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UNIDAD I PSICOLOGIA DEL TRABAJO

CONCEPTO DE LA PSICOLOGIA DEL TRABAJO EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

UNIDAD II
-

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DISEO DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS CULTURAS ORGANIZACIONALES ADIESTRAMIENTO PLANIFICACION ORGANIZACIONAL

UNIDAD III

RECUSOS

HUMANOS

EN

LAS

ORGANIZACIONES
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS FUNCION PAPEL DEL PSICOLOGO LABORAL EN LAS ORGANIZACIONES

UNIDAD IV DESICIONES
-

LIDERAZGO, COMUNICACIN Y TOMA DE

LIDERAZGO TIPOS DE LIDERAZGO ESTRATEGIAS PARA EL BUEN FUNCIONAMIENTO DEL LIDERAZGO COMUNICACIN TRASTORNOS DE LA COMUNICACIN ESTRATEGIAS PARA LA BUENA COMUNICACIN MOTIVACION Y SATISFACCION LABORAL

JONATHAN KOH MASTACHE

UNIDAD I

PSICOLOGIA DEL TRABAJO

CONCEPTO TRABAJO

DE

LA

PSICOLOGIA

DEL

La

Psicologia

del

trabajo

organizacional es una disciplina cientfica social cuyo objeto de estudio es el

comportamiento humano en el mbito de las organizaciones empresariales y sociales. Tomando en consideracin lo antes expuesto, la Psicologia Laboral constituye la aplicacin de sus principios a situaciones y problemas reales enfocados bsicamente al mbito laboral. Tiene por objetivo describir, explicar y predecir estas conductas, pero tambin resolver problemas concretos que aparecen en estos contextos. Su finalidad principal se resume en dos: mejorar el rendimiento y la productividad as como potenciar el desarrollo personal y la calidad de vida laboral de los empleados en el trabajo.

COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

La conducta humana es el conjunto de comportamientos exhibidos por el ser humano, la cual est influenciada por la cultura, las actitudes, las emociones, los valores de la persona y los valores culturales, la tica, el ejercicio de la autoridad. Entre los factores que afectan el comportamiento humano est, en primer lugar, la actitud, en este grado la persona hace una evaluacin favorable o desfavorable
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del comportamiento. Las actitudes tienen una enorme importancia social, ya que son compartidas por un nmero elevado de individuos. Entre actitudes las actitudes cautelosas,

tenemos:

autoritarias, sociales y personales. En el aspecto organizacional tenemos:

La actitud burocrtica: Consiste en

regirse exclusivamente por normas rgidas establecidas por los reglamentos de la institucin, con lo que quedan a salvo la seguridad y su responsabilidad personal como jefe. Los hombres de esta clase tienen poco contacto con su gente por lo cual muestran escaso inters. Las comunicaciones son

de carcter oficial y con frecuencia por escrito.

La actitud autocrtica: Se caracteriza por motivar, principalmente la necesidad de asegurarse el prestigio y el poder. Los Individuos que actan de esta forma tienen un gran concepto de su personalidad. Son tipos de carcter egocntricos y que, en el fondo, solo buscan prestar servicio a su yo personal. El jefe autocrtico exige una obediencia ciega de sus subordinados, cuyas necesidades y sentimientos no le interesan mayormente.

La actuacin simptica: Tiene como motivacin el inters por cada uno de los subordinados. Es una actitud casi paternal del jefe, quien trata de desarrollar en ellos sus potencialidades, estimula sus ambiciones de progreso y otorga recompensas adecuadas pero escapa de aplicar sanciones y castigos segn los casos.

La actitud democrtica: Se caracteriza por estar concentrado en el inters del grupo. El jefe democrtico aspira el perfeccionamiento del equipo al cul dirige. Se integra con l en forma igualitaria y solo le exige una sincera cooperacin.

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UNIDAD II

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DISEO DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS.

La organizacional

estructura es el

patrn de diseo o modelo con el que se organiza una entidad las y a fin de

cumplir propuestas objetivo deseado.

metas lograr el

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que ms se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin), adems Debe reflejar la situacin de la organizacin por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin el grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc.

CULTURAS ORGANIZACIONALES

Una definicin de cultura empresarial sera el "conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa y a la vez es una presentacin de cara al exterior de la imagen de la empresa".

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Se puede considerar como elementos bsicos de la definicin de cultura organizativa, los siguientes:

- Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que est bien o mal de una organizacin. Creencia es la percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.

- La cultura compartida: No es suficiente conque existan valores y creencias a ttulo individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayora de los miembros de la organizacin.

- Imagen integrada: Es la configuracin de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.

ADIESTRAMIENTO

Es un proceso continuo, sistemtico y organizado que permite desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para desempear eficientemente el puesto de trabajo.

El adiestramiento de personal, adems de completar el proceso de seleccin, ya que orienta al nuevo empleado sobre las caractersticas y particularidades propias

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de trabajo, ofrece al trabajador la oportunidad de actualizar y renovar sus conocimientos, a tono con el avance de la poca.

En toda organizacin, el recurso humano es un elemento fundamental para llevar a cabo sus objetivos y metas que le permitan alcanzar la misin propuesta, para ello es necesario que este recurso est capacitado desde el punto de vista profesional, tcnico, moral y cultural. Por esto, surge la necesidad en toda empresa de implantar programas de adiestramiento que le permita desarrollar, capacitar y actualizar en su personal, los conocimientos, habilidades y destrezas adecuadas para desempear eficazmente las funciones inherentes al cargo. Dentro de este marco de referencia, el adiestramiento del factor humano es fundamental para lograr el xito en la organizacin. Es por ello que el adiestramiento no es un gasto sino una inversin. En virtud de lo anterior, es conveniente crear e implantar horizontes claros y definidos en materia de polticas de desarrollo de recursos

humanos. En este sentido, la Gerencia de Desarrollo de Recursos Humanos orienta

sus acciones hacia el crecimiento intelectual del individuo valindose del desarrollo de programas que permitan diagnosticar necesidades de adiestramiento de personal para hacerlo ms productivo y alcanzar niveles de excelencia exigidos por la nueva organizacin.

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PLANIFICACION ORGANIZACIONAL. La existencia misma de la planificacin se fundamenta en hechos centrales de la vida moderna: escasez de los recursos frente a necesidades mltiples y crecientes y la complejidad, turbulencia, incertidumbre y conflictividad que caracterizan a las actividades humanas y su entorno. La planificacin es una respuesta a ese conjunto de dificultades, una manera de enfrentarlas. La planificacin es extremadamente til en los sentidos siguientes:

Da a la organizacin que la utiliza una

unidad explicita de propsitos, permitiendo el engranaje fluido de las partes, reduciendo la dispersin de esfuerzos y el consiguiente despilfarro de recursos.

Establece un mecanismo continuo de

evaluacin de las actividades, lo cual permite corregirlas o reorientarlas permanentemente.

Minimiza la improvisacin en la toma de decisiones y los riesgos inherentes a la misma, sin quitar valor a la intuicin como factor importante.

Tiende a facilitar el paso entre el pensamiento y la accin.

Otra manera de apreciar la importancia de la planificacin es tomndola como una forma de abordar problemas especficos, descomponerlos en partes manejables y encontrarles solucin. Y otra, menos visible, tomndola como vehculo que permite traducir conocimientos en accin, paso que frecuentemente no se maneja inmediatamente despus de haber obtenido esos conocimientos, sino luego de un proceso ms o menos largo de ensayo y error. Internalizando
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estos dos conceptos, la planificacin como solucionadora de problemas y como vehculo para operar conocimientos, puede llegar ha convertirse en una actitud mental para el uso cotidiano, en todos los aspectos personales o profesionales de cualquiera.

Adems, est la poderosa capacidad investigativa y educativa de la planificacin, ya que su proceso implica discutir objetivos, ventilar conceptos y generar informacin; aumentando el conocimiento y la sensibilidad acerca de los problemas que se desea atacar, lo cual termina por actuar, tarde o temprano a favor de su solucin. La planificacin es aplicable a cualquier actividad humana, con los alcances ms dismiles. Por eso hay diversos tipos de planificacin. Por ltimo, planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algn mtodo, plan o lgica. Los planes establecen los objetivos de la organizacin y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos. Adems los planes son la gua para que la organizacin obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; los miembros de la organizacin desempeen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atencin de los empleados sobre los objetivos que generan resultados pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organizacin, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos. Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a la planificacin: los eventos inesperados, la resistencia psicolgica al cambio ya que sta acelera el cambio y la inquietud, la existencia de insuficiente informacin, la falta de habilidad en la utilizacin de los mtodos de planificacin, los elevados gastos que implica, entre otros.
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UNIDAD III

RECURSOS

HUMANOS

EN

LAS

ORGANIZACIONES

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa, organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin o gestin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organizacin. FUNCION El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos con estas tareas es alinear las polticas de RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que permitir

implantar la estrategia a travs de las personas, quienes los son nicos

consideradas recursos

como e

vivos

inteligentes

capaces de llevar al xito organizacional y enfrentar los desafos que hoy en da se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas vindolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales. Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas tales como reclutamiento y seleccin, contratacin, capacitacin, administracin o
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gestin del personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administracin de la nmina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros.

PAPEL DEL PSICOLOGO LABORAL EN LAS ORGANIZACIONES

Estudia el comportamiento humano dentro de una organizacin en funcin a su participacin en factores tales como la cultura, el clima, la motivacin, el liderazgo, la toma de decisiones, la comunicacin, la productividad y la satisfaccin laboral. Funciones del Psiclogo Organizacional

Evaluacin y seleccin de RR.HH., evaluacin de desempeo, diagnstico de necesidades de capacitacin, etc.

Programas

de entrenamiento (capacitacin, adiestramiento y desarrollo), programas de organizacional, RR.HH, etc.

desarrollo de induccin de

programas

Evaluacin de en

seleccin

de personal, de RR.HH., y

programas participacin

induccin programas

de higiene

seguridad industrial, etc. Desempeo de actividades de planificacin, organizacin, direccin y control en la posicin de Jefe o Gerente de RR.HH. y/o asistencia en departamentos afines a la especialidad.

Actividades orientadas a impartir enseanzas a nivel de pre y post grado en diversas instituciones educativas.

Estudios

relacionados

al anlisis de

diversas variables psicolaborales

en

las organizaciones.
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UNIDAD IV DE DECISIONES.
LIDERAZGO

LIDERAZGO, COMUNICACIN Y TOMA

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con

entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, promover, gestionar, incentivar, convocar, motivar y

evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).

TIPOS DE LIDERAZGO En primer lugar, el estilo directivo es aquel en el que el lder no solicita la opinin de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cmo, cundo y dnde deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecucin. Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el lder ha generado un clima de confianza, los subordinados asumirn que el lder ha cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias as lo requieren. Entre las falsas creencias en torno al estilo directivo est la de que este significa uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidacin, lo cual no
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es

cierto.

En segundo lugar, el estilo participativo es aquel en el que los lderes piden a los subordinados su opinin, informacin y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisin final sobre lo que se debe hacer. Este estilo es recomendable para lderes que tienen tiempo para realizar tales consultas o que tratan con subordinados experimentados. El deseo de crear un espritu de equipo alienta los planes, por lo que sus componentes tienen una motivacin extraordinaria para ponerlo en marcha. En tercer lugar, el estilo delegativo conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al lder. Los lderes cuyos subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen ms que delegar su autoridad y dejar bien claro el propsito de la misin. Sin embargo, el lder sigue siendo responsable en ltimo trmino.

En cuarto y quinto lugar se encuentran los estilos de liderazgo transformacional y

transaccional.

El transformacional "transforma" subordinados encima retndolos de sus a

los por

elevarse

necesidades

e intereses inmediatos, hace hincapi en el crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organizacin. Este estilo permite al lder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podran tener mejores ideas sobre cmo cumplir una misin. Tambin obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es recomendable si los subordinados son inexpertos. Por su parte, el estilo de
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liderazgo transaccional utiliza tcnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misin se d por completada y dirigir por excepcin, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente.

El lder que confa tan slo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional, nicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, adems de sentir que sus esfuerzos podran parecer egostas. Por ello, lo ms eficaz es combinar las tcnicas de ambos para ajustarse a la situacin. ESTRATEGIAS PARA EL BUEN FUNCIONAMIENTO DEL LIDERAZGO 1. Tiene que poseer un estado de equilibrio y madurez psquica, (si se est mal emocionalmente, va a ser muy difcil que pueda atender a las necesidades de los dems). 2. Tiene que en de tener las los

confianza capacidades

miembros del grupo, las expectativas fundamentales son para

fomentar la confianza en cada uno de los miembros del grupo, si estas son positivas, normalmente transmite seguridad y las actividades del grupo suelen concluir de una forma adecuada. 3. Flexibilidad mental y emotiva, (el lder va a tratar con mltiples personas y con mltiples ideologas, por lo tanto, debe de ser emptico y ser capaz de ponerse en el punto de vista de todas las personas del grupo. A veces se le exigir por parte del grupo que tome partido en los posibles conflictos que surjan entre sus miembros).
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4. Apertura, tolerancia y disponibilidad hacia los otros, (el animador tiene que ser accesible al grupo, tiene que ser una persona que est dispuesta a atender a las demandas de los dems y hacerles sentir que se sienten escuchados por una persona a la que ellos admiran y respetan por su labor en el grupo). 5. Competencia interpersonal que implica la capacidad de establecer relaciones funcionales con los otros, (tiene que practicar de forma habitual y natural mltiples habilidades sociales), para que una persona consiga sus objetivos y pueda coordinar un grupo debe poseer cierta capacidad de persuasin y de habilidad social para optimizar el resultado de las relaciones con los dems.

COMUNICACIN La comunicacin es el proceso mediante el cual se puede transmitir informacin de una entidad a otra. Los procesos de comunicacin son interacciones mediadas por signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas reglas semiticas comunes. Informativa: Tiene que ver con la transmisin y recepcin de la

informacin. A travs de ella se proporciona al individuo todo el caudal de la experiencia social e histrica, as como proporciona la formacin

de hbitos, habilidades y convicciones. En esta funcin el emisor influye en el estado mental interno del receptor aportando nueva informacin. Afectivo - valorativa: El emisor debe otorgarle a su mensaje la carga afectiva que el mismo demande, no todos los mensajes requieren de la misma emotividad, por ello es de suma importancia para la estabilidad emocional de los sujetos y su realizacin personal. Gracias a esta funcin, los individuos pueden establecerse una imagen de s mismo y de los dems.
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Reguladora: Tiene que ver con la regulacin de la conducta de las personas con respecto a sus semejantes. De la capacidad autorreguladora y del individuo depende el xito o fracaso del acto comunicativo Ejemplo: una crtica permite conocer la valoracin que los dems tienen de nosotros mismos, pero es necesario asimilarse, proceder en dependencia de ella y cambiar la actitud en lo sucedido.

TRASTORNOS DE LA COMUNICACIN Los trastornos de la comunicacin son trastornos del discurso y del lenguaje que se refiere a problemas en la comunicacin y reas relacionadas, como la funcin motora oral. Los retrasos y trastornos pueden ir desde la sustitucin de sonidos simples a la incapacidad de comprender o utilizar su lengua materna.

Trastorno

del

lenguaje

expresivo:

caracterizado por la dificultad para expresarse ms all de oraciones simples y un vocabulario limitado.

Trastorno

mixto

del para

lenguaje

receptivolos

expresivo:

problemas

comprender

demandas de los dems.

Tartamudeo:

un

trastorno

del

habla

caracterizado por una ruptura en la fluidez, en donde los sonidos, slabas o palabras puede ser repetida o prolongada.

Trastorno fonolgico: errores de la produccin, utilizacin, representacin u organizacin de los sonidos tales como sustituciones de un sonido por otro (utilizacin del sonido /t/ en lugar de /k/ u omisiones de sonidos tales como consonantes finales).

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Trastorno de la comunicacin no especificado: en la que los trastornos dentro de la categora no cumplen con los criterios especficos para la enfermedad mencionados anteriormente.

ESTRATEGIAS PARA LA BUENA COMUNICACIN

Control: La

comunicacin

controla

el

comportamiento

individual.

Las

organizaciones, poseen jerarquas de autoridad y guas formales a las que deben regirse los empleados. Esta funcin de control adems se da en la comunicacin informal.

Motivacin: Lo realiza en el sentido que esclarece a los empleados qu es lo que debe hacer, si se estn desempeando de forma adecuada y lo que deben hacer para optimizar su rendimiento. En este sentido, el establecimiento de metas especficas, la retroalimentacin sobre el avance hacia el logro de la meta y el reforzamiento de un comportamiento deseado, incita la motivacin y necesita definitivamente de la comunicacin.

Expresin

emocional: Gran parte de los empleados, observan su trabajo como un medio para interactuar con los dems, y por el que transmiten fracasos y de igual manera satisfacciones, es decir sentimientos.

Cooperacin: La

comunicacin se constituye como una ayuda importante en la solucin de problemas, se le puede denominar facilitador en la toma de decisiones, en la medida que brinda la informacin requerida y evala las alternativas que se puedan presentar.

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Tenga

algo

bueno

que

decir

est

preparado

para

decirlo

bien.

Dgalo bien (requiere prctica). Decirlo con sinceridad, pensar y querer lo que se dice. Ser breves y decirlo con estilo.

Intensidad al decirlo, sentimientos fuertes, es la gran diferencia. Las palabras por s solas producen un cierto efecto, las palabras dichas con conviccin logran todo el efecto. "No lo diga si no lo siente"

MOTIVACION Y SATISFACCION LABORAL

La motivacin es el inters o fuerza intrnseca que se da en relacin con algn objetivo que el individuo quiere alcanzar. Es un estado subjetivo que mueve la conducta en una direccin particular. Se distinguen tres elementos de la motivacin: A. Desde el interior de la persona, la

existencia de un deseo o necesidad. B. Desde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo, tambin

denominado

incentivo, en la medida en que se percibe o advierte instrumento satisfaccin del deseo o necesidad. como de

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C. Eleccin de una estrategia de accin condicionada por la valoracin de diversas opciones que actuar orientando y limitado la conducta tendiente a procurar el incentivo requerido para su satisfaccin. Entonces, se puede decir que un organismo est motivado cuando se caracteriza por un estado de tendencia; cuando una direccin de una conducta hacia una meta determinada ha sido selecciona de preferencia entre todas las otras metas posibles. Esta motivacin depende, en un momento dado, de los valores y motivaciones que el individuo desprende de su grupo de referencia, como tambin de lo que se le ofrece en la situacin misma de trabajo. Los complejos factores que mueven a un

individuo a trabajar no pueden ser reducidos a una puramente motivacin econmica.

Una afirmacin de este tipo es errnea ya que las personas trabajan a pesar de tener sus

necesidades econmicas completamente satisfechas. Las motivaciones que llevan al hombre a trabajar abarcan recompensas sociales como la interaccin social, el respeto la aprobacin, el estatus y el sentimiento de utilidad. Si la motivacin fuera simplemente econmica bastara con subir los sueldos para motivar a los empleados a subir su productividad, pero la experiencia no muestra que sea as. El trabajo proporciona una manera de satisfacer muchas necesidades y sentir un sentido de importancia frente a los ojos propios como frente a los dems. Para muchos autores, la satisfaccin en el trabajo es un motivo en s mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organizacin laboral para
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lograr sta. Para otros, es una expresin de una necesidad que puede o no ser satisfecha. Mediante el estudio de la satisfaccin, los directivos de la empresa podrn saber los efectos que producen las polticas, normas, procedimientos y disposiciones generales de la organizacin en el personal. As se podrn mantener, suprimir, corregir o reforzar las polticas de la empresa, segn sean los resultados que ellos estn obteniendo. La eliminacin de las fuentes de insatisfaccin conlleva en cierta medida a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la organizacin. Existiendo insatisfaccin en el trabajo, estaremos en presencia de un quiebre en las relaciones sndico - patronales La motivacin como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier mbito de la actividad humana, pero es en el trabajo en la cual logra la mayor preponderancia; al ser la actividad laboral que desempeemos la labor que ocupa la mayor parte de nuestras vidas, es necesario que estemos motivados por ella de modo de tal que no se convierte en una actividad alienada y opresora; el estar motivado hacia el trabajo, adems, trae varias consecuencias psicolgicas positivas, tales como lo son la autorrealizacin, el sentirnos competentes y tiles y mantener nuestra autoestima. La satisfaccin de los trabajadores es un fin en s mismo, tiene un valor intrnseco que compete tantos al trabajador como a la empresa; no es conveniente adoptar posturas utilitaristas que consideran la satisfaccin laboral slo como uno ms de los factores necesarios para lograr una produccin mayor, la cual sera un beneficio cuyos frutos se dirigiran principalmente a la empresa.

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DINAMICAS DE COMUNICACIN Dinmica #1 OBJETIVO: El alumno debe ser capaz de sealar distorsiones que se proceden en la transmisin oral de un mensaje. Ser capaz de constatar que las distorsiones del ver sin menores que las del or, en la transmisin de un mensaje. SUGERENCIAS: Al igual que en los dems ejercicios sobre comunicacin lo que mas interesa es el periodo de tiempo dedicado a la reflexin sobre el juego mismo. PROCEDIMIENTO: Se solicita cinco voluntarios y se les pide que esperen afuera del saln. Al grupo que permanece en el saln se les pide que tenga una actitud lo mas imparcial posible. Guarde silencio y tambin sus emociones. Se hace entrar el primer

voluntario y se le muestra (y

tambin al grupo que permanece

en el saln) una foto, diapositiva,

cuadro, etc. que sea significativa. se le

Despus

dice que l debe descubrir oralmente lo que ha visto al

segundo voluntario. Despus que el primero le trasmiti lo que vio al segundo, este debe trasmitir lo que oy del primero al tercer voluntario. El ltimo escribe en el tablero lo que capto de la descripcin que le dio su compaero. Se vuelve a mostrar, a todos, la foto, imagen... El quinto voluntario comunica al resto lo que vio en la foto, imagen... y lo compara con lo que el oy de esa figura.

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Dinmica #2 OBJETIVOS: - Medir el nivel de profundidad alcanzado en una conversacin informal. - Distinguir las comunicaciones que tocan al yo profundo de las personas de aquellas que podrn compartirse con cualquier conocido. SUGERENCIAS: Existen temas sobre las cuales podramos hablar incluso con desconocidos: preguntar la hora, comentar el tiempo... Otros temas los compartimos solo con gente que conocemos. Hay cosas que no comunicamos a un nuevo conocido; pero si a un amigo. Y otra cosas las hablamos dolo con amigos ntimos. Es probable que algunos temas no nos atrevamos a confiarlos a persona alguna, e incluso existen cosas que ni siquiera a nosotros mismos quisiramos decrnoslas porque reconocerlas. PROCEDIMIENTO: - En pequeos grupos de 3 o 4 personas se hablan, de manera informal, sobre los temas que quieran durante 10 minutos. - Al trmino de 10 minutos se les da a cada grupo cinco minutos mas para que confeccionen una lista con los temas que han tratado. Por ejemplo: vida familiar, de las fiestas, de lo que constituye una buena amistad, de pelculas vistas, de sexo, etc. EVALUACION EN EL GRUPO CHICO: Ubicar temas que se dieron un determinado momento y que ejemplifiquen grados de profundidad en la comunicacin segn se indica. 1. Cosas que se contaran a un desconocido. 2. Cosas que se conversan con conocidos. 3. Lo que se cuenta solo con amigos. 4 Temas que normalmente se hablan solo entre amigos ntimos. 5. Algo que no hubiera esperado que se manifestara en este grupo por considerarlo muy personal.

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