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VIABILIDADE DE IMPLANTAO DE UM SETOR DE RECURSOS HUMANOS NA EMPRESA RUBIFRUT AGROINDUSTRIAL LTDA

RESUMO
O objetivo de realizao deste trabalho se concentra no desenvolvimento de um estudo da viabilidade de implantao de um setor de Recursos Humanos na empresa Rubifrut Agroindustrial Ltda. Para a concretizao deste propsito foram considerados para a anlise, os conceitos, caractersticas, trajetria histrica de recursos humanos, sistemas e subsistemas e modelos de gesto existentes. Foram abordadas todas as variveis que so necessrias para que se tivesse uma fundamentao terica slida para desenvolvimento da pesquisa de clima organizacional. Aps a realizao do estudo constatou-se que a empresa apresenta um RH de linha. Da direo geral emanam ordens a todos os setores da organizao, e o RH no consegue prover um canal de comunicao mais dinmico com os demais setores da organizao e tambm no est alocado como setor de tomada de decises, mas sim como um departamento de pessoal, focado nica e exclusivamente para os trmites burocrticos, o que um modelo de gesto efetiva de RH. Palavras-chave: Gesto Recursos Humanos Modelo - Estratgico

1. INTRODUO O mundo dos negcios est mudando e nos dias atuais de fundamental importncia para as organizaes planejar a rea de recursos humanos, pois o ambiente empresarial est cada vez mais exigente, rigoroso e competitivo. As empresas que seguem modelos de gesto antiquados, sem nenhum efeito estratgico ou no agregam valor algum para a organizao, esto comeando a rever seus procedimentos e se adaptar aos novos tempos. A administrao de recursos humanos abrange o conjunto de tcnicas e instrumentos que permitem s organizaes atrair, desenvolver e reter seus talentos humanos. As mesmas precisam adequar-se s necessidades humanas, de forma integrada, sejam elas clientes, proprietrios, fornecedores, colaboradores ou dirigentes. O equilbrio dinmico entre todas as reas da empresa e do ambiente passa a ser fundamental, pois as mudanas esto ocorrendo de forma rpida e gil o que faz com que a organizao busque se adaptar a esses novos cenrios para que possa se manter competitiva no mercado. Em face do contexto ora vivenciado pelas organizaes o presente estudo prope uma anlise da organizao, seu ambiente e estrutura de trabalho como alicerce para a implantao de um setor de recursos humanos. 2. REFERENCIAL TERICO 2.1. A ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

Robbins e Decenzo (2001) colocam que a administrao o processo de alcanar com eficincia os objetivos da organizao, com e atravs das pessoas que dela fazem parte. Para

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que se possam alcanar os mesmos objetivos necessrio que a administrao exija a coordenao de vrios componentes vitais, os quais podem ser chamados de funes. Sabe-se que as principais funes da administrao, de acordo com Robbins e Decenzo (2001) so o planejamento, a organizao, a direo e o controle. Quando essas funes operam juntas de uma maneira coordenada, caminha-se para o rumo certo da concretizao dos objetivos propostos. No Brasil, a administrao de recursos humanos considerada uma rea relativamente nova, pois o profissional de RH encontrado nas grandes organizaes e raramente nas mdias. Por outro lado, sabe-se que a administrao de RH perfeitamente aplicvel em qualquer tipo de organizao, sendo necessria apenas uma conscientizao dos executivos em relao importncia da administrao de RH, de acordo com Chiavenato (2003). A administrao de recursos humanos o ramo especializado da Cincia da Administrao que envolve todas s aes que tem como objetivo a interao do trabalhador no contexto da organizao e o aumento de sua produtividade, conforme ensina Souza (2006). , pois, a rea que trata de recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, manuteno, controle e a avaliao de pessoal (GIL, 1999, p.13). Na viso de Toledo (1999), a ARH pode ser definida como a rea de estudos e atividades que lida com os aspectos relativos ao elemento humano em geral, nas organizaes. Ou seja, a rea que trata dos problemas de pessoal, de qualquer agrupamento humano organizado. Assim completa Souza (2006): a administrao de recursos humanos consiste no planejamento da organizao, no trabalho com pessoas, em ter sensibilidade no ato de gerenciar as idias dos colaboradores com benefcios do trabalho da empresa. uma rea multidisciplinar que envolve vrios conhecimentos em diversas reas. A administrao de recursos humanos a parte da organizao que trata da dimenso pessoas. Pode-se dividir por um dos dois modos: primeiro, a administrao de RH uma funo do staff1 de RH ou de apoio na organizao. Seu papel prestar ajuda em questes de administrao de RH aos empregados de linha, ou seja, aqueles diretamente envolvidos na produo de bens e servios da organizao. Ainda de acordo com Toledo (1999, p. 24), uma vez comprovadas no somente a importncia da rea de recursos humanos em si, mas tambm as grandes possibilidades de desenvolvimento de seus conhecimentos e tcnicas, que passariam a influenciar diretamente os resultados da empresa, se comeam a observar uma valorizao crescente da rea, especialmente nos pases mais desenvolvidos econmica e culturalmente. A misso inicial do rgo de recursos humanos, que era predominantemente servir de amortecedor das insatisfaes de pessoal e ser um rgo tcnico-administrativo relativamente isolado da direo da empresa, passa a ser encarada como atividade contribuidora para a modernizao constante das organizaes como um todo (TOLEDO, 1999). 2.1.2 TRAJETRIA HISTRICA DOS RECURSOS HUMANOS Para Chiavenato (2002, p. 19) a administrao de recursos humanos tem sua origem no incio do sculo XX, aps o forte impacto de Revoluo Industrial, com a denominao Relaes Industriais. Surgiu como uma atividade mediadora entre as organizaes e as pessoas, para abrandar ou diminuir o conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas. Esses objetivos, at ento eram considerados incompatveis e totalmente irreconciliveis.
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Mesmo que equipe de apoio.

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O rgo de recursos humanos, como setor definido da administrao das empresas, teve seu aparecimento no incio deste sculo, tendo tido sua evoluo acelerada na dcada de 20. O fortalecimento do movimento sindical, que surgiu como uma defesa s situaes negativas de ordem econmica e social, provocadas pela revoluo Industrial, auxiliou grandemente a institucionalizao dos rgos de pessoal nas organizaes. O fator humano no trabalho j tinha de ser tratado com ateno especfica. A carncia de mo de obra, provocada pela Primeira Guerra Mundial, foi outro fator que contribuiu para o reforo dos rgos de recursos humanos (TOLEDO, 1999, p. 23). Chiavenato (2000, p.148) coloca que com a evoluo da administrao de recursos humanos, criaram-se vrias denominaes ao longo do tempo. No passado as expresses utilizadas eram: administrao de pessoal, relaes industriais e relaes humanas. Mais recentemente tem-se: administrao de recursos humanos, desenvolvimento de recursos humanos e comportamento organizacional. Para Boog (2002) a funo e as prticas de recursos humanos derivam da difuso e do desenvolvimento do humanismo nas organizaes e surgem devido a vrios fatores contextuais que caracterizam o fim do sculo XIX e o incio do sculo XX: 2.1.3. FORTE DESENVOLVIMENTO ECONMICO E TECNOLGICO O final do sculo XIX e as duas primeiras dcadas do XX constituem um perodo de assombroso desenvolvimento econmico nas naes mais industrializadas do Hemisfrio Norte, seguindo lado a lado como o grande desenvolvimento da tecnologia produtiva, que se iniciou com o surgimento da mquina a vapor, aplicada em diversos tipos de manufaturas. Na prtica, esse desenvolvimento tecnolgico aumentou a sofisticao do trabalho, o que elevou o custo da rotatividade de pessoal e o recrutamento fica mais seletivo. O mercado tornou-se mais competitivo, os produtos se diversificaram e as mudanas na tecnologia exigiam uma organizao com maior capacidade de se ajustar. Tratar bem os funcionrios passou a ser um fator de necessidade e eficincia, ou seja, a humanizao do trabalho derivou em boa parte no de emergncia de um esprito humanista em uma gerao de vanguarda, mas de pura necessidade: atrair e reter pessoas adequadas. 2.1.4. EXPERINCIAS HUMANSTICAS DO FIM DO SCULO XIX AT 1930 Embora muitas vezes supervalorizado, inegvel que o perodo entre o fim do sculo XIX e o incio do XX testemunhou o aparecimento e a difuso de valores humansticos ligados ao trabalho. Por um lado, o marxismo e os ideais socialistas deram forte impulso a uma srie de experincias e movimentos de reforma social, inclusive dentro de organizaes produtivas. Reformistas industriais e utopistas reais fizeram experincias humanistas de grande repercusso na poca. Outros autores, tambm apontam a doutrina social da Igreja Catlica no final do sculo XIX como um forte difusor de idias humanistas no trabalho. Porm, preciso lembrar que a difuso desses ideais humanistas no foi suficiente, de per se2, para dar origem humanizao do trabalho a partir da dcada de 1930: condies mais complexas e abrangentes precisam aliar-se doutrina j em evoluo. 2.2. A ORIGEM DA ARH Ainda de acordo com Boog (2002) a administrao de recursos humanos deriva de quatro perodos bsicos: o desenvolvimento do capital e da industrializao, da organizao do trabalho, da teoria organizacional e das configuraes organizacionais, que se estruturaram de diferentes maneiras ao longo do tempo.
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Mesmo que por si s

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a) O perodo do desenvolvimento do capital e da industrializao No primeiro perodo, que compreende o final do sculo XIX at a I Guerra Mundial, marcado pela intensificao dos processos industriais, onde a figura do capataz a mais representativa do que se poderia considerar nos primrdios de um modelo de gesto de RH. Ele era o responsvel pela contrao e demisso de funcionrios para uma fbrica que centralizava a produo e a organizao do trabalho, mas que ainda guardavam um modo de produo prximo do artesanal. A partir de 1910, tem inicio o taylorismo, atravs da consolidao do modelo de organizao racional do trabalho, como primeiro sobre a gesto de recursos humanos que, embora no idealizado como tal derivado na teoria e na prtica das suas noes de gesto em torno de pressupostos de um homem econmico. b) O perodo da organizao do trabalho O segundo perodo se desenvolve entre guerras e marca o inicio da preocupao com a gesto de pessoas nas organizaes, segregada da administrao de outros tipos de recursos (materiais, financeiros, entre outros). As empresas passam a estruturar a gesto dos recursos humanos em torno do departamento de pessoal. c) O perodo da teoria organizacional O terceiro perodo vai da II Guerra Mundial a meados dos anos 1980 e marcado por grandes avanos na gesto de pessoas. As empresas iniciaram a passagem do clssico Departamento Pessoal para a gesto de recursos humanos. Mudaram o nome e as atividades da rea, que, no fim dos anos 1980, denominam-se Departamento de Recursos Humanos, em grande parte das empresas. Tipicamente, as atividades desenvolvidas na rea expandem-se para recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, remunerao e demisso. d) O perodo das configuraes organizacionais O quarto e ltimo abrange o perodo de 1990 at os dias atuais. Percebe-se cada vez mais que a rea de RH se restringe a desempenhar um papel de apoio tanto para a alta administrao quanto para a gerncia. Seu objetivo assessorar outras reas na atrao e na reteno de pessoas que renam as qualificaes necessrias a um ambiente de constante mudana. O foco de atuao do RH passa a ser a gesto de competncias e, ao menos no discurso, construo de modelos de gesto de pessoas mais flexveis e orgnicos, como os chamados sistemas de trabalho de alto desempenho 2.2.1. A TRAJETRIA DA ARH NO BRASIL Boog (2002), quando se refere trajetria histrica dos recursos humanos no Brasil, faz uma ponte com os quatro perodos apontados anteriormente. E coloca que no desenvolvimento do primeiro perodo, as condies de trabalho, no Brasil, eram um pouco mais primitivas, sendo que o processo de industrializao era incipiente e a economia, predominantemente agrcola, o que fazia a mo-de-obra quase escravocrata. J no segundo perodo, em virtude da ocorrncia das duas grandes guerras, houve o desenvolvimento da industrializao brasileira impulsionando transformaes importantes nas condies de organizao do trabalho e na gesto de recursos humanos. H o surgimento do Departamento de Pessoal, estruturado para fazer face s tarefas e requisitos legais que comeavam a ser exigidos por legislao ou por prticas regulamentadas de gesto do trabalho. O terceiro perodo caracterizado, no Brasil, pelas instalaes industriais multinacionais e pelo crescimento das estatais, pela realizao de grandes obras civis de infraestrutura e pelo aparecimento de grandes empresas privadas nacionais, que absorvem um grande contingente de trabalhadores vindos do meio rural, mo-de-obra, em geral no qualificada para a indstria. H nesse perodo o surgimento de experincias isoladas, em recursos humanos, derivadas ou copiadas de empresas multinacionais que se instalam no

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Brasil. Por outro lado, a situao dos recursos humanos na grande maioria das empresas era bastante incipiente, legalista e retrgada. No quarto perodo, h no Brasil grandes mudanas provocadas pelo Plano Real e pela abertura econmica o que obriga as empresas a reverem as suas prticas administrativas e suas polticas de recursos humanos. A empresa brasileira subitamente exposta concorrncia internacional e passa a buscar freneticamente mudanas que lhe permitam condies mnimas de competitividade, o que as leva a adotar polticas e prticas de recursos humanos voltadas para a gesto de competncias. Segundo Wood Jr. (2004), as prticas de Recursos Humanos no Brasil iniciam na dcada de 30, com o advento da legislao trabalhista. Nesta poca, pode-se dizer que se tinha uma preocupao com o RH em virtude da obrigatoriedade que a lei exigia, fazendo com que a figura do departamento de pessoal fosse criada. A implantao dos subsistemas de recursos humanos surge impulsionada pela implantao da indstria automobilstica, aliada necessidade de eficincia e desempenho do funcionrio no desenvolvimento de suas tarefas. Porm, as funes de Recursos Humanos iniciam a migrao para as reas operacionais das empresas, somente nas dcadas de 80 e 90, onde ocorrem reformas estruturais profundas, conforme identificado na Figura 1, de autoria de Wood Jr. 2.3. FUNO E OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS Segundo Stoner e Freeman (1999), a administrao de recursos humanos tem a funo da administrao que lida com recrutamento, colocao, treinamento e desenvolvimento dos membros da organizao, que auxilia administradores a como garantir organizao um fornecimento apropriado de empregados competentes. A administrao de recursos humanos tem como objetivo, de acordo com Chiavenato (2003) a integrao do trabalhador dentro da organizao e o aumento de sua produtividade. Portanto, medida que se entenda que os objetivos humanos e organizacionais so equiparados e no antagnicos, a tarefa ser facilitada e todos assumiro com maior naturalidade a necessidade de modificar-se, para que a organizao se modifique como um todo. Tendo em vista alcanar as transformaes necessrias, no adotando uma simples atitude reativa, mas, sobretudo, proativa, em face das ameaas do ambiente, prever as dificuldades e antecipar-se a elas, promovendo a tempo as mudanas necessrias, d s organizaes a possibilidade de gerenciar as mudanas, em lugar de simplesmente serem gerenciadas por elas, como vtimas passivas dos desafios (CHIAVENATO, 2003). Em resumo, Chiavenato (2003) diz que os recursos humanos no esto somente dentro da rea de administrao de recursos humanos, mas principalmente, alocados nos diversos rgos da organizao e sob a autoridade de diversos chefes ou gerentes, assim, cada chefe ou gerente o responsvel direto por seus subordinados. A administrao de recursos humanos uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. 3 MODELOS DE GESTO DE PESSOAS O modelo de gesto de pessoas articulado como departamento de pessoal, como gesto do comportamento, como gesto estratgica e, finalmente, como vantagem competitiva. As principais caractersticas de cada uma dessas escolas sero analisadas a seguir. O modelo de gesto uma lente que nos ajuda a enxergar a realidade em sua totalidade e complexidade, descortina o invisvel, ou seja, as relaes ou situaes subjacentes a nossa compreenso, das quais temos notcias apenas por seus efeitos (DUTRA, 2002, p.41). Fleury (2002) ensina que a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho caracterizado como modelo de gesto.

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Pode-se dizer, ento, que atravs do modelo de gesto de pessoas que a empresa se estrutura definindo princpios, estratgias, polticas e prticas ou processos de gesto. E, com base nesses mecanismos abordados na definio da estrutura que a empresa estabelece diretrizes e orienta os estilos de atuao dos gestores em usa relao com aqueles que nela trabalham, ou seja, foram a sinergia entre todos os funcionrios da organizao. Para Fleury (2002) todo e qualquer negcio dependente de formas particulares de comportamento, assim quase impossvel dissociar determinadas marcas de produtos da expectativa de desempenho formada por seus clientes. A importncia que o comportamento humano vem assumindo no mbito dos negcios fez com que a preocupao com sua gesto crescesse, ganhando espao cada vez maior na teoria organizacional. nesse contexto que surge o conceito de gesto de pessoas. Se esse conceito for estrategicamente bem feito e orientado, sua misso prioritria vai ser identificar padres de comportamento coerentes com negcio da organizao. A partir de ento, obt-los, mant-los, modific-los e associ-los aos demais fatores organizacionais ser o objetivo principal. Segundo Dutra (2002) um modelo de gesto que oferea suporte no somente para a compreenso da realidade, mas tambm, para a construo de diretrizes e instrumentos que assegurem uma gesto coerente e consistente no tempo, fundamental para a organizao e seus colaboradores. Para diferentes contextos histricos ou setoriais so encontradas diferentes modalidades de gesto. O que distingue um modelo de gesto de outro so as caractersticas dos elementos que compem e sua capacidade de interferir na vida organizacional criando-se assim sua prpria identidade (FLEURY, 2002). A autora complementa que os modelos de gesto so determinados, em sua maioria, por fatores internos e externos, bem como pela tecnologia adotada Segundo Gil (2001) se as empresas quiserem prosperar, ou pelo menos sobreviver, devero ajustar-se rapidamente a todo esse ritmo de mudana. Para tanto, iro necessitar de trabalhadores cada vez mais qualificados e capacitados onde sua aprendizagem seja continua para serem competitivas. 3.1. ESTRATGIA DE ORGANIZAO DO TRABALHO Baseando-se, ainda na concepo de Fleury (2002), diferentes formas de organizao do trabalho so, na verdade, diferentes maneiras de buscar o comportamento exigido pelo processo de trabalho adotado. Desse modo, pode-se dizer que trazem o mesmo impacto da tecnologia para o modelo de gesto. Na verdade, pode-se dizer que quase impossvel separar o modelo de gesto de pessoas do modelo de gesto do trabalho. Trata-se de dois conjuntos de prticas que incidem sobre as mesmas instncias organizacionais as relaes humanas na empresa e que pretendem alcanar os mesmo objetivos: determinado padro de desempenho no trabalho. Para Chiavenato (1999) a estratgia precisa funcionar como um programa global para conseguir alcanar os objetivos organizacionais e deve receber aprovao geral e ser capaz de motivar e envolver todos os colaboradores da organizao. Deve ser amplamente difundida e comunicada para servir como fio condutor da ao organizacional. 3.3 CULTURA ORGANIZACIONAL Parece evidente tambm quanto cultura organizacional interfere e, ao mesmo tempo, recebe a influncia do modelo de gesto de pessoas de uma organizao. relativamente fcil perceber isso no dia-a-dia das organizaes (FLEURY, 2002, p.14). Gil (2001) coloca que todas as organizaes apresentam uma cultura organizacional que se caracteriza pelos valores que esposam, pela regularidade do comportamento de seus

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membros, pela filosofia que guia suas polticas e pelo clima expresso tanto por seu layout fsico quanto pela interao de seus membros entre si e com o publico externo. Enquanto h empresas que valorizam, por exemplo, o uso de uniforme e enfatizam a conformidade s normas, h outras que se caracterizam pelo estmulo individualidade, pela autonomia de seus membros e pelo baixo nvel de dependncia em relao aos seus superiores. Brescancini (2008) afirma que cultura um lento processo de sedimentao, permanecendo e sendo reproduzido apenas o que deu certo. Elementos da cultura de um grupo certamente exercem influencia sobre a percepo de seus integrantes acerca do ambiente no qual convivem. Do mesmo modo, iniciativas bem sucedidas para mudar aspectos do ambiente de trabalho podem contribuir para a introduo de novas prticas e valores junto a um grupo, promovendo mudanas culturais no longo prazo. Lacombe e Heilborn (2003) a cultura est vinculada s polticas, pois estas orientam as aes e decises calcadas nos mesmos princpios que do origem cultura organizacional. 3.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Na viso de Fleury (2002) a estrutura organizacional delineia tambm caractersticas do modelo de gesto de pessoas dominante na empresa. Uma estrutura departamental, explicitamente orientada para a cadeia de comando e controle, implica um modelo igualmente segmentado e restritivo. Determinada forma de remunerar, capacitar e recrutar pessoas tem correspondncia com a iniciativa limitada, com a ordem superior, com o manual de procedimentos e com a ao voltada para os objetivos setoriais sem perspectiva sistmica nem do conjunto da empresa. Por outro lado, uma estrutura matricial, por unidades de negcios ou em rede, demanda prticas de recursos humanos atravs das quais se perceba a empresa como uma totalidade. A remunerao no pode estar vinculada exclusivamente ao cargo ocupado, o processo de treinamento deve incentivar a viso sistmica da organizao e o recrutamento deve ser feito dentro de um perfil de competncias que atendam ao conjunto da corporao, e no s s demandas da unidade em que a pessoa ir atuar. 3.5 MODELOS DE GESTO DE PESSOAS 3.5.1 DEPARTAMENTO DE PESSOAL O Departamento de Pessoal surgiu para fazer face s tarefas e requisitos legais que comeavam a ser exigidos por legislao ou por prticas regulamentadas de gesto do trabalho. Fleury (2002) quando se refere ao aparecimento do departamento de pessoal relata que ocorreu quando os empregados tornaram-se um fator de produo cujos custos deveriam ser administrados to racionalmente quanto aos custos dos outros fatores de produo. A raiz do que viria a ser chamado posteriormente de administrao de recursos humanos passa a se chamar modelo de gesto de pessoas que vem para gerenciar os funcionrios como custos, o elemento diferenciador de competitividade da poca. A busca permanente de um padro timo gera outra marca caracterstica da gesto de recursos humanos: conviver permanentemente com a tenso entre o modelo idealizado concebido pelos tericos como adequado e o modelo praticado e efetivamente implementado pelas organizaes.

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3.5.2 GESTO COMPORTAMENTAL A utilizao da psicologia como cincia capaz de apoiar a compreenso e a interveno na vida organizacional provocou nova orientao do foco da ao de gesto de recursos humanos. Ela deixou de concentrar-se exclusivamente na tarefa, nos custos e no resultado produtivo imediato e passou a atuar no comportamento das pessoas. Lacombe e Heilborn (2003) citam o livro Inteligncia Emocional do autor Daniel Goleman, o qual mostra a importncia do relacionamento com as pessoas, necessidade de compreender as coisas sob o ponto de vista delas e de saber avali-las para conseguir bons resultados em trabalhos em grupo. Os autores ressaltam ainda que os pioneiros em administrao preocupavam-se em proporcionar condies de trabalho adequadas aos empregados com o intuito de obter alta produo e em motiv-los por meio da remunerao, partindo do princpio de que as pessoas desejavam o mximo de ganho material. Mais tarde surge a abordagem comportamental, atravs de estudos realizados por Elton Mayo, iniciados em 1924, por Mary Parker Follet, na dcada de 1920 e por Herbert Simon, no ano de 1945. Esses estudos ressaltavam as necessidades humanas e como as empresas tendo a possibilidade de satisfaz-las, prevalecem como um fator motivador para os funcionrios. Segundo Dutra (2002) as empresas devem criar o espao para estimular o desenvolvimento e oferecer o suporte e as condies para uma relao de alavancagem mtua das expectativas e das necessidades. 3.5.3 GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS Um dos aspectos mais importantes da estratgia organizacional, de acordo com Chiavenato (1999) a sua amarrao com a funo de Gesto de Pessoas. Em outros termos, como traduzir os objetivos e estratgias organizacionais em objetivos e estratgias de Recursos Humanos. Fleury (2002) esse modelo de gesto a busca da orientao estratgica para as polticas e prticas de recursos humanos. Seria preciso, a partir de ento, intensificar os esforos de adaptao do modelo s necessidades da organizao, tornando-se insuficiente as solues padronizadas capazes de atender a qualquer organizao em qualquer tempo. A definio mais restrita de administrao estratgica a limita a uma conceituao anloga de administrao de operaes ou administrao de marketing, com nfase em atingir objetivos estratgicos em vez de objetivos funcionais. Chiavenato (1999, p. 59) ressalta que: o planejamento estratgico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratgico da organizao, sendo que na maioria das vezes o primeiro busca uma maneira de integrar a funo de RH nos objetivos da empresa. A uma determinada estratgia organizacional deve corresponder um planejamento estratgico de RH perfeitamente integrado e envolvido conclui o referido autor. 3.5.4 GESTO POR COMPETNCIAS Dutra (2002) menciona que a competncia pode ser atribuda a diferentes atores: a organizao e as pessoas. A organizao possui um conjunto de competncias que lhe so prprias advindas de sua gnese e formao ao longo do tempo. Por outro lado, as pessoas possuem um conjunto de competncias que podem ou no estar sendo aproveitadas pela organizao. De acordo com Fleury (2002) a competncia do indivduo no se limita a conhecimentos tericos e empricos. Zarifan apud Fleury (2002, p. 55) diz que: competncia

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a inteligncia prtica de situaes que se apiam nos conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais fora quanto maior for a complexidade das situaes. Fleury (2002) vai alm e define competncia individual como: um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos habilidades, que agregue valor econmico organizao e valor social ao indivduo. O advento da era da competitividade exigiu novo papel da gesto de recursos humanos. A inteno de estabelecer vnculos cada vez mais estreitos entre o desempenho humano e os resultados do negcio da empresa, j presente na fase anterior, se intensifica a ponto de requerer nova definio conceitual do modelo (FLEURY, 2002). O principal foco do modelo, segundo Gramigna (2007, p. 34) a integrao dos processos de recursos humanos. Essa a condio bsica para obteno de resultados positivos. Faz-se, ento, necessrio alinhar as necessidades humanas estratgia da empresa, tornando o ambiente de trabalho um espao de aprendizagem e de troca de experincias. 4. A EMPRESA OBJETO DO ESTUDO Conforme determinado para este trabalho, o estudo de caso ser realizado na empresa Rubifrut Agroindustrial Ltda, com o intuito de primeiro se realizar um diagnstico institucional, para em seguida abordar as estratgias e prticas de RH atualmente desenvolvidas, e assim acumular subsdios suficientes para propor a adequao de um modelo de gesto de pessoas a ser implantado na organizao. 4.1 DIAGNSTICO INSTITUCIONAL Oliveira (2008) fala que o diagnstico uma etapa de trabalho que fornece a base para um processo planejado de mudana e de desenvolvimento. Atravs dele se busca identificar claramente a situao real que se apresenta, se forma uma opinio sobre ela, isto , se consolida um conhecimento a partir do qual se podem ponderar possibilidades e alternativas existentes, e ento definir o que se quer atingir, os ideais e metas pretendidos. 4.2. A EMPRESA, SUA TRAJETRIA E DIAGNSTICO A empresa objeto de estudo, foi fundada em 1985, em Vacaria, municpio localizado na regio serrana do Rio Grande Sul. No incio, era apenas um pequeno frigorfico e um pavilho onde eram beneficiadas, aproximadamente 2.000 a 3.000 toneladas por ano de ma. Hoje, a empresa cultiva 430 hectares de terras e destes, 360 esto destinados aos pomares de macieira, onde esto plantadas diversas variedades da fruta. Dentre as variedades de maior produo est a Royal Gala, Fuji e Braeburn. A empresa possui um packing house3, devidamente equipado, composto de 20 cmaras frigorficas que acondicionam um total de 8.700 toneladas de frutas, mquina eletrnica para classificao de frutas, pavilho para depsito de materiais de embalagens, escritrios e demais equipamentos, tais como empilhadeiras, mquinas, ferramentas de 30 mil bins4. Trabalha atualmente com 213 funcionrios fixos, sendo 12 na rea administrativa e 201 na rea de produo, que responde pelos pomares e pelo packing house e na rea de vendas. Nos perodos de safra o efetivo de funcionrios fixos e temporrios gira em torno de 500 funcionrios que se revezam na colheita, na classificao e no processamento da ma. Nota-se que o nmero de funcionrios praticamente duplica em pocas de safra, o que contribui para atender a grande oferta de mo-de-obra existente nos dias de hoje.
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Mesmo que casa de embalagem. Bins so caixas de madeiras que servem para armazenar a fruta.

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O principal mercado da empresa em questo o interno. A fruta comercializada, principalmente, para os estados de So Paulo, Rio de Janeiro e Gois. Por outro lado, a empresa, trabalha com exportao da fruta desde o ano de 1990, sendo o pas da Holanda o seu principal cliente. O administrador da empresa coloca que a dinmica dos mercados e a evoluo tecnolgica exigem investimentos e qualificao principalmente da mo-de-obra. A empresa precisa estar preparada para as constantes mudanas mercadolgicas e organizacionais. 4.3. DIAGNSTICO INSTITUCIONAL Lacombe e Heilborn (2003) ao iniciar o estudo de qualquer organizao, o ponto de partida ser sempre identificar e explicitar seu objetivo. A empresa coloca que o rigor um caminho sem fim e o principal objetivo alcanar um nvel excelente atravs da melhoria contnua. Gramigna (2007) ensina que a viso algo que pode ser pensado como um cenrio ou como uma intuio, um sonho, uma vidncia, acima dos objetivos especficos da empresa e que lhe serve de guia. A viso da empresa Rubifrut se constitui em: Ser uma empresa lder no setor, reconhecida na comunidade e no mercado por sua qualidade diferenciada. Segundo Costa (2002, p. 36) alm de uma auto-imagem simples e objetiva necessrio tambm haver um sentido claro sobre qual a razo da existncia da organizao num conceito conhecido como misso. Para Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2002, p. 85) Misso a razo de existir da empresa em seu negcio. Gramigna (2007) a misso d significado ao negcio, define a razo da existncia da empresa , indica os rumos para a excelncia e revela sua essncia. Orienta na tomada de decises, na definio de objetivos e na formulao de estratgias. A Misso da Rubifrut est estabelecida em: Atender ao exigente mercado consumidor, atravs da produo e comercializao de frutas de qualidade superior, procurando satisfao do cliente, a remunerao do investidor, a valorizao do trabalhador, o respeito aos recursos naturais e a integrao na comunidade. No diagnstico institucional realizado na empresa Rubifrut procurou-se identificar, tambm, a sua estrutura organizacional, ou seja, saber como as decises e atividades so operacionalizadas. Isto pode ser identificado atravs do organograma da empresa. A Figura 4 demonstra o organograma da empresa:
ADMINIST GERAL

RECURSOS HUMANOS

PRODUO

FINANCEIRO CONTBIL

COMERCIAL

POMARES

PACKING HOUSE

DPTO FISCAL E CONTBIL

FINANCEIRO

COMPRAS/ CUSTOS

EXPEDIO

Figura 4: Organograma atual da empresa em estudo Fonte: elaborada pela autora com base nas informaes disponibilizadas pela empresa em estudo.

A partir da ilustrao da Figura 4 visualiza-se uma administrao linear, onde toda empresa administrada por duas pessoas, que estabelecem as regras e as prioridades.

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A direo da empresa, em virtude da sua identificao com a instituio, est vinculada aos seus objetivos, sua estratgia e s principais interaes com o ambiente externo. Formulam as polticas da organizao, aprovam o oramento geral, as aquisies e investimentos acima de determinado valor, deliberam sobre contrataes de emprstimos e financiamentos de longo prazo e os que excedem determinado valor. Parte da administrao geral as decises de salrios, dos demonstrativos financeiros e o controle geral dos resultados. O setor de Recursos Humanos desenvolve suas atividades conforme o modelo de gesto de departamento de pessoal. A empresa tem um departamento de pessoal o qual realiza toda parte burocrtica do setor. As atividades desenvolvidas por este setor so: recrutamento e seleo de pessoal, registro de pessoal, estatsticas de pessoal, administrao de salrios e benefcios, processamento da folha de pagamento, negociaes coletivas com sindicato, acompanhamento dos processos na Justia do Trabalho, servios mdicos e ambulatoriais, segurana no trabalho (preveno de acidentes), lanamentos contbeis e custos relativos a este setor. 4.4. ESTRATGIAS E AES DESENVOLVIDAS EM RECURSOS HUMANOS De acordo com a Figura 4 nota-se que o RH est no organograma alocado em linha com os outros setores e, dessa forma, ele no consegue prover um canal de comunicao mais dinmico com o restante da organizao. Lacombe e Heilborn (2003) ensinam que todas as pessoas de uma organizao esto ligadas ao principal executivo por meio de relaes de linhas sucessivas. A autoridade de linha, partindo do nvel mais elevado corre sem interrupo at os nveis mais inferiores da hierarquia. O setor de Recursos Humanos da empresa est voltado, principalmente, para as atividades burocrticas e no participa, em conjunto com a administrao geral da empresa, com o intuito de atuar de forma mais estratgica. Por outro lado, h a preocupao, por parte da empresa, com o desenvolvimento e o bem-estar de seus colaboradores. Dessa forma, a empresa fornece aos funcionrios alguns benefcios, entre eles cita-se: plano de sade, odontolgico, transporte, refeitrio, cesta bsica, auxlio ensino superior. 4.5. BENEFCIOS Na rea da sade a empresa tem contrato com uma cooperativa mdica, que subsidiado em 50% pela empresa para a famlia do funcionrio e um convnio odontolgico que prev um valor de R$ 600,00, valor limite, para ajudar nas custas odontolgicas. fornecida cesta bsica para os funcionrios do setor do pomar que no excedam quatro faltas no ms. A empresa fornece transporte para todos os setores, onde h um desconto simblico de R$ 5,00 em folha de pagamento. Para os funcionrios que trabalham nos pomares fornecida alimentao e descontado na folha o valor de R$ 0,45 por dia. O refeitrio esta de acordo com as normas de higiene e segurana do trabalho. A administrao tem uniforme padro tambm fornecido pela empresa e para os funcionrios, independente do setor, que cursam nvel superior a empresa ajuda com 30% sobre o valor da mensalidade. Para que os funcionrios possam usufruir todos os benefcios apresentados, necessrio que tenham passado na experincia de noventas dias de contrato.

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4.6. REMUNERAO Quanto remunerao dos funcionrios que trabalham na empresa em estudo, existem quatro nveis de salrios baseados no piso da categoria, em conformidade com o Dissdio Coletivo do Sindicato dos Trabalhadores Rurais de Vacaria. Estes valores so repassados somente para o pessoal do pomar e do packing house. A Tabela 1 apresenta os salrios relativos a estes setores: Tabela 1: Nvel salarial pomares, packing house e tratoristas Valores setembro/2008 Funo/nveis Nvel I Nvel II Nvel III Nvel IV Pomares (trabalhadores rurais) 485,00 495,00 506,00 539,00 Tratoristas 582,00 602,80 624,80 668,80 Embaladora e classificadora e auxiliar geral 485,00 495,00 501,60 514,80
Fonte: elaborada pela autora com base em informaes disponibilizadas pela empresa em estudo

Com base na Tabela 1 tem-se a informao de que a troca de nveis feita pelos administradores da empresa juntamente com o encarregado do pomar e o encarregado do Packing house, os quais passam a diretoria o motivo da troca e o seu merecimento. As demais funes da empresa no possuem cargos e salrios descritos, nem tabela de nveis. Os salrios so decididos pela administrao geral, mas sem nenhum critrio especfico e sem a participao da rea de Recursos Humanos. 4.7. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Na parte de treinamentos e aperfeioamentos realizam-se alguns treinamentos para o pessoal que inicia no packing house, visando que haja melhor manuseio da fruta e a qualidade seja garantida, alm de treinamentos administrativos. Nos pomares os funcionrios so orientados e treinados pelos supervisores e o engenheiro agrnomo. A empresa tambm tem uma Associao Atltica da qual os funcionrios ficam scios. descontado o valor de R$ 2,43 por ms e com isso tem alguns benefcios como vale gs com valor mais baixo que o da distribuidora, uniformes, campeonatos de futebol e eventos promovidos pela comisso. 4.8. PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL Houve a realizao de pesquisa de clima organizacional para identificar as questes que interferem na satisfao e na produtividade dos funcionrios, com vistas a futura implantao do RH com todas as funes que lhe so inatas, atravs de um questionrio que foi desenvolvido com a finalidade de analisar as respostas dos funcionrios em relao organizao a qual trabalham. Foram entregues questionrios para todos os setores da empresa, pomares, packing house, manuteno, apoio, carregamento e administrao. Ao analisar as respostas dos funcionrios do pomar, percebe-se que os funcionrios esto satisfeitos com o ambiente de trabalho e tambm com seus colegas e chefia. O que chama a ateno o pedido pela execuo de melhores treinamentos no que se refere preveno de acidente de trabalho, palestras e demais cursos para o setor. Tambm salienta uma maior participao da diretoria e dos membros da Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA) nas reunies e cobram sobre os assuntos nelas tratados. Quanto ao packing house os funcionrios tambm demonstram atravs das respostas um bom relacionamento com a chefia e seus colegas. Houve solicitao de treinamentos internos, cursos, reunies peridicas para discusso das problemticas dirias e tambm para que se possam analisar medidas corretivas. Os funcionrios, deste setor, em sua maioria pedem algum tipo gratificao para o pessoal que no falta no ms, cesta bsica ou vale mercado assim se sentiriam incentivados.

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Pedem tambm um local apropriado para a hora do lanche, pois no momento no existe. Mais ventiladores por que no vero muito quente o local de trabalho. Houve tambm algumas solicitaes quanto avaliao de salrios e vale quinzenal que no dado pela organizao. Alguns funcionrios com mais tempo de trabalho na empresa pedem a criao de um programa crescimento, no que se refere troca de funo tendo em vista que muitas vezes o pessoal mais novo de empresa tem esse privilgio em detrimento dos demais. O pessoal que trabalha no carregamento, apoio e manuteno ao responderem as questes mostraram-se satisfeitos com o ambiente de trabalho e colegas. Apenas cobram uma maior preocupao da diretoria quanto aos cursos fornecidos de aperfeioamento e tambm a possibilidade de nveis de salrios conforme as responsabilidades de cada um O setor administrativo segue a mesma linha de respostas quanto ao ambiente e relacionamento com chefia e demais setores. Por outro lado, h a sugesto no que se refere a criao de programa de cargos e salrios, e uma avaliao mais ampla quanto ao mrito de cada funcionrio dentro da organizao. 4.9. MODELO DE GESTO DE RH SUGERIDO Diante de todas as variveis resultantes da pesquisa e do diagnstico institucional, realizados na empresa Rubifrut Agroindustrial Ltda, percebe-se que h uma preocupao por parte da administrao geral da empresa em satisfazer seus funcionrios. O que est faltando uma atuao conjunta com o setor de Recursos Humanos para a implementao das aes necessrias. As respostas dadas ao questionrio repassado aos funcionrios demonstram que a empresa possui deficincias no que se refere definio de cargos e salrios e, no desenvolvimento do planejamento de cursos e treinamentos. Por outro lado, no h problemas quanto ao ambiente de trabalho e relao de chefias com os subordinados. necessrio que o RH da organizao transforme-se em uma equipe de apoio, que gerencie as aes e estratgias a serem desenvolvidas para as pessoas que fazem parte da organizao. O RH ENTO passaria da sua posio de linha, conforme observado na Figura 4 para a posio de staff, demonstrado no organograma da Figura 5, na prxima pgina:
ADMINIST GERAL
RECURSOS HUMANOS

PRODUO

FINANCEIRO CONTBIL
DEPTO FISCAL

COMERCIAL

POMARES

PACKING HOUSE

FINANCEIRO

CONTBIL

COMPRAS/ CUSTOS

EXPEDIO

Figura 5: Novo organograma Fonte: elaborada pela autora

Sugere-se ento que o RH passe a desempenhar uma funo de consultor estratgico e passe a agir em prol dos objetivos da empresa. O RH funcionaria como uma ponte entre a administrao geral e os demais setores de linha. Ressalta-se que esta funo ser relativa s aes a serem desenvolvidas em recursos humanos.

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O RH precisa partir da sua funo burocrtica, hoje estabelecida e passar a desenvolver polticas e aes que sejam aliadas aos objetivos, misso e viso da empresa, fazendo com que os colaboradores tenham o mesmo foco da organizao. Alm disso, o setor de Recursos Humanos deve funcionar como um ponto de apoio, tambm para os funcionrios. neste setor que so filtradas todas as necessidades dos colaboradores para com a empresa e vice-versa. A partir disso que se podem estabelecer polticas que venham a alinhar os objetivos de um com os objetivos do todo. Sugere-se, ento, o modelo de gesto estratgico de pessoas que, conforme estudado no captulo 2 deste trabalho, o seu desenvolvimento alinha os objetivos da organizao com os objetivos dos funcionrios que trabalham para ela. Nesse sentido, o RH passa a ter fundamental importncia j que dividir a gerncia deste modelo com a administrao geral da empresa. 5. CONCLUSO Este trabalho teve como principal objetivo a realizao de um estudo para implantao de um setor de RH na empresa Rubifrut Agroindustrial Ltda. Este estudo foi baseado nos conceitos, caractersticas e evoluo histrica da Administrao de Recursos Humanos, e dos modelos de gesto de pessoas existentes. O trabalho foi desenvolvido atravs de pesquisa bibliogrfica de acordo com o tema em questo e, tambm, atravs de pesquisa de campo, onde foi elaborado um questionrio posteriormente aplicado a 15% dos colaboradores da empresa. Buscou-se, no desenvolvimento deste trabalho, apurar o diagnstico institucional da empresa em estudo, onde foram apontados os objetivos, a viso e a misso da organizao. Percebeu-se, durante o desenvolvimento do trabalho, que os funcionrios abordados no tinham o conhecimento dessas definies, o que vem de encontro necessidade de se criar um setor que sirva de canal de comunicao entre os demais departamentos da empresa. Sugeriu-se que o modelo de gesto de pessoas a ser utilizado pela empresa estudada seja o estratgico, pois atravs dele haver o alinhamento estratgico dos objetivos e necessidades da organizao com os objetivos e necessidades dos seus colaboradores. Este modelo servir de base para o desenvolvimento de um RH condizente com os anseios das pessoas envolvidas. Os Administradores sentem a necessidade de implantar um setor de recursos humanos, pois preciso administrar de forma consciente com as pessoas e no administrar as pessoas, pois delas que dependem a qualidade e a produtividade da empresa, tornando o fator humano decisivo para o sucesso dos empreendimentos. Como na empresa no existe um setor especfico e como no h um modelo pronto e perfeito na literatura, se prope que seja utilizado como base o modelo de gesto estratgico de pessoas adaptado s particularidades da organizao. Este papel estratgico a ser desenvolvido pelo setor de RH visar integrao e a compatibilizao de pensamentos e objetivos de todas as reas da empresa, propiciando ento, o entrelaamento entre a gesto estratgica da organizao e a gesto estratgica das pessoas, diante da necessidade de que as duas dimenses da estratgia sejam desenvolvidas em sintonia. A partir da, que o RH poder trabalhar na perspectiva do estabelecimento de polticas e prticas no sentido de agregar novos valores ao contexto da liderana e inovao, abertura para novas idias e capacidade de reconhecimento, dentre outros. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BOOG, Gustavo C. Manual de gesto de pessoas e equipes. So Paulo: Editora Gente, 2002.

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