UM ESTUDO DA APLICAO DE MTODOS MULTICRITRIOS NA ANALISE DE INVESTIMENTOS DE UMA ORGANIZAO

Joo Lus Sales de Azevedo Universidade Federal do Rio Grande do Sul AV. Oswaldo Aranha, 99, Porto Alegre-RS CEP 90.035-190 joaosales@producao.ufrgs.br Leonardo de Carvalho Gomes, MSc Universidade Federal do Rio Grande do Sul AV. Oswaldo Aranha, 99, Porto Alegre-RS CEP 90.035-190 legomes.rs@gmail.com

RESUMO Percebe-se nas empresas um frequencia maior em termos de mudanas organizacionais com o objetivo de gerar competitividade. Aliada a essas mudanas est presente uma variedade cada vez maior de opes de investimentos. Tambm, nos tempos atuais de margens de lucros cada vez menores, erros de tomada de deciso em investimentos podem comprometer significamente os resultados das empresas. Para auxiliar as empresas nas tomadas de decises existem os mtodos multicriteriais que levam em conta aspectos que no necessariamente so mensuraveis financeiramente e que levam melhor deciso. O presente artigo aborda criticamente os principais mtodos multicritrios de tomada de deciso e utiliza o mtodo AHP, atravs de um estudo de caso, para a tomada de deciso frente a um avano tecnolgico almejado e necessrio para uma pequena empresa que se depara com vrias opes de fornecimento dessa tecnologia. O resultado mostra que o mtodo AHP pode auxiliar pequenas empresas de forma consistente e assertiva frente as vrias opes e levando em considerao fatores significativos. Palavras-chave: Tomada de Deciso, Anlise de Investimento, Anlise Multicriterial

ABSTRACT

1. INTRODUO A complexidade e dinamismo do ambiente em que as organizaes esto inseridas exige que, cada vez mais a tomada de deciso seja assertiva no que diz respeito escolha da melhor oportunidade de investimento. O alcance dos objetivos e metas organizacionais esto fortemente calcados na acurcia das decises tomadas pelos gerentes organizacionais. Relacionar os rumos que a instituio almeja no curto, mdio e longo prazo com o portflio de projetos de investimentos de maneira a identificar qual projeto ser alvo dos recursos disponveis tarefa que vai definir muitas vezes a sobrevivncia da organizao no mercado ou o quo competitiva a organizao se tornar frente a seus concorrentes. Neste contexto, metodologias de anlise e tomada de deciso vem sendo largamente utilizadas para servir de apoio ao corpo diretivo objetivando diminuir a subjetividade das anlises e agregar valor nos mais diferentes nveis da instituio. O presente artigo prope-se a trazer duas contribuies relevantes para a anlise de investimentos: a primeira uma abordagem terica sobre a tomada de deciso, critrios para seleo de insvestimentos, sistemas de suporte a deciso e o mtodo AHP como mtodo multicriteriado de apoio a deciso, a segunda ser a apresentao de um caso prtico de uma pequena empresa frente a um avano tecnolgico utilizando o mtodo AHP na deciso do investimento. Muitas empresas pequenas buscam o crescimento atravs de avanos tecnolgicos substituindo equipamentos por outros com novas concepes e que gerem mais competitividade, aumentando a produtividade e reduzindo custos. O caso estudado foi o de uma pequena empresa caladista da cidade de Franca-SP, considerada plo brasileiro do calado masculino. Esta empresa investiu em uma mquina de corte de couro automtica programada por CAD (Projeto Auxiliado por Computador), substituindo o corte em prensas manuais e com navalhas. Este avano vem sendo gradativo na indstria caladista, porm algumas empresas investiram nesse avano tecnolgico e no obtiveram o retorno esperado devido a grande variedade de mquinas e sistemas CAD ofereidos no mercado. Muitas vezes se escuta de empresrios a frase Fizemos a escolha errada!. Logo, o mtodo AHP ser utilizado para auxiliar na deciso da melhor mquina de corte e melhor CAD para esta empresa.

2. REFERENCIAL TERICO 2.1 TOMADA DE DECISO O processo de tomada de deciso envolve, quase sempre, a escolha da melhor deciso levando em conta multiplos critrios, fatores ou objetivos (SHIMIZU, 2010). Partindo desta prerrogativa, podemos afirmar que o processo decisrio complexo e muitas vezes catico como descreve SHIMIZU (2010) ao dizer que os individuos e as organizaes no possuem viso clara e completa dos objetivos e meios que definem o problema de deciso. A CITAO DO AUTOR FORA DO PARENTESES COM APENAS A PRIMEIRA LETRA MAIUSCULA E DENTRO EST CERTO MAUSCULA Com o passar dos anos, a variedade mltipla de fatores que intervm nos resultados organizacionais esta aumentando, no pelo fato de que estes no existissem anteriormente, e sim, de at ento no terem sido identificados como fatores crticos diante da concorrncia. Tal evento vem tornando cada vez mais complexa a tomada de deciso dentro das organizaes. A fim de adaptar-se a tais mudanas e ao mesmo tempo ter vantagem competitiva sobre os concorrentes, modelos racionais de tomada de deciso esto sendo utilizados nas organizaes. BAZERMAN (2004) diz que um modelo racional de tomada de deciso baseado em um conjunto de premissas que determinam como uma deciso deve ser tomada e no como a deciso tomada. Um modelo de tomada de deciso torna-se mandatrio em certos mercados, pois decises de forma aletaria, ou seja, sem embasamento histrico, factual ou emprico, tendem a ser intuitivas e limitadas. O mesmo BAZERMAN (2004) diz que um processo
racional de deciso subentende que o decisor seguiu seis fases de um modo totalmente racional, isto , os tomadores de deciso (1) definem o problema perfeitamente, (2) identificam todos os critrios, (3) ponderam acuradamente todos os critrios segundo suas preferncias, (4) conhecem todas as alternativas relevantes, (5) avaliam acuradamente cada alternativa com base em cada critrio e (6) calculam as alternativas com preciso e escolhem a de maior valor percebido. O processo de deciso precisa ser bem compreendido para ser levado a bom termo. A palavra deciso, em sua forma mais primitiva ou etmolgica, significa fazer uma ciso, ou seja, romper com uma situao atual em prol de uma nova situao. Logo, uma deciso uma escolha para enfrentar um problema. A deciso conduz a outra situao, que pode exigir novas decises.

Frente a estas circunstncias, as metodologias para deciso envolvendo multicritrios esto apresentando uma evoluo, no somente no campo de

desenvolvimento de novas tcnicas, mas tambm, na sua aplicao. Cada vez mais, organizaes dos mais diversos tamanhos e negcios aplicam tais mtodos objetivando uma maior acuracidade na tomada de deciso.

2.2 INVESTIMENTOS
Segundo GALESNE (1999) fazer um investimento consiste, para uma empresa, em comprometer capital, sob diversas formas, de modo durvel, na esperana de manter ou melhorar sua situao econmica. E, ao mesmo tempo o autor defende tambm que a deciso de investir no deve ser de forma expedita, mas, ao contrrio, deve ser a etapa final de uma srie de estudos, ao longo dos quais o projeto de investimento constantemente colocado em questo (GALESNE 1999). VERBEETEN (2006) incrementa o pensamento quando afirma que o uso de mtodos de anlise mais sofisticados aumenta a probabilidade das empresas fazerem bons investimentos, uma vez que assegura que a estratgia da empresa ser seguida e que as oportunidades de investimentos sero consideradas de forma apropriada e consistente.

GALESNE (1999) refere-se aos investimentos de duas formas quanto ao impacto potencial do investimento na empresa, so eles: Investimento correntes e investimentos estratgicos. O primeiro compreendido como todo o investimento que possui um risco aceitvel na organizao, ou seja, o risco normal do negcio. Quanto aos investimentos de ordem estratgica, estes, so investimentos, que em caso de sucesso fornecero uma grande oportunidade de desenvolvimento para a empresa, mas que, em caso de fracasso, podem arriscar asua capacidade de sobrevivncia. ASNOFF (1977) afirma que as decises estratgicas devem ser tomadas por grupos e as decises operacioanis por individuos. Uma das razes que decises estratgicas possuem uma complexidade maior e que estas no possuem somente um objetivo a ser almejado, logo, uma avaliao mais ampla onde um numero maior de critrios levado em considerao. SHIMIZU (2010) afirma que com exceo dos problemas de rotina, bem conhecidos e com estrutura de opes bem definida, o processo de formular alternativas de deciso e escolher a melhor delas quase sempre catico e complexo. O maior objetivo da aplicao de um modelo racional para a tomada de deciso para investimentos reduzir os riscos e incertezas mesmo sabendo que faa o que fizer, o dirigente de uma empresa no estar em condies de eliminar o risco de um investimento (GALESNE 1999). Estabelecer um modelo racional de tomada de deciso para investimentos , sem dvidas, a maneira mais barata e certeira de mitigar os riscos e ao mesmo tempo garantir que a deciso mais prxima da ideal foi tomada.

2.3 MTODO AHP O mtodo que este documento se prope a apresentar um modelo desenvolvido na dcada de 70 por Thomas Saaty chamado Mtodo de Anlise Hierrquica (Analytic Hierarchy Process AHP). Este mtodo um dos mais comentados e aplicados na prtica de anlise multicriterial envolvendo complexidade e subjetividade. Tal mtodo vem sendo aplicado em muitas organizaes nas mais diversas situaes, dentre elas podemos citar definio de prioridades, alocao de recursos, determinao de requisitos, anlises de deciso sob a tica de riscos e etc. Uma das principais caractersticas do modelo AHP a sua organizao hierrquica dos objetivos e critrios. O mtodo sintetiza as informaes de maneira hierrquica dispondo-as em um diagrama de rvore o que torna a visualizao facilitada da relao entre o objetivo da tomada de deciso e os multicritrios que sero utilizados. A estruturao da anlise AHP inicia com a definio do objetivo desejado. O objetivo pode ser definido como uma meta a alcanar, uma aquisio, enfim, uma deciso a ser tomada. Este mesmo objetivo desdobrado em sub-objetivos. O desdobramento deve Sr realizado conforme a complexidade do problema a ser tratado. Problemas ou decises mais complexas tendem a possuir um maior nmero de subobjetivos. Para elaborar a forma de uma hierarquia, SAATY (1994) fornece sugestes teis: (1) identificar o problema geral. Qual a questo principal?; (2) identificar os subobjetivos do objetivo geral. Caso relevante, identificar o horizonte de tempo que afetam a deciso; (3) identificar os critrios que devem ser satisfeitos para satisfazer os subobjetivos do objetivo geral; (4) identificar os sub-critrios abaixo de cada critrio. Vale ressaltar que critrios e sub-critrios podem ser especificados em termos de faixas de valores de parmetros ou em termos de intensidades como alta, mdia, baixa; (5) identificar os atores envolvidos; (6) identificar os objetivos dos atores; (7) identificar as polticas dos atores; (8) identificar opes e resultados; (9) para decises sim-no, tomar o resultado mais prefervel e comparar os benefcios e custos de tomar deciso com os de no se tomar a deciso; (10) realizar uma anlise de custo-benefcio usando valores marginais.

OBSERVE

COMO

COLOQUEI

FORNTE

TITULO

DAS

FIGURAS...SIGA O MESMO NAS FIGURAS, QUADROS, ETC... Figura 1 Exemplo de uma estrutura de uma rvore de deciso.

Fonte: GOMES; ARAYA; CARIGNANO (2004) adaptado pelos autores.

Para a definio da relevncia de cada um dos critrios o mtodo AHP utiliza-se de uma sistemtica de comparao pareada dos critrios criando uma matriz quadrada de deciso. Saaty (1991) recomenda que o processo de comparar aos pares deva ser implementado utilizando perguntas verbais, em que o decisor dever julgar a importncia de um elemento sobre outro, a partir de uma escala linear prpria que varia de 1 a 9, denominada Escala Fundamental de Saaty, demonstrada no Quadro 1:

Quadro 1 - Escala fundamental de SAATY (1991) adaptado pelos autores

Uma vez criada a matriz quadrada recproca positiva, conhecida como matriz dominante, que expressa o nmero de vezes em que uma alternativa domina ou dominada pelas demais (SAATY, 1991), o Mtodo AHP gera um ndice de consistncia, que foi projetado para alertar o agente de deciso sobre as possveis inconsistncias nas comparaes anteriormente realizadas. Um exemplo que pode ser explicitado a fim de que este ndice seja mais bem compreendido, segue uma suposio. Suponha que nas respostas do agente de deciso o atributo A seja duas vezes mais importante que o B, enquanto que o B seja trs vezes mais importante que o C. Para ser corretamente consistente, o decisor deve julgar que o atributo A seja seis vezes mais importante que o atributo C. A prxima etapa do mtodo a cada matriz de comparao calcular o auto-vetor (V1), que representa a importncia relativa entre os elementos da matriz, e cujo somatrio deve ser igual a 1. Para verificar se os dados obtidos esto logicamente relacionados, estima-se inicialmente o autovalor (V2), resultado da multiplicao do auto-vetor (V1) pela soma das colunas da matriz de comparao. A Razo de Consistncia (RC) calculada atravs das seguintes equaes: IC = (V2 n) / (n - 1)

RC = IC / IR

onde

Por meio desta notao, IC corresponde ao ndice de Consistncia calculado pela frmula apresentada, e IR o ndice Randmico; um ndice aleatrio calculado para matrizes quadradas de ordem n pelo Laboratrio Nacional de Oak Ridge (EUA). Saaty (1991) prope uma tabela com os ndices randmicos de matrizes de ordem n, visualizada no Quadro 2:

Quadro 2 ndice Randmico para matrizes quadradas de ordem n Fonte: Saaty (1991) adaptado pelos autores

Depois de calculado, quanto maior for o RC, maior ser a inconsistncia (GOMES; ARAYA; CARIGNANO, 2004). Deste modo, dependendo do tamanho da matriz (n), se d a consistncia ou no. Quando n=2, RC nulo; n=3, RC deve ser menor que 0,05; n=4, RC deve ser menor que 0,09; n>4, uma inconsistncia considerada aceitvel RC 0,10. A escolha da deciso final dever basear-se naquela alternativa que obtenha o maior escore (peso percentual). Este clculo efetuado pela multiplicao dos pesos de cada critrio relacionado alternativa indicada. Ainda, o resultado final permite definir uma sequencia cardinal da importncia dos atributos e das alternativas.

3. MTODO DE PESQUISA

O presente trabalho tem carter exploratrio uma vez que esta abordagem, segundo Gil (1991), proporciona maior familiaridade com o problema, com vistas a torna-lo explicito ou a construir hipteses, tendo como objetivo principal o aprimoramento de idias ou a descoberta de instituies. Do ponto de vista estratgico da pesquisa este trabalho adotar o estudo de caso, uma vez que esta abordagem representa uma investigao emprica. Para Yin (1994) o estudo de caso compreende um mtodo abrangente, com a lgica do planejamento, da coleta e da anlise de dados, assim como abordagens quantitativas e qualitativas de pesquisa. O mesmo autor ainda complementa a abordagem por estudo de casos quando

diz (...) um questionamento emprico que investiga um fenmeno contemporneo com seus contextos de vida real, quando a fronteira entre o fenmeno e o contexto no so claramente evidentes, e nos quais mltiplas fontes de evidncia so usadas. Logo, o presente estudo composto pelas seguintes etapas: Etapa 1: Identificao e descrio da empresa objeto de estudo; Etapa 2: Coleta dos dados; Etapa 3: Aplicao do Modelo AHP; Etapa 4: Interpretao e concluses;

4. ESTUDO DE CASO

4.1 - Etapa 1: Identificao e descrio da empresa objeto de estudo; A empresa objeto do estudo de caso caracteriza-se por uma empresa de pequeno porte na cidade de Franca-SP. A empresa fabrica sapatos masculinos do tipo sapatnis e tem sua produo em 1.000 pares por dia. Esta empresa ainda utiliza o sistema tradicional para corte de couro atravs de balancins (prensas) manuais e navalhas de corte, onde o operador posiciona a navalha sobre o couro em uma mesa chamada cepo e preciona o balancim pressionando a navalha e cortando determinada parte do couro que ir compor o calado. Existem vrios tipos de navalhas para cada parte em couro do calado que costurada. Este processo no considerado produtivo devido a grande quantidade de tempo homem utilizada, pois o cortador tem muitas atividades manuais para executar o corte de um par. Um avano tecnolgico para a operao de corte de couro em sapatos, que vem sendo explorado desde a dcada passada a utilizao de mquina automtica de corte de couro, onde o operador apenas programa a mquina e a mesma corta todas as peas do couro. Esta mquina programada atrevs de sistema CAD. Neste mtodo de corte, a produtividade por operador torna-se maior e os custos com diferentes tipos e tamanhos de navalhas no existe. Logo, as empresas que utilizam corte de couro atravs de mquina automtica possuem uma competitividade muito maior que as empresas com corte manual. A tecnologia de corte automtico de couro est disponibilizado no mercado atravs de vrios fabricantes e com mquinas de vrias caractersticas. Alm da

mquina, a empresa precisa adquirir um sistema CAD, o qual tambm est disponvel no mercado em vrias opes.

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Etapa 1 Reviso da literatura: A reviso da literatura se faz necessria, pois neste contexto que ser buscada uma soluo para a determinao das ferramentas que faro parte do Sistema de Apoio a Deciso. Etapa 2 Definio do objetivo e dos critrios de deciso: Neste trabalho utilizaremos o j mencionado projeto de melhoria em que uma empresa de pequeno porte do setor caladista almeja investir no processo de corte de couro adquirindo um equipamento mais moderno que aumente a capacidade do processo. Os critrios para a tomada de deciso foram levantados em conjunto com o corpo diretivo da organizao. O trabalho de definio dos requisitos mnimos para o equipamento foram selecionados de acordo com as necessidades do processo de corte do couro juntamente com a tecnologia disponvel no mercado. O trabalho de levantamento dos critrios tomou cerca de dois meses e incluram visitas a feiras do ramo, consulta a tcnicos especializados externos a organizao, levantamentos internos de necessidades e definio das ferramentas de anlise econmico financeira dos investimentos a serem utilizadas. Todos os critrios foram levantados de forma a prover aos tomadores de deciso informaes suficientemente satisfatrias para iniciar a anlise. Todo o levantamento superou o nmero de 15 critrios bsicos agrupados em critrios tcnicos, de qualidade e econmico financeiros como segue no Quadro 3 abaixo:

Quadro 3 Relao de critrios definidos para a tomada de deciso do investimento. Fonte: Empresa de estudo adaptado pelos autores Etapa 3 Avaliao paritria dos critrios de deciso: O principal objetivo desta etapa identificar como cada critrio vai impactar na deciso que ser tomada. Cada critrio avaliado par a par conforme a escala fundamental estabelecida por Saaty (1999). O resultado desta anlise foi o impacto que cada um dos critrios tem na deciso final segundo a anlise da alta administrao. Antes da definio dos ndices percentuais do impacto de cada critrio na deciso final, a Razo de Consistncia (RC) para cada um dos vetores foi calculado a fim de verificar a existncia de relao no coerente Etapa 4 Comparao das opes de investimento:

Etapa 5 -

CONCLUSO

REFERENCIAS

BAZERMAN, M.H. Processo Decisrio: para cursos de Administrao, Economia e MBAs. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2004.

VERBEETEN, F. H. M. Do organizations adopt sophisticated capital budgeting practices to deal with uncertainty in the investment decision? A research note. Journal of Management Accounting Research, vol.17, p.106, 2006.