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PUBLICADO EM: 30/04/2012 AINDA NO H COMENTRIOS NESTE ARTIGO

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Resumo Este artigo apresenta um estudo sobre a experincia da Gerncia de Tecnologia da Informao do CPqD (Centro de Pesquisa e Desenvolvimento em Telecomunicaes) em implantar um PMO (Project Management Office -> Escritrio de Projetos), juntamente com a aplicao das melhores prticas da ITIL (Information Technology Infrastructure Library) para gesto de sua infraestrutura, operao e servios. A necessidade de se obter melhores resultados com foco em planejamento, execuo e controle das equipes motivou esta iniciativa. O CPqD possui certificao CMMI Nvel 3, processos de Gerenciamento de Projetos bem definidos e institucionalizados, bem como presta consultoria em implantao das melhores prticas ITIL, Arquitetura e Governana Corporativa. 1. Introduo Atualmente, difcil imaginar uma empresa que possa se direcionar estrategicamente sem o controle rigoroso de prazos, custos, qualidade e expectativa dos clientes e, que no tenha visibilidade de suas atividades atravs de um planejamento e acompanhamento eficaz. Isso com certeza se aplica a todas as reas de apoio como a de Tecnologia da Informao, que cada vez mais fundamental estar alinhada com os negcios das empresas.

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Porm, mesmo para algumas empresas que esto atualizadas com o que h de mais difundido em Gesto de Projetos e aplicao das melhores prticas como CMMI, ITIL, SCRUM e outras, h certa insatisfao com os resultados alcanados: temos processo, ferramentas, infraestrutura, equipe tcnica qualificada e indicadores claros. O que falta para alcanar o sucesso nos projetos e a satisfao dos diversos stakeholders como clientes, gerentes e equipe? Sabemos que outros fatores podem influenciar o resultado de um projeto, mas porque no experimentar um modelo que possa conciliar a gesto de projetos e operao dos diversos servios? Neste contexto surgiu a proposta de implantao de um PMO alinhado com uma gesto completa dos servios de TI atravs das melhores prticas propostas pela ITIL. 2. Contextualizando a implantao do PMO e Gerenciamentos ITIL A Gerncia de Tecnologia da Informao do CPqD composta de outras duas gerencias: Sistemas Corporativos e Infraestrutura/Produo. Diversas tentativas de gesto de projetos e implantao de processos ITIL foram feitas na Gerncia de Tecnologia da Informao at 2009. Praticamente nenhum coordenador de projeto tinha sua alocao total para a coordenao de projetos. Analistas de Negcios, Consultores em TI e Coordenadores Tcnicos compartilhavam suas atribuies entre coordenao e outras funes tcnicas nos projetos.

Em relao aos Gerenciamentos ITIL, at 2009 apenas a Gerncia de Infraestrutura/Produo consegui implantar os Gerenciamentos de Incidentes e Mudanas alcanando maturidade nvel II. Dentro deste contexto, o Gerente da TI identificou a necessidade de formao de uma equipe com foco exclusivo em Gesto de Projetos. O Escritrio de Projetos da GTI, foi definido com a participao de 4 colaboradores, que passaram a atuar de forma exclusiva em gesto de projetos e respondendo diretamente ao Gestor da TI.

Com a formao do escritrio de projetos, os Analistas de Negcios e Coordenadores Tcnicos passaram a ter foco exclusivo em suas disciplinas nos projetos, no tendo mais a necessidade de compartilhar seu tempo com a coordenao de projetos. 3. Explicando a atuao do Escritrio de Projetos e sua inter-relao com os gerenciamentos ITIL O Escritrio de Projetos da GTI utiliza as melhores prticas do PMI e algumas boas prticas de gerenciamento gil de Projetos como o SCRUM. Para melhor explicar a sua forma de atuao e inter-relao com os gerenciamentos da ITIL, vamos utilizar o prprio ciclo de vida de projetos. 3.1 Iniciao As principais entradas para projetos na GTI so: Planejamento Estratgico: Normalmente em Outubro/Novembro de todo ano realizado o planejamento estratgico do CPqD. Durante este processo identificado e priorizado todas as demandas de projetos para a TI. Projetos de Inovao ou Melhorias: Demandas identificadas e priorizadas para incluso de um novo servio no Catlogo ou Portflio da GTI, ou qualquer outra demanda que envolve muitos recursos ou so de grande impacto para a organizao, so tratadas como projetos. Solicitaes de Novos Sistemas Corporativos: Toda solicitao registrada como uma demanda de novo sistema corporativo ou quando da anlise de melhorias nos sistemas existentes requerem uma grande alocao de recursos da GTI, estas so tratadas como projetos. Gerenciamento de Problemas: Quando da identificao da causa raiz de um ou mais incidentes ocorrer a necessidade de envolvimento de muitos recursos da TI ou o impacto destes incidentes so de grande proporo para a organizao, um projeto e definido para trat-los. Gerenciamento de Mudanas: Mudanas que envolvem muitos recursos ou so de grande impacto para a organizao, so tratadas como projetos. Gerenciamento de Liberao: Homologao, liberao e implantao de novos servios do Catlogo ou Portflio da TI que envolvem muitos recursos ou so de grande impacto para a organizao, so tratadas como projetos.

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demandas o Escritrio de Projetos responsvel pela elaborao de um Project Charter com pelo menos os seguintes itens: Cadastre-se Blog Authors Solicitante, Patrocinador, Objetivo, Escopo, No Escopo, Estratgia, Envolvidos, Cronograma Macro, Recursos (Papis ou Pessoas, Servios, Despesas, etc), Resultados Esperados, Riscos, Premissas e Restries. Durante a fase de Planejamento Estratgico, todos os Project Charters aprovados e priorizados pela organizao, os projetos no finalizados durante o ano corrente, bem como os provenientes e tambm priorizados de qualquer uma das outras entradas listadas acima, compem o Portflio de Projetos da GTI para o ano seguinte. Para a gerao deste Portflio de Projetos, restries de recursos humanos, financeiros e de oramento da GTI so consideradas. Novas demandas identificadas durante o ano e que no compem o Portflio de Projetos da GTI, so submetidas ao Comit de Projetos (composto pelos membros do Escritrio de Projetos e Gerentes Funcionais) para que sejam priorizadas e um novo Project Charter elaborado. Para elaborao destes novos Project Charters, o Escritrio de Projetos deve avaliar e considerar o impacto no Portflio de Projetos em execuo. Caso o Project Charter seja aprovado pelo Comit de Projetos da GTI, o mesmo passa a fazer parte do Portflio de Projetos em execuo. 3.2 Planejamento Aps a aprovao do Project Charter, inicia-se o planejamento detalhado do projeto: Reunio de Start-UP: Coordenador do projeto designado deve reunir-se com Gerentes Funcionais para identificao ou validao da equipe do projeto, bem como suas responsabilidades. Revisar Project Charter: Coordenador e equipe definida do projeto, se necessrio convocar Gerentes Funcionais e Clientes, devem reunir-se para alinhamento e entendimento de todos os itens do Project Charter. Elaborar WBS: A partir do escopo do projeto, definir e documentar uma WBS que delineia o escopo completo do trabalho necessrio para concluir o projeto e no nvel suficiente para as estimativas. Cada elemento da WBS deve ter um conjunto prprio de resultados prticos que necessitam ser cumpridos. Identificar e analisar riscos: Lies aprendidas de outros projetos so revisitadas; Os riscos identificados no Project Charterso avaliados; Dados histricos de riscos de outros projetos so avaliados; Os riscos so registrados com a respectiva fonte, categoria, probabilidade e impacto; Planos de aes so definidos: Riscos negativos (ameas): aceitar, mitigar, transferir ou prevenir; Riscos positivos (oportunidades): aceitar, explorar, melhorar, compartilhar; Estimar ou Refinar Estimativas: Normalmente as estimativas so feitas por especialistas e em algumas situaes definida uma reserva de esforo para uma WBS ou tarefas em que a incerteza muito grande ou nunca foram realizadas (ex: projetos de inovao ou melhorias); Elaborar Cronograma detalhado: A partir da WBS o coordenador do projeto e a equipe elaboram o cronograma incluindo: Recursos associados s atividades; Marcos dos projetos (cronogramas de fornecedores normalmente so tratados como marcos); Esforo e custo dos recursos humanos associados s atividades; Outras despesas como subcontratao e aquisies.

Durante a elaborao do cronograma tambm considerar: Perfil e disponibilidade de recursos; Lista de riscos identificados. Definir Gesto de Configurao do projeto: Identificar e planejar esforo para a documentao necessria do projeto. Caso o projeto criar ou alterar um servio do Catlogo de Servios da GTI, no mnimo a documentao de usurio, FAQ e treinamentos devem ser criados ou atualizados; Estabelecer e documentar planos do projeto: Planos do projeto como comunicao, gesto de mudanas, fornecedores, compromissos com clientes, matriz de responsabilidades e outros necessrios devem ser definidos para a correta execuo e controle do projeto; Realizar reunio de Kick-off com os envolvidos: Apresentar os itens fundamentais para o correto entendimento do projeto para todos os envolvidos. Todos os projetos so planejados com a durao mxima das atividades iguais aos dias teis do ms. Para o correto balanceamento da alocao dos recursos da GTI entre os projetos e atividades operacionais, so criados pseudos projetos na ferramenta de Gesto de Projetos com as atividades do tipo: Gerenciamento de Incidentes -> Alocao de esforo estimado mensal para registro de esforo dos analistas e do coordenador de incidentes; Gerenciamento de mudanas -> Alocao de esforo estimado mensal para registro de esforo dos analistas e do coordenador de mudanas; Gerenciamento de problemas -> Alocao de esforo estimado mensal para registro de esforo dos analistas e do coordenador de problemas. Veja abaixo um exemplo de alocao prevista de um colaborador da GTI para um determinado ms:

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3.3 Execuo Com a linha de base planejada e aprovada, o projeto passa para a fase de execuo na qual os planos do projeto so executados. O coordenador do projeto coordena e direciona os recursos para atender os objetivos do projeto. Nesta fase normalmente ocorrem todos os conflitos possveis referentes a cronograma, comunicao, recursos, solicitaes de mudanas e outros. nfase nas diversas tcnicas de comunicao, acompanhamento, controle, apoio Gerencial e do Patrocinador, ajudam no sucesso da execuo do projeto. 3.4 Controle/Acompanhamento e Replanejamento Para o correto controle e acompanhamento dos projetos e das atividades operacionais, no ITIL fundamental que: Os colaboradores reportem diariamente o esforo realizado na ferramenta de apontamentos de horas:

Os coordenadores de projetos aprovem as horas e estas so sincronizadas diariamente com o software de Gesto de Projetos. No caso de apontamentos no realizados conforme o planejado, os coordenadores de projetos conversam individualmente com os membros da equipe do projeto e se necessrio uma reunio agendada para tratar os desvios; Os coordenadores informam a quantidade restante de horas ou durao das tarefas e o projeto recalculado com a reestimativa de completude;

Os indicadores de desvio de prazo, esforo e custo so gerados automaticamente na ferramenta de Gesto de Projetos;

No caso de desvio (semforo vermelho), os coordenadores de projetos devem avaliar as aes necessrias com a equipe e gerentes funcionais para recuperao; As reunies de acompanhamento so realizadas com a seguinte periodicidade: Semanalmente com Gerentes Funcionais para acompanhamento do Planejado X Realizado; Quinzenalmente com a equipe do projeto para acompanhamento tcnico; Mensalmente para validao e planejamento da alocao do ms seguinte com Gerentes Funcionais; Mensalmente com Gerentes Funcionais para acompanhamento de todos os projetos em andamento, encerrados e novas demandas; Vide abaixo portflio de projetos em andamento:

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Os replanejamentos so realizados considerando a prioridade dos projetos em andamento e novas demandas. 3.5 Encerramento O encerramento dos projetos acontece somente aps a realizao dos seguintes passos: Reunio de validao das entregas com o solicitante; Reunio de lies aprendidas com a equipe; Encerramento de todas as tarefas no sistema de gesto de projetos. 4 . Concluso Uma forte gesto voltada para processos e principalmente pessoas, aliada ao uso das melhores prticas sugeridas pelo PMI, ITIL, SCRUM e CMMI, podem garantir uma boa gesto de TI com uma viso centrada em Projetos.

5. Referncias Bibliogrficas Guia PMBOK, ITIL e SCRUM 6. Bibliografia Information Technology Infrastructure Library, ITIL, http://www.itsmfi.org/ Project Management Institute, Guia PMBOK 4 Edio Mar 2009 SCRUM Alliance. Disponvel em: http://www.scrumalliance.org Autor: Mrcio Alexandre da Silva possui mais de 10 anos de experincia na rea de Tecnologia da Informao. Certificado em ITIL V3 Foundation Bridge (Dez/2010), CSM Certification (Dez/2010), Project Manager Professional, PMP (Setembro/2003) e ITIL V2 Foundation Certificate in IT Service Management (Abril/2007). Email do autor: marcioalex.silva@gmail.com

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