Y sostener un proceso de mejoramiento continuo en sus procesos, productos y resultados. Y ello es as, porque esta arraigada idea se transforma en el socorrido pretexto para no hacer los esfuerzos necesarios para mejorarlos. Si conceptualmente estamos de acuerdo en que todo se puede mejorar y si compartimos la filosofa del mejoramiento continuo, seamos consecuentes. Claro! (dicen algunos)- pero buscar lo mejor requiere de ms tiempo y puede hacernos perder oportunidades. En realidad, en muchos casos es ms una cuestin de actitud que de tiempo. Y si as fuera, de todos modos hay que cuidar que no sean otros los que aprovechen la oportunidad, precisamente, porque tienen algo mejor que ofrecer. Creo que la empresa del siglo XXI estar ms de acuerdo con que lo bueno es enemigo de lo mejor y ser ms consistente con la idea de que todo se puede y se debe mejorar... si es que queremos seguir siendo competitivos. Conviene, por lo tanto, ir creando, fomentando y estimulando desde ya en la empresa, en cada directivo y en cada trabajador: Una actitud de bsqueda permanente de lo mejor, en cada cosa que se hace, Pensando que la calidad de cada trabajo es un reflejo de la persona que lo realiza.

Tal vez sea la mejor manera de iniciar un proceso de mejoramiento continuo de verdad.
22

5 Enseanza
Algunos dirn que sta es, hoy en da, una palabra clave... por lo decisiva que es para el futuro!
Muchos hablan ya de la era del conocimiento y de que el principal recurso en los tiempos actuales es el conocimiento. El desarrollo de las empresas y de los pases: Depende en gran medida del conocimiento. Y hay, por lo tanto: Una gran preocupacin mundial por los sistemas de educacin (o de enseanza). Seguramente usted tambin est en esta misma lnea. La palabra enseanza, entonces, parece ser una palabra importante, clave para nuestras pretensiones de mejorar el desempeo y aporte de nuestra gente en las empresas. Sin embargo, este trmino carecera de sentido y de importancia si no existiera su contraparte: la palabra aprendizaje. Se trata, digmoslo claramente, de un proceso nico, inseparable, que los especialistas denominan proceso de enseanza-aprendizaje. Esta ltima sentencia es muy significativa, pero a menudo la ignoramos: Tal vez casi siempre! Con todo el efecto que ello representa contra nuestros intentos de entrenar o capacitar a nuestra gente. Y cuando la cruda realidad nos demuestra que no hemos logrado nuestro propsito, exclamamos: Pero si yo le dije...!, Estoy seguro que le expliqu claramente...!, Pero si hasta yo mismo le hice una demostracin!. No importa. Nada de eso importa! Usted podr haberle dicho al trabajador, Podr haberle explicado, Podr haberle demostrado y tal vez muchas cosas ms; Pero, mientras l no haya aprendido... USTED NO LE HA... EN-SE-A-DO! Dnde est el error? Creo, sinceramente, que nuestro error est en una cuestin de actitud: Nos concentramos demasiado en ensear. En dar clases. En hacer lo que a nosotros nos parece lo mejor. En usar los recursos metodolgicos que a nosotros nos parecen los ms adecuados. En usar los trminos que a nosotros nos parecen los ms correctos, etc. En definitiva, queremos que nuestro acto de ensear sea ojal impecable. Y ante los ojos de cualquier observador externo, Probablemente obtendramos una buena calificacin.

Pero. Qu hay de la persona a la cual pretendemos ensearle? Utilizamos los recursos metodolgicos ms adecuados para l? Usamos los trminos ms entendibles para que l aprenda? Y qu hay de la llamada empata? Recordemos que... No hay enseanza si la otra persona no ha aprendido!
23

En un viaje a Sudfrica tuvimos la oportunidad de visitar varias empresas; de distinto rubro, de distinto tamao, de distinta organizacin; vimos muchas cosas importantes. Pero lo que ms me sorprendi y me ha hecho pensar profundamente, ocurri en una empresa minera. Era una empresa exitosa, con buenos niveles de productividad y con excelentes ndices de Seguridad. Se vea una empresa limpia y ordenada, y se respiraba una especie de tranquila eficiencia. Lo sorprendente es que: El 62% de los trabajadores de esa empresa era analfabeto! All, en Sudfrica, aparte de los idiomas ingls y afrikans, Existen nueve dialectos que tambin han sido reconocidos como idiomas oficiales. Usted podr imaginar esa especie de torre de Babel en las empresas. Pero los sudafricanos: Parecen estar hechos para las adversidades y son muy ingeniosos: Han inventado, para este caso, una especie de mini-idioma laboral que llaman fanagal. Basado en muy pocos smbolos, seales y palabras. As logran comunicarse mejor en algunas empresas de la minera. Recordando todo esto, preguntamos a un ejecutivo de esa empresa cmo se las arreglaban para capacitar, para entrenar a esos analfabetos (pensando, obviamente, en las dificultades que tenemos ac, en nuestras empresas, para entrenar a la gente que tiene un nivel de escolaridad promedio muy superior). La pregunta, francamente pareci sorprenderle e incluso al principio dio la impresin de que no la haba comprendido..., pero despus respondi: Es fcil (dijo tranquilamente)- si para un curso es necesario un da cuando se trata de personas que saben leer y escribir, para aquellos que no leen ni escriben probablemente necesitaremos tres o cinco; y los mtodos, por supuesto que tambin sern diferentes. La clave est en que no pretendemos ensearles, porque lo que en verdad necesitamos es que ellos aprendan ... Y en esa idea nos concentramos hasta que lo logramos. Dicho de otro modo, para ellos la actitud del que capacita: Es la resultante del claro entendimiento de que su objetivo no es ensear, Sino que el que alguien aprenda. Semntica? Tal vez. Sutileza? No! ... porque qu distinta es esta actitud a la que generalmente observamos en nuestras empresas! O no resuenan en sus odos esas frases justificadoras tales como: Pero si yo le dije...! Estoy seguro que le expliqu claramente...! Pero si hasta yo mismo, personalmente, le hice una demostracin!? Conforme!, podremos decir ahora; habremos hecho todo eso y tal vez ms, pero no hemos enseado realmente a ese trabajador, hasta que l no haya aprendido.

Le invito a comenzar a pensar de esta manera, Porque...da resultado!

24

6 Reactivos o Proactivos?
Aunque usted no lo crea, todava hay muchos dirigentes que se muestran sorprendidos cuando los escenarios cambian, para bien o para mal.
Carecen de visin y no estn preparados.Son reactivos. No creen en la llegada del lobo, cuando en realidad todos los gures, acadmicos y futurlogos, lo nico que se han atrevido a pronosticarnos con certeza, es que todo cambia. El mundo entr hace rato en una espiral de cambios, que asusta, amenaza y descoloca a los dirigentes reactivos. Algunos incluso quedan como marcando ocupado y no atinan a nada; otros, son especialistas en reaccionar rpido y sobreviven, pero muchas veces a un costo tan alto, que maana tal vez no podrn repetir la historia. El ser reactivo constituye, sin lugar a dudas, un pecado capital en los tiempos actuales y, tal vez, la causa principal del subdesarrollo, porque tal caracterstica est en las mentes de quienes proceden as. Pero hay tambin, dirigentes proactivos, que se adelantan a los hechos, que se preparan anticipadamente para sacar beneficios de los cambios que se pueden prever o de las situaciones que se pueden suscitar. Hay otros, incluso, que van ms all an: promueven y protagonizan cambios porque para ellos estos cambios constituyen verdaderas oportunidades. Desgraciadamente en nuestro medio, en nuestra sociedad, predomina una accin reactiva, post evento, despus de, ante hechos consumados Y a lo ms, nos preparamos para cuando las cosas salgan mal, en una suerte de actitud un tanto fatalista. Obsrvese a s mismo y mire tambin a su alrededor: sacamos un seguro contra accidente, pero circulamos a exceso de velocidad; en las empresas proliferan las brigadas de combate de incendios y no las de prevencin de incendios. Y, ya a nadie llama la atencin, que los mdicos terminen especializndose en enfermedades ms que en salud; en tratarlas ms que en prevenirlas. En el tema de accidentes laborales tambin se da una paradoja digna de estudiar: A muchos les importa ms que tengan buenos hospitales para el tratamiento que, Buenos sistemas preventivos para evitarlos. Es, lo que Kaoru Ishikawa tan acertadamente llama: el comportamiento irracional de la empresa y la sociedad. En el directivo proactivo, en cambio, predomina una mentalidad preventiva. Se anticipa a los hechos negativos que pudieran ocurrir y hace algo para evitarlos; para que no ocurran o para que no les afecten. Esto ltimo es, con frecuencia, una parte olvidada en la direccin de empresas: El rol del directivo consiste en hacer que ocurran cosas (las buenas, las necesarias) y Por otra, en evitar que ocurran cosas (las malas, las innecesarias). Las empresas, directivos y profesionales con mente y desempeos reactivos irn desapareciendo, ya sea porque ellos cambien o porque el mercado se encargue de ello.

Ser proactivos antes que reactivos es el paradigma vigente en los tiempos actuales!
25

7 Viva la Inter-dependencia!
Las organizaciones funcionales han sido un verdadero caldo de cultivo para la creacin de "parcelas independientes" en las empresas, que pugnan por optimizarse a s mismas sin importar la situacin de las dems, cuando desde luego que se trata de optimizar el todo y no slo una parte. Sin embargo, la idea de que todas las cosas estn relacionadas entre s y que son interdependientes, es vieja. En realidad, todo est relacionado con todo; unas cosas ms, otras menos; unas ms directamente, otras ms indirectamente. La vida, por naturaleza, es interdependiente. Es lo que reconoce el enfoque sistmico, que nos invita a ver las cosas en su conjunto; con una visin amplia e integradora; una visin de helicptero. Si usted quiere, con amplio dominio sobre el conjunto. Porque el principio sistmico nos advierte que: Lo que afecta a una parte, afecta al todo, para bien o para mal. Tan es as, que Peter Senge afirma que: Los problemas de hoy son resultado de las soluciones de ayer.

Esta terrible afirmacin que amerita nuestra reflexin, nos advierte que: Muchos si no la mayora de los problemas generados al interior de la empresa, son resultado de soluciones adoptadas con visin de tnel y de corto plazo. En donde no hemos previsto los efectos colaterales que provienen de las interacciones en el sistema intervenido. Sin embargo, en la prctica, seguimos separando las cosas y manejndolas como unidades aisladas. Tal vez, sesgando la idea de especializacin y transformndola en una visin de tnel, estrecha, limitada, que hace perder la visin de conjunto. Los mdicos se han venido especializando en partes del ser humano.

En las empresas sigue predominando el concepto de, Parcelas independientes en vez de reas inter.-funcionales.
El trabajo individual no cede espacio al trabajo en equipo:

O lo hace muy lenta y dificultosamente. Aunque es verdad que una empresa, de principio a fin, no es otra cosa que un sistema.
Todas las actividades estn vinculadas entre s y

Cuando algo sale mal en una, de alguna manera repercute en todo el resto.
Hay que tener presente que cada sistema, como tal, cumple funciones que ninguna de sus partes por separado puede cumplirlas, por muy bien que funcione: Un vehculo, por ejemplo, puede llevarle cada maana a su oficina, pero ninguna de sus partes por s sola puede hacerlo. Porque un sistema es algo distinto y superior que la suma de sus partes:

Es, en realidad, el producto de sus interacciones.

Por eso es que ms que administrar las acciones:

Lo que hay que hacer es concentrarse en las interacciones y administrarlas en funcin de los
resultados que se esperan. Tal vez sea el concepto de independencia:

Sobre-valorado en algunos casos y malinterpretado en otros. Que nos haya conducido finalmente a no comprender bien los procesos y A perder el valor de la sinergia que producen las correctas y armoniosas interacciones.
Los distintos procesos esenciales de la empresa, por lo dems,

Cruzan transversalmente la organizacin, comprometiendo a todas las reas funcionales. Por ello, Alvin Tofler habla de la interdependencia total, al nivel de personas.
Como lo dice Stephen Covey:

La interdependencia es un valor superior a la independencia y. Desde luego que tambin superior a la mera dependencia.
Por lo tanto... Viva la inter-dependencia 26

Lo Urgente o lo Importante?

Es probable que usted sea uno de aquellos tantas personas que en sus trabajos viven abrumados por las cosas urgentes, por lo contingente o de corto plazo.
Es, lo que algunos llaman la trampa de la actividad, que nos mantiene literalmente atrapados, afanosamente ocupados durante toda la jornada, tratando de atender tanto requerimiento que viene de todos lados. Y... sabe?, yo a usted no lo conozco, pero no se por qu, estoy casi seguro que a usted tambin le pasa lo que estoy comentando. Mafalda, aquel famoso personaje de la tira cmica (aunque a veces es bastante seria), nos clava como con un pual cuando nos recuerda que: Las cosas urgentes no nos dejan tiempo para las cosas importantes". Acaso usted no es vctima de algo parecido a ello? Cuntas cosas que usted sabe que son importantes, ha venido posponiendo indefinidamente porque las cosas urgentes no le han dejado tiempo? Bueno, para tranquilidad suya, le dir que conozco, en este planeta, a algunos ejecutivos que son distintos. No son muchos, pero existen y la buena noticia es que usted puede ser uno de ellos! Estos ejecutivos, no son necesariamente de aquellos que llegan tempranito a encender las luces a la oficina. No!, ms an, he observado que algunos de ellos incluso suelen retirarse temprano o se toman una tarde libre a la semana... para jugar golf! Y si usted les visita en sus oficinas: Ver que as como sus escritorios estn despejados de papeles. Sus rostros estn despejados de cualquier seal de estrs. La mayora de ellos incluso sonre y suelen ser bastante corteses. Pero, lo ms importante: Es que son ejecutivos exitosos, de buenos resultados. Por qu? No es, desde luego, porque ellos juegan golf. Es porque se concentran en las cosas fundamentales y no en las triviales; En lo esencial y no en lo accesorio. La mayor parte de su tiempo lo dedican a las cosas importantes y no a las urgentes.

Ellos han sabido salir de la trampa de la actividad y orientan sus esfuerzos, su energa, su tiempo y recursos en general a aquellas pocas cosas que ms influyen en los resultados.
27

Ellos no slo conocen sino que aplican, aquel principio administrativo denominado: Principio de los Pocos Crticos, que nos dice: En toda situacin, un pequeo nmero de causas influir en la mayor proporcin de los resultados. Es decir: De todas las cosas que usted debe hacer, Hay pocas que tienen un gran impacto en los resultados, Y muchas que no. Slo pocas agregan significativo valor a su desempeo y a los resultados, Y muchas no. Dnde concentra usted su atencin, desempeo, recursos, energa y talento?: A los pocos crticos o a los muchos triviales? A qu dedica la mayor parte de su tiempo? A las cosas importantes o a las urgentes? Como deca un destacado consultor: "Muchas veces nuestra administracin se caracteriza porque vivimos preocupados de las pulgas mientras que los elefantes pasan inadvertidos ante nuestros ojos". El Principio de los Pocos Crticos, conocido tambin como regla 80/20 o ABC: Tiene su origen en una antigua ley econmica conocida como Ley de Pareto. En homenaje a Wilfredo Pareto, economista italiano de comienzos del siglo 20, que dice: "En casi en toda relacin econmica, aproximadamente el 20% de los tems representa el 80% de los costos". As, usted puede observar que en una bodega de repuestos por ejemplo: El 20% de los temes almacenados representa aproximadamente el 80% del valor total. Tambin puede observar que: El 20% de los clientes de una empresa compra el 80% de su produccin. Mientras que el 20% restante es adquirido por el 80% de los clientes. Es decir, la Ley de Pareto y sus derivaciones se puede aplicar tanto a aspectos econmicos como administrativos. Y tambin a cuestiones ms triviales, como por ejemplo: "En toda reunin social: El 20% de los invitados, se toma aproximadamente el 80% del trago".

Espero que con este ltimo ejemplo se le aclare y grabe mejor el concepto, pero para su aplicacin en tareas ms esencialmente directivas. No le parece?
La conclusin del Principio de los Pocos Crticos es de una lgica muy simple: Hay que darle importancia a lo que es importante!. Las empresas del siglo XXI y sobre todo, los ejecutivos de las empresas del siglo XXI: Sern aquellos que darn importancia a lo que es importante.

Y as, gracias a ello, las cosas urgentes y los imprevistos sern cada vez menos.

28

9 Absurdo!
Me pareci absurdo. Definitivamente absurdo! Algo as como si a un hijo que padece de hepatitis intentramos sanarlo suministrndole jarabe para la tos. A nadie se le ocurrira semejante tratamiento! Tal vez eso mismo pensaba Marcelo. Al menos eso creo yo que pensaba. Por la cara de estupor y de incredulidad que puso. Cuando fue severa y descontroladamente reprendido por su jefe. Claro, el error que cometi Marcelo tendra un alto costo para la empresa. Adems de la leve lesin que sufri el propio Marcelo. Y que bien pudo haber sido bastante grave.

Acaso Marcelo querra lesionarse gravemente para disponer de una larga licencia? No! Deseara, entonces, provocar un dao a la empresa? Tampoco! Marcelo es, simplemente, un trabajador normal, que desea hacer bien su trabajo. Y que pone todo su empeo en no cometer errores. Hasta donde sus capacidades actuales se lo permiten.

La severa reprimenda dada por su jefe, por lo tanto, en nada contribuy a mejorar el desempeo de este trabajador, porque la causa del error cometido: Fue falta de conocimientos y De buena informacin acerca de como ejecutar correctamente la tarea que se le asign. Y eso no se corrige con amonestaciones! No sacamos nada con reprender, o sancionar, o castigar drsticamente a un trabajador que cometi un error por falta de conocimientos: Simplemente, hay que ensearle!. No solucionaremos nada enseando a un trabajador, si los errores que comete son debidos a desmotivacin: Slo hay que motivarle!. Tampoco resolveremos ningn problema motivando ni enseando a un trabajador que comete errores por carecer de las suficientes capacidades fsicas o mentales necesarias para las tareas que se le han encomendado: Tal vez haya que reubicarlo o transferirlo! El simple sentido comn nos dice que cada problema tiene sus soluciones lgicas, que hay que buscarlas. As como tambin sabemos que cada enfermedad tiene su tratamiento adecuado. Y, como quiera que sea, lo fundamental es conocer las causas. Porque de lo contrario corremos el riesgo de cometer el grave error de dar una solucin equivocada a un problema que no ha sido ni siquiera identificado. La reaccin de reprender, amonestar, sancionar y castigar, est demasiado extendida en la cultura de las empresas y no siempre es la ms adecuada. La prctica nos demuestra que muchas personas con rango de jefe disponen con frecuencia de una cuota inagotable de estos recursos motivacionales. Y la creencia de que su uso equivale a una llave maestra, que abre todas las puertas. Desde luego que no es as; la motivacin humana es un fenmeno bastante complejo y no cabe duda que es preciso conocerlo. Seguramente nuestro actuar sera distinto si prestramos algo ms de atencin al Principio Administrativo de Louis Allen que dice: Una decisin lgica slo puede tomarse, si primero se define el problema real. Este importante principio nos ensea que, frente a un desempeo subestndar de un trabajador o frente a algn error cometido, debemos preguntarnos, antes de actuar: Cul es el problema real? Cules son las causas? Por qu este trabajador ha cometido este error? As evitaremos esas miradas de estupor y de incredulidad con que los trabajadores responden cuando intentamos curar una hepatitis, con jarabe para la tos.

Que Dios nos libre de semejante absurdo!

29

10 Competencia o Incompetencia?
Est muy claro que, en los escenarios actuales, cuya caracterstica relevante es la competitividad, hay que estar muy atentos a lo que piensan, dicen y hacen nuestros competidores.
Conocer sus estrategias, sus polticas, sus planes de accin, sus proyectos, pasa a ser una obligacin ineludible, puesto que cuando se trata de competir con intenciones de ganar, hay que estar en mejores condiciones que los contrincantes. Pero este ltimo nos obliga a fortalecernos para ser ms competitivos; a estar en un proceso de continuo mejoramiento que nos permita desarrollar nuestras propias competencias. Y ello no se logra por el simple hecho de estar bien informados acerca de las estrategias de nuestros competidores. Una pregunta clave a la hora de hacer nuestros diagnsticos es: Dnde est realmente nuestro principal problema? Fuera de la empresa o dentro de ella? La verdad es que en vez de preocuparnos por la competencia externa, lo que necesitamos es eliminar las incompetencias que reinan dentro de la propia empresa. Y luego diremos por fin vimos al enemigo y el enemigo ramos nosotros mismos. Si usted mira a su alrededor en la empresa, con espritu crtico, ver que an hay mucha incompetencia que superar... o competencias que mejorar. Hay tareas, funciones y procesos, en que no somos lo suficientemente competentes, para la realidad actual. Por lo dems, todo lo que hacemos se puede y se debe mejorar. Ms an, todo lo que hacemos se debe mejorar, porque para ser competitivos debemos estar al menos a la par de nuestros ms aventajados competidores. Y, desde luego, ellos tambin estn mejorando sus sistemas, sus procesos y sus productos en forma constante. Nuestro desafo es ser cada vez ms y ms competentes. Ya no podemos confiar slo en seguir trabajando mucho, sobre todo si lo hacemos mal; funcionando mucho y produciendo poco. No basta con trabajar ms intensamente, ms duro y con menos pausa, sino que debemos trabajar ms inteligentemente. Se trata, simplemente, de ser ms competentes. Y para ello, no debemos conformarnos con aprovechar mejor de la mal llamada mano de obra. Debemos aprovechar mejor los talentos, la iniciativa y la creatividad de nuestra gente. La empresa del siglo XXI, junto adems de estar atenta a su entorno y, particularmente, a su competencia externa.

Tambin deber volcar su mirada hacia su propio interior, a objeto de descubrir, visualizar y superar cada foco de incompetencia que est mermando su capacidad competitiva. Particularmente en los mbitos de la productividad, la calidad y la seguridad.
30

11 Reconocimiento
Al principio pareca un juego. Habamos unos 70 participantes en aquel seminario, cuando de pronto Frank, el relator, dijo: Levanten la mano aquellos que durante el ltimo mes hayan recibido felicitaciones o suficiente reconocimiento por su trabajo, de parte de su jefe. Silencio, sonrisas y risitas sarcsticas que empezaron a cundir en la sala, fueron las primeras reacciones del auditorio. Ninguna mano se alz ! Es que no han hecho nada suficientemente bueno en este ltimo tiempo?, pregunt Frank, con el propsito deliberado de poner el dedo en la llaga. El silencio volvi a reinar en la sala y las sonrisas desaparecieron, para dar lugar a un ambiente de insatisfaccin y de crtica: Nuestros jefes eran unos canallas o, al menos, unos personajes fros e indiferentes a nuestros esfuerzos y deseos de cumplir bien con nuestro trabajo. Tal vez ellos piensen que si actuamos bien: Slo estamos cumpliendo con nuestras responsabilidades. Despus de todo, para eso se nos paga. Estas fueron las mejores defensas que a nuestros jefes que pudimos escuchar. Seguramente usted, separado por la distancia y por varios aos de aquel episodio, se suma a estas reacciones, que siempre terminan siendo desalentadoras, por mucho que se est ya en un nivel gerencial. Porque? Qu hay de nuestra naturaleza humana? Acaso no tenemos necesidades psicolgicas tambin? No es acaso el reconocimiento un alimento que fortalece nuestras ganas de hacer bien las cosas, ms all de lo que puede corresponder a nuestro salario? Los estudiosos de la conducta humana nos dicen que hay una verdadera hambre psicolgica entre nosotros; pero que se nos puede alimentar con reconocimiento. Nos dicen, tambin, que no hay nada que necesitemos tanto como alimento para nuestra propia estima. Nos dicen, que el impulso ms profundo de la naturaleza humana es el deseo ntimo que tenemos de ser importantes. El tema era Refuerzo al Comportamiento Positivo y la idea central que representaba Frank era que el comportamiento, siempre es influido por los afectos que recibe la persona. Un afecto de agrado reforzar el comportamiento. Y un afecto de desagrado desalentar el comportamiento.
31

Por lo tanto, para lograr de nosotros un comportamiento deseado, es lgico que nuestros jefes alienten lo bueno tanto como desalientan lo malo. Pero, en la prctica, somos ms motivo de crtica que de reconocimiento y no hay un equilibrio en la balanza motivacional.

Ese era, al menos, el sentimiento que prevaleca en aquel seminario.

Tiene razn Wilcox cuando nos dice que: Una palmadita en la espalda dista slo 18 pulgadas de una patada en el traserO. Pero se halla a muchas millas de distancia en resultados. Y tambin Dale Carnegie cuando plantea que: Nos pueden pagar por nuestro tiempo dedicado al trabajo. Pero que no se nos puede comprar el entusiasmo, la iniciativa ni la lealtad.

Seguramente Frank, el relator, saba esto y comprenda nuestras reacciones.

Pero l no haba terminado:

Ahora dijo- con su potente voz en medio de un silencio total. Levanten la mano aquellos de ustedes que durante el ltimo mes han ido al taller o a la planta, con el propsito deliberado de encontrar algo bueno o positivo por lo cual felicitar a su gente. Las manos quedaron quietas. Algunos semblantes palidecieron. Mientras otros carraspearon o. Cuan nios hallados en falta. Bajaron la mirada, recurriendo a la intil complicidad de su block de apuntes. Sin decirlo, con su maestra comunicacional.

Frank nos estaba recordando La Regla de Oro, la ms eficaz leccin bblica para las relaciones humanas:
Todas las cosas que quisierais que los dems hiciesen con vosotros, hacedlas tambin con ellos.

Usted tendra la fuerza suficiente como para levantar la mano?

32

12 El Dedo Acusador

Con mucha frecuencia nos dejamos confundir, prestando demasiada atencin slo a los errores que cometen las personas, as sea que: Les llamemos actos inseguros, actos sub-estndares o simplemente errores. Pero la verdad es que ellos son slo sntomas de un problema, que es ms de fondo. Recordemos que uno de los ms importantes Principios de Administracin Profesional nos seala que: Es posible tomar una buena decisin, slo cuando hemos identificado, correctamente, el problema real. Es decir, debemos identificar las causas fundamentales o problema real y no dejarnos confundir por los sntomas de los problemas. Por eso es que el apuntar con el dedo acusador a un trabajador que ha cometido un error, no es ms que una escapatoria de la supervisin o de la administracin superior de la empresa, segn corresponda. En la prctica, sin embargo, este proceder casi podra elevarse a la categora de deporte nacional, por lo difundida y generalizada que est su prctica. Pero Mire. Si usted es supervisor, haga la siguiente prueba, en trminos figurativos: Apunte con el dedo acusador (el ndice) a un trabajador que ha cometido un error en su trabajo; que algo hizo mal. Est haciendo la prueba? Pues bien, observe que hay tres dedos (meique, anular y del medio) que le estn apuntando a usted. Tres dedos! No es como para pensarlo antes de apuntar con el dedo acusador? Estos tres dedos (acusadores tambin) que ahora apuntan hacia usted, preguntan: Por qu ese trabajador cometi el error? Le asign yo una tarea de acuerdo a sus capacidades y aptitudes? Le ense, instru o motiv suficientemente? Le di toda la informacin necesaria? Me asegur de...? Hay tres dedos que apuntan hacia uno!

Pero siga observando; el ejercicio no ha terminado an. Hay otro dedo, el ms gordito, que apunta hacia ms arriba, hacia la administracin: Qu hay de los sistemas de la empresa? Hay adecuados sistemas de seleccin, por ejemplo? Y cmo son, si es que existen, los programas de induccin y de capacitacin a los trabajadores? Cmo son los estilos de liderazgo y los esfuerzos para motivar o, al menos, para evitar la desmotivacin? Y los programas o sistemas de adquisiciones, de ingeniera, de mantencin preventiva? Los errores de los trabajadores son slo sntomas de los problemas.
33

 Las causas de estos problemas estn, en la mayora de los casos: En los tres dedos que apuntan a nosotros mismos; Y su origen, en las fallas, omisiones o debilidades en los distintos sistemas o procesos, a los cuales apunta el dedo mayor.

Por eso Philip Crosby seala que: El culpar a los trabajadores por la mala calidad no es ms que una excusa de la administracin.
El resultado de muchos estudios realizados por expertos indica que: Casi invariablemente, por lo menos el 80% de todos los defectos, son problemas que slo la administracin puede resolver. Porque en realidad, estn fuera del control del trabajador. En realidad, cada vez que un trabajador comete un error es como un grito de auxilio, solicitando la ayuda de su supervisor o de la administracin superior. Porque, una vez ms, para prevenir: Es mejor ir a las fuentes de los problemas. Prestar atencin a las fallas, omisiones y Debilidades que podamos tener en los sistemas y procesos. Y, de esta manera, nos aseguraremos que la productividad, la calidad y la seguridad continuarn mejorando.

Los grandes maestros estn de acuerdo.

Al revisar los escritos y mensajes de figuras tales como Kaoru Ishikawa, Joseph Juran, Masaaki Imai, William Deming, adems del ya mencionado Philip Crosby, nos encontramos con que una idea central une el pensamiento de estos grandes maestros: Los principales problemas estn en los procesos o sistemas y no en los trabajadores.

Y los procesos son, responsabilidad de la administracin!

Veamos que nos dicen algunos de ellos al respecto: Kaoru Ishikawa, tal vez la principal figura japonesa en el tema de la calidad, conocido entre otras cosas por el modelo de causa-efecto que lleva su nombre, ha dicho:
Cuando una planta produce artculos defectuosos o fracasa en algo, solamente del 20 al 25% de la responsabilidad puede atribuirse a los operarios de lnea. La mayor parte de la responsabilidad corresponde a los ejecutivos, a los gerentes o al estado mayor. Luego agrega: Si los efectos son inadecuados, significa que algo raro sucede en algunos de los procesos y que hay problemas all. Quedmonos con esta ltima sentencia: Si los efectos son inadecuados, significa que algo raro sucede en alguno de los procesos y que hay problemas all. No le parece un mensaje potente, digno de tener en cuenta?

34

Joseph Juran, ex presidente de la AMA (Asociacin Americana de Administradores), quien junto a Deming ayud a Japn a partir de los aos cincuenta a reactivar su industria, ha dicho: Es errnea la tendencia a echar la culpa a los trabajadores. Su cuota de responsabilidad nunca debe sobrepasar el 20 por ciento.
Quines tendrn la responsabilidad por el 80 por ciento restante? Es obvio que la responsabilidad es de quienes tienen competencia sobre el control. Es decir, de aquellos a quienes apuntan "los tres dedos" y tambin de aquellos a quienes apunta "el dedo ms gordito". Masaaki Imai, gran maestro del Kaizen (mejoramiento continuo), nos ha sealado enfticamente: Que no haya equivocaciones. La calidad es responsabilidad de la administracin. Y la mala calidad es resultado de una mala administracin. Y podramos agregar: Que la mala productividad y/o la mala seguridad, etc. Son tambin resultados de una mala administracin. Pero, para ser justos, tendramos que agregar que: "La buena calidad, la buena productividad, la buena seguridad, etc. Son resultados de una buena administracin".

W. E. Deming, la principal figura mundial en el tema de la calidad, afirma que:

"El grueso de las causas de la baja calidad y la baja productividad le pertenece al sistema, estando as ms all del dominio de la fuerza de trabajo". Luego agregaba: "El rendimiento de los trabajadores no puede ser mejor de lo que el sistema, determinado por la administracin, permite". Por si quedara alguna duda acerca de la posicin de Deming al respecto, ser bueno recordar que en cierta ocasin, estando frente a los altos directivos de Ford, que le haban suplicado visitara la empresa en Detroit, sentenci como un verdadero fiscal:

"Los trabajadores no son responsables.

El management es responsable del ochenta y cinco por ciento de los problemas de calidad!"
Todos los mensajes anteriores son ms que claros al sealarnos que: En vez de "apuntar con el dedo acusador" a los trabajadores cuando cometen algn error. Debemos entender que, en la mayora de los casos, stos escapan a su control.

Los principales problemas estn en los sistemas y procesos y no en los trabajadores.

Y... los procesos son de responsabilidad de la administracin! O no?

35

13 Invertir en la Gente

Con cierta frecuencia he escuchado a un colega y amigo decir en sus conferencias y reuniones: Hay que invertir en la gente. Casi siempre sus eventuales interlocutores, con suaves y apenas perceptibles movimientos de cabeza, indican que el mensaje llega a sus mentes, que hay entendimiento y concordancia con tal pensamiento. Pero siempre queda la duda en cuanto a si se ha logrado o no activar la voluntad de las personas, que es lo que, en definitiva, mueve a la accin. Y es que nadie discute, al menos en pblico, aquello de que el recurso humano es el ms importante. Pero en la prctica cotidiana, los porfiados hechos y el categrico e indesmentible lenguaje de los actos, muchas veces afirman lo contrario. Tal vez sea ste el aspecto del trabajo directivo y del administrador en general, donde ms reina la inconsistencia entre lo que se dice y lo que se hace. Con todo el desaliento que ello provoca en los trabajadores. El concepto de invertir en la gente, volvi a aparecer ante mis ojos hace algunos das cuando, revisando uno de mis archivos, me encontr con un recorte de un diario en donde un conocido empresario chileno, hablando de lo que l denomina la felicidad empresarial, deca: La empresa moderna deber invertir no slo en activos fsicos y comerciales, sino que tambin en el bienestar de su gente. No pretendo escribir aqu sobre el rol de la empresa, ni sobre sus responsabilidades sociales, ni sobre nada que se le parezca. Porque, independiente de estas responsabilidades u obligaciones, basadas en conceptos morales o en principios de solidaridad, al empresario, como hombre de negocios, le conviene invertir en su gente. Ya hay indicios claros de que el mundo industrial est redescubriendo que lo verdaderamente importante de las empresas son las personas. Y son los japoneses los que, por una irona del destino, terminaron por abrirnos los ojos en esta materia. Porque su exitosa experiencia ha sido motivo de estudio en las ms connotadas universidades del mundo occidental. Es un hecho que los japoneses se dieron cuenta (o tomaron conciencia) hace ya varios aos. Pues no tenan muchos recursos naturales pero, que s disponan de mucha gente. Entonces, Por qu no transformar el recurso humano en una real fortaleza?
36

Alguien ha dicho que las empresas son tan: Buenas, importantes, fuertes y vigorosas, como las personas que las integran. Pero todos sabemos que el recurso humano: Tiene capacidades potenciales, que pueden ser desarrolladas. Por qu no invertir, entonces, para desarrollar estas capacidades? Por qu no invertir? por ejemplo: Para ampliar el conocimiento de las personas. Para acrecentar su motivacin. Para encender el entusiasmo. Para crear la voluntad. Para desarrollar la iniciativa, o Para mejorar su bienestar. Claro, no estoy hablando slo de invertir dinero; es ms que eso. Quiero decir, especialmente, que hay que invertir tiempo y disposicin en la gente. Tiempo y disposicin para escuchar. Tiempo y disposicin para alabar. Tiempo y disposicin para agradecer y felicitar. Tiempo y disposicin para prestar atencin. Tiempo y disposicin para orientar. Para ayudar ... y para estar ... ah, donde la gente lo necesita.

El recurso humano, al final de cuentas, no son las personas en s.

Sino que sus capacidades, a travs de las cuales entregan su mayor o menor aporte para el logro de los objetivos de la empresa. Invirtiendo en la gente: Podremos aumentar el conocimiento de las personas. Podremos fomentar su iniciativa. Merecer su lealtad. Conquistar el entusiasmo. Activar su voluntad y ... Como consecuencia de todo lo anterior.

Podremos obtener el mayor aporte que necesitamos de nuestros colaboradores.

Seguro que usted est de acuerdo. Y qu ms

37

14

Preocuparse u Ocuparse?
Existen bsicamente dos formas, dos enfoques, dos visiones para interpretar lo que est ocurriendo y, ms que eso, para actuar:
Nos preocupamos por lo que no podemos arreglar, o Nos ocupamos en lo que s podemos hacer. Lo importante es cual de estas dos formas es la predominante en nuestro desempeo. Hay personas que viven preocupadas. Sus conversaciones giran en torno a los problemas que las afectan. Pero ms que nada para hacer notar su preocupacin al respecto. En esta clase de personas, la frase "estoy preocupado por" est a flor de labios.

En las empresas, algunos centran su energa, su tiempo y sus talentos: Para preocuparse por los efectos de la crisis econmica. Por las variaciones en el tipo de cambio. Por los vaivenes de la Bolsa, etc. Estn dentro de lo que algunos llaman el crculo de preocupacin. Que, por lo dems, suele ser muy amplio. Pero, cunto pueden hacer al respecto? Poco o nada.

Otros, en cambio, captan a plenitud El Mensaje de Porter cuando dice:

Pero luego ya es cosa de la empresa aprovechar la oportunidad. Y qu hacen para ello?: Se ocupan, actan dentro del llamado crculo de influencia; es decir: Donde tenemos competencia. Donde podemos innovar. Donde podemos mejorar, utilizando nuestra capacidad directiva, nuestra autoridad, nuestras fortalezas. Las empresas que viven preocupadas por los fenmenos adversos que ocurren en su entorno y que se limitan a quejarse, dejarn de existir. Pronto ya no habr ninguna. Se trata de una especie de empresa en extincin: Incapaz de sobrevivir en los escenarios actuales. Ceder su espacio a aquellas de sus competidoras. Que, con visin de futuro, flexibilidad y visin sistmica. Estn ocupadas en seguir avanzando.

A cual de los dos grupos pertenece?

38

15

Y Por Qu?
Si usted es padre de familia, habr sufrido en carne propia, como yo, la andanada de preguntas que una tras otra emergen ansiosas e inquiridoras de la tierna boca de aquel pequeo hijo que no hace mucho ha aprendido a hablar.
Por qu se oscurece pap? Por qu los animales no hablan? Por qu llueve? Por qu ests enojado? Por qu esto o por qu lo otro? Al principio nuestra reaccin es la de un sabio y orgulloso padre, que puede ir dando las respuestas aparentemente satisfactorias (o tranquilizadoras) a su ansioso hijo. Pero ... caramba!, el nio no se conforma tan fcilmente y contina preguntando hasta agotar la paciencia del ms tolerante progenitor. Es que el interrogatorio, que casi siempre comienza con un inocente por qu. A nuestra primera respuesta es seguido por interminables y sucesivos y por qu...?, Que van como intentando llegar al origen mismo de las cosas. El sabio padre comienza ya a cambiar su semblante y a esgrimir el socorrido argumento de... no moleste mhijito, que estoy ocupado. La verdad es que ste es el preciso instante en que uno comienza a ver comprometido su orgullo y su paciencia. Pero tambin sus conocimientos. Que ya no son suficientes para satisfacer las inagotables ansias de saber de ese pequeo interlocutor que se agiganta frente a nosotros con sus inesperadas preguntas. Pero el nio o nia no se amilana y volver, ms tarde o ms temprano, haciendo gala de sus naturales cualidades de investigador. No debiera sorprendernos, entonces, que el pequeo aprenda tantas cosas en sus primeros aos de existencia. Es que su actitud inquisitiva y receptiva, junto a su desinhibicin y natural ausencia de temor al ridculo: Crean en l las condiciones propicias para erguirse en un verdadero conquistador del conocimiento.

Lamentablemente estas virtudes se van perdiendo con el pasar de los aos. Tal vez porque creamos que ya sabemos demasiado o, Tal vez porque queramos disimular nuestra falta de conocimiento. Pero lo concreto es que ya no indagamos tanto.

39

Este fenmeno lo vemos con mucha frecuencia en nuestra relacin con las empresas (centros de aplicacin del conocimiento), donde observamos demasiada indiferencia o conformismo frente a hechos que ameritan un gran por qu.
En efecto, soslayamos por ejemplo las causas de: Una enorme cantidad de accidentes que truncan la vida de muchas personas; Que amagan el futuro de tantos miles de trabajadores; Que daan, adems, a tantos, de los costosos y escasos recursos: Que las empresas tienen para producir. Atentan, en definitiva, contra los objetivos sociales, y Econmicos de las empresas. Pero nosotros, adultos ilustrados, ya no somos los mismos. Nuestras cualidades de investigador pertinaz han ido mermando y quizs si hasta ya hayamos perdido nuestra capacidad de sorprendernos frente a estos hechos de tan cotidiana ocurrencia. Por qu! Por qu ser que en este aspecto hemos evolucionado al revs? Cuando sabemos que un ser humano ha perdido la vida en un accidente, o que alguien se ha lesionado gravemente: Nuestro primer por qu debe ser exclamando con indignacin: Por qu tiene que morir la gente en el acto de ganarse la vida? Por qu tienen que suceder estas cosas? Por qu permitimos que se repitan? Pero luego de estas reacciones emocionales: Debiera resurgir en nosotros aquel nio perdido en el tiempo que afanosamente y sin darse por vencido intentaba llegar a saber el verdadero por qu de las cosas.

Ahora, en un plano ms racional debiramos preguntarnos:

Por qu ocurri el accidente? Cules fueron realmente sus causas? Cmo pudo haberse evitado? En qu hemos fallado? Qu debemos hacer para impedir que se repita el accidente? Sin duda que para la mente adulta estas son preguntas lgicas y necesarias: Pues nos inducirn a la bsqueda de soluciones preventivas para tantos accidentes potenciales que estn prestos a desatar su efecto devastador.

Y sera bueno comenzar ahora, imaginando tal vez cun terrible sera tener que enfrentarse a un nio de 5 aos que pregunta:
Por qu muri mi pap seor? Bueno... es que tuvimos un accidente. Y por qu, seor? Porque... algo fall! Y por qu? Porque... eh...

Y por qu?!

40

16 Haba una vez.....

Hace ya ms de dos dcadas, pero el episodio an permanece vvido en mi mente. Llegamos puntualmente a la cita, donde nos esperaba todo el nivel directivo superior de una gran empresa. El lugar de reunin era la confortable y seorial Sala de Directorio. La ocasin era especial y haba, sin duda, algo de expectacin: Nos acompaaba nada menos que Frank E. Bird. Aquel gran lder que: Mostr al mundo un nuevo enfoque de la Seguridad anticipndose a los actuales desafos gerenciales de una empresa moderna. Haba inters por todo lo que haca y deca este singular personaje: Hombre afable, carismtico, de una voz potente, capaz de llenar cualquier espacio. Sobre todo, porque el silencio era total: Cada vez que Mr. Bird comenzaba a transmitir su mensaje. El tema se iba centrando en la responsabilidad gerencial por la Seguridad y la reunin transcurra conforme a lo esperado. De pronto, Mr. Bird interrumpe su propio comentario y con la informalidad y sencillez que le caracterizaba, saca de uno de sus bolsillos unas pequeas insignias, de esas como para prender en la corbata, y las regala a cada uno de los presentes. El adminculo tena al centro la figura de una mano extendida rodeada de un texto que deca: Excelencia en Administracin de la Seguridad El extrao y pequeo obsequio, desconcert un tanto a los anfitriones, cuyas miradas y sonrisas reclamaban una explicacin a la altura del ilustre visitante.

Seguramente Mr. Bird esperaba esa reaccin, por lo que sin ms demora comenz a relatar un cuento:
Haba una vez, en algn remoto lugar del mundo, una pequea aldea. La vida transcurra all plcidamente y el anciano del pueblo era el hombre encargado de administrar justicia y de resolver los pleitos, cada vez que algn conflicto rompa la armona entre sus habitantes. El anciano, hombre sabio, respetado y venerado, reuna con frecuencia a su pueblo, en la plaza del lugar, donde les enseaba, les aconsejaba y dirima los pleitos con una sabidura que era reconocida y admirada por todos... Hasta que un pequeo grupo de jvenes adolescentes decidi burlarse del anciano, poniendo a prueba su sabidura y ridiculizndolo ante todo el pueblo. Discutieron entre s bastante, hasta que por fin encontraron la frmula infalible para lograr tan ansiado y nefasto propsito: llevaran ante el anciano, en la prxima reunin del pueblo, un pequeo pjaro. Uno de ellos tomara la avecilla entre sus manos y preguntara al anciano si el pjaro estaba vivo o muerto. La artimaa consista en que si el anciano contestaba que el pjaro estaba muerto, el muchacho abrira sus manos y lo dejara volar. Si la respuesta era que el pjaro estaba vivo, lo oprimira con sus manos hasta matarlo, luego abrira sus manos mostrando que el pjaro no estaba vivo. As, el anciano no tendra escapatoria y los muchachos lograran su propsito de ridiculizarlo y mostrar su vulnerabilidad. As lo hicieron, o intentaron hacerlo, ante los ojos de todo el pueblo. Y tras la pregunta del impertinente muchacho sigui un silencio crucial. Pero de pronto el anciano, con la misma tranquilidad de siempre, se enfrenta al muchacho y sealndole con el dedo, le responde: La vida del pjaro est en tus manos.
Mr. Bird ya est retirado, despus de largos y fructferos aos de apostolado por el mundo, siendo Chile uno de los pases privilegiados que cont siempre con su inestimable y vocacional entrega. Pero an sigue vigente y resonando en nuestros odos el vital mensaje que dej a los directivos de nuestras empresas: La seguridad y la vida de muchos trabajadores est en sus manos. Sin duda...una gran responsabilidad gerencial! 41

17 Aprender o Aprender a Aprender y Aprender a Desaprender?

En la llamada era del conocimiento, el aprendizaje es una cuestin fundamental, tanto para las personas como para las empresas. Pero como el cambio hoy es demasiado rpido, ya no es suficiente con aprender, de acuerdo a formas y mtodos tradicionales, caracterizados por un ritmo lento y parsimonioso. Lo que necesitamos ahora, es entrar a un proceso de aprendizaje rpido, a la par con la velocidad de los cambios; y para ello, lo que necesitamos es aprender a aprender. Y aprender a aprender requiere: La voluntad y la disposicin para el autoaprendizaje ms all de lo que podamos aprender en los seminarios y en los cursos de capacitacin. O de post grado al que recurrimos de vez en cuando con la intencin de actualizarnos. Aprender a aprender, segn el educador de adultos Vital Morales consiste en: "La actitud de bsqueda permanente de nuevas formas de aprendizaje". Pero tambin es una realidad que gran parte de lo aprendido en el pasado, ya no nos sirve: Lo que ayer era lo correcto, lo adecuado, la solucin, hoy ya no lo es. Y maana lo ser menos, porque lo aprendido ya se ha vuelto obsoleto e intil. Esto sin duda termina confundindonos y llevndonos por el camino incorrecto.

Es necesario, por lo tanto, desaprender muchas cosas del pasado.

Y este es un desafo de marca mayor: Que nos obliga a aceptar el reto de desprendernos de antiguos modelos; Viejos paradigmas; Antiguas suposiciones; y Recetas Obsoletas. Pero es difcil despojarnos de lo que con tanto esfuerzo hemos aprendido y que tanto nos ha servido. Se trata de un proceso doloroso, sobre todo cuando hemos tenido xito.

Pero puede tratarse tambin de un proceso fascinante que nos muestre todo un mundo nuevo de oportunidades.
Hace slo algunos aos se pensaba que: "Si seguimos haciendo lo mismo, continuaremos obteniendo lo mismo". As, en esta misma lnea de pensamiento, alguien dijo que la locura consista en: "Hacer siempre lo mismo y esperar resultados diferentes". Hoy, esa lgica ha cambiado: Ya no se puede esperar seguir teniendo xito haciendo lo mismo que nos ayud a tener xito en el pasado. La razn es muy simple: las circunstancias han cambiado, los escenarios, las condiciones y el entorno han cambiado.

Por eso, doloroso o fascinante, el aprender a desaprender se trata de un proceso necesario:

Las empresas y las personas debemos estar dispuestas a abandonar, en algn momento, todo lo que sabemos. Porque, como dice Michael Hammer: "Las frmulas para el xito de ayer, son garanta de fracaso para maana" Aprender a aprender y aprender a desaprender. Son requisitos importantes para la empresa y para las personas del siglo XXI.

Ellas necesitan de nuevos paradigmas. Acordes a los requerimientos del mundo contemporneo.
42

18

Murphy Go Home!
Nuevos aires cruzan y recorren las empresas. Ello se percibe, se siente y hasta se huele, por donde quiera que uno vaya: El cliente ha vuelto a ser el Rey!...pero de verdad. Y ello nos obliga a hacer las cosas bien, para contar con su vital preferencia en esta empequeecida aldea, donde nuestros competidores estn cada vez ms cerca. S... peligrosamente cerca! Y estamos redescubriendo, tambin, que para hacer bien las cosas y a la primera debemos acrecentar nuestros esfuerzos para desarrollar el conocimiento, la habilidad, la creatividad, la iniciativa y la voluntad de nuestra fuerza laboral. Pero.... nos olvidamos de Murphy... con demasiada frecuencia! Nos olvidamos de Murphy, y dejamos las puertas abiertas permitiendo que este nefasto personaje entre en las empresas y se pasee en ellas como Pedro por su casa.

Porque no es que Murphy sea slo una visita ms para la empresa?

No! El no va a las empresas con la siniestra intencin de quedarse, y como no se anda con chicas, se esfuerza tambin por llegar hasta los niveles ms altos, adquirir status y estar, ojala en todas partes, en todo momento. Porque su misin en este mundo consiste en lograr que: Si algo puede salir mal, debe salir mal, tarde o temprano. Y... ojala sea pronto, en el peor momento, cuando ms dao provoque. As, los pobres trabajadores, por ms que se esmeren en hacer bien las cosas, en algn momento sucumbirn Porque si algo puede salir mal saldr mal! Si, tarde o temprano as ser, ya que el persistente Murphy se encargar de ello con una paciencia digna de Job con quien al final siempre lo lograr!; Claro, Murphy es muy listo y no trabaja solo. El tiene sus socios, muchos socios y eventuales colaboradores, en todas partes, y no podra ser de otro modo, porque para cumplir su ambiciosa misin siempre habr mucho por hacer. Alguien en la empresa, por lo tanto: Se encargar de hacer un procedimiento ambiguo; Alguien se encargar de comprar un equipo sin proteccin; O la proteccin personal ms incmoda; O la sustancia ms peligrosa; Alguien contratar a la persona indebida; Alguien planificar mal el trabajo; Alguien omitir dar la instruccin que se precisa; Alguien olvidar las condiciones de seguridad en los diseos de ingeniera; Alguien ..., alguien , alguien .
43

Es decir, Murphy y sus inocentes colaboradores han hecho un trabajo de joyera: Todo est preparado y listo para que el pobre trabajador caiga en la trampa y... Zaz!: el error se produjo; El accidente ocurri; El trabajador se lesion; El equipo se deterior; La produccin no se cumpli; La calidad fall, etc....

Misin cumplida!, y ser ... hasta la prxima vez.

Y luego vienen las reacciones de extraeza y los comentarios de los mismos socios de Murphy: Pero qu trabajadores tan distrados, tan negligentes y descuidados! Cmo pueden cometer tantos errores!. Pero, seamos honestos. Muchas veces somos nosotros mismos los que nos transformamos en socios o colaboradores de Murphy y le facilitamos su misin. Pero tambin este personaje. Tiene sus detractores, que se esmeran por mantenerlo fuera de la empresa: gente que busca la excelencia, gente que impulsa la calidad, gente que ama el trabajo bien hecho.

Es decir, gente que cree en la Prevencin, en el amplio sentido del concepto, que es el ms eficaz adversario de Murphy.
Ellos piensan que los errores que cometen los trabajadores, muchas veces son reacciones normales, de gente normal, frente a situaciones laborales adversas creadas por otros. O son intentos de soluciones sin xito en un ambiente hostil o poco amistoso creado por quienes conciben, disean, planifican y dirigen el trabajo, en cada etapa de los procesos operacionales. As: Los encargados de recursos humanos, de planificacin, de adquisiciones, de ingeniera, de mantenimiento etc. Pueden hacer mucho por la Produccin, por la Seguridad, por la Calidad y los Costos, integrando estos conceptos como un todo a su pensamiento y accin. Porque, al final de cuentas: Los rechazos, los derroches, las paralizaciones y, por sobre todo los accidentes, son demostraciones ms que elocuentes de que Murphy an ronda por las instalaciones de la empresa. Entonces, nuestro comn desafo es sacar a Murphy de la empresa, declararlo personaje non grato, e impedir que retorne para quedarse.

Nuestra consigna o grito de guerra es ... MURPHY GO HOME!

Se sumara usted a esta cruzada? Desde ya... est invitado!

44

19 Hacer Bien las Cosas, o Hacer Bien lo que es Necesario Hacer?

Todos entendemos y reconocemos la importancia de lo que llamamos trabajo bien hecho o hacer bien las cosas. Ello ha sido una aspiracin ms que deseada en el mundo empresarial en las ltimas dcadas. Desde luego, la importancia de esta aspiracin es innegable, y se justifica plenamente que ello se haya transformado en uno de los desafos claves de la calidad. Se habla, as, de trabajo bien hecho... y a la primera!. Y ello est bien! Pero... Qu le parece a usted la idea de hacer bien lo que es innecesario? Pues bien, si reflexiona sobre este punto llegar rpidamente a la conclusin de que tal vez no haya nada ms absurdo que poner empeo y recursos en hacer bien lo que es innecesario; ello no slo es improductivo sino que anti-productivo. Y, aunque le parezca raro, ello ocurre, y mucho, en las empresas. Y lo que es peor, muchas veces se capacita a la gente para que haga bien cosas que no son necesarias; se les motiva, se les premia y hasta se les promueve por hacer bien... cosas innecesarias. Recuerde que alrededor de un 25% de las cosas que se hacen en las empresas son innecesarias, no contribuyen a ningn objetivo real, no agregan valor a ningn proceso. As, el concepto de Trabajo Bien Hecho debemos mirarlo hoy con ms cuidado que en el pasado. Hoy no basta con hacer bien las cosas. Las empresas del siglo veintiuno tendrn objetivos claros, luego identificarn adecuadamente las cosas necesarias de hacer para lograr lo que quieren lograr y, finalmente, se concentrarn en hacer bien aquellas cosas... y no otras! Se hace necesario, por lo tanto: Averiguar si lo que estamos haciendo lo estamos haciendo bien. Pero antes de ello: Tenemos la obligacin de asegurarnos si lo que estamos haciendo es lo debido, lo necesario, lo correcto. Tal vez descubramos que estamos malgastando recursos de todo tipo tratando de hacer bien, justo lo que no debemos hacer. Para un mejor anlisis de nuestro desempeo y el de nuestros colaboradores, tenga en cuenta que en la prctica se dan las siguientes cuatro situaciones: Hacemos en forma incorrecta cosas que son innecesarias. Hacemos en forma correcta cosas que son innecesarias. Hacemos en forma incorrecta cosas que s son necesarias de hacer. Hacemos en forma correcta cosas que realmente son necesarias de hacer. Preste atencin y observe que las dos primeras situaciones: Representan un derroche total, aunque se trate de trabajo bien hecho. Como en el segundo caso. Pues se trata de acciones inconducentes e improductivas. La tercera situacin, en cambio: Representa lo que podramos denominar "ineficiencia operativa". Mientras que "hacer en forma correcta lo que es necesario" es lo nico verdaderamente efectivo y que agrega valor a los procesos. Por lo tanto, ms que "Hacer Bien las Cosas". El nuevo paradigma consiste en... "Hacer Bien lo que es Necesario Hacer!". Y nada ms!
45

20 Autorrespeto
El accidente es un evento multidevastador: Mata, hiere, destroza, paraliza, afecta, desmoraliza, interrumpe, frustra, estresa, cuesta, cercena, incapacita, retrasa,... Y muchas cosas ms! No en vano, entonces, el accidente es catalogado por los especialistas, en su propia definicin, como un acontecimiento no deseado. Si nos concentramos por ahora slo en la parte humana, veremos que: Cada ao mueren en el mundo alrededor de medio milln de personas en accidentes laborales. Es como una gran guerra! Nuestros pases latinoamericanos son, desde luego, ms afectados que los pases desarrollados. Muchos son los que quedan incapacitados de por vida... y No menos de un diez por ciento de todos los trabajadores sufre algn tipo de lesin incapacitante. Las cifras de cada pas pueden, en algunos casos, ser muy conocidas y tal vez repetidas majaderamente... Pero an as es imposible transmitir a otros su brutal significado! Cmo transmitir, por ejemplo, lo que significan estos accidentes para las miles de viudas, madres o novias que repentinamente son sentenciadas a una vida diferente? Cmo transmitir lo que significan, realmente, estos accidentes para los millones de nios, adolescentes o jvenes del mundo que cada ao pierden a su progenitor, lo que hace cambiar, a veces radicalmente, el rumbo de sus vidas, en todo sentido? Es imposible!... pero bien vale la pena un esfuerzo de reflexin y una actitud emptica, intentando ponernos en su lugar para entender y Sentir lo que para ellos puede significar. Pero tambin debemos reflexionar sobre lo siguiente: Todos estos accidentes pudieron haberse evitado... y La mayora de ellos slo tomando medidas preventivas razonables! La supervisin y la direccin superior de las empresas pueden hacer mucho para disminuir este verdadero flagelo. Es cierto... pero tambin hace falta preguntarse: Cuntos de estos accidentes pudieron haberse evitado por la propia vctima? Sin duda que muchos... Y tal vez la mayora; Porque independiente de lo que haga la empresa, al final, en la mayora de los casos, la seguridad del trabajador est en sus propias manos. Pero mirar hacia atrs tiene sentido y valor: Slo si tenemos la capacidad para sacar conclusiones positivas de estas experiencias negativas y. Sobre todo: La voluntad para enmendar nuestro proceder hacia el futuro.
46

Porque si las cosas no cambian, de aqu a ocho o diez aos ms sufrirn accidentes con lesiones incapacitantes una cantidad de trabajadores equivalente a toda la poblacin laboral. Los ms afortunados: Slo sufrirn lesiones leves; Otros, experimentarn el drama de una incapacidad permanente; y Los ms desafortunados Pagarn, innecesariamente, el ms caro tributo al trabajo, dejando en herencia a sus seres queridos angustia, dolor y frustraciones. Pero las cosas pueden cambiar!, y ello depende en gran medida de nosotros, porque gran parte de nuestra seguridad est en nuestras propias manos. Qu hace falta, entonces? En primer lugar, hace falta respeto. Respeto de cada cual a su propia persona; Respeto, a su propia vida; Respeto, tambin, a su familia. Cuntos riesgos corremos, innecesariamente, por falta de respeto a nosotros mismos! Y hace falta, tambin, transformar la Seguridad en un valor personal, situado por sobre cualquier ventaja temporal relativa y de dudoso valor. Cuntos riesgos corremos por ahorrar unos mezquinos minutos, o por ahorrar algo de esfuerzo o por no sacrificar un poco de comodidad? Cuntos riesgos corren algunos por el simple deseo de experimentar emociones singulares, o por ponerse a prueba a s mismos, o por competir con otros, o por complacer a alguien o, simplemente, por llamar la atencin? La vida cotidiana es un escenario plagado de actores que buscan, absurdamente, ser protagonistas de un accidente: Se cruza a mitad de calle (a veces de la mano de un nio); Se exceden velocidades (sin importar si va toda la familia); Se evita usar la proteccin personal (an cuando haya riesgos evidentes); No se respetan las normas de seguridad en el trabajo (establecidas para su propia proteccin); Por mencionar slo algunas de las violaciones en que se incurre habitualmente. Hace falta ms prevencin! La prevencin es "accin precedida de reflexin"; Es la facultad que tenemos los seres humanos, que va ms all del mero instinto de conservacin tan desarrollado en otras especies de nuestro reino. La prevencin es una forma de pensar y de actuar; Es, en definitiva, una forma de vida. Autocuidado, autoproteccin, autocontrol, son conceptos asociados al autorrespeto personal... sin el cual no hay derecho a exigir el respeto de los dems. Este mensaje es para usted; pero tambin vale la pena que lo comparta con sus colaboradores y con otras personas a las que tambin estime. Pero, adems, es bueno que lo tenga en cuenta en sus cotidianas tareas directivas, para impulsar y desarrollar una "cultura de autocuidado", porque hay en ello una oportunidad de accin importante.

Ojal esto sea para usted... Un nuevo paradigma!

47

21

Orden y Limpieza

A veces le llamamos Housekeeping, tal vez con la secreta esperanza que el tema suene ms atractivo y la gente pueda darle algo ms de importancia.
Aunque sea un poco! Porque no aparece en nuestro medio y en nuestra cultura, como un tema relevante, digno de la agenda de un ejecutivo: Se trata, simplemente, de la basura y algo ms Que no amerita ser una preocupacin para jefes ni mucho menos para altos directivos. Ellos estn para la toma de decisiones (dicen) ms trascendentes para la empresa. Incluso me temo que, por el ttulo, el lector sentir el impulso de pasar por alto este comentario.

Pero no en todas partes piensan as de este tema.

Por ejemplo: Visit en Sudfrica, una importante empresa con ms de 20.000 trabajadores: Todo se vea impecable, Todas las cosas en su lugar, Nada que pareciera estar de ms, Las reas de trnsito y de almacenamiento bien demarcadas, Todo bien sealizado, etc. Cada espacio y cada rincn era un lugar de trabajo grato para la vista. Seguramente que tambin era grato para trabajar en l.

Por lo mismo: Era tambin una empresa exitosa, con una visin tremendamente exitosa que deca: Simplemente la mejor: Se trataba de una empresa con una misin clara: Con valores compartidos y, por aadidura, con resultados extraordinarios. Los ndices de Seguridad eran francamente envidiables, por lo que NOSA (National Occupational Safety Association) Le mantena desde hace varios aos en una calificacin Cinco Estrellas, que es la mxima distincin que otorga esta prestigiosa organizacin a las empresas, por sus buenos sistemas y niveles de Seguridad. Despus de recorrer la empresa, revisar documentos, observar con mucha atencin y de conversar con gente de distintas reas y niveles, nos reunimos con un alto ejecutivo de la empresa. Y la curiosidad nos llev a preguntarle: A qu aspira usted como Gerente, en materia de Seguridad, ahora que hace aos ya logr las Cinco Estrellas?. La respuesta a esta pregunta fue la ms breve de todas pero qued muy claro que con ella comprometa a toda la organizacin.

48

 El dijo: Seguiremos mejorando en todo, especialmente en Orden y Limpieza. Es que el Orden y la Limpieza, como binomio inseparable, tiene un significado especial y un efecto extraordinario en muchas otras cosas.

Parte de esta idea la resumi muy bien un gerente cuando deca a sus jefes de departamento:
Si ustedes no son capaces de administrar el orden y la limpieza en sus departamentos, tampoco sern capaces de administrar bien sus departamentos. Esto es muy cierto; de hecho, cualquier persona normal comprender fcilmente que es imposible obtener: Buenos rendimientos, Productos de calidad, Bajos costos, Buenos ndices de seguridad. Y, adems, Gente motivada y orgullosa de su empleo, Si se trabaja en medio de la mugre y del desorden. El Orden y la Limpieza se consiguen a travs de una administracin correcta. As, un lugar ordenado y limpio, es un buen reflejo del supervisor o ejecutivo que administra ese lugar. Pero: Cuidado, al revs tambin es verdad! Como ya lo he sealado, en la mayora de nuestras empresas no se da la suficiente importancia ni al orden ni a la limpieza. En Japn no es as; all, el orden y la limpieza son caractersticas comunes de todas las empresas exitosas. Un investigador que aos atrs fue a Japn a estudiar en el territorio mismo el milagro japons, se encontr con que haba algunas reas hacia las cuales los japoneses haban prestado una especial atencin y La primera de ellas era la creacin de un lugar de trabajo limpio y ordenado! La Limpieza es una caracterstica personal; El Orden, en cambio, es una caracterstica administrativa. Por eso se afirma que si alguien no puede administrar el orden en su departamento, tampoco podr administrar bien su departamento. Al final de cuentas, un lugar de trabajo descuidado y desordenado, est demostrando una mente tambin desordenada de quien administra ese lugar.

A mi juicio, tiene razn un gerente norteamericano cuando afirma: Si uno limpia y ordena el piso de la fbrica, tambin est ayudando a limpiar y ordenar los procesos mentales de la gente que trabaja en ella.

Un tema viejo... para los tiempos actuales!

49

22 Avisos
El ingenio popular suele ser muy ilustrativo.
La salida espontnea de un trabajador puede ser ms asertiva que una elaborada definicin hecha por los entendidos en una materia determinada.
Tal ocurre, por ejemplo, con el caso de los llamados incidentes, del tipo cuasiaccidentes. Se trata de un fenmeno interesante, por el valor predictivo que conlleva; un concepto clave en los enfoques modernos de gestin. Pero que a veces resulta complicado explicar. Pero los trabajadores lo entienden. Y lo entienden muy bien, porque los viven. Algunos les llaman sustos; Otros se refieren a ellos como los casi-casi; Los representan con la repetida frase me salv por un pelo o, Simplemente, con el estuve a punto de ..... Sin duda que hay un alto grado de imaginacin en los trabajadores cuando comentan el concepto de cuasi accidente. Pero la experiencia ms ilustrativa la tuve cuando Ruperto Maldonado, en una reunin que yo sostena con un grupo de trabajadores mineros, me dijo: Aqu les llamamos avisos, porque cada vez que ocurre uno, nos est avisando que algo malo puede pasar. Y es as! Hay mucha sabidura en la afirmacin de Ruperto, porque los incidentes: Nos anuncian, Nos advierten, Nos avisan... que, Un accidente puede ocurrir. Es como si el accidente mismo, golpea a nuestra puerta anunciando su proximidad. Y qu hacemos frente a estos avisos? Cmo reaccionamos en la prctica ante estas advertencias?

Veamos un ejemplo real:

An est fresco en nuestra mente el recuerdo del fatdico accidente del Challenger, ocurrido un 28 de enero de 1986. La imagen mostrada por la televisin, en el mismo instante en que ocurra el accidente, todava perdura en la mente de millones de televidentes de todo el mundo, que nos acomodbamos en el silln para ser testigos de la nueva gran hazaa.

50

Sin embargo, a slo segundos del despegue, el mundo estall, conmocionado, en exclamaciones de asombro y de incredulidad: Todos los tripulantes muertos, Millones de dlares perdidos y El fracaso de los cientficos e ingenieros de una poderosa nacin,

Se escondan tras el infernal estallido de la nave.

Despus vinieron las investigaciones; muchas investigaciones!

Conclusin?: Haba fallado un pequeo dispositivo. El anillo-O de la unin de montaje del Impulsor del Cohete y el de la unin de la boquilla del mismo impulsor, no haban respondido. Pero no era la primera vez! A partir de la dcima misin del Programa y Hasta la vigsima quinta (el vuelo del Challenger), Ms de la mitad de las misiones. Haban experimentado escapes o erosin de los mismos dispositivos. Pero no se les dio la suficiente importancia. Ni siquiera se reportaron a los niveles adecuados de la Administracin! En definitiva: Hubo varios avisos, anunciando que la gran hazaa poda transformarse en la gran desgracia. Y la desgracia ocurri... ante los atnitos ojos del mundo entero. Hoy se reconoce que el examen ms superficial de estos incidentes habra indicado que se estaba desarrollando una situacin grave y potencialmente desastrosa, en todas las junturas del Impulsor del Cohete. Pero no todo est perdido: Podemos obtener de esta experiencia traumtica una enseanza ventajosa. Porque cada empresa de nuestro pas es un Challenger: Cada da, a cada instante, se estn produciendo avisos en que nuestros amigos, los cuasi-accidentes, nos advierten que algo malo puede suceder. Y.. cuidado!... No se trata de falsas alarmas! Ya han ocurrido en nuestros pases latinoamericanos varios millones de accidentes en los ltimos aos; Miles de ellos han sido mortales (miles de veces ms que en el conmovedor episodio del Challenger) y, Miles de millones de dlares perdidos en destrozos materiales! Sera bueno, entonces, que cuando los cuasi-accidentes nos avisan que algo malo o no deseado va a ocurrir: Nos diramos por enterado.

Porque, como dira mi amigo Ruperto... ...No hay peor sordo que el que no quiere or.

51

23

Guerra al Derroche!

Si le preguntara a usted: Cree que en su empresa hay derroche?, Lo ms probable es que usted responda afirmativamente, Aunque tal vez nunca se haya detenido a pensar sobre ello. Pero si ahora le preguntara: Cree usted que en su empresa existe un gran derroche?, Tal vez dude antes de responder o, Quizs, su respuesta sea un rotundo y categrico no. Pues bien: Si esa fuera su respuesta, lo ms probable es que usted, lamentablemente, est equivocado. El derroche sigue siendo hoy en da un gran virus que: Corroe la eficiencia econmica de las empresas. Dificulta su crecimiento, minimizando las utilidades y, Reduce las posibilidades de desarrollo y de una mejor retribucin econmica a los trabajadores. En realidad: El derroche se gesta y se manifiesta en las empresas, de las ms variadas formas. No obstante, una forma clara de visualizar este fenmeno es dando una mirada a lo que hacen las empresas. Porque es bueno que usted sepa, que no son pocos los que afirman que: Alrededor de un 25% de lo que hacen las empresas: Es innecesario, No aporta nada o, Si usted quiere, no agrega valor a ningn proceso. Ese 25% representa dinero, tiempo, esfuerzo, dedicacin y muchos otros recursos, que bien podran ahorrarse para su utilizacin en otros propsitos ms productivos. Ello nos recuerda aquello de que: Todo lo que no agrega valor a los procesos es grasa y lo que entorpece el proceso de agregacin de valor, es cncer. Bien vale la pena, por lo tanto, averiguar si lo que estamos haciendo lo estamos haciendo bien, pero antes de ello tenemos la obligacin de asegurarnos si lo que estamos haciendo es lo debido, lo necesario, lo correcto. Tal vez descubramos que estamos malgastando recursos de todo tipo tratando de hacer bien, justo lo que no debemos hacer. Guerra al Derroche significa, en primer lugar, asegurarse de hacer slo lo que es necesario hacer; y eso... slo eso!..., hacerlo bien. Y no cabe dudas que ello, representa un desafo vital para la administracin. Decimos que las necesidades son muchas y que los recursos son escasos. Pero tambin sabemos que las necesidades se pueden priorizar y los recursos tambin se pueden destinar a usos alternativos.
52

El sentido comn nos indica, entonces, que los recursos, que son escasos: Deberamos destinarlos a aquellos menesteres que son ms productivos; Podramos denominar a esto, simplemente, como: Optimizacin en el uso de los recursos... Pero no es esto lo que siempre hacemos! El denominado Control de Prdidas de incipiente desarrollo an en los pases latinoamericanos: Considera el control de las prdidas accidentales o por daos, como: Propias del mbito de control de la Seguridad. Y agrega tambin un rea que cada vez se visualiza como ms trascendente y que es el control de las prdidas por derroches. Actualmente, muchas empresas en el mundo, han declarado una franca guerra al derroche y el resultado de ello se refleja en optimizar el uso de los recursos. Resulta interesante y conveniente, que las empresas puedan prestar algo ms de atencin al derroche y ello hace necesario plantearse dos preguntas: Qu es lo que se derrocha en las empresas? y Cules son las formas en que se derrocha? La respuesta a la primera pregunta es fcil... y breve: de todo. Cualquier recurso que tenga la empresa es factible de ser derrochado; y de hecho se derrocha, en alguna medida. El control del derroche, en una primera aproximacin, consiste en hacer lo necesario con lo que es necesario, pero como lo que busca no es otra cosa que la optimizacin en el uso de los recursos, tambin exige el correcto uso de lo necesario para hacer lo necesario. El derroche y la optimizacin en el uso de los recursos pueden visualizarse como vasos comunicantes: en la medida que aumenta el derroche disminuye la optimizacin del uso de los recursos, y sta aumenta en la medida que disminuye el derroche. Slo a modo de ejemplo se puede mencionar el derroche de materiales, el derroche de energa, el derroche de tiempo, el derroche de espacio, el derroche de maquinaria. Pero, por sobre todo.

Lo que cabe mencionar es el gran derroche de capacidades humanas.

Creo, que an es esto lo que ms se derrocha en nuestras empresas, y

Con ello me refiero al derroche de ideas, de talento, de conocimiento, de habilidades, de experiencia, de iniciativa, de creatividad.
Y cules son las formas en que se gesta o manifiesta el derroche? Pues bien, existen bsicamente tres formas de derroche: a) Por exceso de uso, como por ejemplo, cuando el uso de energa o materiales va ms all del que es necesario para hacer lo que se hace o para lograr lo que se desea. b) Por poco uso (o falta de uso), como cuando se trata del uso limitado que generalmente hacemos del conocimiento o experiencia de los trabajadores, o de nuestras propias potencialidades. c) Por mal uso, como por ejemplo, cuando al usar indebidamente algn equipo, obtenemos de l un mnimo o slo parte de su aprovechamiento. Guerra al Derroche! significa una decidida accin orientada a la optimizacin del uso de los recursos, comenzando por nuestras propias capacidades y las capacidades de nuestros trabajadores.

Alstese!
53

24 La Respuesta de Heinrich.
Encontraremos al hombre que sepa!.
Esta magistral respuesta de H.W. Heinrich (sin duda el Padre de la Seguridad), repercuti significativamente en un joven profesional y reviste una de sus enseanzas que mayor utilidad puede prestarnos hoy en da. Esto ocurri en Boston cuando Heinrich entrevist a un ingeniero nuevo que haba sido contratado por la Compaa de Seguros The Travelers, para su oficina en New Orleans. Durante ms de una hora el avezado Heinrich le explic, con la rigurosidad profesional que le caracterizaba, hasta qu punto los informes de investigacin de accidentes graves y fatales carecan de calidad tcnica, de esquemas y metodologas adecuados, de recomendaciones prcticas y tcnicamente vlidas, etc. El ingeniero, de solo 25 aos de edad, escuchaba al maestro con profunda atencin. Entonces, Heinrich gir sobre su silla: Alguna pregunta? S seor -contest el joven- una. Diga! Suponiendo voy a investigar un accidente en un equipo que no conozco, del que no he odo hablar antes, y me encuentro imposibilitado para hacer una recomendacin importante para prevenir otro accidente fatal o serio, cul es el procedimiento? Muy sencillo, respondi Heinrich. Cmo? Encontraremos al hombre que sepa! Pudiera parecer sta una respuesta simple e intranscendente. Sin embargo, en lo que a m respecta, ms me inclino por visualizar y aquilatar la profundidad de su contenido. En primer lugar, la respuesta de Heinrich implica aceptar, si se quiere en un acto de sana humildad, nuestras propias limitaciones: No lo sabemos todo ni necesitamos saberlo todo. Implica, asimismo, el reconocimiento de que hay alguien que sabe y que puede ayudarnos en la solucin de algn problema especficy Y .. finalmente, denota la voluntad de buscar, hasta encontrar, al hombre que pueda ayudarnos: Encontraremos al hombre que sepa! La historia contina con que el ingeniero nunca dej de tener una recomendacin apropiada durante el resto de su carrera en The Travelers. La respuesta de Heinrich haba despejado la incertidumbre que tena el novel profesional. Cuntos de los problemas quedan sin solucin por no buscar la ayuda y asesora necesaria?

Los profesionales tienden a especializarse en materias cada vez ms especficas. El trabajo multidisciplinario se ha transformado en una necesidad insoslayable y Los administradores requieren ms que nunca desarrollar su habilidad para saber usar el
conocimiento y la experiencia de los dems. Sepa lo que sabe y sepa lo que no sabe, nos deca Frank E. Bird Jr. en una de sus conferencias, a lo que podemos agregar: pero sepa adems quin sabe lo que usted no sabe. Ms all de un probable juego de palabras, hay un significado valioso para quienes administran, como tambin hace cobrar ms sentido al mensaje que con insistencia nos impactaba un destacado relator internacional del conocido seminario sobre Administracin del Control de Prdidas: Pregntele a los que saben! Pregntele a los que saben! y Encontraremos al hombre que sepa!, son sabios mensajes que nos estimulan a una mayor comunicacin y que nos invitan a compartir. El conocimiento y la experiencia no se agotan con el uso y, por lo tanto, podemos dar y pedir sin reservas ni limitaciones. Tal vez aqu est la solucin de muchos de nuestros problemas actuales. Siempre hay alguien que tiene la solucin. Siempre hay alguien que tiene la respuesta adecuada. Simplemente digamos junto a Heinrich:

En el mundo actual los problemas son cada vez ms complejos:

Encontraremos al hombre que sepa!

54

25

Los Pecados Originales

No s si ante los ojos de Dios los pecados se pueden clasificar.
Lo ms probable es que los pecados sean pecados y punto! Aunque, como es sabido, ante el terrenal confesor las penitencias asignadas son proporcionales a la magnitud de los pecados confesados. Pero, sea como fuere, en el mundo empresarial existen los que decimos: Pecados Originales, Que tienen un gran impacto negativo en el funcionamiento de las empresas y que nos llevan a vivir en un pequeo infierno en nuestros ambientes de trabajo. Por ejemplo, vivimos en un ambiente donde: Hay personas de poco compromiso; A veces conflictivas; Difciles de trabajar en equipo; Y/o con valores no compatibles con la cultura organizacional. Y qu otro ambiente podramos tener si no poseemos un buen sistema de seleccin? Por ejemplo? No ser que el pecado que da origen a este real e indeseable ambiente sea un sistema de seleccin inadecuado, inexistente o burlado? Nos encontramos muchas veces en las empresas con problemas de productividad, de calidad o de seguridad, entre otras cosas. Y en muchas ocasiones concluimos que nuestra gente "no sabe hacer bien lo que debe hacer", y que la tecnologa y procesos actuales les sobrepasan a pesar de la antigedad que puedan tener en la empresa. Y qu esperamos si nuestros programas o sistemas de capacitacin son malos, insuficientes o inexistentes? No ser ste el pecado que origina la falta de conocimientos? Tenemos problemas de iluminacin, de ventilacin, de aposamiento de agua en los pisos o de atestamiento de productos en las bodegas. Y qu podemos esperar si tales aspectos se disearon mal desde un principio? No cabe dudas que aqu el pecado original es: fallas en los diseos. Los equipos fallan con mucha frecuencia o en el peor momento. Se producen paralizaciones que impiden cumplir con los plazos de entrega, tenemos muchos reclamos y estamos perdiendo clientes. No ser aqu que el pecado original es la falta de mantencin preventiva? Las herramientas estn durando poco; Los protectores auditivos no atenan el ruido; Los desengrasantes estn produciendo dermatitis a los trabajadores; La materia prima est generando problemas, etc. Y qu esperamos si no tenemos polticas y sistemas de adquisiciones que exijan las correctas especificaciones de compra?
55

No ser ste el pecado original? Y as, nos encontramos que las empresas: Estn plagadas de problemas cotidianos que tienen su origen en decisiones y acciones asociadas a los diseos, a las compras, a las contrataciones, a la mantencin, a la capacitacin, a la definicin de polticas, a la elaboracin de procedimientos, etc., Que repercuten en la generacin de actos y desempeos alejados de los requeridos para el buen funcionamiento de los procesos. Son los "pecados originales". Hablando acerca de este tema en un seminario, un ingeniero pidi la palabra y dijo: "En esta empresa, el instrumento ms peligroso que tenemos es el tablero de dibujo". Cuando ms tarde recorr la planta, guiado por este mismo ingeniero, comprend exactamente lo que quera decir: La planta pareca haber sido diseada por gente que odia la raza humana y estaba plagada de condiciones sumamente aptas para sufrir accidentes. Y ya haban ocurrido muchas veces! Pero el tablero de dibujo puede ser tambin el instrumento ms til y productivo, si all se evitan los pecados originales asociados a los diseos. Una de las cuestiones importantes de la administracin consiste en saber distinguir los sntomas de los problemas, o sea: Las causas directas de las causas bsicas o fundamentales. Porque actuar a nivel de sntomas: Constituye un esfuerzo constante, Distraccin frecuente de tiempo, y Altos costos que gravan los procesos productivos. Actuar a nivel de las causas fundamentales, en cambio: Nos permite actuar en el origen, eliminando el problema de raz y, por lo tanto, con un costo que suele ser nico y final. Tal vez por ello es que Deming insista tan enfticamente aconsejando: "Vayan a las fuentes de los problemas, porque ellas son las verdaderas fuentes de mejoramiento!". A la luz de lo anterior, usted podr colegir, rpidamente, que: Los grandes pecadores en las empresas son: Los que, teniendo responsabilidad por alguno de los sistemas o procesos esenciales de la organizacin, incurren en los llamados pecados originales. Especialmente si es debido a falta de rigurosidad profesional. Pero tambin ellos, son los que ms pueden contribuir a la empresa. En sus manos estn las decisiones fundamentales, que dan origen a la creacin de las condiciones que permiten asegurar la normalidad de los procesos, conforme a las expectativas de la direccin. Dnde aplicar, entonces, la prevencin? En qu momento? A qu cosas? Respuesta: A todo, en todo momento, en todo lugar. Pero, especialmente, en el origen. Porque... la verdadera Prevencin, as con maysculas, es la que nos permite disolver los problemas a nivel de sistemas y procesos, de modo tal que se pueda mejorar la Productividad, la Calidad, la Seguridad y la eficiencia en general. Ojala que Ud. comience a internalizar la importancia de la prevencin en el origen. As iremos tambin desterrando de la empresa, lo que he denominado,

Los Pecados Originales.

56

26 No es lo Mismo!
Si usted espera encontrar aqu algn gracioso chiste de aquellos del tipo no es lo mismo..., que pueda sumar a la larga lista de los que ya seguramente conoce, lo siento.
No es se el propsito en este momento pero creo que, de todas maneras, los comentarios siguientes pueden interesarle a usted y, si logro transmitir bien la idea, debera ser tambin muy importante en la accin y en los resultados dentro de las empresas. Se trata de destacar algunas importantes diferencias que existen entre los conceptos inseguro y subestndar que, habitualmente, usamos cuando nos referimos tanto a los actos de las personas en el trabajo como a las condiciones fsicas y ambientales en que se llevan a cabo los procesos operacionales. Hay muchas personas que creen que ambos conceptos son lo mismo: Que no es ms que una cuestin semntica; Un cambio de nombre o un calificativo distinto. Que, para lo mismo, usa el enfoque de la Seguridad conocido como Control de Prdidas. Definitivamente: Esta creencia es la que ms ha frenado el desarrollo de este enfoque en las empresas. Por lo tanto,: La primera afirmacin clara que estimo necesario hacer al respecto es que, decir acto inseguro y acto subestndar, por ejemplo, no es lo mismo! Las diferencias existentes entre ambos conceptos son de forma y de fondo; Y estas ltimas pueden ser trascendentes en su desempeo como directivo de una organizacin. En primer lugar, el concepto inseguro es un concepto subjetivo y relativo. Y seguidamente diremos que el concepto subestndar, es objetivo y categrico. La calificacin de acto inseguro, por ejemplo, es relativa, porque lo que puede ser o parecer inseguro para alguien puede no serlo o no parecerlo para otro. Puede depender tambin de las circunstancias, de las habilidades personales, de la preparacin que tenga el individuo y de muchos otros factores. Sin embargo es mucho ms objetivo calificar una accin determinada como un acto subestndar, porque ste implica la existencia de un estndar contra el cual contrastar. Todo acto subestndar es una desviacin negativa de un estndar, que es objetivo y que se supone conocido. Y es incorrecto, por lo tanto, hablar de acto subestndar. Cuando no existe un estndar al respecto! El no detenerse ante una seal Pare en una interseccin es, desde luego, un acto subestndar, porque existe una norma que indica que cada vez que alguien se enfrente a esta seal de trnsito, debe detener totalmente el vehculo, haya o no otros en circulacin.
57

Pero bien pudiera ser que, en algunas situaciones, en algunos lugares y bajo determinadas condiciones, el no detenerse totalmente frente a esa seal, pudiera parecer a algunos que no sea necesariamente un acto inseguro, si es que uno tiene. Por ejemplo, una muy buena y amplia visibilidad y la certeza absoluta de que no venga ningn vehculo que pueda impactarnos. Pero son los ingenieros de trnsito quienes deciden dnde poner una seal Pare y dnde corresponde un Ceda el Paso, y el no cumplimiento de estas seales es, definitivamente, un acto subestndar. Por otra parte, es bueno tener en cuenta que la existencia de un estndar y su cumplimiento, no garantiza pero se trata de algo correcto o seguro porque el estndar en s puede ser bueno o malo. Es decir, la calidad de los estndares es relativa, de manera que, por el propsito que cumplen, debe procurarse la mejor calidad de ellos.

El cumplimiento de un estndar malo puede, incluso, significar la comisin de actos inseguros que se constituyan en causas directas de accidentes.
En la prctica, entonces, puede que tengamos estndares buenos o malos; y puede ser que tengamos algunos estndares necesarios y otros que tal vez sean innecesarios. Hay aqu la necesidad de todo un trabajo planificado para definir qu tareas o acciones requieren estndares y luego concentrarse de manera sistemtica para su establecimiento y mejoramiento continuo. Digamos tambin que, para la empresa, los estndares pueden ser definidos externamente: Algunas veces impuestos como en el caso de los que derivan de leyes y decretos. Otras veces recomendados, como en el caso de algunas normas nacionales e internacionales. Y, obviamente, dentro de los estndares para una empresa estn aquellos definidos voluntariamente por la propia empresa.

Qu podemos hacer en relacin a los estndares?

En primer lugar, lo que debemos hacer es: Decidir la formulacin de aquellos que sean necesarios. O la revisin y modificacin, en un plan de mejoramiento continuo, de aquellos que estn en aplicacin. Y tambin podra existir, eventualmente, la posibilidad de que algunos estndares sean eliminados: Ya sea porque no son necesarios. O no es conveniente mantenerlos. A veces ocurre que hay estndares que permanecen en el tiempo, habiendo desaparecido las condiciones que crearon la necesidad de ese estndar y que, por lo tanto, ahora no tienen ninguna justificacin. En segundo lugar, hay que tener presente que: La sola existencia de los estndares no es suficiente, por muy buenos que sean. Se trata de que ellos estn en conocimiento de la gente que tiene que aplicarlos. Principalmente: De que ellos estn capacitados para poder dar cumplimiento, y Satisfaccin a los requerimientos y expectativas contenidos en ellos.

58

En tercer lugar, es necesario cautelar: El cumplimiento de los estndares, cuestin en la que la supervisin juega un rol indelegable. Pero antes de tomar decisiones respecto de los estndares: Es bueno tener en cuenta las diferencias de fondo entre el concepto inseguro y el concepto subestndar: La consecuencia probable de la comisin de un acto inseguro, es un accidente. El acto subestndar, en tanto, no slo se asocia a la Seguridad y a la ocurrencia de accidentes. Sino que a toda la amplitud y cobertura que tenga el estndar. Hoy en da se propicia: La existencia de estndares, normas y procedimientos que definan, describan y faciliten la forma correcta de hacer los trabajos o tareas, y No slo la forma segura de hacer las mismas. La forma correcta es la que se define teniendo en cuenta: Lo mejor desde el punto de vista de la Produccin. De los costos de la Seguridad. De la Calidad, y. De la eficiencia en general.

Dicho ms claramente, un buen estndar o procedimiento: Es aqul que define y describe la forma ms rpida, ms segura, ms econmica, ms fcil y ms cmoda de hacer las cosas. Al mismo tiempo!: Se trata, desde luego, de optimizar este mix de requisitos.

En este contexto: Un acto subestndar adquiere una connotacin negativa importantsima asociada a los resultados de todo tipo que requiere y busca la empresa.
En cierta ocasin, al finalizar un Seminario para ejecutivos de una empresa, el gerente me hizo un comentario en el sentido de que lo que ms le haba gustado del seminario, fue la clarificacin en cuanto a la diferencia existente entre los conceptos inseguro y subestndar. A m, como gerente (me deca). Por supuesto que me interesa que en la empresa no existan condiciones inseguras. Que no se incurra en actos inseguros que puedan derivar en accidente. Pero tiene mucho ms sentido: Tener estrategias para ojala poder eliminar los actos y las condiciones subestndares, de todo tipo. Pues ello se asocia al buen funcionamiento global de la empresa. Comprender y asimilar las diferencias existentes entre los conceptos inseguro y subestndar. Debiera repercutir significativamente en nuestra forma de pensar, y en el alcance y significado que le demos a los Planes de Prevencin en las empresas.

Dndoles una mayor amplitud, con objetivos ms ligados a los desafos gerenciales. Y podemos decir, finalmente, que por ser tan distintos estos dos conceptos: Hablar de acto inseguro y de acto subestndar. O de condicin insegura y de condicin subestndar.

No es lo mismo!
59

27 Los US$ 8.721.000 Perdidos

Hace algn tiempo, fui invitado a dirigir un seminario sobre Administracin del Control de Prdidas en una importante y moderna empresa del sur del pas. Los participantes eran un grupo de profesionales de esa empresa, que llamar Montes del Sur S.A., y yo correlataba con mi amigo y colega Jorge Ulloa Fuentes. Montes del Sur S.A. tiene en funcionamiento un Programa de Control de Prdidas y la empresa ha obtenido algunos logros importantes... Pero an adolece de problemas! que, lamentablemente, son muy comunes en este tipo de programas! La cobertura real que se les da, se concentra en las lesiones y algunos accidentes menores que daan a la propiedad. Pero: Dejan fuera de su consideracin daos de mayor envergadura que resultan en prdidas cuantiosas para la empresa. Y cul es el resultado de lo anterior? Un crculo vicioso: El Programa no es lo suficientemente importante como para interesar y lograr la adhesin y compromiso real de los directivos. Y, al no existir este compromiso real y suficiente, el funcionamiento del programa es dbil y sus resultados muy parciales. La empresa, consciente de que tiene problemas en este aspecto, ha tomado la decisin de enmendar rumbos y el seminario que estbamos dirigiendo era parte de la estrategia. Cuando estbamos en ello: El seminario se desarrollaba con absoluta normalidad. Haba gran inters y un entusiasmo de los ingenieros participantes que, Iba un poco ms all de lo que es normal en estos eventos. Tal vez influy, en alguna medida El hecho que justo el da anterior al inicio del seminario. Se haba producido en la Planta: Un problema que signific la paralizacin del proceso por algunas horas, Con unas prdidas estimadas, por los propios participantes, en unos US$ 400.000. Pero a estas alturas del seminario: Los participantes ya tenan claro que este problema en realidad era un accidente y; Desde hace algunos aos vena ocurriendo con alguna determinada frecuencia. Y nunca haba sido considerado siquiera como accidente! Nunca nadie imagin que este evento no deseado, que genera prdidas cuantiosas debidas al dao a equipos y paralizaciones de los procesos, deba ser:

Tratado como accidente dentro de la cobertura del Programa de Control de Prdidas. Cuando estbamos ya cerca del final del seminario, mi colega Jorge Ulloa pas al frente y anunci el siguiente tema:
60

Control de Daos Accidentales a la Propiedad y Control de Derroches.

Comenzaremos -dijo- por el dao accidental a la propiedad.... Luego, para concentrar la atencin en el tema y lograr el inters por l, apel a la siguiente tctica: Conversen entre ustedes -dijo- durante unos dos o tres minutos, intentando recordar accidentes con daos a la propiedad que hayan ocurrido en la planta durante los ltimos cuatro aos. Y para cada uno de los casos que recuerden, estimen un valor de las prdidas asociadas. Cuando se termin de anotar en la pizarra los casos recordados y apareca el valor que representaba la suma total de las prdidas por los accidentes recordados: Se produjo un silencio extrao y los ojos estaban ms abiertos que lo acostumbrado: La cifra era US $ 8.721.000. Yo no s cuanto son las utilidades anuales de esta empresa, pero s s que de haberse evitado estos accidentes, la empresa dispondra hoy cerca de nueve millones de dlares ms. Porque, las prdidas accidentales y por derroches no son otra cosa que. "Ganancias que dejamos de obtener". Pero no crea usted que este es un caso raro, poco comn. Lamentablemente no lo es; Pero s es, Precisamente, lo que debemos superar como empresas y como pas, si queremos mejorar an ms la productividad para ser realmente competitivos. Ah!... Y convendra que usted mismo vea ms a fondo, lo que realmente esta ocurriendo en su empresa! Pero le advierto que no le ser muy fcil: Porque habr muchas personas en su empresa que creen que accidentes con daos a la propiedad son slo aquellos en que hay pequeos destrozos debidos a supuestas negligencias o descuidos de los trabajadores. Cuando los accidentes son mayores y sus efectos cuantiosos: Tanto por la reparacin del dao mismo como por la paralizacin de procesos. Y lo que se deja de producir, o de vender o de ganar. Por alguna extraa razn se le da otro carcter. Y no se investigan como accidentes, utilizando alguna de las tcnicas y metodologas existentes para el efecto.

Es un sino que hay que revertir.

No es posible que en materia de control de accidentes que daan a equipos, maquinarias, instalaciones, materias primas, productos elaborados, etc., y las cuantiosas prdidas que generan las paralizaciones e interrupciones a los procesos:

Continuemos prestando atencin a las pulgas y dejemos pasar inadvertidos a los elefantes que pasan frente a nosotros.
61

28 El Derroche Capital
No, no est mal escrito: el ttulo dice el derroche capital y no el derroche de capital... aunque bien podra serlo, adems.
Pero... sabe a qu me refiero? Me refiero a lo que a mi juicio es el derroche ms importante; lo que ms se derrocha en las empresas de nuestros pases latinoamericanos: El derroche de ideas, De talentos, De iniciativa, De creatividad, De conocimientos, De experiencias. Cul es el aporte que estamos obteniendo de las personas en el trabajo? Cree usted que las personas entregan, de buenas a primera, todas sus capacidades a la empresa para el mejor cumplimiento de sus roles? Hay muchos estudios que han pretendido indagar sobre esto, debido a la importancia creciente de lo que para la sobrevivencia de la empresa tiene. Lo que algunos llaman el factor humano: A futuro -dijo alguien- slo estarn vigentes aquellas empresas que sepan utilizar sus recursos humanos en forma ms inteligente o, Una empresa es tan grande, vigorosa y productiva, como lo son las personas que la integran.

Una de las encuestas ms difundidas, y que arroj resultados dramticos, fue emprendida hace algunos aos por Public Agenda Forum a la fuerza laboral no gerencial de los Estados Unidos.
Segn los resultados de esta encuesta: Menos del 25% de los trabajadores encuestados dijo que estaba trabajando a plena capacidad. La mitad dijo que no se esforzaba ms de lo necesario para continuar conservando el empleo. El 75% dijo que podra desempearse mejor de lo que lo estaba haciendo. El 60% dijo que trabaja menos ahora que antes. Qu le parece? No cree usted que hay un gran mensaje para la administracin de las empresas y sus lderes en los resultados de esta encuesta? A propsito de estos resultados. Se recuerda que en cierta ocasin un periodista del mundo occidental, bastante osado por lo dems, tuvo la ocurrencia de preguntarle a Nikita Kruschov, cuando era el Primer Ministro de la Unin Sovitica (o Gerente General de la empresa ms grande y poderosa de aquella poca: el Estado sovitico): Cuntas personas trabajan para usted?. Respuesta de N.K.: Aproximadamente la mitad.
62

Todava hay personas que deambulan cabizbajas por el mundo preguntndose... qu habr querido decir este caballero?!
Pero ms vale la pena preguntarse: Cuntas personas trabajan para nosotros... realmente? Independiente de que sean diez, cuarenta, tres cientos o mil Estamos aprovechando sus capacidades en un ciento por ciento? O... aproximadamente la mitad? En qu medida nuestros trabajadores estn poniendo a disposicin de la empresa sus capacidades?, o Cunto estamos desaprovechando o derrochando las capacidades de nuestra gente? Para ir acercndonos a las respuestas correctas debemos entender que: Quermoslo o no, el desempeo de las personas en el trabajo que va ms all de lo necesario para conservar el empleo, es voluntario. Y no se trata de pretender que la gente trabaje ms horas, con menos pausas y ms intensamente sino que, simplemente: Lo haga en la forma ms inteligente y usando todo tipo de sus capacidades potenciales.

El entusiasmo (que significa Dios dentro de uno) o, si usted quiere, las ganas de hacer las cosas y de hacerlas bien, es un recurso elstico; pero poco se hace en las empresas para obtenerlo y usarlo mejor.
Hay incluso quienes dicen que: Lo mnimo que podran hacer las empresas respecto de la motivacin es... nada; Porque los trabajadores normalmente cuando ingresan a una empresa: Estn suficientemente motivados y Con ganas de hacer bien las cosas, Ganarse la simpata de los jefes y Ojala prosperar dentro de ella. Pero son los sistemas de la empresa, el ambiente y los estilos de liderazgo los que destruyen esa motivacin inicial. Y as, la tremenda capacidad de automotivacin que tenemos los seres humanos, la usamos antes de las 9 y despus de las 18 horas; y entremedio, estamos en el trabajo. Cuntas ideas, sugerencias o aportes especiales hechos por los trabajadores se reciben anualmente en su empresa? Existe algn sistema efectivo para estimular, recibir, procesar y aprovechar las ideas de nuestra gente, o estamos incurriendo en lo que he llamado el derroche capital? En las empresas japonesas exitosas es comn que se reciban decenas si no cientos de ideas o sugerencias anuales por cada trabajador. Se dice que Matsushita tiene el rcord de ms de 6 millones de sugerencias en un ao y que en Japn se implantan el 76% de las sugerencias que se reciben. S, cuesta creerlo, y nos cuesta siquiera imaginar como administrar tanto aporte. En nuestras empresas, en cambio, estamos muy lejos de aprovechar bien este importante recurso que son las ideas de los trabajadores. El derroche de capacidades humanas, es decir, de conocimientos, de experiencias, de iniciativa, de creatividad, junto a otros tipos y formas de derroche, constituye un rea de atencin importante dentro de lo que se conoce desde hace ya varios aos como Control de Prdidas.

Pero sigue siendo un rea descuidada por la mayora de las empresas, pero tambin... una gran oportunidad para mejorar!
63

29 Las Cuatro Preguntas Claves

Usted debe recordarlo tanto como yo: Desde nuestro primer da de clases, cuando pequeos, se nos comenz a evaluar por las respuestas que dbamos a las preguntas que se nos haca. Y as fue hasta que logramos titularnos en la universidad. Slo ahora se est entendiendo un poco ms la importancia que tiene la capacidad o habilidad para saber formular o plantearse las preguntas correctas, antes que dar importancia a respuestas correctas a preguntas de poco o dudoso valor. Hay, en mi opinin, cuatro preguntas claves que nos orientan y nos llevan por el camino correcto en nuestro desempeo; y de las respuestas que a ellas demos depende el xito de lo que hacemos. Estas cuatro preguntas tienen que ver con: el por qu, el qu, el cmo y el para qu. Las cuatro son importantes, pero aqu rige aquello de que una cadena es tan fuerte o resistente, como lo es su eslabn ms dbil. He podido observar a travs de muchos aos que una de las ms poderosas razones, si no la ms, que ha hecho fracasar muchos esfuerzos de las empresas orientados a mejorar la calidad, la seguridad u otros tpicos, ha sido el no tener respuestas claras y consistentes a estas preguntas fundamentales. En Seguridad, por ejemplo, se da con frecuencia, porque muchos han optado por creer que la seguridad solo es la bsqueda de soluciones obvias a problemas simples. Y en eso pecan moros y cristianos. Ahora, si cree usted que estoy exagerando, haga la siguiente prueba: Pregunte a unas dos o tres personas que usted considere inteligentes y con conocimientos. Por qu hay que investigar los accidentes? Le sorprender como la mayora le dar respuestas tales como: Para eliminar las causas, Para evitar que se repita, Para corregir los problemas. Cmo!? No me diga que usted habra contestado lo mismo? No puede ser! Ya es hora que nos vayamos acostumbrando a que: Cuando se nos pregunte por qu? respondamos con un porque y no con un para. Y cuando se nos pregunte para qu?, respondamos con un para y no con un porque. No le parece lgico? Y no piense por favor que se trata de una cuestin trivial, porque algo importante sucede, para bien o para mal, segn si nuestra mente es o no consistente en la relacin pregunta-respuesta, sobre todo cuando se trata de una pregunta relevante. Digamos, para comenzar, que el por qu o los por qu son, en cierto modo, sinnimos del pasado; importantes por lo dems, pero tienen que ver con ocurrencias anteriores, ya sean de aquellas que deseamos evitar por haber sido negativas, o de aquellas que queremos que se repitan, por ser positivas, necesarias o deseadas. Pero necesitamos y queremos saltar al futuro y proyectarnos a algo mejor, a algo deseado, y hacemos un esfuerzo para ello: Esto es el para qu, de suma importancia porque es la recompensa que buscamos. El para qu define lo que queremos. Pero para lograr lo que queremos: Para alcanzar maana el para qu, debemos hacer hoy algo: Este es el qu y la forma en que se hace es el cmo. Y ambos son sinnimos del presente. Creo que, por lo general, no somos lo suficientemente consistentes en nuestras estrategias ni en nuestro actuar diario, por no ligar lgica y consistentemente estas cuatro cuestiones elementales y, a la vez, fundamentales.
64

Al menos puedo afirmar que he visto derrumbarse, o desnutrirse muchos programas que nacieron con un entusiasmo y optimismo que slo aventuraba xito; pero no fue as. Los por qu son muy importantes; es que necesitamos una razn para hacer algo. Y esa razn debe ser clara y significativa, para nosotros. Mejor dicho, para quien deba emprender la accin. La definicin del por qu, tiene que ver con el diagnstico y equivale a dar una mirada hacia atrs, hacia el pasado, y decidir qu queremos cambiar, qu quisiramos mantener, qu quisiramos mejorar. Cuando los por qu de un programa o sistema en aplicacin son muy distintos para los diferentes estamentos o miembros de la organizacin, se dificulta la correcta definicin de lo que hay que hacer y muchas veces se hace cualquier cosa o se aplica una receta de moda, obviando el necesario acercamiento de motivos que ha de hacerse previamente. Por otra parte, conocer con claridad el "Para Qu" es, a mi juicio lo ms importante! Pero tambin, probablemente sea una de las principales y ms generalizadas debilidades con que a menudo nos encontramos en las empresas, cuando intentamos saber por qu y para qu se est haciendo tal o cual cosa. Tal vez estemos ms y mejor condicionados para trabajar mirando por el pequeo espejo retrovisor a los por qu del pasado, a pesar de tener por delante un amplio parabrisas para mirar hacia el futuro que andamos buscando. Ojala nos acostumbremos ms a trabajar teniendo al frente un Gran Para Qu! Est claro que los por qu y los para qu no son la misma cosa; pero es increble la cantidad de gente que a veces confunde ambos conceptos, lo que acarrea un efecto que de una u otra forma minimiza o esteriliza sus esfuerzos. Creo que la claridad en hacernos estas preguntas y luego la consistencia de las respuestas, que condicionan nuestra actitud y desempeo estratgico y cotidiano, son ms importantes e incidentes en los resultados de lo que imaginamos. El Para Qu, impulsa la direccin y destino a los esfuerzos que hace la organizacin. El Para Qu es el que determina el compromiso y liderazgo del nivel gerencial. Ya sabemos por qu y para qu debemos hacer algo. Tenemos las razones del pasado y motivos que nos impulsan a un futuro deseado. Tal vez diremos que los por qu nos empujan, mientras que los para qu nos atraen. Ahora, el puente que debe unir el pasado con el futuro es el qu. Por lo tanto, para que ese puente nos conduzca donde realmente queremos llegar, debemos disearlo y construirlo de modo tal que nos lleve all. Despus de todo, no es raro que cuando cruzamos un puente, ste nos lleve a donde est enclavado el extremo hacia el cual avanzamos, y queramos llegar a ese u otro lugar. El qu, que es sinnimo del presente, representa la accin; es decir, lo que debemos hacer para lograr lo que queremos lograr; o para llegar donde queremos llegar. El Cmo, est asociado a la forma de hacer las cosas. Es decir, el cmo tiene que ver directamente con los procedimientos o estndares de desempeo. Algunas preguntas que debemos tener siempre presente, tanto cuando definimos los procedimientos como cuando actuamos, son las siguientes: es sta la forma ms rpida? es la ms econmica? es la ms segura? es la ms fcil? es la ms cmoda? No se trata de esmerarse slo por encontrar la forma ms rpida o econmica de hacer las cosas, pues si ella es insegura o incmoda, por ejemplo, no ser un buen estndar; como tampoco lo es la forma ms segura, ms fcil y ms cmoda, si ella no es la ms rpida y la ms econmica, al mismo tiempo. Difcil? Claro que s! Y si no lo fuera, no se necesitara de buenos administradores. El Qu y el Cmo, siempre deben tener un Por Qu pero, por sobre todo, deben tener UN GRAN PARA QUE por delante. Es el para qu el que da significado a los esfuerzos de cada miembro de la empresa, los aglutina y luego les da... impulso, direccin y destino!
65

30 No Tengo Tiempo!
El tiempo es un recurso importante, y escaso como todos, que debemos aprender a administrar teniendo en cuenta que se trata de un recurso que no se puede almacenar, no se puede guardar ni reservar para cuando tengamos mucho que hacer. Es muy fcil derrochar este recurso y, de hecho, es mucho lo que se va de l sin haberlo utilizado plenamente. No tengo tiempo!. Para muchos es una de las frases ms socorridas. Nos sirve para eludir una responsabilidad, para rechazar un encargo o para justificar el no haber cumplido con algo que se nos solicit o que se supone que debemos hacer. No tengo tiempo!. La afirmacin, a menudo, es dicha hasta con un cierto grado de orgullo; porque, para algunos, el no tener tiempo es sinnimo de status, de ser importante de ser "una persona muy ocupada". Sin embargo, mirado el tema desde otra perspectiva, el no tener tiempo puede denotar desorganizacin o, simplemente, falta de capacidad. Pero independiente del significado que le atribuyamos, lo grave de la situacin es que, de tanto repetir la frasecita esta, nos hemos venido convenciendo de ello y actuamos bajo la premisa de que tenemos poco tiempo. As, ante cualquier requerimiento que no nos entusiasma ni queremos atender, la frase salta en forma automtica: No tengo tiempo. Pero quin tiene ms tiempo que nosotros? Los relojes del mundo no funcionan a la misma velocidad y para todos cada da tiene 24 horas y cada hora 60 minutos? Piense, que un simple vendedor de diarios, tanto el Presidente de Rusia como Bush, o una modesta duea de casa, o tanto como el Papa o tanto yo como Bill Gates... todos tenemos el mismo tiempo!; aunque es evidente que las tareas, responsabilidades y compromisos son muy diferentes entre unos y otros. Pareciera ser, entonces, que el problema no es el tiempo en s sino como nosotros lo administramos. Somos nosotros mismos y la forma en que empleamos este singular recurso. En qu ocupamos nuestro tiempo?: En hacer las cosas o en ensear a otros a hacerlas? Absorbemos todo el trabajo que se nos encomienda o delegamos lo que es delegable? Planeamos o improvisamos? Prevenimos o reaccionamos? Damos tiempo a las cosas ms relevantes o a las que ms nos gustan? A las importantes o a las urgentes? Existen, sin lugar a dudas, muchas formas en que podemos ocupar nuestro tiempo. La administracin de este recurso es todo un arte, pero tal vez lo que ms influye en las decisiones que tomamos para la asignacin de nuestro tiempo, es la importancia que le damos a las cosas ... desde nuestro punto de vista. Hace algn tiempo, por ejemplo, un grupo de Supervisores de una empresa me deca: Si sabemos que la Seguridad es importante, pero no tenemos tiempo para preocuparnos de ella. Aqu, lo que se nos exige es Produccin. Yo s que sta no es una respuesta muy original, lamentablemente. An est a flor de muchos labios cuando se quiere indagar sobre el rol de la lnea de mando en cuanto a la seguridad de las personas, de los bienes y de los procesos. Sin duda que, en aquella empresa, como en muchas otras, la Seguridad no es vista bien. No es que no tengan tiempo para la Seguridad; sencillamente no les interesa lo suficiente. Hay cosas ms dignas de merecer el tiempo y la atencin de las jefaturas. El hecho que un trabajador se lesione, enferme o muera; o el hecho que un equipo, maquinaria, instalacin o herramienta se deteriore por un accidente, puede ser muy importante a nivel de declaraciones verbales pero, en la prctica, se demuestra con hechos que no es para ellos lo suficientemente importante: no tienen tiempo... para ello. Aprendamos a distinguir lo esencial de lo accesorio; lo importante de lo trivial. Y luego, priorizando correctamente, actuemos conscientes de que tenemos tiempo para aquellas cosas que verdaderamente nos interesan, por el valor que representan para nosotros. Es una nueva forma de entender este tema; o de reconocerlo. Es. un nuevo paradigma! 66

31 Caractersticas Futuras
La prctica administrativa universal, a travs de los aos, nos ha heredado un cmulo de experiencias de inconmensurable valor. Para imponer hoy una gestin exitosa en nuestra empresa, ya no es necesario cometer errores, sustentndose en la arcaica idea de "echando a perder se aprende". Para qu cometer errores cuando otros ya han sufriendo sus consecuencias? Para qu pretender descubrir algo que ya ha sido descubierto o probado? En materia de gestin, las experiencias de otros acumuladas en el pasado, se han venido transformando en ciertos Principios de Administracin Profesional que nos pueden servir de guas, dndonos una alta probabilidad de acierto. Sin embargo, algunos de estos principios se han venido derrumbando o se hace necesario observarlos con un grado de cuestionamiento a la luz de los escenarios actuales. Uno de estos se denomina "Principio de las Caractersticas Futuras" que nos dice: El desempeo y resultados que, una organizacin, empresa o persona, ha tenido en el pasado, tiende a delinear sus caractersticas futuras Es decir, este principio nos advierte que, si no hacemos nada distinto de lo que hemos venido haciendo, las cosas tendern a seguir siendo igual. As por ejemplo, si miramos hacia el pasado de una empresa y nos encontramos con que histricamente ha tenido. Un buen clima laboral, Una baja accidentalidad, Una baja rotacin de personal, Buenas relaciones interpersonales, Pero: Bajos rendimientos y problemas con sus clientes, Lo ms probable es que todo siga igual, tanto lo bueno como lo malo. Si continuamos haciendo las mismas cosas que hemos hecho hasta ahora! El principio de las caractersticas futuras nos resalta la importancia de hacer un buen diagnstico, que nos entregue informacin sobre la situacin actual y pasada de la empresa. Esto, debera indicarnos qu cosas debemos seguir haciendo para los resultados que deseamos mantener, qu intervenciones debemos hacer para modificar lo que queremos modificar y qu acciones debemos reforzar para acrecentar determinados resultados. Si no hacemos nada distinto, todo seguir igual. El pasado es prlogo del futuro. As como las cosas han sido hasta ahora, continuarn siendo, a no ser que hagamos algo que haga cambiar el curso de los acontecimientos. Pero todo este planteamiento se derrumb! La importancia de los diagnsticos desde luego que sigue vigente, pero la idea de continuar haciendo hoy lo mismo que aos atrs nos sirvi para tener xito, ya no sirve. Los escenarios y las condiciones imperantes cambian hoy con mucha frecuencia, por lo que hay que estar permanentemente rediseando las estrategias. Cobra mucho sentido el categrico planteamiento de Michael Hammer cuando seala: "Las cosas que le sirvieron para tener xito ayer, son garanta de fracaso para maana".

Sin lugar a dudas, se trata de un nuevo paradigma... que debemos aceptar!

67

32 Resistencia a los Cambios?

Otro conocido Principio de Administracin Profesional nos hablaba convincentemente de la tan mentada resistencia a los cambios. Este Principio deca: Mientras ms se alejen los cambios de las formas aceptadas en el pasado, mayor ser la resistencia de la gente involucrada.
Este ha sido un tpico paradigma arraigado en las mentes de la mayora de las personas. Pero ha llegado la hora de emplazarlo y, si no resiste, habr que reemplazarlo. Es verdad que existe resistencia al cambio, pero no en la forma que normalmente se cree. Pienso que es un mito, por ejemplo, eso de la natural resistencia al cambio, consustancial (como suele decirse) al ser humano. Eso sera como negar que el ser humano tenga inters por progresar! En efecto, sin cambio no habra habido progreso; sin cambio no se puede concebir el desarrollo, la innovacin ni nada que se le parezca. Sin cambio, permaneceramos anclados en el pasado, con todo lo que ello significa. Vemoslo de la siguiente manera: Est usted conforme con todo en su empresa? O deseara que algunas cosas fueran distintas. Si es as, lo que usted quiere son cambios. Al menos podr querer, tal vez, cambios de oficina, de sueldo, de condiciones de trabajo, de medios, etc. Ahora bien, por supuesto que si le cambian a una oficina peor, con menos sueldo y menos medios, usted se va a oponer a esos cambios... y con razn! Pero si es para mejor de qu natural resistencia al cambio me hablan? La gente desea cambios, quiere cambios, propicia cambios, impulsa cambios. Pero, naturalmente, slo en la medida que, segn su parecer, ellos le benefician. Y opondrn resistencia a aquellos cambios que, tambin segn su parecer, le perjudican. Y acaso no es lgico eso? Por supuesto que s. Por lo mismo, algunos especialistas hablan de una resistencia lgica al cambio, que es la resultante de un anlisis racional en que la persona determina si el cambio le es favorable o desfavorable. Pero el tema del cambio es un tema complejo. Los especialistas tambin consideran lo que llaman resistencia psicolgica, donde predominan cuestiones ms bien afectivas que racionales; y tambin se refieren a un tipo de resistencia que denominan resistencia sociolgica, en donde la persona se suma a la opinin del grupo al que pertenece, en una resistencia que ella en lo personal no la hara. Es un tema complejo. Lo importante, s, es que los cambios sean suficientemente informados y explicados a los involucrados. Ojala sean decididos con la participacin y aporte de ellos mismos, teniendo en cuenta lo que se pretende lograr. Y el ideal, desde luego, es que tales cambios beneficien tanto a la empresa como a sus colaboradores, en un esquema de ganar-ganar. Para estos tiempos el Principio de la Resistencia a los Cambios debe reconocer que: "La resistencia al cambio se reduce, desaparece o revierte, cuando la gente involucrada es adecuadamente informada acerca de los beneficios que le reporta el cambio y, sobre todo, si tiene la oportunidad de participar, en un enfoque gana-gana".

As... habr resistencia al cambio? Tal vez tenga razn Gary Hamel cuando acerca de la resistencia al cambio exclama: "Eso es una gran mentira!"

Ser ste un nuevo paradigma?

68

33 Dos Reglas Bsicas

No cabe duda alguna que el Riesgo es un concepto clave, central. Sin embargo, no es mucho lo que de l se conoce en las empresas.
Qu es el riesgo? Es algo negativo per se o es a veces necesario? Podra en ocasiones ser positivo o siempre es algo del que debemos prescindir? Pues bien, la palabra riesgo, en su origen arbigo, significa ganarse el pan: Lo que implica que, para ganarse el pan, para subsistir, es preciso correr riesgos. Es decir, los riesgos son propios de toda actividad humana. Cero riesgo es una utopa, una quimera o, en el mejor de los casos, una propuesta paralizante o paralizadora de toda actividad. Un proyecto de empresa que desea cero riesgo, slo puede lograr sin hacer el proyecto. El riesgo, en general, tiene siempre una doble connotacin: positiva y negativa; ganancias y prdidas; xitos y fracasos. Pero debemos tener presente que: Tanto el cambio, como la innovacin, el desarrollo y el progreso, son imposibles de concebir y de conseguir sin que el factor riesgo se interponga como una variable relevante en nuestras decisiones y acciones. Digamos que nos ocurre lo de la tortuga: Se ha dado cuenta usted que, para poder avanzar, la tortuga debe sacar la cabeza de su caparazn... y arriesgarla? La cuestin es cmo administramos los riesgos que necesitamos o deseamos asumir.

Jerome Lederer, Director de Seguridad de los Vuelos Espaciales de la NASA al inaugurar el programa de vuelos espaciales en la dcada de los `60 (refirindose a los Estados Unidos de Norteamrica)- dijo:
Este pas se construy corriendo riesgos: Riesgos personales, al desafiar el desierto. Riesgos financieros, en los negocios; Riesgos al explorar cientficamente lo desconocido Riesgos tremendos de ingeniera. Riesgos de administracin y Deberemos continuar corriendo riesgos an mucho ms grandes que en el pasado. Pero: Las consecuencias del fracaso sern cada vez menos permitidas. La Administracin de Riesgos, que es la ciencia gerencial desarrollada en las ltimas dcadas orientada al manejo de los riesgos establece, entre otras, dos importantes reglas:

1. "No arriesgue ms de lo que puede aceptar perder"

Es decir: No hay que exponerse a riesgos cuyas prdidas potenciales sean de una magnitud tal que no estemos dispuestos a aceptar. O que, simplemente, no podamos soportar. As como el adelantar peligrosamente a otro vehculo en una curva constituye un riesgo que va ms all de lo que cualquiera puede aceptar perder.
69

Tambin en las empresas se toleran riesgos que ponen en peligro la continuidad de las operaciones y la vida de personas.

2. "No arriesgue mucho por poco"

Lo que significa Que no debemos correr ciertos riesgos cuyas prdidas potenciales sean significativas. Cuando con una pequea o razonable inversin de dinero, de tiempo, de esfuerzo o de comodidad, podemos eliminar, minimizar o transferir ese riesgo. Nadie comprara un nmero de rifa que vale $ 10.000 si el premio de la misma tiene un valor de $ 5.000. Sin embargo, en las empresas se arriesga mucho por poco, con demasiada frecuencia, manteniendo riesgos altos que con poco esfuerzo o pocos recursos, bien pueden ser eliminados o mantenidos bajo control. Estos dos sabios consejos nos proveen criterios de alto valor para administrar los riesgos tanto laborales, como familiares y personales. Est claro que, cuando se trata de riesgos especulativos: Lo que motiva o impulsa a asumir riesgos es la expectativa de ganancias. Pero: Qu es lo que puede motivar a correr riesgos puros cuando, como se sabe, aqu slo existen las posibilidades de prdidas o de no prdidas?

Hay una serie de incentivos psicolgicos, que actan claramente en algunas personas y/o en determinadas situaciones.
Las personas aceptan riesgos por la necesidad de experimentar emociones singulares, como: La de dejarse llevar en una balsa por la fuerte corriente de un ro. Los jvenes suelen correr riesgos para ponerse a prueba: O por competitividad, para demostrar que uno puede y el otro no. Otros lo hacen para llamar la atencin: O para desafiar a la norma establecida o a la autoridad. Para infligirse autocastigo. O por complacer a otros. Por mantener la cohesin de un grupo. O por reafirmar una autoridad.

Es un tema complejo pero, en todo caso:

"No arriesgue ms de lo que est dispuesto a perder" y "No arriesgue mucho por poco", porque. Las consecuencias del fracaso son cada vez menos permitidas.

70

34 Las Cinco Preguntas de Oro

Se encuentra usted a menudo agobiado por la gran cantidad de trabajo? Observa con frecuencia que se le acumulan muchos problemas, sin tener a veces los suficientes elementos de juicio para resolverlos? Acuden sus colaboradores inmediatos a usted ms de lo necesario o razonable, en busca de soluciones a sus problemas o requiriendo decisiones?
Si esto le ocurre a usted, no se atormente. Son muchos los ejecutivos que, como usted, se enfrentan a estas mismas situaciones. Pero, por supuesto, no es sta la razn para no preocuparse. Lo que s le ayudar es saber que existen formas prcticas para superar estas situaciones y usted podr ser un ejecutivo mucho ms eficiente. Pues bien, preprese ahora para conocer lo que destacados administradores profesionales han escrito sobre esta materia y a meditar sobre algunas recomendaciones que ellos plantean. Dicen consultores de la AMA (Asociacin Americana de Administradores) que: "Es comn que los ejecutivos se quejen de disponer slo de una cabeza para pensar en los problemas y de que tienen un nmero limitado de horas al da para resolverlos". Pero: En realidad, ellos pueden multiplicar sus resultados si utilizan mejor la cabeza y el tiempo de sus subordinados. Voy a insistir en este punto, por lo importante que es: Usted, que es ejecutivo, puede multiplicar sus resultados si utiliza adecuadamente la cabeza y el tiempo de sus subordinados.

Quiero que conozca una experiencia real que se relata en el libro "How to Stop Worryng and Start Living" de Dale Carnegie.
Estoy seguro que le ayudar a usar la mente y el tiempo de sus subordinados. Se trata de un alto ejecutivo norteamericano, Len Shimkin, socio y gerente general de una de las ms importantes editoriales de los Estados Unidos. Shimkin, durante aos, haba venido empleando gran parte de su tiempo discutiendo con sus colaboradores acerca de problemas, en entrevistas en que cada cual expona desordenados y a veces confusos pormenores del problema, en que todos divagaban El propio Shimkin ide un plan, asombrosamente simple y obvio... pero si usted tiene problemas parecidos a este ejecutivo y aplica su frmula, comprobar tambin que es asombrosamente efectiva. Lo primero que hizo Len Shimkin fue suspender inmediatamente el procedimiento que haba utilizado en sus reuniones y, en su reemplazo, estableci la nueva forma: Pidi a cada uno de sus subalternos y colaboradores inmediatos que cada vez que recurrieran a l en busca de decisiones o soluciones a problemas, llevaran contestadas por escrito las cuatro siguientes preguntas: En qu consiste exactamente el problema? Cules son las causas del problema? Cules son las soluciones posibles? Qu solucin propone usted? Si usted me lo permite, le sugiero que agregue una quinta pregunta: Por qu propone usted esa solucin?
71

He llamado a estas preguntas "Las 5 Preguntas de Oro".

Ellas pueden trabajar para usted y mejorar significativamente los resultados y de paso: Permitirn un mayor crecimiento profesional de sus colaboradores. Les harn sentirse ms importantes. Les harn apreciar la nocin de logro, que es el factor de ms alta motivacin en la conducta humana normal... y se lo agradecern.

Pero analicemos cada una de las 5 preguntas y veamos por qu pueden obrar as tan de maravillas: 1 Pregunta: En qu consiste exactamente el problema?
Dice Charles Kattering que: "Uun problema bien planteado es un problema que ya est medio solucionado". Uno de los principios administrativos ms importantes que plantea Louis A. Allen en su libro "Los Principios de Administracin" es el llamado "Principio de la Definicin". Dice as: "Una decisin lgica slo puede ser tomada, si primero se define exactamente el problema real". Nunca debemos dejar que los "sntomas" del problema real nos confundan! Miles y miles de horas en miles de reuniones se han consumido en el mundo discutiendo, argumentando y defendiendo, a veces apasionadamente, posiciones no claras. Hasta cuando alguien sbitamente pregunta... Bueno Pero cul es el problema?! Me atrevera a pensar que usted tambin, como yo, habr estado en alguna de esas oscuras y tediosas reuniones. De manera entonces que, si sus subalternos se ven enfrentados a la exigencia de determinar previamente en qu consiste exactamente el problema que le plantean, habrn dado un paso gigantesco para su solucin. Es esta una pregunta importante: Cul es exactamente el problema?

2 Pregunta: Cules son las causas del problema?

No sera raro que usted recordara y hasta visualizara mentalmente la escena en el colegio cuando su profesor le enseaba la universalmente aceptada Ley de Causalidad: "No hay efecto sin causa. Nada ocurre a menos que exista para ello una causa bien definida que lo provoque". Por qu los problemas habran de estar ajenos a esta Ley? Es claro entonces que si usted quiere controlar los efectos de un problema no hay nada ms efectivo que actuar sobre las causas que lo generan. Si est de acuerdo conmigo en esto, convendr tambin en que el anlisis de los problemas que llevan a la determinacin de las causas reales es condicin sine qua non para la correcta toma de decisiones. La mayora de los problemas que existen y se generan en el mundo, y obviamente en las empresas, se debe a que las personas intentan tomar decisiones basndose en los sntomas ms que en las causas reales del problema. Y es obvio que ni usted, ni yo, ni nadie, poseemos la inteligencia ni la intuicin suficiente para tomar una decisin acertada de un problema, como dice Dale Carnegie: "Si no conocemos adecuadamente los hechos que lo configuran".

Por qu entonces antes de adoptar una decisin sobre los problemas que le planteen no pregunta: Cules son las causas que originaron el problema?
72

3 Pregunta: Cules son las posibles soluciones?

El valor de una respuesta siempre est supeditado a la importancia de la pregunta. Por eso, estoy de acuerdo con aquellos que ponen de relieve la importancia de plantearse las preguntas adecuadas. Si usted busca alternativas de solucin a sus problemas, esta tercera pregunta tendr una respuesta mucho ms fcil si se han contestado las dos primeras preguntas. O no cree usted que si se define exactamente el problema y se determinan las causas reales que lo provocan, encontrar que las soluciones se asoman solas? Le aseguro que de esta manera nacen saludables soluciones.

Y como usted, que es administrador, tiene que usar la cabeza y el tiempo de sus subalternos, pregunte: Cules son las posibles soluciones? 4 Pregunta: Qu solucin propone usted?
A esta altura, al contestar esta pregunta, ya comienza a producirse el milagro. Muchos de los problemas que antes llegaban a usted, ahora sern resueltos por sus propios colaboradores! Pero... dije milagro? No, es lgica pura: Es administracin profesional. Comenzar ya a notar como podr mejorar su eficiencia si muchos problemas los resuelven sus propios colaboradores y en los dems dispondr usted de los hechos que lo configuran y las alternativas de solucin para que usted tome una decisin acertada... y rpida.

Es bueno entonces que tambin pregunte: Qu solucin propone usted? 5 Pregunta: Por qu propone usted esa solucin?
Si usted va a tomar una decisin, basndose en lo que le proponen, necesita disponer del mximo de elementos de juicio. Pregunte entonces: Por qu propone usted esa solucin? Esta pregunta obligar a una mayor reflexin con el objetivo de entregar mayores fundamentos acerca de por qu se propone esta solucin... y no otra! Permtame que le repita las cinco preguntas; grbelas en su mente, tngalas a la vista sobre su escritorio o sobre un lugar destacado en la pared de su oficina e incorprelas a su forma de administrar. Helas aqu una vez ms: Cul es exactamente el problema? Cules son las causas del problema? Cules son las posibles soluciones? Qu solucin propone usted? Por qu propone usted esa solucin? "Cinco Preguntas de Oro" que le ayudarn a mejorar su eficiencia. Y, de paso, permitirn un mejor desarrollo profesional de sus colaboradores, les harn sentirse ms importantes, les harn apreciar la nocin de logro... y se o agradecern!

Milagro? NO, porque depende de usted: es administracin profesional.

73

35

Los Accidentes Hablan!

S! "Los accidentes hablan... y lo hacen con voz fuerte y clara!" Extrao, piensa usted? No, no lo es tanto. Cada vez que ocurre un incendio, un derrumbe, una explosin o un accidente de cualquier otro tipo, algo nos est diciendo. Algn mensaje o enseanza nos quiere dejar. Hace algn tiempo, por ejemplo, ocurri un incendio en un importante centro comercial. Habl fuerte este accidente? Claro que s!... y a todo el pas. Porque las prdidas directas que provoc en daos a mercaderas, instalaciones y otros, se estimaron en ms de US $ 10.000.000, algunos meses para restablecer la normalidad y ms de 600 empleados con incertidumbre respecto a su fuente laboral. Y habl claro este accidente? S, Pero lamentablemente, no todos entienden su lenguaje. Ms an, algunos ni siquiera se interesan en aprenderlo o piensan que, si algo "dijo" este accidente, el mensaje era slo para quienes administraban ese centro comercial. Desde luego que no tan frecuentemente los accidentes que ocurren en las empresas son de la magnitud del caso anterior, pero en Latinoamrica se producen cada ao varios millones de accidentes con lesiones incapacitantes...que Algn mensaje fuerte y claro nos estn entregando! No es exagerado decir que, paralelamente, ocurren a lo menos diez veces ms accidentes con daos a la propiedad... que tambin nos estn diciendo algo. Y, segn un estudio realizado hace ya varios aos, en los Estados Unidos ocurren alrededor de 600 cuasi accidentes por cada lesin incapacitante que Aunque con voz ms bajita y amistosa... tambin nos estn diciendo algo! Es que padecemos de sordera y no podemos "escuchar"? O es que no queremos "escuchar"? Prefiero pensar que lo que hace falta a las gerencias es aprender el lenguaje en que los accidentes hablan.

Para entender mejor lo que quiero explicar, veamos el siguiente ejemplo:

Una empresa que tena una alta accidentalidad, decidi hacer algo eficaz para disminuirla rpidamente, porque de pronto se dieron cuenta que ya se estaba en niveles insostenibles. Cul fue la decisin?
74

Simplemente, despedir o no renovar contrato a aquellos trabajadores que haban tenido ms de una cierta cantidad de accidentes. Se resolvi con ello el problema? S. Pero temporalmente, parcialmente y, lo que es peor... aparentemente!

Aquellos trabajadores despedidos... eran realmente culpables... o eran vctimas?

La verdad es que no lo s ni me interesa mucho, porque ello no resuelve el problema. Pero si s, con certeza, que aquellos accidentes continan hablando y preguntando: "Cmo son los sistemas de seleccin de la empresa? Son efectivos los programas de induccin, si es que se tienen? Se provee a los trabajadores la capacitacin necesaria para que hagan bien lo que tienen que hacer? Se les informa adecuadamente acerca de los riesgos inherentes a las labores que realizan?"

Pero todava quedan muchos supervisores-jueces en las empresas con una marcada tendencia a apuntar con "el dedo acusador" a los trabajadores que cometen algn error; y no se percatan que, cuando hacen esto, hay tres dedos que quedan apuntando hacia ellos mismos. Y hay otro, el ms "gordito", como le llamo yo, que apunta hacia ms arriba an, hacia la administracin, hacia los sistemas y procesos que estn fallando y que, por lo tanto, requieren con urgencia ser mejorados. De no aprender a "escuchar" y a "responder" convenientemente las preguntas que con voz fuerte y clara nos sorprenden los accidentes: La empresa continuar reaccionando a los sntomas de los problemas. Manteniendo as un ambiente propicio: No slo para que ocurran accidentes. Sino para que subsistan problemas de desempeo en general. Con el consiguiente efecto sobre la produccin, la calidad y los costos, a lo menos.

Aprender el lenguaje de los accidentes, se est transformando en un requisito esencial para el progreso de las empresas y para el desarrollo del pas.

75

36 Productividad O Productividad?
A la focalizada atencin que se prestaba a la produccin hace un par de dcadas, le sucedi una mayor preocupacin por los costos Y la Productividad pas a ser entonces el gran desafo de las empresas que deseaban ser rentables y competir con xito en los mercados. No obstante, en las mentes de muchas personas que hoy manejan las operaciones, en muchas empresas, an prevalece una especie de obsesin por la produccin. Que no sera mala!: Si no se transformara en el gran pretexto para no dedicar tiempo y esfuerzos a otras variables que contribuyen a la consolidacin de una empresa realmente competitiva. Pero la idea de productividad es un tanto escurridiza. Porque es el resultado de la interaccin compleja de muchos factores, tanto internos como externos a la empresa, como: Recursos humanos. Poltica econmica nacional. Tecnologa. Economas de escala y Asignacin de recursos, entre otros. Ahora bien: Es cierto que las economas de escala juegan un rol importante en la productividad y que las empresas de punta son tecnolgicamente avanzadas. Sin embargo: La mejor oportunidad al alcance de los gerentes para mejorar la productividad, seguir siendo el manejo ms efectivo de los recursos humanos: El conocimiento. La experiencia. La iniciativa. la creatividad. Los talentos, etc. Es decir:

Las capacidades de las personas.

No obstante, al decir de Michael Nash en su libro "Cmo Incrementar la Productividad del Recurso Humano": "Gran parte del problema de la productividad se relaciona con las personas; y es el resultado de una seleccin deficiente, capacitacin inadecuada y falta de motivacin entre los trabajadores. Y todos estos problemas -dice Nash- afligen a la empresa moderna". Y si todos estos problemas afligen a la empresa moderna, ms que consolarse con ello: Usted puede transformar la seleccin, la capacitacin y la motivacin de los trabajadores, en formidables factores diferenciadores. En trminos simples: Podramos decir que la productividad es la relacin entre el valor de un output (salida) dado y el valor de su correspondiente input (entrada).
76

O sea, para mejorar la productividad actual de su departamento o empresa, usted tiene bsicamente las siguientes cinco estrategias alternativas: Producir... "Ms con lo mismo" Producir... "Lo mismo con menos" Producir... "Ms con menos" Producir... "Mucho ms con ms" Producir... "Menos con mucho menos" Como usted podr apreciar: Si bien estas cinco estrategias permiten mejorar la productividad. Algunas de ellas llevan implcita la intencin de crecimiento. Por otra parte: Algunas de estas estrategias podran significar un costo social. En aquellos casos en que menos recursos implique menos recursos humanos. Ahora bien, producir ms o producir menos, no se refiere necesariamente a la "cantidad" que se produce: Sino que, al "valor" de lo que se produce (output). Y ello, en funcin del valor de los insumos y medios empleados (input). Usted ya se habr dado cuenta que: La cuestin medular en el tema de la productividad es "la optimizacin del uso de los recursos" por parte de las personas. Sin embargo, en la prctica: Se observa que el derroche de recursos sigue siendo un gran virus que: Corroe la eficiencia econmica de las empresas. Dificultando su crecimiento. Minimizando las utilidades y, por ende, Las posibilidades de competir. No se trata, necesariamente, de pretender que: La gente trabaje ms horas, con menos pausas y ms intensamente. Sino que, simplemente: Lo haga en forma ms inteligente, con mayor compromiso y usando sus capacidades potenciales, de todo tipo. En otras palabras: Debemos abandonar la arcaica y reduccionista visin del trabajador como mera "mano de obra".

Y darnos cuenta que tambin puede hacer aportes provenientes de su cabeza y de su corazn.
El derroche de capacidades humanas, junto a otros tipos y formas de derroche. Impactan negativamente sobre la productividad y constituye un rea descuidada en la mayora de las empresas. El control de derroches o, si usted prefiere, "La proteccin y Optimizacin del Uso de los Recursos". Es hoy en da una formidable fuente de mejoramiento de la productividad de las empresas.

Y es, por lo dems, una obligacin tica y un imperativo de sana gestin.

Porque al final, como dice Lester Turow: "Los productores de menor costo heredarn la Tierra". En otras palabras: Las empresas ms productivas sern las que se adueen del mercado. Por lo tanto, el paradigma actual es:

"Productividad o... Productividad!" No hay alternativa!

77

37

Calidad O Calidad?

Hace ya varios aos que algn visionario, de esos que suelen aparecer muy de tarde en tarde, advirti al mundo que; La Calidad, iba a adquirir un valor supremo.
Sin duda, la profeca se ha venido cumpliendo, aunque seguramente an queda mucho por ver. Pero hoy ya es un hecho ampliamente aceptado que es la calidad de un producto: Sea un bien o un servicio, que si se ofrece a un mismo precio, nos permite ganar clientes y mercados. Tambin es un hecho que ya no hay directivo de empresa, que se precie de actualizado o "moderno", que no est verdaderamente interesado en el tema de la calidad como un aspecto vital. La razn es muy simple: En una economa abierta al mundo (cada vez ms pequeo) y con mercados altamente competitivos, el cliente ha vuelto a ser el Rey... pero esta vez con mayscula. Y en realidad, ms que eso: Se ha transformado en un verdadero juez. Que tiene la facultad total e inapelable para declarar a algunos como ganadores y a otros como perdedores. Condenando a estos ltimos a desaparecer y dejando a los primeros en libertad... Pero, solamente una libertad condicional!, o sea: Slo mientras sean capaces de mantener una calidad que les satisfaga!

La satisfaccin del cliente ha sido la consigna predominante en los ltimos aos, por ser considerada sta como un requisito mnimo:
Sin productos satisfactorios, ya sea que se trate de bienes o servicios, no habr clientes; Y sin clientes, simplemente no hay empresa. Con razn el afamado Peter Drucker describe al cliente, simplemente: Como aquel que puede decir no!, lo que trae a nuestra mente, La imagen de aquel histrico y romano dedo pulgar, indicando hacia arriba o hacia abajo. Con el significado que tanto usted como yo conocemos muy bien. En efecto, en la esencia del concepto cliente, subyace la idea de que ste: "Tiene y ejerce el derecho de elegir". Esto genera una fuerte presin sobre las empresas porque:
78

 En realidad, a veces incluso la satisfaccin del cliente es insuficiente. Piliph Kotler dice que: Alrededor del diez por ciento de los clientes que cambian de proveedores, eran clientes satisfechos. Por qu? Simplemente porque otro les ofrece algo mejor o ms conveniente. No le parece dramtico? Pues, aunque as sea, esa es la realidad:

Estamos insertos en ambientes competitivos en que el cliente tiene y sobre todo ejerce el derecho de elegir. Y en este contexto: Es donde la calidad adquiere un valor supremo; y vital. En el estricto sentido de la palabra: Sin calidad no hay clientes y sin clientes no hay empresa. As de simple!... y de dramtico! Resulta interesante, entonces, preguntarse Qu es calidad? Es la calidad sinnimo de cero defectos? Ser la calidad conformidad con los estndares, como dicen otros? O ser la calidad definitivamente satisfaccin del cliente?

Pues, por la definicin, no se preocupe. Cero defectos no quiere decir que se trata de algo perfecto. Cero defectos significa cero desviacin de los estndares. Y, como se acepta hoy en da, los estndares deben representar lo que el cliente quiere. Por lo tanto: Si usted sigue esta lgica, concluir que cero defectos, conformidad con los estndares y satisfaccin del cliente, es lo mismo. O ms bien, son formas distintas de expresar lo mismo. Lo que s importa es tener claro que: Al final de cuentas, la calidad la juzga el cliente. Y dada la trascendencia del impacto que: Las decisiones del cliente ejercen sobre las empresas: Estoy firmemente convencido que, a futuro Quienes realmente dirigirn las empresas sern los clientes. Los ejecutivos sern meros intermediarios que, al tomar decisiones: Se esmerarn por tratar de interpretar lo mejor posible a los clientes. As las cosas, y tambin el paradigma para los tiempos actuales es:

"Calidad o... Calidad!". No hay alternativas.

79

38

Seguridad O Seguridad?

Si bien es cierto que: Los altos volmenes de produccin. A bajos costos y con una excelente calidad. Constituyen requisitos vitales y por lo tanto una aspiracin ms que deseable para las empresas:

No son garanta suficiente de xito sostenible en el largo plazo.

Porque... Puede ser exitosa en el largo plazo una empresa que hoy tiene buenos resultados en produccin, en calidad y en costos? Si para lograrlos genera accidentes que lesionan y mutilan a los trabajadores? Y deterioran los equipos de produccin? O se degrada el medio ambiente? O se deteriora la imagen de la empresa, por ejemplo? No es razonable, desde luego, pretender optimizar los resultados de corto plazo hipotecando el futuro. La Seguridad, sea buena o sea mala, es tambin un resultado relevante hoy en da. De la misma manera que la Calidad, buena o mala, es un resultado. Y como la Productividad, sea buena o mala, tambin es un resultado. El impacto de los accidentes sobre las empresas: Muchas veces va ms all de lo que estn en condiciones de soportar. A veces, el colapso puede ser repentino, como cuando es producto de una explosin, incendio o accidente catastrfico. Pero en la mayora de los casos. Se trata de un deterioro gradual e insidioso que va socavando lentamente la eficiencia de la empresa en su base misma. Es como una enfermedad grave que aqueja a la empresa: Sin que ella se de cuenta del verdadero impacto que los accidentes tienen sobre su salud o estado de competitividad.

Los accidentes, en su accin devastadora, no slo lesionan a las personas.

Sino que tambin: Daan, destrozan y deterioran equipos, maquinarias, instalaciones, materias primas, herramientas, productos elaborados y bienes en general. Y si bien se trata de un impacto difcil de dimensionar: La mayora de las empresas ni siquiera est consciente de ello. Todo esto tiene un alto costo que sin necesidad, grava la economa de las empresas. Mucho ms all de lo que los gerentes se imaginan y estn dispuestos a aceptar. Y ms oneroso an:
80

Es el costo de las interrupciones, paralizaciones de procesos y demoras en la produccin, que se van sumando peligrosa aunque muchas veces inadvertidamente.
Es una realidad, desconocida en su verdadera magnitud, frente a la cual: Las empresas suelen ser muy complacientes y permanecen inactivas frente a ella. Permitiendo que estas prdidas sigan ocurriendo y afectando severamente los objetivos de productividad.

Todo lo anterior configura un cuadro digno de merecer una especial atencin del nivel gerencial de las empresas, buscando primeramente las formas de ir conociendo la magnitud real de los efectos globales de los accidentes, en sus diversas manifestaciones.
Por ejemplo: La empresa, es consciente de los efectos fsicos, psicolgicos, morales, sociales, econmicos, legales, funcionales, ecolgicos que pueden tener los accidentes sobre ella? O slo se limita a interpretar los accidentes como hechos casuales que afectan a los trabajadores e indirectamente a la empresa.

Si usted es directivo de empresa, le voy a dar un dato importante.

Un estudio internacional dado a conocer aos atrs por Frank E. Bird Jr., seala que: Los costos indirectos de los accidentes: Incluyendo el dao a la propiedad, las paralizaciones y otros efectos. Vara entre 6 y 53 veces ms que los costos directos. Ms tarde, W. Allison logr reducir este rango a entre 10 y 30 veces. Sin duda que se requiere de imaginacin para que los directivos: Puedan ver la gran masa oculta debajo de la punta visible del iceberg. Es claro que cualquier empresa que aspire a un buen nivel de desarrollo: No lo lograr en tanto no resuelva el problema de los accidentes a travs de buenos sistemas que apunten a su control. Pero eso no es todo: Dado que la seguridad no es ms que un resultado de un trabajo bien hecho. Es claro que la no-seguridad: Es resultado de un trabajo incorrectamente realizado.

En otras palabras, la ocurrencia de accidentes, son:

Manifestaciones inequvocas de que hay fallas, omisiones o debilidades en los sistemas y procesos.
La afirmacin anterior: Tiene un contenido profundo, digno de consideracin por parte de quienes dirigen las empresas y sus reas funcionales. Pues nos lleva a concluir que la seguridad: Adems de permitirnos mejorar la calidad de vida de los trabajadores.

Tambin constituye una gran reserva de oportunidades para mejorar la capacidad competitiva de las empresas. De nuevo no hay alternativas:

El paradigma vigente es: "Seguridad o... Seguridad!"

81

39 PROCALSEDAD
"Ojala pudiera existir en el lxico empresarial el concepto PROCALSEDAD!" Esta exclamacin la hice, por primera vez, en una conferencia que me correspondi dictar en la: Primera Convencin Nacional de Expertos en Prevencin de Riesgos de la Industria Extractiva Minera, de Chile. Organizada en conjunto por el Servicio Nacional de Geologa y Minera y el Instituto de Seguridad del Trabajo.
Haba en la sala, ms de un centenar de Expertos en Seguridad Minera: Y muchos de ellos se acercaron en cuanto termin la conferencia para hacerme notar su simpata por esa exclamacin. O tal vez por la ocurrencia (no muy original) de refundir tres palabras en una sola. Pero la importancia de este "invento" va ms all de eso: Sabemos que todo est relacionado con todo y que las cosas son inter-dependientes. Lo lgico, por lo tanto, es: Ver las cosas en su conjunto: Con una visin amplia e integradora; Una "visin de helicptero"... si usted quiere. Porque "lo que afecta a una parte, afecta al todo", para bien o para mal. Pero, en la prctica: Seguimos separando las cosas y Manejndolas como unidades o conceptos aislados. Tal vez, sesgando la idea de especializacin y Transformndola en una visin de tnel, Estrecha y limitada, que hace perder la visin de conjunto.

Por ejemplo, Hace algn tiempo escuch decir a Masaaki Imai: Veo con preocupacin el hecho de que el tema de la calidad, en occidente, se tiende a manejarse en forma separada de la productividad. Y ello ocurre a pesar: Del gran aporte que nos hizo Deming con su famosa Reaccin en Cadena, en que: Nos muestra la relacin virtuosa que se genera entre calidad y productividad.

Pero... con Seguridad no ocurre lo mismo!

Sin embargo, al analizar el tema: Se encuentra que hay muchos factores comunes entre seguridad y calidad. Seguridad y calidad son resultados de un trabajo bien hecho. La responsabilidad por ambas es inherente, Irrenunciable e intransferible de quien asume la tarea; Las causas de los problemas de calidad y de seguridad son prcticamente las mismas

El principio fundamental de la calidad como de la seguridad es la Prevencin.

En realidad, hay tantos factores comunes a estas dos disciplinas, que es verdaderamente absurdo mostrar inters por una de ellas y no por la otra. Y qu relacin existe entre seguridad y productividad? Mucha!

Y mucho ms de lo que la mayora de los gerentes cree o est dispuesto a aceptar.

82

Y si usted es uno de los que no cree en lo que estoy diciendo: Piense en el impacto que sobre la productividad de un pas tiene el que al menos el diez por ciento de los trabajadores sufra anualmente un accidente que le aleja de su trabajo por un promedio de doce das. Piense en el impacto que sobre la productividad tienen los accidentes que daan equipos, maquinaras, herramientas, instalaciones, materias primas, productos elaborados, etc.. Piense en el impacto que sobre la productividad tienen las paralizaciones de procesos y demoras en la produccin, debido a accidentes leves, mayores o catastrficos. Desde el punto de vista de los costos de los accidentes: Estudios internacionales sealan que stos pueden llegar a equivaler hasta el diez por ciento del PIB en algunos de los pases latinoamericanos. A decir verdad, Productividad, Calidad y Seguridad: Son tres conceptos que no slo estn relacionados entre s. Sino que son inter-dependientes. Despus de todo: Estos tres factores resultan simplemente de hacer bien las cosas.

Por otra parte.

Para ser una empresa competitiva en los tiempos que corren: No basta con tener buenos niveles de produccin, O buenos niveles de costos, O de calidad, O de seguridad. Para ser competitivos ahora y en el largo plazo, Debemos tener buenos niveles en todo: Es decir: La simple "o", Debemos transformarla en una exigente "y", Que integre, que aglutine... que sume! As surgi la expresin PROCALSEDAD. No se trata de querer inventar una palabra nueva (sera absurdo por lo dems), sino que buscar una forma didctica de transmitir un mensaje contundente que, a nuestro juicio, es vital si se desea alcanzar un xito sostenible, en una visin de largo plazo:

La Productividad, la Calidad y la Seguridad, deben constituir una sola prioridad, unificada e indisoluble.
Se trata, entonces, de fundir estos tres conceptos, que por lo dems estn ntimamente relacionados entre s, en uno solo; de manera que podamos, sin sesgos de ninguna naturaleza, incorporar este nuevo, amplio y tridimensional concepto, a la visin, a la misin, a los valores, a los objetivos y al quehacer de nuestras empresas. Porque si queremos ser un pas competitivo, y ser empresas ms competitivas: Debemos ser mejores que los dems en Productividad, en Calidad y en Seguridad. O sea... en PROCALSEDAD! Con ello no hacemos sino que concordar con una de las 14 predicciones hechas por Frank E. Bird Jr. en uno de sus artculos escritos hace ya varios aos, titulado "Los Aos Venideros", donde seala: "Habr un mayor nfasis en un enfoque integral de la administracin, que contemple Productividad, Calidad y Seguridad".

Bienvenida sea entonces la PROCALSEDAD... o, al menos, la idea de que debemos propiciar el que la Productividad, la Calidad y la Seguridad, sean consideradas de hecho, ms all de la teora, como una sola prioridad, unificada e indisoluble. Ojal!
83

40 Resultados Globales
"Los resultados mandan... finalmente".
Esa fue una frase que escrib y desarroll hace algn tiempo: Destacando la idea de que al final de cuentas no importa tanto. Si nos esforzamos mucho o poco. Si hicimos esto o lo otro, O si seguimos tal o cual camino, programa, mtodo o estrategia: Porque en definitiva, somos juzgados por los resultados que obtenemos. Y as debe ser!, conclua mi comentario, recordando aquel mensaje bblico: "Por sus frutos los conoceris".

De hecho: El mejor arquero no es el que "vuela" ms bonito sino el que evita ms goles; El mejor alumno no es el que estudia ms horas sino aquel que: Mejor identifica, interpreta y resuelve los problemas y, a travs de ello, obtiene las mejores notas. Como tampoco es mejor contrincante el que transpira ms sobre el cuadriltero sino: El que logra el K.O. o, al menos, supera por puntos a su adversario.

No faltaron los amigos que me hicieron notar, con justificada preocupacin, que ello "ola" al maquiavlico planteamiento de que "el fin justifica los medios".
Poner demasiado nfasis en los resultados, me decan puede inducir a la bsqueda y aplicacin de mtodos reidos con la tica y la sana competencia. En efecto, as puede ser. Por eso, es necesario aclarar que: Cuando hablo de Resultados, pienso, en primer lugar, en aquellos que se logran observando reglas del juego donde los valores humanos, los principios ticos y las normas jurdicas que nos rigen, son respetados a cabalidad. Por otra parte, cuando hablo de Resultados: Pienso en el total de los efectos producidos por nuestra accin, incluyendo aquellos resultados colaterales que incluso pudieran no ser deseados. Con mucha frecuencia son estos ltimos los que empaan nuestros logros y que a veces impiden que nuestros "resultados exitosos" de hoy se sostengan en el tiempo. Creo, por lo tanto, en la importancia de una cultura de resultados: Donde los resultados econmicos que se buscan: Se obtengan en un escenario en que nuestras estrategias y jugadas tcticas se lleven a efecto dentro de un marco social y jurdico aceptado por la sociedad en la cual estamos insertos. Es cierto que la presin competitiva inmediatista: Nos induce a poner nfasis en los resultados meramente econmicos, sin perjuicio de que sean muchos los que tambin ponen el acento en la calidad, en el rendimiento y en ciertos ndices que muestran el crecimiento de las organizaciones. En buena hora que as sea!, pero en lo que a mi respecta: Creo que al concepto de resultados, debe drsele una connotacin o significado amplio. Y no restringido slo a la cantidad, calidad y costos de los productos que nacen de la eficiente administracin de los recursos. Prefiero hablar de Resultados Globales, sumando a lo anterior todas aquellas cosas que, para bien o para mal (segn procedamos), resultan de nuestra gestin al interior de las empresas.
84

As como la baja produccin: Los altos costos, las fallas o defectos en los productos y los accidentes, son malos resultados. Tambin lo son: Los conflictos, los problemas de relaciones interpersonales, el mal clima laboral, el deterioro de la imagen de la empresa y la ausencia de relaciones de confianza, entre otros. De la misma manera, adems de que los altos niveles de produccin: Los bajos costos, la ausencia de defectos y de fallas, son buenos resultados. Tambin lo son: El buen clima laboral, la ausencia de conflictos, las buenas relaciones interpersonales, la buena imagen de la empresa, las relaciones de confianza entre todos y la ausencia de accidentes. Todos estos son resultados: Buenos o malos, porque resultan de la gestin y funcionamiento de la empresa como tal y de lo que cada persona hace en su rol, funcin, tarea o nivel. Es decir, los Resultados Globales podemos definirlos como: "Todo lo que resulta, sea bueno o sea malo, de la gestin de la empresa en su conjunto o de la gestin de cada uno de los que tienen responsabilidades directivas, operativas o de cualquier otro tipo". Se trata de un concepto amplio: Que exige un esfuerzo tambin amplio para ir logrando avances y resultados sostenidos, maximizando todo tipo de resultados positivos y deseados. Pero tambin minimizando los negativos y efectos no deseados. Cada persona en la organizacin, entonces: Debiera responder por lo que estoy denominando Resultados Globales, en todo sentido, y no slo asumiendo la responsabilidad por algunos aspectos parciales del trabajo. Cuando descuidamos la bsqueda de resultados globalmente concebidos: El xito obtenido hoy nos puede llevar a sacrificar los resultados del maana. Transformando una alegra momentnea en una pesadilla duradera o permanente. Lograr hoy buenos resultados en lo econmico, pero dejando como secuelas: Equipos destrozados, Gente mutilada y Un clima organizacional amenazante; O bien sembrando otro tipo de desgracias e insatisfacciones. No puede enorgullecer a ningn ejecutivo ni supervisor con visin de futuro. Ellos saben que los resultados son los que mandan... finalmente; Pero saben que se trata de Resultados Globales.

De otro modo, estaramos hipotecando el futuro de nuestra empresa, cuando una de nuestras responsabilidades primarias es asegurar su exitosa permanencia en el tiempo.

85

Captulo Tres EL GRAN PARADIGMA: LA PREVENCION

La Triste Realidad
Los seres humanos (es decir, nosotros), adems de estar dotados del instinto de conservacin propio de las especies de nuestro reino (el animal), poseemos, en exclusiva, la capacidad de pensar, de reflexionar... antes de actuar!
Y esto, si usted lo piensa bien, es una ventaja enorme. Pero, desgraciadamente, no siempre hacemos uso de esta ventaja o, al menos, no siempre hacemos uso adecuado y suficiente de nuestra facultad de pensar, de reflexionar, antes de proceder. Es decir, no somos suficientemente pre-ven-ti-vos, porque prevencin es, bsicamente: Accin, precedida de reflexin. Cuntos problemas, de todo tipo, habramos evitado en el mundo, si furamos algo ms preventivos de lo que somos? Y cuntas vidas se habran salvado? A nivel general, en la prctica de la vida real: La prevencin tiene un significado un tanto ambiguo, superficial, liviano. Es poco lo que se sabe y se hace al respecto. Se habla s mucho, a nivel de titulares, de la prevencin de la delincuencia, de la prevencin del cncer, de la prevencin del sida, del estrs y de tantas otras cosas. Pero no podramos decir que predomina una mentalidad preventiva real. Como un crculo vicioso se hace poco en trminos preventivos porque: La prevencin tiene poco significado en las mentes del ciudadano comn y corriente; La prevencin tiene un pobre significado, porque no se hace mucho al respecto. Las autoridades no escapan a este juicio; porque son las que ms pecan, diriamos. Trate usted de iniciar una conversacin acerca del tema de la prevencin: Como concepto, como filosofa de vida: Le aseguro que, siendo un tema tan importante, la conversacin durar muy poco. Por qu? Porque no es un tema prioritario, que interese realmente. Estamos ms acostumbrados a reaccionar que a prevenir. Y en la conversacin en cuestin: Alguien saldr muy pronto con la manida frase ms vale prevenir que curar... y punto! No es mucho ms lo que se dir. En la empresa, la situacin es un tanto distinta, aunque no suele ser tema relevante. Porque aqu, el tema de la prevencin se asocia casi exclusivamente a los accidentes, a la prevencin de accidentes... y nada ms! Existe un gran sesgo acerca del concepto preventivo y se le cercena indebidamente. Es una lstima, porque la prevencin va mucho ms all que ello. Tiene que ver con una mentalidad distinta, mas reflexiva, mas racional, y mas proactiva, para todo nuestro proceder. Y, en las empresas, muchos problemas de productividad, de calidad y de seguridad, se habran evitado.

Pero no ha sido as, en la mayora de las empresas Esa es la triste realidad!

86

El Alcance de la Prevencin
El concepto Prevencin no es, patrimonio ni algo de uso exclusivo de quienes se desempean en el rea denominada Prevencin de Riesgos o Prevencin de Accidentes.
Hay muchos, que utilizan las palabras prevencin y seguridad como sinnimos. Es frecuente encontrarse en las empresas con que se refieren a programas de seguridad o programas de prevencin indistintamente.
Surge, por lo tanto, la necesidad de diferenciar estos dos conceptos:

Ms correctamente, podramos decir que prevencin es lo que se hace. Mientras que seguridad es "lo que se logra".
Esto, desde luego, como una distincin inicial. Es decir, no hacemos seguridad;

Lo que hacemos es prevencin. Y, dependiendo de lo que hagamos en materia de prevencin,

Lograremos un determinado grado o nivel de seguridad. La seguridad es un estado, en que el nivel de riesgos existentes se considera aceptable; o bien, un estado en que los riesgos existentes estn bajo control. Y cmo se logra ello? A travs de la prevencin. Pero prevencin es un concepto y un valor que trasciende los lmites del tradicional campo de accin de la Seguridad. Slo a modo de ejemplo, quisiera recordarles que todos los grandes tratadistas del tema de la calidad y de la denominada Calidad Total, afirman que: El principio fundamental de la Calidad es la Prevencin. Tanto as, que el afamado especialista a nivel mundial Philip Crosby, destaca a la Prevencin como uno de Los Cuatro Principios Absolutos de la Calidad. Y ello es fcil de entender y de aceptar cuando reconocemos que: El mero avance desde el control de calidad (post-proceso) a un nfasis en el aseguramiento de la calidad (in-proceso), Hizo indispensable incorporar un enfoque preventivo en el proceso para, Precisamente, asegurar la calidad. Ms indispensable es la prevencin cuando lo que se pretende es la Calidad Total. Quiero destacar aqu dos afirmaciones de Philip Crosby, que me parecen de suma importancia. Cuando le preguntaron: Cul considera que es el pensamiento ms importante de la filosofa que usted sustenta sobre la calidad?, l respondi: El pensamiento que les dar mejores resultados es la prevencin, con el fin de causar un trabajo libre de defectos. Tambin se le pregunt acerca de las diferencias entre su filosofa de la calidad y las del Dr. Deming y los dems gures de la calidad. Un tanto molesto, l respondi: No es posible que a personas con la experiencia que tenemos el Dr. Deming, Juran y yo, traten de colocarnos en cubculos con etiquetas especficas como en un zoolgico. Todos creemos que el problema de la calidad es responsabilidad de los directivos! Y todos creemos que la prevencin es la forma de resolverlo! Pero, hay an ms: La prevencin, no slo es el principio fundamental de la calidad y de la seguridad. Tambin lo es para la productividad. Porque sin prevencin es imposible asegurar el uso ptimo de los recursos, de todo tipo; sin prevencin, es imposible evitar el derroche.

Podramos decir, por lo tanto:

Que la prevencin, de uno u otro modo, es como una especie de paraguas que cubre la productividad, la calidad y la seguridad, y mejora las interacciones entre estos tres factores.
87

Pero... Qu es Prevencin?
Prevencin tiene un significado amplio y adems: Mucho ms profundo del que solemos atribuirle, y que en los tiempos actuales tenemos la obligacin de re-des-cu-brir, dndole el valor y el real alcance que tiene. En mi opinin, dado que no existe un buen sinnimo para el verbo prevenir, podemos recurrir a tres conceptos que, en su conjunto, significan prevenir. Estos son: 1. Prever.- esto es, ver anticipadamente las cosas, los riesgos de todo tipo, los peligros, los problemas o situaciones en general. Y, para prever, se requiere de una habilidad importante que es tener visin... ser visionario e imaginativo. 2. Predecir.- adems de prever, para prevenir se requiere de la capacidad para predecir o pronosticar; o sea, imaginarnos lo que puede ocurrir. Es un proceso mental, de anlisis, basado en lo que prevemos con nuestros conocimientos y experiencias, que nos permite predecir lo que puede ocurrir dadas las condiciones actuales. 3. Preactuar.- Es actuar anticipadamente para evitar que las cosas ocurran de manera diferente a lo que deseamos. O, dicho de otra manera, para asegurarnos que las cosas se hagan y resulten tal como lo deseamos; tal como las hemos planificado. Prever, Predecir y Preactuar, sumados estos tres conceptos y en ese mismo orden, configuran la Prevencin. Una manera sistemtica y racional de emprender cada actividad humana, en donde no basta con slo prever; ni siquiera con prever los problemas y predecir el resultado o efecto no deseado. Hay que prever, predecir y... preactuar!

Hacia una Cultura Preventiva

De manera entonces que, la prevencin es un valor fundamental; una forma de pensar, de sentir, de ser... y de actuar, necesaria para la productividad, para la calidad y para la seguridad, como para tantas otras cosas ms dentro de las empresas... como tambin fuera de ellas! En definitiva, la prevencin es lo que nos gua a: Hacer bien, lo que es necesario hacer... Ojal desde la primera vez! y... ojal siempre! De uno u otro modo, la prevencin es la alternativa opuesta a la antigua idea de "echando a perder se aprende", tan arraigada en la mente de muchos trabajadores y tambin directivos. Desde luego que esta es una idea obsoleta y no es una buena manera de aprender si se quiere ser competitivo. Sobre todo cuando tenemos la posibilidad de prever, predecir y preactuar, de modo tal que las cosas salgan bien desde el comienzo. As, el desafo para las empresas de hoy y del futuro consiste en incorporar a ella: Una mentalidad preventiva, Una actitud preventiva y Un comportamiento preventivo constante, sin vacos. Es decir, en crear y desarrollar una cultura preventiva, de tal manera que la prevencin sea incorporada a la mente, a la voluntad y a la accin de cada persona, independiente del rol que ocupe dentro de la organizacin.

Bienvenido al nuevo Gran Paradigma para los tiempos actuales y futuros: LA PREVENCIN!
88

EPILOGO

Los pases latinoamericanos tenemos por delante grandes desafos.

Tenemos una poblacin que ya supera: Los 500 millones de habitantes, Con un ingreso percpita anual de poco ms de 3.000 dlares, Con un analfabetismo superior al 13%, Con altas tasas de desempleo y Con 200 millones de habitantes (seres humanos) que viven con la pobreza dura, Con menos de dos dlares por da. Los pases desarrollados, en cambio:

Tienen altos niveles de escolaridad, Ingresos percpita que superan los 20.000 dlares y La pobreza, al menos como la sufren nuestros compatriotas, prcticamente no existe.
Es la fatdica diferencia entre los pases desarrollados y los subdesarrollados!

El desafo que tenemos por delante consiste, por lo tanto: En avanzar rpido hacia el desarrollo. Nuestros pueblos de Latinoamrica. Nuestra gente, Nuestros hijos, Necesitan con urgencia pases ms desarrollados y Por lo mismo, empresas ms competitivas y exitosas. Aparte de las condiciones favorables que deben crear los gobiernos:

Son las empresas las que deben hacer el aporte correspondiente,

Creando la riqueza necesaria. Y para ello, para competir con el mundo, debemos prepararnos ms: Sabiendo que ste se nos ha achicado. Que las distancias se han acortado. Que las fronteras estn ms abiertas. Que nuestros competidores estn ms cerca... peligrosamente cerca!

Que si bien podemos ir a vender nuestros productos a todo el resto del mundo: Lo que es una buena noticia. Tambin todo el mundo puede venir a vender aqu. Todo esto puede ser un problema, si queremos verlo as. Pero tambin puede ser un interesante desafo y, ms que eso, una gran oportunidad para nuestros pases, para nuestras empresas y para nuestra gente.

89

El sistema de relaciones comerciales que impera en el mundo: Nos obliga a estar preparados, en todo orden de cosas... para ganar!

De alguna u otra manera nuestras relaciones con otros pases o con bloques y mega mercados: Nos obligan a pensar y actuar con una visin globalizadota y amplia, Teniendo a la vista todo lo que ocurre en el mbito internacional.

En estos nuevos escenarios, tan diversos: Nuestras empresas debern recurrir a toda fuente de ventaja que nos permita competir mejor. Y, para ello, deberemos emplazar y reemplazar algunos paradigmas que: Si bien fueron tiles en el pasado, En otros escenarios, en otras circunstancias, hoy ya no slo no nos sirven sino que nos estorban, dificultan o impiden nuestro avance hacia el desarrollo.

En este transitar competitivo, necesitamos la sabidura suficiente para: Ir cediendo espacio a los procesos de solidaridad ms real entre las personas, Una cooperacin ms efectiva entre las empresas y pases, Y equidad ms justa en la sociedad. Necesitamos avanzar hacia el desarrollo, pero con una concepcin holstica: Siendo pases libres, soberanos, pacficos, sanos, suficientes y cultos. Siendo pases donde en el plano econmico ya no existan pobres; Donde en lo poltico hayamos sido capaces de perfeccionar nuestras democracias; Donde en el plano de la salud, de la educacin y de la vivienda, Todos podamos acceder sin dificultades; Donde en lo cultural cada cual pueda desarrollarse en lo que aspire; Donde en el plano espiritual seamos un pueblo ms cerca de Dios, Independiente de las creencias que libremente pueda tener y profesar cada ser humano de nuestra regin. Necesitamos, tambin: La sabidura y la voluntad suficiente para no retornar a la selva competitiva en que: El ms fuerte domina al ms dbil, El ms grande se come al ms chico o El ms rpido desplaza al ms lento. Necesitamos la sabidura suficiente para: Distinguir las reas en que debemos competir y Aquellas en que debemos cooperar.

Pero, ante todo:

Necesitamos la sabidura suficiente para que la competitividad nos haga sacar

"Lo mejor de las cosas" Pero sin sacar: "Lo peor de las personas", Como todava suele suceder.
DIFUSION:
AUGUSTO ZEVALLOS MARCAS. ENERO 2006.

90

TEC & SKILL

TECNOLOGA Y DESTREZA EN: VOLADURAS, DESARROLLOS, SERVICIOS Y CAPACITACION MINERA AV. NICOLAS DE PIEROLA SUR N 2359 - SANTA CRUZ DE COCACHACRA HUAROCHIRI LIMA. Refer: KM 48.5 CARRETERA CENTRAL-CORCONA - TLFS. 244-0066 - 244-0113

E-mails: 1.- zevallosmarcas@hotmail.com 2.- marcas@viabcp.com

COLECCIN DE ORO III

REEMPLAZANDO PARADIGMAS
(Para una diaria retro-alimentacin)
TOPICOS QUE:

TIENEN MUCHO QUE VER EN NUESTRA CULTURA DE VIDA Y FORMACION PROFESIONAL

ENERO DEL 2006

91