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Betty Gomes Dias

O plano de marketing como uma estratgia competitiva


Estudo de caso Osis Praiamar Hotel

Universidade Jean Piaget de Cabo Verde Campus Universitrio da Cidade da Praia Caixa Postal 775, Palmarejo Grande Cidade da Praia, Santiago Cabo Verde 12.8.08

Betty Gomes Dias

O plano de marketing como uma estratgia competitiva


Estudo de caso Osis Praiamar Hotel

Universidade Jean Piaget de Cabo Verde Campus Universitrio da Cidade da Praia Caixa Postal 775, Palmarejo Grande Cidade da Praia, Santiago Cabo Verde 12.8.08

Betty Gomes Dias, autor da monografia intitulada O plano de marketing como uma estratgia competitiva-Estudo de caso Osis Praiamar Hotel, declaro que, salvo fontes devidamente citadas e referidas, o presente documento fruto do meu trabalho pessoal, individual e original.

Cidade da Praia aos 28 de Setembro de 2007 Betty Gomes Dias

Memria Monogrfica apresentada Universidade Jean Piaget de Cabo Verde como parte dos requisitos para a obteno do grau de Licenciatura em Gesto de Hotelaria e Turismo.

Sumrio
Este trabalho monogrfico etitulado O plano de marketing como uma estratgia competitiva, estudo de caso, Osis Praiamar Hotel, por um lado visa responder a uma exigencia curricular para a obtenoo do grau de literatura do curso de Gestao de Hotelaria e Turismo da Universidade Jean Piaget de Cabo Verde.

Por outro lado tem tambm como finalidade mostrar que o planeamento formal do marketing pode ser um diferencial competitivo no sector hoteleiro, nesse caso particular do hotel em estudo.

Cabo Verde um pas com grandes potencialidades turistcos, isso justifica a previso de grande nmero de investimentos a nvel do sector hoteleiro. Sector esse em que a todo o momento as empresas/ empreendimentos deparam com a necessidade da criao de estratgias de diferenciao para poderem fazer face a concorrncia existente ou que venha a existir. nesse contexto que surge a proposta da criao de um plano de marketing formal e prprio ao Osis Praiamar Hotel.

O trabalho encontra-se dividido em trs capitulos. No primeiro fez-se o enquadramento terico dos conceitos tidos como bsicos, nomeadamente hotelaria, marketing, plano de marketing, estratgia, estratgia competitiva, isso com o intuito de simplificar a sua elaborao bem como a compreencao do mesmo;

No segundo captulo descreveu a evoluo do sector turstico em Cabo Verde e da ilha de Santiago em particular;

E no ltimo captulo contm o estudo caso Osis Praiamar Hotel, que a elaborao de uma proposta de plano de marketing para o hotel.

Finalmente, as concluses extradas do trabalho e as sugestes para o melhoramento do desempenho das empresas neste sector.

Agradecimentos
Gostaria de expressar a minha gratido, a Deus pelo dom da vida e por tudo o que Ele tem me proporcionado. Agradeo a meus pais Joo e Catarina. Apesar de pouco estudo, porm, cheios de sabedoria, so os meus orientadores para a vida. Tambm agradeo aos meus irmos Alita, Aurilena, Lcio, Olademir e Ila pelo carinho, incentivo e pela ajuda at ento demonstrada. Ao meu namorado Amrico Lopes, pelo amor que me tem, por me apoiar e por aturar meus momentos de impacincia e nervosismo. minha orientadora Marly Cruz um agradecimento muito especial pelas criticas, pelas chamadas de ateno, pelo acompanhamento e auxilio na elaborao desta dissertao. Agradeo aos colegas e amigos do curso pelo companheirismo e amizade, pela parceria e troca de informaes na elaborao do trabalho final. Igualmente agradeo a todos os professores do curso de Gesto de Hotelaria e Turismo pela forma como conduziram o curso. Indispensvel agradecimento ao Osis Praiamar Hotel pela disponibilidade, ateno e empenho demonstrado em ajudar na concepo desse trabalho. Universidade Jean Piaget de Cabo Verde pela oportunidade oferecida. E por ltimo, mas no menos importante a todos aqueles que directa ou indirectamente contriburam para a consecuo desta pesquisa. Enfim, a todos, sou infinitamente grata.

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Dedicatria
Minha Famlia Pelo incansvel apoio, compreenso e dedicao.

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Contedo
Introduo.................................................................................................................................13 Captulo 1: Fundamentao terica .....................................................................................18 1 Hotelaria .......................................................................................................................18 2 Marketing .....................................................................................................................19 2.1 Marketing de Servios ..................................................................................................20 3 Plano de marketing .......................................................................................................22 4 Estratgia Empresarial..................................................................................................26 4.1 Estratgias competitivas ...............................................................................................29 Captulo 2: A evoluo do mercado turstico mundial e cabo-verdiano .............................34 1 A evoluo do sector turstico mundial ........................................................................34 1.1 Breve resenha da evoluo do turismo .........................................................................34 1.2 A evoluo do sector turstico africano ........................................................................36 1.3 A evoluo do sector turstico cabo-verdiano ..............................................................38 Captulo 3: Estudo de caso: Plano de Marketing Osis Praiamar Hotel .............................44 1 Historial do Grupo Osis Atlntico ..............................................................................44 2 Proposta de elaborao de um plano de Marketing para o Osis Praiamar Hotel........49 2.1 Sumario Executivo .......................................................................................................49 2.2 Situao actual de marketing........................................................................................50 2.3 Anlise Swot .................................................................................................................67 2.4 Misso...........................................................................................................................69 2.5 Viso.............................................................................................................................69 2.6 Objectivos.....................................................................................................................69 2.7 Valores..........................................................................................................................70 2.8 Estratgia do marketing mix.........................................................................................71 2.9 Estratgias do mix para atingir os objectivos estabelecidos.........................................75 2.10 Oramento .................................................................... Error! Bookmark not defined. 2.11 Controlo ........................................................................................................................78 3 Anlise da entrevista.....................................................................................................79 Concluso .................................................................................................................................82 A A.1 A.2 A.3 A.4 A.5 A.6 Anexos ..........................................................................................................................88 A evoluo dos estabelecimentos, capacidade e pessoal ao servio em Cabo Verde ..88 Chegadas de turstas internacionais no perodo 1950 2000.......................................91 Receitas do turismo internacional no perodo 1950 - 2000 ..........................................92 Chegadas de turstas internacionais por pases no perodo 1950 - 2000 ......................93 Receitas do turismo internacional por pases no perodo 1950 - 2000.........................94 Guio de entrevista .......................................................................................................95

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Tabelas
Tabela 1 Evoluo dos estabelecimentos, capacidade e pessoal ao servio..........................42 Tabela 2 Infraestruturas hoteleiras existentes em Cabo Verde..............................................51 Tabela 3 Tipos de Estabelecimentos existentes na ilha de Santiago .....................................52 Tabela 4 Prximos investimento em hotelaria para a Cidade da Praia (milhes de dlares) 52

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Figuras
Figura 1 Estrutura de um plano de marketing .......................................................................23 Figura 2 Modelo de competitividade de Michael Porter .......................................................30 Figura 3 Estrutura organizacional do Grupo Osis Atlntico................................................46 Figura 4 Estrutura organizacional do Osis Praiamar Hotel .................................................48

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Grficos
Grfico 1 - Chegadas de turismo a nvel Mundial....................................................................36 Grfico 2 - Receitas do turismo a nvel Mundial......................................................................36 Grfico 3 - Chegadas de turistas regio africana ...................................................................37 Grfico 4 - Receitas do turismo na regio africana ..................................................................38 Grfico 5 - Chegadas de turistas em Cabo Verde.....................................................................40 Grfico 6 - Receitas do turismo em Cabo Verde......................................................................40 Grfico 7 Procura turstica por nacionalidade .......................................................................41

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Introduo
O servio um dos sectores que tem contribudo para o crescimento da economia mundial. Em grande parte dos pases, tanto nos desenvolvidos como nos em vias de desenvolvimento, o sector de servios gera um grande nmero de empregos e tem uma participao maior no PIB1 em relao aos outros sectores da economia.

E dentro deste sector destaca-se o turismo, que tem registado um crescimento considervel devido s grandes transformaes a nvel tecnolgico, tanto no que concerne ao processamento de informao, como no desenvolvimento a nvel dos transportes, estabelecendo uma ligao directa entre os pontos do universo, influenciando o comportamento dos mercados, o que faz com que os prestadores de servios sejam mais geis, adaptveis e mais competitivos.

O rpido crescimento do sector causa impactos notveis tanto a nvel social, cultural, ambiental e econmico, podendo tambm ser positivos ou negativos:

Produto Interno Bruto 13/101

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A nvel social, para alm de revitalizar a vida social da populao, redistribuir renda e de amenizar desigualdades sociais, permite ainda garantir s mesmas, condies essenciais para melhoria de qualidade de vida etc;

A nvel cultural, renova as tradies arquitectnicas locais, fortalece o artesanato e revigora as actividades culturais tradicionais;

Em relao aos aspectos ambientais, garante a conservao de reas de interesse natural (reas protegidas), atravs da adopo de medidas para a proteco da fauna, da flora, entre outros;

A nvel econmico pode-se citar que gera divisa, empregos, impostos, renda, com reflexos directos e indirectos nos outros sectores.

Deste sector resulta ainda um conjunto de factores, nomeadamente o reequilibro e ou reestruturao de outros sectores industriais, reactivao das reas mais depauperadas demograficamente, como tambm a orientao a determinadas regies, na procura de uma especializao e at na obteno de rentabilidade, ao possibilitar diversas oportunidades de negcios, at ento no oferecidas por outros sectores da economia.

A poca em que a demanda turstica se caracterizava pela busca de sol e praia, preos baixos e turistas inexperientes, tendencialmente tem diminudo. A realidade actual bem diferente, principalmente devido globalizao da economia, evoluo da tecnologia e sofisticao dos consumidores.

As mudanas que constantemente ocorreram no turismo fazem com que as empresas tursticas, sejam elas multinacionais, pequenas ou mdias empresas busquem por uma melhor posio no mercado, criando vantagens competitivas que podem ser conseguidas atravs da formulao de estratgias. Essas estratgias podem estar ligadas a novas formas de organizao e gesto, qualidade, flexibilidade, inovao, ateno personalizada ao cliente entre outros.

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Tendo em conta a crescente consciencializao dos desejos desse novo consumidor, os servios tursticos so produzidos de acordo com as exigncias individuais de cada um, que com maior experincia e motivao procuram a genuinidade nos locais que valorizam aspectos culturais.

Face a esse aspecto e considerando ainda a importncia do sector enquanto actividade econmica, requer uma complementaridade dos interesses pblicos e privados a fim de definirem estratgias competitivas sustentveis.

O marketing que simultaneamente implica, sistemas de pensamento e aco, torna-se uma ferramenta fundamental para os que pretendem alcanar o sucesso ao planearem estrategicamente a sua actuao no sector.

O ambiente empresarial actual em que o cliente o centro das atenes, encontra se em constante mutao. E a qualidade total, a gesto participativa, a inovao permanente, as parcerias com outras organizaes, so consideradas ferramentas que auxiliam as empresas a se tornarem competitivas, mas no substituem as estratgias traadas num plano de marketing formal.

Em Cabo Verde o sector turstico considerado, uma importante e integral estratgia de desenvolvimento do pas, e por se situar prximo de destinos tursticos de carcter semelhante e extremamente competitivos, tem que adoptar estratgias de marketing para se posicionar no mercado e fazer face concorrncia.

Nesse ambiente cada vez mais competitivo, aumenta a necessidade de se estabelecer um grau crescente de diferenciao, especialmente no que tange s estratgias desenvolvidas pela empresa, nesse caso o planeamento do marketing, ponto central deste estudo.

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A deciso de ter ou no um plano de marketing formal deve partir da prpria empresa. Por isso fundamental conhecer o real significado de um plano de marketing formal e quais os benefcios que dele provm.

Diante disso, a questo do presente estudo, que tem como tema O plano de marketing como uma estratgia competitiva Estudo Caso Osis Praiamar Hotel : Ser que o Osis Praiamar Hotel utiliza o plano de marketing como uma estratgia competitiva? E como hipteses de trabalho destacamos os seguintes: o Osis Praiamar Hotel Utiliza o plano de marketing como um diferencial competitivo; o principal objectivo do plano de marketing para um empreendimento obter a menor possibilidade de ocorrncia de insucesso; O Osis Praiamar Hotel possui uma estratgia formal para analisar a satisfao dos clientes.

Com vista dar resposta pergunta de partida e s hipteses, traamos como objectivo geral: Mostrar que um bom plano de marketing um diferencial competitivo para as empresas hoteleiras e neste caso para o Osis Praiamar Hotel.

Por forma chegar a este objectivo geral foi necessrio delinear os seguintes objectivos especficos:

Fazer o levantamento da bibliografia necessria para o suporte terico deste estudo;

Caracterizar o sector turstico nacional;

Fazer uma breve anlise da empresa e do mercado em que actua, identificando as principais dificuldades;

Identificar os procedimentos utilizados no processo do planeamento do marketing do hotel em estudo;

Elaborar uma proposta de um plano de marketing para o Osis Praia Mar Hotel;

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E por fim apresentar sugestes que ajude a melhorar o planeamento de marketing neste sector.

Pretende-se que a metodologia empregue no trabalho resulta da interaco entre a investigao terica e a anlise emprica.

Relativamente investigao terica, assentar numa reviso bibliogrfica exaustiva da literatura, que ir sustentar a contextualizao do trabalho. No que toca anlise emprica, ir basear-se numa recolha de dados originais atravs de entrevistas.

O trabalho, encontra-se dividido em 3 captulos.

Captulo 1: contm a fundamentao terica a volta dos conceitos da hotelaria, marketing, plano de marketing, estratgia, estratgia competitiva, entre outros;

Captulo 2: descreve a evoluo do sector turstico em Cabo Verde e da ilha de Santiago em particular;

Captulo 3: contm o estudo caso - Osis Praiamar Hotel.

Finalmente, as concluses extradas do trabalho e as sugestes para o melhoramento do desempenho das empresas neste sector.

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Captulo 1:

Fundamentao terica

Para alcanar os objectivos previamente propostos, foi efectuada uma reviso bibliogrfica acerca dos temas considerados primordiais para a realizao deste trabalho cientfico, iniciando com alguns conceitos sobre hotelaria, origem do marketing, passando pelo plano de marketing e por fim a estratgia empresarial.

Hotelaria

Sem a pretenso de elaborar um profundo estudo sobre a evoluo histrica da hotelaria torna-se, entretanto, importante levantar seus principais marcos histricos e apresentar as diferentes vises dos autores da rea, para fins de compreenso deste fenmeno.

Na literatura do turismo no existe consenso e preciso quanto ao incio das actividades hoteleiras no mundo. Apesar da incerteza quanto data de surgimento do primeiro hotel, J. Albano Marques (2003:13) diz que esta actividade quase to antiga como a prpria civilizao, estando directamente ligada necessidade de deslocao de pessoas, pelas mais variadas razes. Acrescenta ainda que a regulamentao mais antiga que se conhece para este tipo de negcio tem cerca de 4.100 anos

Joaquim Antnio Janeiro (1997:15) afirma que a hotelaria uma das mais antigas actividades humanas, tendo a sua evoluo sido significativa atravs dos tempos. Segundo
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consta, as hospedarias apareceram por volta do sculo IV a.C. Tinham como objectivo prestar servios correspondentes s mais elementares necessidades humanas alimentao e abrigo.

No entender de alguns autores, a histria do turismo, da hotelaria e dos transportes se confunde. Devido ao alto grau de associao entre estas reas. Pode se inferir ainda que na relao entre o turismo, hospedagem e viagens, a princpio, se entrelaam dois conceitos paradoxais: o deslocamento e a permanncia. J. Albano Marques (2003:55), afirma que so estabelecimentos hoteleiros os destinados a proporcionar alojamento, mediante remunerao, com ou sem fornecimento de refeies e outros servios acessrios.

Compreendida como uma das principais actividades do turismo, a hotelaria ainda considerada como elemento essencial e indispensvel para a viabilizao do turismo, pois o que possibilita a permanncia do turista no local visitado, atravs da hospedagem.

Marketing

O conceito de marketing tem na sua essncia a transaco, com o envolvimento de duas partes, que de forma voluntria fazem a troca de valores atravs da comunicao, com o intuito de satisfazerem suas necessidades e desejos.

Segundo Tocquer, et al, (1999:11), a filosofia do marketing define-se como o conjunto das actividades de uma organizao destinadas a satisfazer as necessidades reconhecidas ou sentidas dos consumidores no interesse mximo comum da organizao e do consumidor.

Para Kotler, et al, (2003:3), marketing um processo administrativo e social pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam, por meio da criao, oferta e troca de produtos e valor com os outros.

Muitas pessoas pensam em marketing apenas como a sua parte mais visvel, que inclu a venda e a propaganda. Vale contudo, lembrar, que venda e propaganda fazem parte de um

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conjunto de ferramentas de marketing, usadas para atingir o mercado, ou seja, so o mero resultado do marketing bem feito.

Pode se concluir ento que marketing um processo atravs do qual as pessoas obtm o que desejam e necessitam, atravs da criao de valores e produtos ou servios.

2.1

Marketing de Servios

O uso do termo servios corresponde identificao de um dos trs sectores econmicos bsicos, qual seja, o sector tercirio. Normalmente o que caracteriza a prestao de um servio a personalizao de um produto ou bem fsico. Por isso as actividades inerentes produo de um servio devem ser flexveis o suficiente para dispor de um produto adequado s expectativas de cada consumidor.

Dada diversidade e complexidade do conceito, muito difcil definir servios. A palavra pode ter diversos significados, variando de autor para autor.

No entender de Las Casas (2006:17), servios constituem uma transaco realizada por uma empresa ou por um indivduo, cujo objectivo no est associado transferncia de um bem.

Na opinio de Kotler (1998:412) servio qualquer acto ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangvel e no resulte na propriedade de nada.

A natureza de um servio apresenta caractersticas que devem ser entendidas para a compreenso de suas particularidades. Kotler (1998:414) afirma que os servios possuem quatro caractersticas:

Intangibilidade: refira-se que os servios so intangveis, uma vez que no podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados, o que leva os consumidores a procurarem sinais da qualidade do servio para reduzir essa incerteza, com base na localizao, funcionrios, equipamentos, material de comunicao, smbolo e preo percebidos;

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O plano de marketing como uma estratgia competitiva Estudo caso Osis Praiamar Hotel Inseparabilidade: Ao contrrio dos bens fsicos que so fabricados, guardados, distribudos e mais tarde consumidos, geralmente os servios so produzidos e consumidos simultaneamente. A interaco fornecedor-cliente uma caracterstica do marketing de servios, j que o cliente est presente enquanto o servio produzido, podendo ambos afectar o resultado final do servio;

Variabilidade: Os servios dependem de quem os executa, bem como do lugar onde so executados, por isso so altamente variveis. Geralmente os consumidores de servios esto conscientes dessa variabilidade, o que os leva a informar antes de escolher o seu fornecedor. Da parte das empresas existem providncias que podem ser tomadas em relao ao controle de qualidade: como investir no treinamento do pessoal, padronizar o processo de prestao de servio em toda a organizao e acompanhar a satisfao do consumidor atravs de sistemas de sugestes, reclamaes o que possibilita detectar os pontos fracos do servio e poder corrigi-los;

Perecibilidade: os servios no podem ser estacados. A perecibilidade dos servios no um problema quando a demanda estvel. Mas quando a demanda instvel, surgem problemas difceis.

Ao contrrio dos produtos, os servios so intangveis, no podem ser estocados, quem os presta dever necessariamente estar em contacto com quem recebe, ou seja, os servios ao contrrio dos produtos variam muito mais em termos de qualidade e eficincia.

O objectivo do marketing de servios investigar a oportunidade de mercado para planear, organizar e oferecer assistncia de servios de qualidade, a preos razoveis que possibilitem a satisfao dos clientes.

Segundo Joo Cotrim (2006:13), a qualidade no uma moda nem um luxo, mas sim uma questo de sobrevivncia, j que os clientes e os mercados se encontram cada vez mais esclarecidos e a competitividade acaba naturalmente por fazer a seleco natural.

Portanto, para uma melhor satisfao do cliente, necessrio que a rede de servios funcione consoante as expectativas do mesmo. Por isso a qualidade do atendimento imprescindvel

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nas organizaes prestadoras de servios. E isso consegue-se com a elaborao de estratgias bem formuladas e viveis.

Plano de marketing

Quando se fala do planeamento de servios como processo, no existe diferenas entre marketing de bens de consumo e marketing de servios. A diferena est na estratgia de desenvolvimento do composto de marketing adoptado pela organizao.

Adoptar uma estratgia de marketing requer a elaborao de um plano que um dos cones importante no plano de negcios de uma empresa, porque identifica as oportunidades de negcio mais promissoras e delineia a forma de penetrar, captar e manter posies em mercados identificados.

Tendo em conta que o princpio fundamental do marketing a satisfao das necessidades dos clientes actuais e potenciais, o planeamento torna-se imprescindvel para alcanar o sucesso.

Por isso, a criao do plano de marketing tem como objectivo principal orientar as estratgias das empresas bem como instituies interessadas em ganhar maior eficincia e efectividade nas actividades orientadas para o marketing.

Segundo j.p. Helfer, et al, (1996:436), o plano de marketing o documento escrito que, com base nos objectivos comerciais da empresa, especifca, para um dado perodo de tempo, a poltica comercial de conjunto.

Na perspectiva de Tocquer, et al, (1999:323):

o processo de planeamento estratgico de marketing tem trs fases a primeira a analise estratgica, a segunda as decises estratgicas e a terceira o planeamento. Essas fases compreendem um determinado nmero de etapas, no qual iremos apresentar as do planeamento, por que passa a elaborao de um plano de marketing.

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A elaborao de um plano de marketing deve seguir os oitos passos demonstradas na figura a seguir:

Figura 1 Estrutura de um plano de marketing

Passo 1: Diagnstico da Situao, a fase preliminar do diagnstico da situao deve levar em conta quer as variveis externas quer as internas empresa, permite avaliar as tendncias de evoluo do mercado e a posio actual e potencial da marca dentro desse contexto. O diagnstico deve ser feito a trs nveis: mercado, concorrncia e empresa;

Anlise do Mercado: a empresa deve determinar no apenas quais as necessidades a servir, mas tambm as necessidades de quem servir. A maior parte dos mercados enorme e para uma melhor abrangncia por parte da empresa, preciso seleccionar o mercado-alvo;

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Anlise da Concorrncia: a anlise da concorrncia indispensvel para qualquer organizao, tendo em conta a sua utilidade na preveno de alguns aspectos do seu comportamento futuro;

Anlise da Empresa: nesta anlise aplica-se e se desenvolve mais profundamente os conceitos utilizados para a anlise da concorrncia.

Passo 2: Anlise SWOT2 (Strengths, Weakness, Opportunity and Treats), feito o diagnstico, de extrema importncia fazer uma sntese de informao para uma fcil compreenso e utilizao da mesma. Para tal utiliza-se a anlise SWOT, ou seja, detectar os pontos fracos, os pontos fortes (internos empresa), oportunidades e ameaas (relativos ao meio envolvente empresa);

Passo 3: Estabelecer os objectivos, nesta fase de primordial importncia o estabelecimento dos objectivos, uma vez que se inicia o processo de definio de estratgia;

Passo 4: Estratgia de marketing, fase da tomada de decises de carcter estratgico. nesta fase que se define o rumo geral que se pretende imprimir estratgia de marketing da empresa;

Passo 5: Formulao do marketing mix, o objectivo deste passo de transformar os princpios bsicos da estratgia em aces concretas a empreender ao nvel do produto, do preo, da distribuio e promoo;

Passo 6: Estabelecer oramentos, para uma utilizao eficaz do plano de marketing, a existncia desse passo imprescindvel, porque quantifica todas as aces planeadas, o que permite o controlo da execuo do plano no dia-a-dia e ainda prever os gastos do marketing;

De acordo com Tavares (2002:116),"a analise SWOT uma tcnica analtica, do tipo check list que consiste

em analisar o ambiente externo e interno da organizao atravs duma srie de parmetros relativos s oportunidades, ameaas, foras e fraquezas da organizao.

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Passo 7: Controle dos resultados, esta seco do plano delineia os controlos para monitorar o desenvolvimento do mesmo. Exercer esse controlo a nica forma de verificar que a estratgia elaborada implementada correctamente e de perceber quais os aspectos a melhorar;

Passo 8: Actualizao do plano, o plano de marketing um instrumento e no algo imutvel. Deve a organizao introduzir alteraes sempre que achar necessrio, isso porque o mercado est em constante mutao, importante introduzir ajustes frequentes.

Como podemos ver na descrio acima, a concepo de um plano de marketing visa reflectir, de forma clara e sistemtica, as opes da empresa, traduzidas em decises e em planos de aco a fim de assegurar o seu sucesso e desenvolvimento,

Assim sendo acarreta alguns requisitos, de entre os quais passamos a citar:

Responsabilizar toda a organizao perante o cumprimento de objectivos claros e precisos;

Fazer uma analise SWOT;

Promover a gesto por objectivos;

Fixar objectivos;

Identificar o que medir para se atingir o proposto;

Quantificar os desvios e a sua correlao com o processo, bem como dos resultados;

Obter a menor possibilidade de ocorrncia de insucesso;

Utilizar mecanismos de controlo e optimizao de recursos e de resultados.

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Estratgia Empresarial

O termo estratgia data de mais de dois mil anos, e era visto como obteno de posies especficas no contexto de batalhas militares.

So vrias as definies atribudas ao conceito de estratgia, mas todos caracterizam um sentido comum, que a adaptao da organizao aos ambientes externo e interno, colocando em prtica os planos previamente estabelecidos, implcita ou explicitamente e com isso ganhar vantagem competitiva.

Segundo Freire (1997:22), estratgia um conjunto de decises e aces da empresa que, de uma forma consistente, visam proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrncia.

Por sua vez, Mintzberg (2001:26), conceitua a estratgia propondo a anlise de cinco aspectos diferentes os 5 Ps da estratgia (plano, pretexto, padro, posio e perspectiva).

Como plano a estratgia entendida como Uma direco, um guia ou um curso de aco para o futuro ();

Como pretexto, truque ou estratagema, estratgia entendida como uma manobra especfica para enganar o adversrio;

Como padro, a estratgia relacionada ao comportamento da organizao ao longo do tempo, olha para o comportamento passado;

Como posio a estratgia a localizao de determinados produtos em determinados mercados;

Como perspectiva, a estratgia entendida como a teoria do negcio, isto , a maneira fundamental da organizao fazer as coisas.

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De acordo com Henderson (1989) apud Da Cruz (2005:45), a estratgia a pesquisa deliberada de um plano de aco capaz de desenvolver vantagens competitivas de um negcio e aproveita-las.

Pode-se se constatar que apesar das vrias perspectivas desses vrios autores, todos convergem para um ponto em comum, isto , a estratgia o caminho ao qual deve ser seguido para alcanar os objectivos da organizao.

De acordo com Freire (1997:44) a estratgia empresarial subdivide-se em trs grandes fases: Analise estratgica, formulao estratgica e organizao e controlo da estratgia.

A fase da anlise estratgica, muito importante uma vez que ai que so avaliados e analisados os recursos internos (materiais, financeiros, humanos, entre outros), isto , os pontos fortes e fracos e uma anlise exaustiva do ambiente externo da organizao, tanto a nvel transaccional (clientes, concorrentes, fornecedores, entre outros), como contextual (poltico, econmico, ambiental, social, etc.).

A anlise estratgica foi e continua a ser muito importante. Se recuarmos no tempo - 2000 anos atrs - podemos constatar a importncia que se dava mesma, atravs da frase do celebre Sun Tzu. De acordo com Abreu (2000:64) apud Sun Tzu (1993):

Quem conhece o inimigo e se conhece a si mesmo em cem batalhas nunca ser derrotado. Quem no conhece o inimigo, mas se conhece a si mesmo, ter iguais probabilidades de vitria e de derrota. Quem no conhece o inimigo nem se conhece a si mesmo ser derrotado em todas as batalhas.

A segunda fase inicia-se com a identificao da viso da empresa que algo que est intimamente ligado com o futuro, isto , aquilo que a organizao pretende ser, onde pretende estar daqui 5, 10 ou 15 anos.

Uma vez definida a viso, por forma que seja partilhada por todos da organizao, deve-se, definir a misso que a razo de ser da organizao. Uma forma fcil de identificar a misso

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responder algumas questes tais como: quem somos? Quais so os nosso s objectivos? Em que somos diferentes? Quais so os nossos valores? Quem o nosso publico alvo, etc.

Importa salientar que tanta a misso como a viso deve ser clara, simples, e essencialmente partilhada por todos os membros da organizao.

Atravs da sinergia gerada entre a misso e a viso deve-se traar um conjunto de objectivos concretos para servir de guia actividade da empresa por forma a marcar o desempenho e os resultados desejados.

Os objectivos, tm de estar sempre ligado com o que a organizao pretende alcanar de uma forma precisa e operacional. Esses objectivos devem ser claros, concretizveis, colectivos, quantificveis e com uma certa dimenso temporal.

Atravs do uso de algumas ferramentas como o caso da anlise Swot elabora-se uma matriz resultante da interaco dos pontos fortes e fracos em relao as ameaas e oportunidades e escolhe-se a estratgia ou as estratgias a adoptar.

Existe diferentes tipos de estratgia: integrao vertical, internacionalizao, diversificao, produtos e mercados, entre outros.

Na terceira fase, a da organizao e implementao da estratgia, a nfase est na capacidade da equipa de gesto em gerar uma sinergia capaz de integrar a estratgia escolhida a estrutura e a cultura organizacional. Uma vez escolhida a estratgia deve-se adaptar a estrutura estratgia e desenvolver uma cultura forte e bem estruturada com base em padres de conduta criadas pelos elementos que compem a organizao e que os ajude a lidar com os problemas organizacionais.

Assim sendo depara-se com uma estratgia resultante do desempenho colectivo, aumentando desta feita a estabilidade organizacional.

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4.1

Estratgias competitivas

Tendo em conta a definio, a competitividade intrnseca concorrncia, visto que onde h concorrncia h competio. A concorrncia actualmente mais dinmica. A vantagem competitiva depende, actualmente, do uso mais produtivo dos insumos, o que requer maior criatividade e constante inovao.

Numa organizao a competitividade no pode ser vista como uma caracterstica intrnseca, pois advm de factores internos e externos, que podem ou no ser controlados pela mesma.

A competitividade pressupe a existncia de organizaes concorrentes que buscam atender a um determinado mercado, e representa a capacidade de competio de uma organizao bem como o grau de disputa frente a preferncia dos consumidores.

No actual cenrio, em que se encontram inseridas pessoas e organizaes, as mudanas acontecem rapidamente nas reas de produo, distribuio, recursos humanos e marketing, portanto, cabe s empresas adaptarem-se, com o intuito de ganharem vantagem competitiva face concorrncia.

Nessa onda da globalizao a competitividade tem sido uma das grandes questes organizacionais da actualidade, em que ser competitivo tornou-se sinnimo de sobrevivncia para as organizaes, e para atingir o sucesso a organizao tem de superar a concorrncia, no que diz respeito satisfao dos seus clientes. Portanto, os estrategistas no s devem ter em conta as necessidades e desejos dos consumidores, bem como as estratgias desenvolvidas pelos concorrentes.

A estratgia representada pelas escolhas que a organizao adopta para sua sobrevivncia, adaptao e perpetuidade. A relao da organizao com o seu meio envolvente descrevida pela estratgia. Qualquer organizao, seja ela de que ramo de actividade for adopta uma estratgia, quer seja de forma implcita ou explcita.

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Os factores do meio envolvente condicionam o comportamento da organizao, em que a mesma deve reagir de forma rpida s constantes mudanas, em funo de sua percepo quanto a origem dos mesmos, ameaa ou oportunidade, com vista atingir seus objectivos e aumentar a probabilidade de garantir a sua perenidade.

Segundo Michael Porter (2004:XXVI), o desenvolvimento de uma estratgia competitiva , em essncia, o desenvolvimento de uma frmula ampla para o modo como uma empresa ir competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as politicas necessrias para levar-se a cabo estas metas.

Logo a competitividade deve ser compreendida, num ambiente extremamente dinmico, em que os elos de agregao de valor tm um papel fundamental na criao e entrega de valor e, consequentemente na sobrevivncia e sucesso da organizao.

Michel Porter afirma que quando uma empresa participa de um determinado mercado, a competio no se manifesta somente pelos concorrentes, mas tambm pelo grau ou estado de concorrncia de um sector. Isto depende das cinco foras competitivas: ameaa de entrada, ameaa dos produtos substitutos, poder de negociao dos fornecedores, poder de negociao dos compradores e rivalidade entre os concorrentes existentes.
Entrantes potenciais

Ameaa de novos entrantes

Poder de negociao dos fornecedores Concorrentes na industria Fornecedores Rivalidade entre as empresas existentes

Poder de negociao dos compradores

Compradores

Ameaa de produtos ou servios substitutos

Substituto

Figura 2 Modelo de competitividade de Michael Porter Fonte: Porter 2004

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Ameaa de entradas: depende do nvel das barreiras de entrada e da expectativa de retaliao por parte dos concorrentes existentes. So vrias as barreiras de entrada:

Economias de escala: referem-se aos declnios nos custos unitrios de um produto, medida que o volume absoluto por perodo aumenta. Detm a entrada, forando a empresa entrante a ingressar em larga escala e arriscarse a uma forte reaco das empresas existentes ou a ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo;

Diferenciao do produto: significa que as empresas estabelecidas tm sua marca identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes, que foram atingidos a partir do esforo passado pela publicidade, do servio ao consumidor, das diferenas dos produtos, ou simplesmente por terem entrado primeiro na industria. uma barreira entrada, porque fora aos entrantes a efectuarem despesas pesadas para superar os vnculos estabelecidos com os clientes o que acarreta prejuzos no incio e duram um longo perodo de tempo;

Requisitos de capital: essa necessidade de investir vastos recursos financeiros para a competio, cria uma barreira de entrada,

particularmente se o capital requerido para actividades arriscadas e irrecuperveis como a publicidade inicial ou pesquisa e desenvolvimento;

Custos de mudana: uma outra barreira, tendo em conta o custo com que se defronta o comprador quando muda de um fornecedor de produto para outro. Estes custos incluem por exemplo, novo treinamento dos empregados, novo equipamento auxiliar, novo projecto do produto entre outros;

Acesso a canais de distribuio: tambm coloca obstculos entrada, considerando que os canais de distribuio lgicos j esto sendo atendidos pelas empresas estabelecidas, a empresa nova precisa persuadir os canais a aceitarem seu produto por meio de descontos de preo, verbas para
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campanhas de publicidade em cooperao e coisas semelhantes, o que reduz os lucros;

Diferenas de custos extra-escala: as empresas j estabelecidas podem ter vantagens de custos impossveis de serem igualadas pelas entrantes potenciais, qualquer que seja o seu tamanho e as economias de escala obtidas. As vantagens mais crticas tm a ver com a tecnologia patenteada do produto; acesso favorvel s matrias-primas; localizaes favorveis; subsdios oficiais entre outras.

Ameaa dos produtos substitutos: impe limites mximos aos preos cobrados e limites remunerao oferecida.

Poder de negociao dos fornecedores: replete-se nos preos, cobrana, entrega e qualidade.

Poder de negociao dos compradores: reflecte-se nos preos, pagamento, qualidade e servio.

Rivalidade entre os concorrentes existentes: essa rivalidade mais nociva se induzir guerras de preos, publicidade comparada e extenses da garantia.

A evoluo de cada uma das cinco foras facilita ou dificulta a realizao dos objectivos empresariais e afecta directamente a competitividade da empresa.

Neste contexto, ter poder competitivo significa ser capaz de minimizar as ameaas de empresas entrantes no mercado ou de servios subttulos, vencer a rivalidade imposta pelas empresas concorrente, ganhando e mantendo fatias do mercado, assim como ser capaz de reduzir ou neutralizar o poder de negociao de fornecedores e consumidores.

Concluindo, a estratgia indica o caminho que a organizao define para o seu negcio e deve se transformar inteiramente em directrizes e planos de aco para os processos e

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relacionamentos com o mercado alvo. Essas aces promovem maior ou menor resposta do consumidor, que quem estima o valor que ela cria e fornece por meio de seus processos.

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Captulo 2: A evoluo do mercado turstico mundial e cabo-verdiano


1
1.1

A evoluo do sector turstico mundial


Breve resenha da evoluo do turismo

Estudar a histria de nossa sociedade entender o desenvolvimento de muitas questes, entre elas o turismo. No incio esta actividade era remetida educao, de jovens aristocrata ingleses com o intuito de vivenciarem o que s conheciam por livros, atravs das viagens que faziam, s principais cidades europeias dos sculos XVIII e XIX.

A palavra turismo provm do latim tornare que quer dizer dar uma volta, voltar ao ponto inicial, tambm derivada da palavra francesa tour que tem o mesmo significado, da formouse o termo Grand Tour, usado pela primeira vez por Richard Lassels no ano de 1970 em seu livro Voyage of Italy.

As transformaes mais importantes que impulsionaram esta actividade na era industrial foram o desenvolvimento de infra-estrutura, baseada principalmente nos transportes, na comunicao e na organizao das cidades.

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No sec. XIX d-se o incio a comercializao do turismo pelo ingls Thomas Cook, quando em 1841 este, organizou uma viagem de trem com o objectivo de levar um grupo para participar de um encontro anti-alcolico, entre as cidades inglesas Leicester e Loughborough. nesse momento que acontece a primeira excurso em todo o mundo, desse modo Cook intensifica progressivamente suas relaes comercias com a implantao da pioneira agncia de viagens, a Thomas Cook Soon e outras empresas do ramo, tomando o turismo um novo rumo em consequncia dessa revoluo.

A partir da surgem as ideias de criar oportunidades e eventos que chamassem ateno das pessoas despertando desejo de participarem de promoes e eventos.

A evoluo do sector do turismo em termos mundiais tem sido pautada por indicadores surpreendentes. Desde a sua exploso nas dcadas de 50 e 60, associada ao fenmeno do turismo de massas, o turismo tem vindo a crescer de uma forma muito rpida.

Actualmente a indstria associada ao sector do turismo ocupa j o primeiro lugar no ranking mundial do mundo dos negcios, ultrapassando os sectores do petrleo e derivados e da produo de automveis.

O turismo uma actividade que se destaca devido ao crescimento contnuo ao longo do tempo, aumentando em termos de crescimento e desenvolvimento econmico em todos os pases. No que tange ao turismo mundial, este tem apresentado um crescimento desde os anos 50. De acordo com dados da OMT 3 (2005), o n de turistas que viajaram pelo mundo, como se pode constatar no grfico abaixo, tem-se aumentado consideravelmente.

Organizao Mundial do Turismo 35/101

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25,3 763,2

69,3 1 65,8 278,2

441 680,6

1 950

1 960

1 970

1 980

1 990

2000

Grfico 1 - Chegadas de turismo a nvel Mundial Fonte: OMT, 2004

Deste modo esse n de chegadas de turistas internacionais tem gerado tambm um incremento nas receitas, contribuindo para a criao de milhes de postos de trabalho.

Como se pode constatar no grfico abaixo, as receitas tem acompanhado essa dinmica das chegadas, gerando no ano 2004, cerca de 622.7 milhes de dlares.

2,1 622,7

6,9 1 7,9

1 06,5

273,2

479,2 1 950 1 960 1 970 1 980 1 990 2000 2004

Grfico 2 - Receitas do turismo a nvel Mundial Fonte: OMT, 2004

1.2

A evoluo do sector turstico africano

O turismo internacional constitui uma importante fonte de desenvolvimento econmico para a regio africana. No entanto, as chegadas de turistas internacionais a esta regio so, ainda relativamente pouco importantes.
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O atraso do sector neste continente, prende-se ao facto de existir uma grande insuficincia, a nvel de infra-estruturas de suporte aos transportes areos e terrestres, baixo nvel de rendimento e as grandes desigualdades na sua repartio, insegurana provocada por conflitos tnicos e religiosos, problemas de sade pblica e pela instabilidade poltica, fraca qualidade das infra-estruturas, equipamentos e estruturas tursticas.

Apesar das enormes dificuldades, a regio africana dispe de recursos que lhe conferem potencialidades excepcionais para uma participao activa no sector emergente do turismo mundial. A existncia de grandes espaos naturais, a diversidade cultural e as tradies de acolhimento so elementos essncias, capazes de assegurar o sucesso de uma poltica de captao de fluxos tursticos para esta regio.

Outro factor favorvel ao desenvolvimento do turismo internacional em frica o facto dos pases tropicais da frica sub-sahriana frica Ocidental, frica Oriental e frica Central se situarem no mesmo fuso horrio que os pases europeus.

Para que o turismo internacional nesta regio se desenvolva, necessrio transformar as suas vantagens comparativas em vantagens competitivas, e criar uma economia de servios, principalmente os de transporte que lhe permita desenvolver aquele sector de forma sustentvel.

De acordo com os dados da OMT (2005), o turismo nesta regio tem se aumentado ano aps ano, como se pode constatar no grfico abaixo.

0,8 0,5 32,2

2,4

7,3 1 5,2

28,2 1 950 1 960 1 970 1 980 1 990 2000 2004

Grfico 3 - Chegadas de turistas regio africana

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O plano de marketing como uma estratgia competitiva Estudo caso Osis Praiamar Hotel Fonte: OMT (2005)

Ainda segundo a mesma fonte, esse fluxo de turistas a esta regio tem gerado um aumento quantitativo a nvel das receitas, acompanhando deste modo o crescimento das chegadas.

0,2 0,1 1 8,3

0,5

1 ,3

3,4 6,4

1 0,6

1 950

1 960

1 970

1 975

1 980

1 990

2000

2004

Grfico 4 - Receitas do turismo na regio africana Fonte: OMT (2005)

A regio africana mesmo pouco representada no turismo internacional, possui fortes possibilidades de crescimento, uma vez que se tenha resolvido problemas estruturais da economia, da poltica e da sade.

Contudo existe ainda a necessidade de atrair grandes investimentos internacionais, captar financiamentos junto de importantes instituies financeiras internacionais para estes pases, uma vez que possuem uma grande quantidade de recursos tursticos, mas carecem de meios financeiros para desenvolverem o turismo e as acessibilidades.

1.3

A evoluo do sector turstico cabo-verdiano

Totalizando uma rea territorial de 4033 Km, Cabo Verde um arquiplago de origem vulcnica, composto por dez ilhas sendo nove habitadas - e oito ilhus. Situado a 445 Km da costa africana.

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Tendo em conta o relevo, existem dois tipos de ilhas: as ilhas planas circundadas de praias extensas e com larga faixa areal Sal, Boavista e Maio, e as ilhas de relevo acidentado e cheio de contraste Santo Anto, Santiago, Fogo, So Vicente, So Nicolau e Brava.

O clima tropical seco com duas estaes: uma seca entre Novembro e Julho e outra hmida, de Agosto a Outubro. A temperatura mdia anual ronda os 25C.

Com cerca de 434,812 mil habitantes de acordo com o senso 2000, a populao cabo-verdiana resulta da mistura do povo africano e europeu, considerado o pas da Morabeza, uma vez que conhecida pela sua hospitalidade e vivacidade.

Segundo os dados da OMT (2005) as chegadas de turistas internacionais a Cabo Verde no ano 2004 foi de 157 mil, o que mostra a evoluo da taxa de crescimento deste sector, como se pode constatar no grfico abaixo.

Pode considerar-se factores chaves da atraco de Cabo Verde inmeras potencialidades, variando de ilha para ilha, nomeadamente: clima, praias extensas de areia branca, pequenos osis, paisagens lunares, montanhas imponentes, diversidade cultural entre outras, em que algumas j se apresentam identificadas como produtos tursticos nacionais.

Agregado a essas potencialidades, encontra-se ainda algumas vantagens comparativas aos destinos geograficamente prximos, como: a estabilidade poltica, situao geogrfica privilegiada, vasta riqueza cultural, populao acolhedora, paisagem diversificada, servios de telecomunicaes eficientes, etc.

Conhecendo a importncia do sector turstico, Cabo Verde atribui grande ateno ao mesmo. Desde h vrios anos o pas promove vrias aces, como participar anualmente nas Feiras Internacionais de Turismo mais importantes da Europa, com vista promover o produto turstico nacional e consequentemente atrair turistas dos principais mercados emissores internacionais.

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Graas referida promoo levado a cabo junto dos principais pases emissores, as chegadas de turistas a Cabo Verde tende a aumentar, como demonstra o grfico abaixo.

24 1 57

28 15 1

1 50 1 990 1 995 2000 2002 2003

1 26

2004

Grfico 5 Chegadas de turistas em Cabo Verde

Fonte: OMT (2005)

O sector do turismo um dos mais importantes na economia cabo-verdiana, com um incremento de11,2% no PIB nacional, para alm da atraco de divisas e do equilbrio da balana de pagamentos.

As receitas do sector tem registado acrscimo nos ltimos anos, tendo chegado a 2005 com cerca de 109 milhes de dlares.

6 1 09

1 0

41

61

85 1 990 1 995 2000 2002 2003 2004

Grfico 6 - Receitas do turismo em Cabo Verde

Fonte: OMT (2005)

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A maior parte dos turistas que visitam Cabo Verde so oriundos da Europa, particularmente da Itlia, Portugal, Alemanha, Frana e Holanda, como se pode constatar no grfico.

22%

9%

7%

24% 3%

35%

A lemanha

Frana

Itlia

Ho landa

P o rtugal

Outro s

Grfico 7 Procura turstica por nacionalidade

Fonte: CV Investimento (2005)

Segundo a mesma fonte, a estadia mdia total de 4.1 dias e a taxa mdia de ocupao total de 44%.

Actualmente a ilha do sal que detem a maior percentagem, cerca de 59.6% das entradas de turistas em Cabo Verde, seguido da ilha de Santiago com19.8%; S.Vicente com 7.7; Boavista com 7.5%; Santo Anto com 3.1%; Fogo com 1.4%; So Nicolau com 0.6%; Maio com 0.2% e Brava com 0.1%.

Como se pode constatar, os indicadores presentes mostram a evoluo e a importncia do turismo para o pas. Porm, cabe salientar que o futuro do sector passa por uma perspectiva de sustentabilidade ambiental, econmica e social, no quadro de um novo modelo de desenvolvimento do turismo que privilegie a qualidade, seja em termos de ambiente do destino turstico, seja no que refere aos empreendimentos e servios tursticos.

1.3.1

O sector hoteleiro em Cabo Verde

A economia cabo-verdiana fortemente baseada no turismo. As organizaes hoteleiras desempenham um papel importante na economia do pas, visto que so empresas geradoras de

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emprego e renda para a comunidade. Assim, contribuem tambm para o efeito multiplicador, ou seja, o dinheiro que entra pela actividade turstica, multiplica-se, trazendo benefcios para a economia como um todo.

Cabo Verde
Estabelecimentos

2001
88

2002
93

2003
105

2004
108

2005
132

N. de Quartos

2.489

2.820

3.146

3.150

4.406

N. de Camas

4.628

5.159

5.715

5.804

8.278

Capacidade de alojamento

5.450

6.062

6.682

6.749

10.342

Pessoal ao Servio

2.046

2.043

2.281

2.165

3.199

Entradas

162.095

152.032

178.379

184.738

233.548

Dormidas

805.924

693.658

902.873

865.125

935.505

Estadia Mdia dos Hspedes

4.6

4.2

4.7

4.6

3.9

Tx. de Ocupa. Dos Estab. Hoteleiros

49.1

41.2

44.2

40.9

40

Tabela 1 Evoluo dos estabelecimentos, capacidade e pessoal ao servio

Fonte: INE (2005)

O sector turstico cabo-verdiano vem sofrendo um incremento nos ltimos anos. E no que concerne vertente hoteleira, so vrios os investimentos em estabelecimentos hoteleiros, podendo verificar esse crescimento em todas as ilhas, mas a grande percentagem esto nas ilhas do Sal, Santiago e So Vicente, onde a actividade turstica mais visvel.

Relativamente ilha de Santiago, a mais extensa e populosa do arquiplago, com os seus 991 km, e com mais da metade da populao de Cabo Verde, cerca de 240.000 habitantes, de
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acordo com o senso 2000, possui um leque vasto de atraces histricas, lindas paisagens, uma cultura rica e diversificada que trabalhadas apresentam uma infinidade de opes para vrios tipos de turistas. E por ser a Cidade da Praia a capital do pas e onde esto situados quase todos os poderes oficiais, grandes instituies, grandes empresas, logo est direccionada tambm pelo turismo de negcios.

Situada doze quilmetros da cidade da Praia, Cidade Velha, a primeira cidade de Cabo Verde, situada num vale profundo e ladeado de histricos monumentos datados do sc. XV, constituindo deste modo um importante patrimnio histrico e uma grande riqueza turstica do pas.

Por forma a acompanhar essa dinmica do sector do turismo, e essa procura constantemente crescente, tem-se incrementando polticas de incentivo ao investimento externo no sector hoteleiro, fazendo com que neste momento Santiago conte com uma oferta hoteleira, de acordo com dados da DGDT, de 26 estabelecimentos de alojamentos com estatuto de utilidade turstica, correspondente a 25% do total de estabelecimentos em Cabo Verde, incluem os hotis, as pousadas, penses, complexos tursticos etc.

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Captulo 3: Estudo de caso: Plano de Marketing Osis Praiamar Hotel


Neste Capitulo, inicia-se o estudo de caso do Osis Praiamar Hotel, pertencente ao Grupo Osis, com a elaborao do plano de marketing para o mesmo. Primeiramente, analisou-se e estudou-se o ambiente interno da organizao, visando identificar suas potencialidades e fraquezas, ou seja, os pontos fortes e fracos. Posto isto, foi a vez do ambiente externo, visando identificar as oportunidades e ameaas do mesmo.

Historial do Grupo Osis Atlntico

Na anlise do ambiente interno do grupo e do hotel em estudo, efectuou-se a caracterizao da organizao estudada bem como a anlise interna do mesmo, isto , fez-se o diagnstico: estrutura organizacional, patrimnio humano, qualidade, tecnologia, mix marketing (produto, preo, praa e promoo).

Assim sendo a formalizao do grupo aconteceu no ano de 1998 e a partir da o grupo tem vindo a crescer, apostando fortemente na vertente hoteleira, projectando novas unidades hoteleiras para as ilhas do Sal e Boavista e no Cear, Brasil.

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Ano
1995

Acontecimentos
Aquisio e recuperao do Hotel Porto Grande (Mindelo).

1998

Aquisio em processo de privatizao de trs unidades hoteleiras - Hotel Belorizonte (90 quartos, Ilha do Sal), Hotel Praiamar (59 quartos, Cidade da Praia), Hotel Xaguate (18 quartos, Ilha do Fogo). Primeira ampliao do Hotel Belorizonte (Sal) com mais 83 bungallows e todo o equipamento de apoio (dessalinizadores, energia solar,...), incluindo a construo de um novo restaurante com amplo espao de animao (bar Salinas);

1999

Construo de raiz do Hotel Novorizonte (Sal), com 130 bungallows; Arranque de actividades da ACV - a concessionria da AVIS Rent-a-Car para Cabo Verde. A totalidade da rea Motors veio a arrancar durante os anos de 2001 e 2002.

2000

Construo de 60 novos quartos de categoria superior no hotel Belorizonte (Sal), incluindo uma nova piscina, uma nova recepo e uma sala de reunies modernamente equipada; Inaugurada a primeira fase da renovao do hotel Praiamar, com a abertura de um espao de caf-concerto junto ao Hotel, designado "Capital Caf-Concerto".

2001

Expanso para o Cear, Brasil com a abertura de um resort de 253 quartos o Hotel Praia das Fontes, na praia do mesmo nome (a Sul de Fortaleza). O hotel em questo era preexistente, tendo sido renovado e totalmente reequipado e redecorado.

2004

Concluso das obras de renovao e ampliao do hotel Osis Praiamar, o qual fica com 124 quartos, incluindo 3 suites e 1 suite presidencial.

A Osis Atlntico para acompanhar esse crescimento estabeleceu parcerias internacionais nomeadamente com a Thomas Cook, 2 maior operador turstico europeu e com 50% do capital na companhia area Condor do grupo Lufthansa.

O grupo tem como misso promover o desenvolvimento turstico sustentado em relao envolvente social, cultural e ambiental, em pases de lngua oficial portuguesa.

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1.1.1

Estrutura Organizacional do Grupo Osis Atlntico

O Grupo trabalha Com cinco unidades estratgicas de negcio, o Osis Atlntico Hotelaria e Turismo SGPS, SA, o Osis Atlntico Motors, S.A.R.L, Osis Atlntico Imobiliria, S.A, Osis Atlntico Cear, S.A e o Triangulo Atlntico. Com o intuito de materializar as estratgias delineadas pelo grupo, foi necessrio criar e adaptar uma estrutura que permitisse o alcance dos objectivos propostos. Sendo assim o grupo adoptou a seguinte estrutura organizacional.

Figura 3 Estrutura organizacional do Grupo Osis Atlntico

Fonte: Site oficial do Grupo Osis Atlntico

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1.1.2

Caracterizao do Osis Praiamar Hotel

Situada na zona da Prainha, junto s embaixadas internacionais e sobre a falsia, rodeada pelo mar, o Osis Atlntico Praiamar Hotel, totalmente renovado em 2004, possui cerca de 123 colaboradores.

O hotel tem como segmento alvo, e est especialmente vocacionado e preparado para receber, o homem de negcio que constantemente se desloca ilha de Santiago, mais precisamente Cidade da Praia, visto que, a mesma se encontra na rota da moda nacional e internacional dos congressos de todas as espcies, conferncias, seminrios, palestras, feiras, ou qualquer outro tipo de reunio de pessoas, em torno de vrios assuntos. o chamado Turismo de Negcios, uma das tipologias que tem registado forte crescimento no sector, pelo menos ultimamente, tanto em Cabo Verde como em todo o mundo.

O turismo de negcios cresce continuamente, inserindo vrios municpios no mercado turstico, muitos devido s suas particularidades em relao s outras modalidades do turismo. Este tipo de negcio vem salvando as taxas de ocupao dos hotis, impedindo que muitos tenham grandes prejuzos nas chamadas pocas baixa.

Para dar resposta a essa grande demanda o Osis Praiamar dispe de um auditrio com capacidade para abrigar 200 pessoas, e com capacidade de hospedagem para quase todas.

Muitos desses homens de negcios aproveitam para estender sua permanncia para conhecer e curtir mais a cidade, desfrutando do que ela tem para lhes oferecer. O Osis Praiamar tem sabido como ningum aproveitar essa demanda colocando disposio dos clientes um grande leque de servios, nomeadamente restaurante, ginsio, sauna, massagens, piscinas, salas de jogos e de leitura, campo de tnis, espao eventos musicais, business centers, recepo 24 horas por dia, room service das 7:00 s 23:00 horas, lavandaria, servio de cmbios, sistema de internet wireless entre outros. O hotel ainda disponibiliza servios tercearizados, nomeadamente rent-a-car e txis.

Mas nem s dos homens de negcio vive o hotel. Embora em minoria o hotel tambm muito frequentado por outros tipos de turistas, aqueles que procuram sol, conhecer a cultura local,
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O plano de marketing como uma estratgia competitiva Estudo caso Osis Praiamar Hotel

contacto com a natureza, espao rural, observao ecolgica etc, que semelhana do homem de negcio encontra sua disposio uma vasta gama de servios. E tendo em conta as motivaes, as exigncias e expectativas desse novo turista, o Osis Praiamar tenta ser audaz nas suas metas e objectivos, inovando e renovando os seus produtos e servios, ultrapassando os da concorrncia ganhando deste modo e cada vez mais a fidelidade dos seus clientes. 1.1.3 Estrutura organizacional do Osis Praiamar Hotel
Secretariado Director Assessoria

Restaurao

Acolhimento

Manuteno

Administrao Financeira

Produo

Vendas

Economato

Restaurante

Recepo

Frio

Contabilidade

Cozinha

Bar

Andares/ Lavandaria

Electricidade

Controlo

Pastelaria

Snack

Servios Auxiliares

Carpintaria

Pessoal

Discoteca

Pintura

Canalizao

Auxiliares

Jardinagem

Piscina

Figura 4 Estrutura organizacional do Osis Praiamar Hotel

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Inaugurado em 2004, o Osis Atlntico Praiamar Hotel, foi ampliado e dispe actualmente de 120 quartos, 3 Suites, e 1 Suite Presidencial.

Adoptando uma estrutura funcional, o Osis Praiamar Hotel quanto ao nvel hierrquico, dispe de um director geral, um assistente de direco, um director de alojamento, um director comercial, um director de F&B4 que subdividem em seces distintas.

Possui um restaurante denominado de Restaurante Atlntico, localizado de forma sobranceira ao mar, onde se poder encontrar entre a tradicional gastronomia cabo-verdiana, a cozinha internacional portuguesa entre outras.

Comporta tambm um conjunto de trs bares (Bar Panorama, Bar Oceano e Bar Piscina), um espao dedicado realizao de eventos musicais denominado Capital Caf Concerto, onde poder apreciar a msica ao vivo.

Dispe ainda de um auditrio com capacidade para 200 pessoas no formato teatro ou 150 pessoas no formato escola, com traduo simultnea para trs lnguas, onde se poder realizar grandes eventos internacionais, conferncias, encontros de trabalho, entre outros.

Proposta de elaborao de um plano de Marketing para o Osis Praiamar Hotel

2.1

Sumario Executivo

Este trabalho visa a elaborao de uma proposta de um plano de marketing para o Osis Praiamar Hotel. Fazendo parte do Grupo Osis Atlntico desde 1998, o Osis Praiamar Hotel beneficia-se de uma localizao estratgica, a Prainha, tida como uma das zonas mais nobre da Cidade da Praia. Totalmente remodelado e ampliado em 2004, actualmente considerado um dos melhores hotis da ilha de Santiago, com 120 quartos de entre os quais 3 Suites, e uma Suite

Food & Beverage 49/101

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Presidencial, 123 colaboradores e um vasto leque de servios. E por praticar os preos mais altos no mercado Santiago, considerado o hotel mais caro da ilha. O Osis Praiamar um hotel direccionado tanto para homens de negcios bem como o turista que pretende conhecer a capital de Cabo Verde.

Embora prev-se grande dinmica do sector do turismo para a Cidade da Praia, o Osis Praiamar actualmente conta com apenas um concorrente directo, o Pestana Trpico Hotel. E numa realidade onde essa concorrncia quase no se nota, o hotel tem vindo a apostar fortemente na qualidade e na diversificao de produtos e servios, com o intudo de ganhar e fidelizar os clientes satisfazendo cada vez mais as suas necessidades e desejos.

Nesse contexto surgiu a ideia da elaborao desse plano de marketing, objecto do presente estudo, visando sobretudo posicionar estrategicamente a empresa no mercado

hoteleiro/turstico, por forma a aumentar a taxa de ocupao e consequentemente o volume de facturao para o ano 2008 e para os dois anos seguintes.

De acordo com o director do Osis Praiamar Hotel, Sr. Jos Castilho, em 2003 o investimento feito em remodelao foi de 15 mil contos cabo-verdianos, com resultados positivos no volume de facturao que aumentou cerca de 30% no perodo considerado em relao a 2002.

A taxa de ocupao media anual do hotel tem evoludo positivamente: em 2004 foi de 65%, em 2005 cresceu mais 13%. J em 2006 a taxa rondou os 80%. 2.2 2.2.1 Situao actual de marketing Situao de mercado

Com todas as potencialidade tursticas do arquiplago destacando-se: a estabilidade politica, o clima ameno, boa localizao geogrfica perfazendo um tringulo com os trs continentes, sol o ano inteiro, inexistncia de doenas, isto tudo funciona como uma alavanca ao investimento externo neste sector e a captao da ateno dos visitantes para Cabo Verde.

O turismo cabo-verdiano com todas as potencialidades anteriormente apresentadas conotado ainda com a hospitalidade do seu povo, o que faz com que seja actualmente procurado por
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investidores e turistas, dinamizando este sector que de acordo com dados das instituies ligadas ao turismo o que apresenta maior tendncia de crescimento.

Como se pode constatar na tabela abaixo o nmero de hotis e similares tem crescido ano aps ano, registando em 2005, cerca de 132 estabelecimentos de alojamento, dividido por diferentes categorias.
2002 2003 2004 2005 2006 Estabelecimentos 93 105 108 132 142 Hotis 26 33 35 Penses 32 35 46 Pousadas 6 8 7 Aparthotel 5 8 9 Aldeamentos 4 3 5 Residenciais 32 45 40 Quartos 2.82 3.146 3.15 4.406 4.836 Camas 5.159 5.715 5.804 8.278 8.826 Dormidas 693.658 902.973 865.125 951.638 1.368.018 Cap. De Alojamento 6.062 6.682 6.749 10.342 10.45 Pessoal ao Servio 2.043 2.281 2.165 3.199 3.29
Tabela 2 Infraestruturas hoteleiras existentes em Cabo Verde

Fonte: INE, 2005

E desses 132 Santiago, regista um total de 27 estabelecimentos, isto , cerca de 20% do total de alojamento de Cabo Verde, como se pode verificar na tabela abaixo.

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Hotis Ilha Santiago TOTAL % N 9 9 33

Penses

Tipo de Estabelecimento HotisAldeamentos Pousadas Residenciais apartamentos Tursticos % 100 100 N 2 2 7 % 100 100 N 1 1 4 % N 100 4 100 4 15 % 100 100

Total N 27 27 100 % 100 100

% N 100 10 100 10 37

% N 100 1 100 1 4

Tabela 3 Tipos de Estabelecimentos existentes na ilha de Santiago

Fonte: INE, 2005

E de acordo com os dados da Cabo Verde Investimentos, como se pode constatar no quadro abaixo, esto previstos vrios investimentos neste sector para os prximos anos na Cidade da Praia, com um total de volume de investimento volta de 194.173 milhes de dlares. Investimentos Pousada do farol Praia Palace Casino do Ilhu de Santa Maria Santiago Golf Resorts Banco Esprito Santo Turismo Volume de investimento 2.254 11.919 100.000 80.000 Localizao Farol-Prainha Gamba Ilhu de Santa Maria Santiago Golf Resorts Plateau

Tabela 4 Prximos investimento em hotelaria para a Cidade da Praia (milhes de dlares)

Fonte: CV Investimentos, 2006

So estabelecimentos de alto Standing, de quatro e cinco estrelas, situados na orla martima que liga Plateau Prainha e no percurso que d acesso Cidade Velha.

Com esse montante de investimento previsto e a categoria dos empreendimentos que se pretende construir pode-se constatar um crescimento acelerado deste mercado, e como tal prev-se uma envolvente muito dinmica para o Osis Praiamar Hotel, e para poder dar resposta a este possvel cenrio h que se preparar para fazer face a concorrncia.

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2.2.1.1

Os fornecedores:

O Osis Praia mar Hotel se interage com uma gama diversificada de fornecedores tanto nacionais como internacionais, dentre os principais destacam-se:
2.2.1.1.1 A nvel nacional:

Adega;

Cal e ngela;

Casa Felicidade;

Fencia;

Mercado Municipal;

Entre outros.
A nvel internacional:

2.2.1.1.2

A Garrafeira de Ftima Soc. Comercial de Bebidas Alimentares, Lda.

Emicela produtos alimentares Las Palmas De Gran Canria

Entre Mares Operadores Tursticos, Lda.

F1 Espaos Verdes, lda;

Fnac;

Frutiveloso;

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Global frica, Transporte Pblico de Passageiros;

Inter Caribe;

Ink Plus;

Milot Hydroponics;

Microsfidelio;

Mayoro Gayo;

Mitcav, Comercio de Automveis;

Perdio udio;

Praa das Flores, Produo de Espectculos, lda;

Quipohotel, Consultoria e Representaes, lda;

Worten;

Salvid, sa.

Como se pode constatar o leque de fornecedores grande e diversificado, o que mostra que o poder de barganha dos mesmos bastante limitado. Assim sendo, o Osis Praiamar Hotel consegue negociar os preos, o que lhe confere uma reduzida dependncia dos fornecedores.

A nvel interno, o relacionamento varia de fornecedor para fornecedor dependendo das necessidades do hotel, visto que nem sempre esses conseguem satisfazer as necessidades do mesmo e como alternativa o hotel constantemente muda de fornecedor. Relativamente ao
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pagamento segundo os responsveis do hotel na sua maioria as compras so feitas a pronto pagamento, excepto alguns casos em que a crdito (30 dias).

No que toca aos externos so sempre os mesmos, uma vez que a capacidade de resposta pontual. O pagamento feito atravs de transfrncia bancria, e o prazo de entrega varia entre 15 a 20 dias.

Neste sentido o Osis Praiamar Hotel encara os fornecedores com um relacionamento comercial baseado na confiana em que ambas as partes so beneficiadas: o fornecedor com a garantia da manuteno do cliente e este, com a satisfao pelo atendimento propiciado pelo fornecedor. 2.2.1.2 Clientes

A carteira de clientes do Osis Praiamar Hotel composta por:

Clientes nacionais: empresas;

Clientes individuais, agncia de viagens nacionais;

Clientes internacionais, constitudo por homens de negcio que se deslocam ao arquiplago a trabalho e que o principal segmento do hotel, bem como as agncias de viagens internacionais, ao qual o hotel, mantm, relaes estratgicas. Tambm fazem parte desta carteira os turistas que procuram conhecer Santiago.

O nmero de clientes tem vindo a aumentar consideravelmente, a taxa mdia de ocupao anual varia entre os 70% e 85%. Afirma a directora de alojamento do hotel Dr Margarida Pinto que, embora tenha havido uma ligeira queda no ms de Agosto do corrente ano, o hotel j apresenta uma taxa mdia de ocupao de 72%, o que muito bom.

Relativamente as agncias de viagens, o consumo dos servios deste hotel relativamente elevado o que d a este cliente um certo poder negocial sobre o hotel, fazendo com que este

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baixe os seus preos com o objectivo de no obterem taxas de ocupao baixas, nomeadamente em poca baixas.

Os clientes individuais, no conseguem manipular os preos das estadias, tendo neste caso que pagar o preo normal. 2.2.2 Situao de produto

De acordo com o director do Osis Praiamar Hotel, o investimento feito em remodelao em 2004, foi de 15 mil contos cabo-verdianos, o que fez com que o volume de facturao aumentasse cerca de 30%. A taxa de ocupao media anual deste hotel tem aumentado, consideravelmente. Em 2004 foi de 65%, para os 78% de 2005 em 2006 foi de 80%, e para 2007 estima se uma taxa arondar os 90%. 2.2.3 Situao competitiva

O principal e o mais directo concorrente do Osis Praiamar Hotel o Pestana Trpico Hotel, de 4 estrelas, localizado na mesma zona e com o mesmo nicho de mercado Homens de negcios.

O Pestana Trpico Hotel disponibiliza uma oferta muito menos diversificada, com uma capacidade de alojamento de cerca de 51 quartos, representando deste modo menos de metade da capacidade de alojamento do Osis Praiamar Hotel e com uma taxa de ocupao mdia anual de cerca de 80%.

Apesar de praticar os preos mais altos da Cidade da Praia, o Osis Praiamar Hotel est sempre com uma taxa de ocupao elevada, isto devido sua capacidade de alojamento que maior que a da concorrncia e diversidade de servios e produtos de que dispe. Esse facto deve-se ainda grande procura e pouca capacidade de oferta que se faz sentir neste momento em Santiago e mais concretamente na Praia.

De acordo com o Director do hotel Jos Castilho, esta situao pode ser ainda justificada, pelo facto do grupo possuir centros de vendas, bem como mais hotis nas noutras ilhas, o que

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ajuda tambm a fortalecer os laos entre os clientes, enquanto que o concorrente directo, o Pestana Trpico Hotel no consegue, uma vez que tem apenas um hotel no pas.

Esse factor ainda est associado questo marca. Para os consumidores, isto fundamental, pois eles confiam na marca e nos valores a ela associados. Esta confiana est baseada na qualidade internacional dos hotis do Grupo Osis Atlntico. E os clientes deste grupo ao deslocarem-se a Santiago vo preferir o hotel do mesmo grupo porque sabem que encontrar um atendimento personalizado, se no igual, mas dentro dos padres do grupo, com produtos e servios com qualidade garantida por um controle sistemtico e rigoroso.

Perante a afirmao do director do hotel pode-se constatar que, actualmente a concorrncia quase no se faz sentir e que a capacidade de alojamento do Osis Praiamar Hotel superior que a do principal concorrente, o que lhe confere uma posio vantajosa. Mas como se pode constatar pelos dados retratados anteriormente, nos prximos anos prev-se uma forte concorrncia para este sector e para o hotel neste caso.

Neste sentido o Osis Praiamar Hotel tem estado a reagir e a preparar-se para este possvel cenrio, uma vez que sofreu grandes remodelaes no ano 2004, aumentando e diversificando a sua gama de produtos e servios e duplicando a sua capacidade de alojamento. Situao de distribuio

Como o intuito de levar ao cliente o que ele necessita, procurou-se desenhar uma localizao e estrutura adequadas com produtos diferenciados, e com fluentes canais de distribuio.

O hotel foi projectado na orla martima na zona da Prainha - entre as praias balneares da Prainha e da Quebra Canela - considerada uma das mais nobres da cidade da Praia, com uma vizinhana tranquila, reconhecida como espao destinado ao turista e ao sector hoteleiro.

Dispe ainda de manuteno ou ampliao da estrutura fsica, de um restaurante com produtos diferenciados, sauna, piscina, sinalizao interna, disponibilizao de reservas online, parcerias com empresas areas e agncias de viagens, entre outros.

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2.2.4

Situao macro ambiente

Analisou-se as principais variveis que tem impacto na organizao, ou seja, as foras do macro ambiente e suas tendncias, dentre elas: as variveis econmicas, poltico-legais, tecnolgicas e sociais. 2.2.4.1 Ambiente poltico legal Como sabido, a legislao de um pas afecta as empresas, o seu sistema produtivo, o mercado bem como os seus produtos. As decises de marketing tambm so afectadas pelas alteraes no quadro poltico.

No que se refere situao poltica da Nao, pode-se afirmar que no decorrer dos anos se observou a sedimentao do regime democrtico multipartidarista, instituda em 1990 com a reviso constitucional. E hoje a democracia cabo-verdiana considerado por muitos como um exemplo em frica.

De 2001 at ento tem-se verificado uma nova dinmica, sobretudo a nvel da reforma do Estado e da administrao, isto , o estado tem apostado na melhoria dos servios pblicos aos cidados, contribuindo desta feita para uma melhor eficincia e celeridade dos processos administrativos do Estado.

A legislao turstica no seu turno tem privilegiado a descentralizao das actividades tursticas e o incentivo a atraco de investimentos externos no sector do turismo. A criao das sociedades de desenvolvimento turstica, nomeadamente a SDTIBM5, que vai contribuir para o aceleramento e a desburocratizao dos processos relacionados com os investimentos externos neste sector.

Segundo dados do Boletim Oficial da Repblica de Cabo Verde, de 11 de Janeiro de 2007, I Srie Nmero 2, o Governo: cabo-verdiano preveu no Oramento de Estado para o ano econmico de 2007 uma quantia de 108.441.717 escudos CV destinada ao turismo.

Sociedade de Desenvolvimento Turstico Integrado da Boavista e Maio 58/101

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O Governo ciente das deficincias do sector turstico nacional, estabeleceu algumas medidas com vista colmat-las, como se pode constatar no Plano Estratgico do Turismo, divulgado no site www.portugal-caboverde.org:

Conscientes das dibilidades existentes a nvel das estruturas de apoio essencias para conduzir ao elevado nvel de servios requerido, nomeadamente no que respeita aos cuidados de sade e saneamento, segurana, transportes porturios e aeroporturios, comunicaes, energia, servios financeiros, uma oferta ainda pouco estruturada e diversificada (tanto a nvel dos mercados emissores como da oferta turstica), centrada no binmio sol-mar (que origina a massificao da procura e elevada presso ambiental), deficientementa equipada e ocupando mo-de-obra insuficientemente qualificada, as autoridades caboverdeanas impuseram-se centrar a sua Poltica de Turismo na concilio dos interesses dos diversos actores que intervm no sector:

A Populao e o seu Territrio;

Os investidores e Promotores Tursticos;

As Instituies e os Organismos Pblicos de enquadramento do sector;

Os Turistas

neste quadro orientador que o Governo se prope implementar medidas e aces para o desenvolvimento do turismo, a saber:

Por um desenvolvimento sustentvel

A remoo dos estrangulamentos estruturais com a minimizao progressiva dos desequilbrios do sector, reforando os benefcios econmicos do turismo;

O desenvolvimento do sector, atravs da planificao, coordenao e harmonizao de polticas transversais, tendo em conta a necessidade de compatibilizar a preservao

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do ambiente, o desenvolvimento turstico, a gesto dos recursos primrios e o ordenamento do territrio.

Por um Turismo estruturado

Criao de um Conselho Nacional do Turismo como frum privilegiado de concertao e interaco pblico/privado;

Reforo dos incentivos e apoios aos investimentos, com a ampliao das atribuies e operacionalizao do Fundo do Turismo;

Reviso e reforo da funo de promoo turstica da CI-Cabo Verde Investimentos, das suas polticas e estratgias, no sentido de maior competncia, profissionalizao e economias de escala, em colaborao com os agentes privados;

Promoo da qualidade global das actividades com o equacionamento de aces a diversos nveis institucionais, no que respeita consciencializao, profissionalizao e responsabilizao dos diversos agentes;

Diversificao dos mercados emissores aumentando o fluxo turstico;

Diferenciao, especializao e melhoria da oferta turstica visando a segmentao dos mercados;

Equilbrio dinmico entre as expectativas do turista e a qualidade do produto turstico oferecido, de forma a garantir a sua satisfao e fidelizao salvaguardando o ambiente e os recursos naturais, recuperando e preservando o patrimnio histrico e cultural nacional;

Definio de uma slida imagem de marca baseada nos factores: ilhas, paisagens diversificadas, localizao geogrfica, clima, potencialidades para os desportos

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nuticos, aproveitamento do mosaico cultural e artstico e hospitalidade e simpatia do povo cabo-verdiano;

Reforo do grau de segurana do pas;

Integrao social, econmica e cultural da populao, atravs do desenvolvimento de actividades e servios emergentes conexos ao turismo;

Adopo de programas de formao, visando o reforo das competncias e qualificao dos profissionais e da capacidade empresarial de gesto;

Desburocratizao e descentralizao da actividade reguladora e fiscalizadora, atravs de aproximao aos municpios e s localidades;

Aprovao e implementao do conceito de Sociedades de Desenvolvimento Turstico;

Materializao de um Plano Estratgico de Promoo e Atraco de Investimentos para o sector. Neste pressuposto, uma ateno muito especial dever ser dada aos seguintes aspectos: Por um Turismo programado e integrado, gerador de desenvolvimento Dotar o pas de um Plano Director do Turismo, de modo a que o desenvolvimento do sector possa processar-se de uma forma planeada, coerente e sustentada;

Dotar as Zonas de Desenvolvimento Turstico dos seus respectivos Planos de Ordenamento Turstico e promover a sua infra-estruturao;

Promover a criao de centros hospitalares e clnicos capacitados, privados ou pblicos, nos principais plos de atraco turstica;

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Estimular a criao de Sociedades de Desenvolvimento Turstico destinadas a assegurar a infra-estruturao, gesto e administrao das zonas de desenvolvimento turstico. Por um enquadramento legal e institucional facilitador Modernizar, simplificar, regulamentar e completar a legislao turstica em vigor de modo a adequ-la s exigncias dos mercados tursticos mais evoludos facilitando a definio de uma imagem de marca turstica e a fiscalizao da qualidade dos produtos oferecidos;

Reforar os servios e instituies de enquadramento e apoio actividade turstica, designadamente os responsveis pelo planeamento, administrao e promoo turstica reforando a articulao entre as vrias instituies e organismos pblicos e privados de promoo e administrao tursticas, de modo a potenciar as condies de sucesso para investimentos realizados;

Dotar o servio central do turismo de uma estrutura que lhe confira maior flexibilidade, maior autonomia (do ponto de vista tcnico) e, consequentemente, maior rapidez na tomada de decises;

Assegurar ao servio central do turismo os meios humanos, materiais e financeiros indispensveis ao cabal cumprimento das suas atribuies;

Criar mecanismos adequados visando melhor controle e fiscalizao da actividade turstica;

Concluir o processo de adeso de Cabo Verde OMT (Organizao Mundial do Turismo);

Providenciar uma oferta turstica de qualidade;

Dotar o pas de um Plano Global de Formao Profissional, abarcando diferentes reas de formao em hotelaria e turismo, tendo em vista a elevao do nvel e da qualidade
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dos servios prestados, tanto a nvel da hotelaria e restaurao, como a nvel do atendimento (relaes pblicas) e dos servios de informao turstica (incluindo guias tursticos);

Estimular o aparecimento de uma capacidade de formao endgena, atravs do desenvolvimento de um programa consistente de formao de formadores;

Promover a criao de Escolas de Hotelaria e Turismo em Cabo Verde e incentivar a sua criao, tambm, pelos privados nacionais e/ou estrangeiros;

Desenvolver Programas de Cooperao com escolas de hotelaria e turismo de outros pases;

Formar quadros de nvel mdio e superior na rea, tendo em vista o melhoramento da competncia tcnica do sector, tanto a nvel pblico como privado;

Diligenciar no sentido de introduzir Cursos de Turismo na futura Universidade de Cabo Verde. Por um Turismo ao servio do desenvolvimento Introduzir nos curricula escolares cabo-verdianos disciplinas relacionados com o Turismo e Ambiente;

Divulgar programas educativos sobre o Turismo, atravs dos meios de comunicao de massa, destinados a chamar a ateno das comunidades locais para a problemtica do desenvolvimento do sector;

Adoptar e defender os princpios consagrados no Cdigo Mundial de tica do Turismo (que define as regras do jogo dos destinos tursticos, governos, promotores, operadores, agentes de viagens, profissionais do sector e tambm para os prprios turistas). Esse Cdigo foi aprovado pela Organizao Mundial do Turismo em Santiago de Chile, em Outubro de 1999.
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Por um sector rentvel e atractivo Criar linhas de crditos bonificados destinados a fomentar a participao do empresariado nacional no processo de desenvolvimento turstico de Cabo Verde;

Conceder apoios aos operadores tursticos nacionais na renovao e melhoramento dos seus empreendimentos tursticos, de modo a aumentar a sua competitividade no mercado.

Por uma actividade com efeitos induzidos na economia Instituir mecanismos adequados visando o apoio e a valorizao do artesanato caboverdiano, bem como de todas as manifestaes desportivas, culturais, artsticas e religiosas susceptveis de serem utilizadas como factores de animao e informao tursticas;

Proceder ao restauro e valorizao do nosso patrimnio arquitectnico, histrico e cultural;

Dotar o pas de mais e melhores infra-estruturas de cultura;

Promover a criao de uma base de dados (completa e fivel) sobre as Estatsticas de Turismo em Cabo Verde;

Adoptar e proceder implementao progressiva da Conta Satlite do Turismo (conjunto de procedimentos que serve de guia aos pases para a compilao de informao econmica relativa ao turismo) recentemente elaborada pela Organizao Mundial do Turismo. 2.2.4.2 Ambiente econmico A conjuntura econmica do ano de 2006 foi marcada por expectativas e avanos. Pode-se dizer ainda, que neste mesmo ano primou pela continuidade e estabilidade da economia, isto
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, foi um ano de atraco de grandes investimentos externos, principalmente no sector do turismo.

De 50 milhes de dlares de execuo de investimentos privados em 2005 para 100 milhes em 2006 e perspectiva-se chegar aos 200 milhes em 20076. De entre as conquistas de 2006, est-se a reduo das taxas de inflao, e a apelidao da economia de Cabo Verde pela FMI7, como uma economia forte.

Mesmo assim ainda persistem alguns problemas estruturais ligadas a fraca capacidade produtiva, o baixo nvel de conhecimentos tecnolgicos, o crescimento demogrfico e o desequilbrio registado entre as importaes e as exportaes, que constituem obstculos no processo de crescimento econmico de Cabo Verde, o que demonstra o grau de dependncia de Cabo Verde do exterior.

A economia cabo-verdiana ainda no consegue acompanhar a dinmica, e a concorrncia internacional uma vez que os progressos tecnolgicos no so suficientes para gerar um sector econmico dinmico e prspero. Por outro lado, registaram-se taxas de crescimento considerveis do PIB, entre os 6 7%, e com a inflao a manter relativamente estvel num intervalo de1 3%. 2.2.4.3 Ambiente Tecnolgico

Ambiente tecnolgico marcado pelo dinamismo e a constante obsolescncia, uma vez que a cada dia surgem novas tecnologias capaz de substituir os anteriores. E esta caracterstica das novas tecnologias de extrema importncia na anlise do ambiente tecnolgico, pois esse rpido desenvolvimento faz com que uma tecnologia seja ultrapassada a cada instante.

As empresas de um modo geral tm de estar atentas a essas mudanas a esse nvel, com o intuito de poderem dar respostas ao mercado cada dia mais concorrencial.

6 7

Programa do Governo para a VII Legislatura: 2006 - 2011 Fundo Monetrio Internacional 65/101

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Um dos grandes avanos ao nvel da tecnologia foi a Internet, que veio trazer s empresas, ao sector do turismo, bem como prpria vida das pessoas, uma nova forma de se comunicarem.

E hoje cada vez mais as empresas do sector de turismo tem de estar bem atentas s tecnologias e principalmente a Internet que um veculo de relacionamento estratgico entre as organizaes com fornecedores, clientes, potencias clientes, entre outros.

A nvel do estado a absoro e integrao na sociedade de informao processa-se mais rapidamente, contrariando o que vem acontecendo noutras paragens, incentivando a promoo da sociedade de informao, produzindo impactos relevantes na estrutura social, ao promover novos padres comportamentais e mudanas na comunicao simblica e o surgimento de comunidades virtuais. 2.2.4.4 Ambiente Social

De acordo com dados do ltimo senso/2000, que mostra um crescimento acelerado da populao (2,4% entre 1990-2000), o que poder criar problemas no desenvolvimento do pas, provocando o aumento da pobreza, degradao do ambiente, aumento da presso sobre os recursos disponveis, insuficincia de infra-estruturas, aumento da taxa de desemprego nos centros urbanos, entre outros.

Contudo, o governo tem direccionado as suas estratgias no sentido de erradicar a pobreza atravs de criao de emprego, moderando a presso demogrfica sobre os recursos naturais, aumentando as infra-estruturas, melhorando os servios bsicos.

Todavia, a criao de novos postos de trabalho no tem conseguido reduzir a pobreza que tem aumentado ano aps ano, registando uma taxa de pobreza em 2002, de cerca de 36,7% e de 19,7%, de muito pobre.

A mortalidade infantil tem diminudo, sobretudo na faixa etria dos 5 anos, em que registaram um decrscimo de 43,2 por mil em 1996 para 28,1 por mil em 2000. A taxa de alfabetizao tambm tem acompanhado esta dinmica registando em 2000 uma taxa de 95,5% para ambos os sexos.

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O acesso a gua potvel j mais facilitada, com ligao domiciliria em 2002 a mais de um tero da populao.

2.3 2.3.1

Anlise Swot Oportunidades

As principais oportunidades do Osis Praiamar Hotel:

Melhoria das infra-estruturas de transporte que facilitar a logstica inter-ilhas, bem como as ligaes internacionais;

O aumento paulatinamente das chegadas de acordo com os dados das instituies ligadas ao turismo;

O crescente interesse que os emigrantes vm demonstrando em passar as suas frias nos hotis em vez de as passar em casa dos familiares.

Perspectiva de crescimento da economia cabo-verdiana;

Perspectiva de crescimento do sector do turismo;

Avanos tecnolgicos;

2.3.2

Preocupao das organizaes para a questo ambiental. Ameaas

As principais ameaas:

Vrios projectos de investimento externo para a rea do turismo, mais concretamente no ramo da hotelaria para a Cidade da Praia nos prximos 5 anos;

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Possibilidade de aparecimento de vrios produtos substitutos e alternativos ao Osis Praiamar Hotel;

Ter um concorrente directo localizado na mesma rea geogrfica;

Falta de mo-de-obra qualificada para este sector, devido falta de oferta de formao de quadros mdios e superiores da rea.

2.3.3

Foras

As principais foras do Osis Praiamar Hotel:

Pertencer a um grupo que possui uma excelente conscincia de marca, uma imagem de alta qualidade e boas sinergias comerciais;

Fazer parte de uma rede de hotis pertencentes ao mesmo grupo em Cabo Verde, gerando uma grande sinergia entre os mesmos;

Formao de reciclagem anual para os funcionrios;

Possui uma boa infra-estrutura, recentemente remodelada, ampliada e adaptada para melhor enfrentar os desafios do mercado;

Localizao estratgica privilegiada, situada na zona nobre da Cidade da Praia, relativamente calma e a poucos minutos do aeroporto internacional;

Oferece uma gama de produtos e servios mais diversificados e com um certo padro de qualidade.

Parcerias estratgicas com um certo numero de agncias de viagens nacionais e internacionais;

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2.3.4

Fraquezas

As principais fraquezas:

Falta de planeamento estratgico formal especfico do Osis Praiamar Hotel, embora existe um plano geral do grupo;

Preos mais altos do mercado de Santiago;

Ter que importar uma boa parte das matrias-primas do exterior;

O hotel no reserva uma percentagem do seu oramento para propagandas e promoes, enquanto que o principal concorrente destina 5%;

Inexistncia de um departamento to importante como o caso do departamento de marketing.

2.4

Misso

Oferecer produtos, servios de qualidade, voltados competitividade do sector turstico, procurando sempre resultados que facilitem a ampliao das suas actividades. 2.5 Viso

Ser, at 2015, o hotel de referncia na oferta de servios de alojamento na costa Ocidental Africana. 2.6 2.6.1 Objectivos Objectivos Financeiros Aumentar a facturao do Osis Praiamar Hotel em 30% para o ano de 2008 com o intuito de sedimentar a auto-sustentabilidade financeira para o mesmo;

Aumentar a taxa de ocupao de 90% para 95% nos prximos dois anos (2008/ 2009);

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2.6.2

Obter um lucro liquido de 20% sobre as vendas em 2008, comparativamente a 2007. Objectivos de Marketing) Incrementar a carteira de clientes em 40% em relao ao ano de 2007;

2.7

Reduzir custos Valores

So os valores do Osis Praiamar Hotel:

Satisfao total dos clientes; satisfazer e encantar os clientes, com intuito de cultivar e estabelecer um relacionamento comercial duradouro;

Trabalho em equipa, a empresa prima pelo relacionamento entre todos os funcionrios, de forma homognea, a fim de ter funcionrios satisfeitos, verdadeiros parceiros e colaboradores;

Valorizao das pessoas;

Melhoria contnua (aperfeioamento), busca constante de melhoramentos para promover o desenvolvimento do turismo e da organizao;

Inovao, criar sempre novas alternativas de servios e produtos para os clientes;

Contribuio ao desenvolvimento scio econmico de Santiago e Cabo Verde no Geral;

Parceria, agir de forma justa e tica nos relacionamentos com todos os colaboradores, clientes e comunidade;

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Compromisso, com o turismo local e com a comunidade, propiciando um ambiente de excelente convivncia.

2.8

Estratgia do marketing mix

Na anlise dos componentes mercadolgico, iremos debruar nos quatro Ps do marketing, isto , o marketing mix: produto, preo, praa e promoo. 2.8.1 Produto/ Servio

Tendo em perspectiva manter-se sempre como uma referncia no mercado hoteleiro da Cidade da Praia, o Osis Praiamar Hotel dispe de uma variedade de produtos e servios oferecidos directamente aos clientes, de entre eles:
2.8.1.1.1 Alojamento

Tentando cumprir um dos importantes desideratos de qualquer empresa hoteleira que o servio de alojamento e por forma a prestar um servio de qualidade aos seus clientes, o Osis Praiamar Hotel possui um conjunto de 120 quartos, 3 suites e 1 suite presidencial, totalmente remodelados e equipados com os mais modernos equipamentos de iluminao, ventilao, televiso, ar condicionado, frigobar, telefone (com ligaes tarifadas na conta do cliente), entre outros, tudo isto para criar o sentimento de credibilidade e satisfao nos clientes.
2.8.1.1.2 Restaurao

Com um restaurante com capacidade para mais ou menos noventa pessoas e com uma ampla vista para a praia de Quebra Canela o Restaurante Atlntico um moderno restaurante, equipado com os mais sofisticados equipamentos de restaurao. So vrios os tipos de servios praticados, nomeadamente servio la carte, self-service, voulant, inglesa directo e indirecto.
2.8.1.1.3 Servio de Bar

Com trs grandes bares, o Bar Piscina, como o prprio nome indica, fica localizado na zona da piscina, complementando o servio de piscina aos clientes que procuram o hotel para se

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refrescarem na grande piscina nos perodos de calor, bem como os hspedes. O Bar Panorama situado frente ao restaurante Atlntico gozando desta feita de uma ampla e linda vista a praia de Quebra Canela e o Bar Oceano localizado no exterior do hotel, junto ao edifcio da antiga pousada.
2.8.1.1.4 Sala de Conferncia

A sala de conferencia outro espao com uma rea de 58,97 m, com capacidade para 200 pessoa, com traduo simultnea para trs lnguas, onde normalmente se realizam grandes eventos nacionais e internacionais, conferencias, encontros de trabalho, entre outros, ajudando desta feita o hotel a cumprir uma vez mais um dos seus objectivos que satisfazer as necessidades dos homens de negcios, disponibilizando um espao agradvel para reunies de negcios.
2.8.1.1.5 Servio de Animao

Com o intuito de fazer com que os hospedes se extravasem das quatros paredes dos quadros, o hotel possui um servio de animao, que os proporcionar um contacto directo com os ritmos e tradies, atravs de espectculos musicais, entre outros. Para complementar esse servio de animao, o hotel possui ainda a Capital Caf Concerto, que um Pub-Dancing, com um amplo espao, com servio de bar, musica ao vivo, entre outros.
2.8.1.1.6 Outros Servios

Coloca ainda disposio dos clientes um conjunto de servios tais como: recepo, estrutura e servios para eventos, piscina de gua doce, uma piscina infantil e um jacuzzi; campo de tnis polivalente; ginsio; sauna; massagens; sala de jogos e de leitura; business center; room service; lavandaria; servio de cmbios; rent-a-car (AVIS); txis, e ainda dispe de um sistema de reserva on line, entre outros. 2.8.2 Preo

Afirma Las Casas (2006;104) que preos so variveis controlveis decisivas para o marketing de servios.

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A determinao do preo faz parte da estratgia adoptada pela empresa para o alcance dos objectivos previamente estipulados. No Osis Praiamar Hotel, os preos so estabelecidos em sintonia com o departamento comercial que estabelece um preo nico de balco e o confidencial da empresa, e que so actualizados anualmente na altura da elaborao dos planos oramentais.

Cada produto e servio do Osis Praiamar Hotel possuem uma estratgia de preo, portanto, analisou-se o preo de cada produto e servio separadamente, bem como para o tipo de cliente.

O preo de alojamento varia entre os 35 mil escudos das suites presidenciais e os 10 mil escudos dos Single. Esses preos varia de cliente para cliente, uma vez que existe os clientes fieis e que anualmente consomem um certo numero de dormidas e como tal conseguem ter um certo poder negocial, obrigando o hotel a fazer preos especiais, como o caso das agncias de viagens. As formas de pagamento so na sua maioria vista, com cheques ou carto multibanco.

Ao servio de restaurao, o preo mdio e de 1620$, tambm determinado de acordo com o tipo de cliente, uma vez sendo hospede do hotel e estando no regime de tudo includo, isto , o preo das refeies esto includo no preo da diria e como tal, o preo mais baixo.

Se os hspedes no estiverem nesta modalidade, pagar o preo normal, equivalente ao preo do dia. Este preo aplicado tanto aos hspedes como para os clientes passantes.

Para o servio da piscina o preo varia, entre os 1500$ para os adultos e os 750$ para as crianas. E para a sala de conferncia o preo cobrado por dia de 50.000$. As formas de pagamento so na sua maioria vista, com cheque ou carto.

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2.8.3

Promoo

Ao analisar-se o composto de promoo do hotel em estudo, pode-se perceber que a mesma faz grandes investimentos anualmente na divulgao de seus produtos e servios. Por isso podem se observar os meios que se utilizaram:

Participao em feiras de turismo, nomeadamente a Bolsa de turismo de Lisboa, Berlim, Barcelona, com stands para divulgao de seus produtos e servios.

Participao nas revistas de turismo e de negcio, jornais, entre outros;

Spots publicitrios na rdio e na televiso;

A utilizao da Internet tambm est presente na divulgao do Hotel, tanto na utilizao do Website do Grupo como via e-mail.

2.8.4

Praa

Os canais utilizados pelo Osis Praiamar Hotel, para a distribuio de seus produtos e servios, so basicamente os seguintes:

As feiras de turismo que se realizam anualmente por toda a Europa em que o grupo participa e como tal a divulgam e vendem pacotes destinados aos hotis do grupo em Cabo Verde;

Atravs das agncias de viagens que so parceiras estratgicas na comercializao e distribuio dos seus produtos e servios e como tal anualmente conseguem vender um grande nmero de dormidas do Osis Praiamar Hotel;

Venda Directa, que feita directamente ao cliente na recepo do hotel.

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2.9

Estratgias do mix para atingir os objectivos estabelecidos

Nesta etapa, define-se as estratgias para tornar a empresa cada vez mais competitiva no mercado turstico cabo-verdiano.

Com o fito de alcanar os objectivos e metas preestabelecidas para o plano de marketing, elabora-se as seguintes estratgias e aces a serem implementadas. 2.9.1 PRODUTO Estratgia Tctica T1. Desenvolver uma carteira de produtos e servios adequados demanda actual e futura, sem descaracterizar os j existentes, isto , desenvolver o segmento Aprimorar e adequar alguns produtos/servios oferecidos pelo hotel. T3. Promover formaes A partir de anualmente com o intuito de ter funcionrios multifunes e mais habilitados. T4. Melhorar o sistema informtico para solicitao de servios para um atendimento mais eficiente. Janeiro/ Fevereiro de 2008 Junho/ Julho de 2008 Osis Praiamar Hotel; (Departamento
dos Recursos Humanos);

Cronograma Junho/ Julho de 2008

Responsvel Osis Praiamar Hotel (Departamento


Comercial)

de eventos.

Empresa especializada em formaes. Osis Praiamar Hotel; Empresa especializada em Tecnologias de Informao.

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T5. Desenvolver uma estrutura de CRM (Custumer Relationship Marketing) em que o Hotel possa ter seus clientes cadastrados com suas respectivas preferncias.

Janeiro/ Fevereiro de 2008

Osis Praiamar Hotel; Empresa especializada em Tecnologias de Informao.

2.9.2 PROMOO Estratgia Tctica T1. Realizar e patrocinar eventos culturais como os festivais musicais, gastronmicos, entre outros; Cronograma Todo o ano de 2008 Responsvel Osis Praiamar Hotel; Instituies pblicas; Instituies privadas; T2. Desenvolver campanha Maio / Junho publicitria para Desenvolvimento de uma posicionamento da marca. campanha promocional T3. Criar as peas Maro/ Abril de 2008 de 2008 Grupo Osis; Osis Praiamar Hotel; Agncia Especializada em Publicidade. T4. Criar um website pratico, gil e com logstica eficiente; Janeiro / Fevereiro de 2008 Osis Praiamar Hotel; Empresa especializada em Tecnologias de Informao.

para divulgao do Hotel publicitrias.

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T5. Politicas de fidelizao: Todo o ano de distribuir cartes de aniversrios, boas festas aos clientes com base na base de dados criada. 2008

Osis Praiamar Hotel;

PRAA Estratgia Tctica T1. Desenvolver um projecto para melhor identificao e visibilidade do hotel como referncia Desenvolvimento de um em Cabo Verde. plano de adequao e melhoramentos da imagem do hotel. T2. Formar parcerias com os principais agentes tursticos europeus; T3. Reunir-se com os Maio/ Junho Osis Praiamar Hotel; CV Investimentos, Direco Geral do Turismo, Pelouro da Cmara Municipal para o Turismo, Agncias de viagens, entre outros. 2.9.3 PREO Estratgia Tctica T1. Descontos para Cronograma Todo o ano de Responsvel Osis Praiamar Hotel; Maro/ Abril de 2007 Osis Praiamar Hotel; Cronograma Responsvel

Maio de 2008 Osis Praiamar Hotel.

demais instituies locais e de 2008 nacionais do turismo para elaborao de plano de aco de promoo de Cabo Verde e do hotel em particular.

pagamentos antecipados ou 2008 vista;

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Atrair maior nmero de clientes atravs dos diferenciais de valor propostos

T2. Descontos por nmero de hspedes;

Julho / Agosto Osis Praiamar de 2008 Hotel;

T3. Descontos para clientes Todo o ano de fieis; 2008

Osis Praiamar Hotel;

T4. Preos promocionais em pocas sazonais;

Julho/ Agosto Osis Praiamar de 2008 Hotel;

2.10

Controlo

Afirma Donnelly (2000:241), que o controlo compreende todas as actividades que o gestor desenvolve para assegurar que os resultados obtidos se adequa aos resultados previstos.

O sistema de avaliao um processo de controlo de fundamental importncia, pois revela o posicionamento actual da empresa aps a realizao das aces de comunicao.

Nesta etapa so avaliadas: as operaes anteriores, a situao actual e o desempenho esperado, na tentativa de reduzir a diferena entre os mesmos. Esse controle revela reas de eficcia ou de problemas das aces de comunicao de uma empresa, dando a oportunidade de prever e contornar eventuais problemas. Somente com esse controle possvel obter resultados para que no ocorram desvios dos objectivos de comunicao.

Aps um perodo de actuao da campanha, novas pesquisas sero realizadas, para identificar a eficcia das aces, apontando o grau de satisfao dos hspedes e do nosso cliente. Atravs da anlise dos dados obtidos, procurar contornar alguma eventualidade que tenha ocorrido, e melhorar as aces realizadas, caso no tenham sido satisfatrias.

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Sendo assim, a durabilidade deste plano de marketing para o Osis Praiamar Hotel de 3 ano e ao longo deste perodo necessrio estar atentos a pequenos reajustes tendo em conta o grande dinamismo que o mercado apresenta.

A responsabilidade da implementao deste plano e por forma garantir o sucesso do mesmo dever ser de todos os elementos da empresa, com o intuito de garantir um forte comprometimento e esprito de equipa.

Como em qualquer plano o processo de controlo dever ser realizado ao longo de todo este perodo, com reunies mensais com o intuito de analisar a eficcia e a eficincia das estratgias adoptadas. Porque um bom plano deve ser flexvel e aberto a correces e ou reajustes, atravs das auditorias que avaliam e efectuam as necessidades dos mesmos.

Anlise da entrevista

Por forma obter melhores ilaes sobre o tema proposto foi realizado uma entrevista estruturada com o director do Osis Praiamar Hotel, tendo como base um guio que abarcou questes ligadas ao assunto em causa.

Na anlise desta entrevista foi necessrio destacar alguns temas de extrema importncia como o caso de: plano de marketing, concorrncia, canais de distribuio, clientes.

o Plano de marketing

Como se pode constatar pelos relatos da entrevista, este hotel tem uma certa preocupao em desenvolver o planeamento de marketing. Mas pecam ao deixarem tudo centralizado em Lisboa, ou seja, o plano referente ao grupo e no aos empreendimentos em particular. O grupo possui trs hotis em Cabo Verde mas no tem o mesmo segmento, mais um motivo que justifica a existncia de um plano de marketing formal para cada estabelecimento ou para aqueles com o mesmo segmento para alm do geral do grupo.

Voltando ao Osis Praiamar hotel, sendo uma empresa cabo-verdiana, deveria haver um planeamento formal adequado s caractersticas do pas e do segmento, j que no terreno
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mais fcil conhecer as necessidades desse segmento de mercado, mais fcil de prever surpresas desagradveis e fazer os devidos ajustes.

Na opinio de John Westwood (1999:18), planeamento de marketing usa-se para segmentar mercados, identificar posies de mercado, prever o tamanho do mercado, e para planear quotas de mercado viveis dentro de cada segmento de mercado.

o Concorrncia

Actualmente a concorrncia quase que no se tem notada, uma vez que s existe um concorrente directo, com menos de metade da capacidade de alojamento que o Osis Praiamar Hotel. Mas mesmo assim o Osis Praiamar Hotel tem estado a analisar e a preparar para os potenciais concorrentes, aprimorando na prestao de um servio de qualidade, investindo na manuteno e melhoramento das instalaes.

Diz Porter (2004:51) que:

Antes de discutir o comportamento da anlise da concorrncia, importante definir quais concorrentes devero ser examinados. Todos os concorrentes importantes j existentes devem ser analisados. Entretanto, pode ser tambm importante analisar os concorrentes potenciais que podem entrar em cena.

o Canais de distribuio

Nos relatos da entrevista pode-se constatar que este hotel utiliza vrios canais de distribuio e de feedback da satisfao das necessidades dos clientes. Participam em vrias feiras internacionais do turismo, estabelecem acordos com alguns jornais, revistas, meios visuais e audiovisuais, isso varia em funo do nvel de distribuio que se deseja. Fazem de um tudo

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para corresponder s expectativas do cliente, uma vez que esse tambm um meio de fazer passar a imagem do hotel.

Las Casas (2006:137) define canais de distribuio como sendo: o caminho pelo qual os servios seguem desde o produtor ou fornecedor at ao consumidor. o complexo de empresas que existe para distribui-los, incluindo agentes e intermedirios.

o Clientes

De acordo com as declaraes feita pelo director do hotel, so vrias as polticas desenvolvidas em torno dos clientes, tanto a nvel dos preos, prestao de servios, das reclamaes, sugestes etc. De acordo com o mesmo, o tratamento em geral uniforme, visto que no fazem diferenas em termos de prestao de servios, existe sim uma distino para aqueles que consideramos VIP8, ou seja, os frequentes. O cliente do Osis Praiamar Hotel, possui trs meios formais de se manifestar a sua satisfao ou insatisfao perante o hotel, atravs do site, do questionrio e do livro no balco, por forma poder readaptar a sua estratgia de marketing s necessidades dos mesmos e fideliz-los.

Tendo em conta a perspectiva de Jean-Jacques Lambin (2000:211)

Tendo comprado e utilizado o produto, o consumidor ou o comprador constri uma nova atitude baseada largamente no Grau de Satisfao ou insatisfao que sente aps a utilizao do produto. Esta atitude positiva ou negativa conduzir a um comportamento ps-venda determinante para a difuso do produto e, tratando-se de um produto de compra repetida, para o processo de recompra e de fidelidade.

Very Important Person 81/101

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Concluso
Hoje o ambiente altamente dinmico vivido pelas empresas obriga-as a planear-se de forma flexvel, dinmica e essencialmente participativa, isto , envolvendo os membros da organizao. Uma vez que, o sucesso das organizaes depende da satisfao dos clientes, oferecendo-os produtos e servios a um preo adequado e com a qualidade desejada, identificando as necessidades actuais e futuras dos mesmos, tendo por base as mudanas do meio envolvente.

Buscando-se apresentar as concluses deste trabalho, efectuou-se uma retrospectiva para analisar as propostas iniciais deste estudo, e com o intuito de dar uma resposta consistente a pergunta de partida levantada para o mesmo chegou-se as seguintes concluses:

o Para uma melhor satisfao do cliente, necessrio que a rede de servios funcione consoante as expectativas do mesmo. Por isso a qualidade do atendimento imprescindvel nas organizaes prestadoras de servios. E isso consegue-se com a elaborao de estratgias de marketing, bem formuladas e viveis.

o Que nem sempre o departamento de marketing atribudo a devida importncia que ele representa na estrutura empresarial. Talvez por muitas pessoas no conhecerem as reais vantagens do departamento, uma vez que muitas ainda o confundem com venda. Portanto, h que saber diferenciar vendas de marketing. John Westwood (1999:15:16)
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ressalta que vender um conceito simples que envolve a persuaso dum cliente para comprar um produto (). , contudo, apenas um dos aspectos do processo de marketing. E que o marketing envolve descobrir quais as necessidades do cliente e adequar os produtos a essas necessidades, e no processo obter lucro para a empresa.

o A fase da anlise estratgica, muito importante uma vez que ai que so avaliados e analisados os recursos internos, isto , os pontos fortes e fracos e uma anlise exaustiva do ambiente externo da organizao.

E Freire (1997:65), j defendia que a a sobrevivncia das empresa depende da sua capacidade de interaco com o meio envolvente.

o Tambm que neste contexto, competitivo actual as empresas tero de ser capazes de minimizar as ameaas que o mercado apresenta, para poder ganhar e manter alguma fatia do mercado.

o Que existe vrios estudos e perspectivas diferentes sobre o que seja a estratgia e a competitividade, mas essas diversas perspectivas convergem para um ponto. que a estratgia o caminho segundo ao qual as organizaes tentam alcanar os seus objectivos e com mnimo custo.

Na tentativa de chegar a uma melhor resposta questo desta pesquisa e de alcanar o objectivo geral, foi necessrio criar um leque de objectivos especficos. E como tal chegou-se as seguintes concluses:

o Que o Osis Praia mar Hotel no tem um plano de marketing formal, delineado pelos gestores do Hotel aqui em Cabo Verde, mas sim baseia-se no plano geral do grupo;

o Existe uma clara inteno em ter feedback por parte dos clientes, o que se pode constatar na entrevista, este hotel utiliza diversos meios para medir o grau de satisfao dos clientes. A nica lacuna neste processo prende-se ao facto de o plano de

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marketing ser elaborado pelo grupo e no pelo hotel em si, que est directamente em contacto com os clientes e conhece melhor as reais necessidades destes;

o O hotel utiliza diversos canais de distribuio, tanto a nvel local, nacional e internacional, com participao atravs do grupo em diversas feiras internacionais, para alm dos outros meios de divulgao tais como a Internet, flyers, revistas, jornais, meios audiovisuais, entre outros.

De um modo geral e respondendo concretamente a pergunta levantada, pode-se dizer que o hotel utiliza o planeamento de marketing como uma estratgia para marcar a diferena perante a concorrncia. Mas o maior problema deste plano o facto de ser elaborado a nvel do grupo e no a nvel nacional.

Em relao as hipteses de trabalho levantados para este estudo pode-se concluir que:

No que diz respeito a primeira hiptese, pode-se constatar que foi comprovada atravs dos relatos da entrevista, o planeamento de marketing uma das formas utilizadas pelo hotel e pelo grupo essencialmente para marcar a diferena em relao a concorrncia;

Em relao a segunda hiptese tambm foi comprovada uma vez que planear implica sempre a minimizao do risco. E de acordo com Reis (2000:202):

Num mundo em que as incertezas assumem propores crescentes, planear significa reduzir a incerteza, actuar segundo um risco calculado, no esperando que os acontecimentos surjam, mas antecipando-se a eles, criando os que nos convm e envolvendo toda a empresa nessa actividade global.

Resumindo que este estudo contribua para melhorar o desempenho competitivo das empresas e neste caso das empresas hoteleiras em Cabo Verde. Tambm como podemos constatar o planeamento do marketing desempenha um papel de extrema importncia na gesto actual dos empreendimentos.

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Neste sentido e em termos de recomendaes, cabe s empresas nacionais e no s, primar pela:

o Criao de um departamento especfico para o marketing;

o Disponibilizao de uma percentagem do oramento geral para este departamento e as suas actividades;

o Adopo de um planeamento de marketing formal;

o E por fim fazer sempre uma retro-alimentao das actividades deste departamento para saber se os objectivos propostos esto a ser alcanados.

Espera-se, que este estudo no seja somente mais um documento escrito, mas que sirva de apoio as empresas neste sector por forma melhorar os seus desempenhos neste mercado.

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A Anexos
A.1 A evoluo dos estabelecimentos, capacidade e pessoal ao servio em Cabo Verde

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A.2 Chegadas de turstas internacionais no perodo 1950 2000

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A.3 Receitas do turismo internacional no perodo 1950 - 2000

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A.4 Chegadas de turstas internacionais por pases no perodo 1950 2000

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A.5 Receitas do turismo internacional por pases no perodo 1950 2000

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A.6 Guio de entrevista

GUIO DE ENTREVISTA
Este questionrio tem finalidades estritamente acadmicas. LOCAL: Osis Praia Mar Hotel ENTREVISTADO: Dr Jos Castilho HORA: 15:00 QUESTES: Dados Organizacionais:

1. Qual a data de incio das actividades do OPMH?

A actividade do grupo tem cerca de 12 15 anos, comecou com uma pousada, depois transformada num bloco principal com as suites e ao fim de 2 anos (desde maro de 2004) o complexo que hoje.

2. Quanto niveis hierrquicos tem o hotel?

Tem o director geral, assistente de direco, director dos alojamentos, director comercial, director de F&B e as vrias seces.

Tem um director para os hotis em Cabo Verde e administracao (sede) em lisboa

3. Qual o n de funcionrios?

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O hotel tem 123 colaboradores, com alguns servios outsourcing (seguranca, limpresa de jardins)

4. O hotel adopta planeamento estratgico formalizado? Qual a sua vigncia?

Normalmente se comea-se a preparar em setembro faz comparativos com o ano anterior e tenta saber o que devem projectar para o ano seguinte, ou seja, em outubro/novembro tem o plano estrategico de vendas e no s para rea comercial, alojamentos mas para toda a rea de F&B e para o hotel em geral o que vai um pouco de encontro com a captaao do mercado. Infelizmente no temos praias na cidade da Praia ento o nosso segmento de mercado mais vocacionado ao homem de negcios, isso no implica que a gente no faa um esforo para atrair o turismo, s que mais complicado, ento a estrategia passa um pouco por fazer um circuito directo, ou seja, nas trs ilhas onde temos hotis (So Vicente, Sal e Santiago) tentamos canalizar o cliente que vai ao Sal a frequentar os hotis do grupo, portanto isto uma estratgia delineada pelo departamento comercial geral em Lisboa. Digamos que os grandes centros de deciso esto em Lisboa, ns apenas somos os executores e damos as nossas ideias porque estamos no terreno e conhecemos a base do nosso cliente... isto feito anualmente e depois pontualmente vamos acertando os orcamentos, nada estanque.

5. Qual a evoluo das receitas nos anos 2001/06?

As receitas como normal evoluem e sempre de uma forma a acompanhar o aumento da inflaco e ns acompanhamos a inflaco. Cabo Verde comea a ser um destino muito falado, comea a nascer um outro mercado visto que tem o areoporto internacional em que muitas das grandes escalas j comearam a ficar na Praia, Fortaleza, Boston, Paris, Amsterdao. Comea a ser falado.

6. Qual a cota de mercado do hotel em Santiago?

A cota altissima como devem calcular porque s tem o Tropico com 50 quartos e ns temos quase o triplo deles, nos temos 123, portanto a minha cota de mercado quase que diria relativamente a eles de 100% e o que curioso ns temos o hotel cheio e com 50 quartos apesar de preos mais baixos que o nosso, mas isso so estratgias que passa por ns termos
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um centro de vendas e ter tambm mais hoteis nas ilhas, isso ajuda tambm a fortalecer os laos entre os clientes e o Trpico no pode fazer por ter apenas um hotel. No h concorrncia infelizmente, acho que deveria ter e acho que ha capacidade para ter mais 1 ou 2 hoteis com 150 quartos cada.

7. Na empresa existe uma rea de marketing prpria?

Temos apenas o departamento comercial o marketing feito tambm e deliniado por Lisboa e nos enviado depois atravs de alguns prespectos e flyers em que aplicamos no terreno. Atravs da divulgao e de alguns acordos que fazemos com jornais revistas meios audiovisuais e visuais. Em termos de marketing fazemos uma coisa que muito centralizada em Lisboa nas agncias de viagens em que se faz pequenas reunies com os operadores tursticos, fazem a divulgao e os operadores como tem vrias agncias espalhadas a nvel do mundo fazem as respectivas divulgaes, e tambm aparecemos em feiras internacionais Barcelona, Berlim representada pelo grupo que ja possui uma forte imagem.

8. No oramento do hotel existe alguma percentagem que se destina ao marketing?

No temos uma verba destinada aparentemente, temos para produco e no fundo aplicado em termos de marketing, obvio que Lisboa como seja no h uma produo de receitas, ns somos o canal de receitas e damos uma parte canalizada para esse marketing.

9. No hotel desenvolve-se politicas para atrair, satisfazer e manter a lealdade do cliente?

Existe um site do grupo e tem uma pagina que o cliente pode aceder mesmo apos ter estado no hotel em que ele proprio da a sua opiniao da sua estada. Depois feito o tratamento aposteriori, que analisado e o cliente tem sempre uma resposta a todas as questes que ele colocou. H umas situaes anormais, situaes positivas tudo aquilo que ele coloca ai, ns analisamos, trabalhamos e fazemos o tal mailing, porque apartir muitas vezes das reclamaes que ns conseguimos fazer uma carteira de clientes e ai ficamos com a histria dele e estamos a dar informaes sobre o Praiamar. Nunca perdemos o rasto do cliente. Quando o cliente no consulta o site, isto acontece, e temos no quarto um questinario que no est sempre para no cansar, pontual, quando ns comeamos a sentir que podemos
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fazer qualquer coisa, tambm quando ns sentimos que comea a haver mais reclamaes orais ao director geral. Ou quando queremos saber o grau de satisfao de determinado periodo do ano, trimestre ou semestre, depende sempre um pouco da estratgia. Tambm pode se fazer uso do livro de reclamaes disponivel na recepo, onde pode fazer as suas reclamaes e sugestes.

10. Quais so os investimentos feito pelo hotel em termos de promoo?

Estamos constantemente a faz-lo, melhorando a qualidade quer do quarto, quer dos espaos pblicos do cliente ou seja ns melhoramos e fazemos investimentos, isso tem que ser atractivo. Hoje acabei de fazer uma vistoria com os oramentistas para fazermos as tais melhorias, isso uma mais valia. Se gastamos, esperamos um retorno. Isto funciona tambm um pouco em termos de promoo, se ns melhoramos o cliente vem hoje v que h uma diferena vai dizer ao amigo, fiquei ali e os tipos esto a trabalhar impecvel.

11. Fazem promoo especial para as pocas baixas? Como?

pocas baixas sobretudo as promoes que ns aqui fazemos mais ao nivel do emigrantes, visto que coincidem com os meses as chegadas dos emigrantes a Cabo Verde, ou seja, julho e Agosto, visto que este hotel vocacionado para homens de negcio, se falassemos no Sal se calhar diriamos que as pocas baixas seriam janeiro, fevereiro e maro. Se falassemos no Porto Grande diriamos que as pocas baixas so julho e agosto, tem a ver com o segmento de mercado e as oportunidades que tem, ns no temos praias, no e temos que pensar sempre nisto e quem vem para Cabo Verde, pensa em praia, no pense em ver cidade. Pois quando sabem que uma praia que est aqui a cinquenta quilometros que mais proxima, com areia em condies S. Francisco/ Tarrafal mas depois para se chegar l leva muito tempo, complicado.

12. O hotel disponibiliza servios especiais para clientes especiais/ frequentes?

O hotel no disponibiliza servios especiais para clientes especiais, nem frequentes, os clientes so todos especiais. Eu costumo dizer que h clientes iguais, uns mais iguais que outro. obvio que um cliente que nos faa duzentas noites num ano diferente, claro que tem
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de ter um tratamento diferente daquele que faz 2 ou 3 ou 20. Porque o que ele vai gastar durante um ano alto, tem de ter um tratamento diferente, um tratamento vip ou uma ateno diferente, ele alugar um carrro ns fazemos um preo mais baixo. sempre situaes pontuais, nunca se generaliza, porque quando se generaliza, ele por ano quer um preo mais baixo ainda.Neste momento os clientes esto catalogados, sabemos quem so os melhores clientes, e atribumos normalmente as melhores quartos. Tudo isto faz que ns com que ns faamos a diferena entre um e outro cliente.

13. Que politica de preo utilizada?

So actualizadas ao ano, que normalamente de outubro a outubro, porque altura em que se faz os tais planos oramentais para podermos estabelecer uma taxa diferente.

Pois vamos fazendo os acertos pontuais que tem a ver com os acordos estabelecidos com as empresas, uma coisa o preo do balco, outra coisa o preo confidencial da empresa. O s preos so estabelecidos em sintonia com o departamento comercial, ou seja ns fazemos um preo nico de balco e ai que ns baseamos sempre os preos e no podemos ter dois preos.

14. O hotel disponibiliza treinamento/ formao ao pessoal?

Estamos em via de iniciar um processo que aqui em Cabo verde ser revolucionrio que formao apoiado pelo instituto de formao turstica, entre o grupo asis, faltam acertar alguns pormenores do qual brevemente faremos alguma coisa, queremos alargar no s aos hteis do grupo mas tambm a novos empregados, para fazermos uma carteira de novos empregados, e dar formao mesmo para os meus concorrentes, Trpico e isso no me faz confuso nenhuma, ensinar pessoas a trabalhar optimo porque quanto mais as pessoas souberem melhor servio vo fazendo, mais clientes viro e ganhamos todos. A formao no deve ser s o Praia Mar a dar com medo depois que eles vo embora para outros hteis, se forem bom sinal, sinal que aprenderam bem e esto capazes de ensinarem algum do outro lado.

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H tambm um esforo que se vai sentindo ai nos organismos ewstatais que fdeveria ser um bocadinho mais forte, mais incisivo e mais vocacionado a hotelkaria, eu acho que Cabo Verde tivesse gua era fantstico, mas infelizmente no tem e tem sol, e tem praia, e tem simpatia e portanto vamos explorar essa rea. como no algarve que s vive do turismo, se quiserem pr l agricultura, no vale a pena, porque aquilo noi d nada. Deveremos explorar melhor o que a localidade nos d e no inventar. Devemos optimizar e tirar o melhorar partido das ilhas e no esperar que aquilo que se produz aqui, tem que se produzir l.

15. Que estratgias so utilizadas para manter os colaboradores motivados?

Passa sobretudo por estarmos perto deles, aqui no passsa por dar dinheiro, nem dar prmios, porque todos gostamos de dinheiros e prendas. Se calhar passa mais por no estarmos fechados dentro do gabinete. O problema muitas vezes de gerir equipas estar muito tempo com elas sentir as dificuldades que as mesmas tm. Sair de dentro do gabinete bom, estar menos possivel aqui melhor. Acho que junto das pessoas mostrando como que se faz que ajudamos a fazer melhor. Essa a motivao que trouxe a essas equipas e acho que tou a conseguir de alguma forma porque esto os mesmos de quando cheguei e a produo deles aumentou, so os proprios clientes que dizem que eles j sorriem, que so prestveis, j se mexem mais tudo isso fruto porque eles querem no porque eu queira.

Neste momento as equipas trabalham com prazer, tem prazer em estar, so reconhecidos, no me custa nada dizer parabens, bem feito. Antigamente era muita mais fcil dizer est mal feito, mas quando fazem bem, obrigao, j devia estar era feito, quanto mais nos partilharmos as informaes com eles, mais eles se sentem felizes e quem ganha o cliente e o hotel com as taxas de ocupao a dispararem.

16. Considera o seu pessoal eficaz e eficiente, capaz de dar respostas s necessidades dos clientes?

mais ou menos eficiente se a formao for dada, ou seja, neste momento h muita mo-deobra e pouco qualificada. Qualquer dia fazemos do empregado tambem director em todos os sectores.

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17. Como que descreve o mercado em que actua?

Gracas a este aeroporto cresceu um pouco, mas j esta aprecisar de ser renovado, precisava de ter la mais trs pistas.

18. Quais so as perspectivas de crescimento do hotel?

Tem que ser sempre muito alto enquanto eu c estiver, tenho que exigir a mim proprio mais rigor, mais optimizao de servios, ento eu sou avaliado por um numero, se eu fizer 10 e estava preparado para fazer 8, sou bom, se era para fazer 8, fiz 7 sou mau, vo me substituir de certeza. Nunca podemos pensar que somos os melhores, quem nos diz se somos bons so os numeros, porque nenhum patro gosta dos olhos dos empregados, gosta do dinheiro que ele produz.

19. H perspectivas do hotel investir em novos segmentos em Cabo Verde?

Penso que o grande segmento tem que ser uma aposta bem feita no segmento business, no h outra. No sal ter de ser turismo de massa, porto grande tem que ser um pouco de tudo, Cada vez vender melhor Cabo Verde independentemente de ter ou no ter praia, tem que vender Cabo Verde pelo servio, gente simptica, ambiente atractivo, clima. Tem que se criar estruturas em conjunto e ai temos que dar as maos, no vale a pena ter um hotel bonito e no ter quem trabalhe para ns. Isto tem que ser toda a gente a trabalhar para um objectivo, o objectivo no o hotel que tem de trazer cliente. Primeiro ser o governo com o instituto de turismo a divulgar Cabo Verde para que depois peguemos nessa divulgao que elas fazem e fazer conduzir Cabo Verde.

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