FACULDADE DE ECONOMIA E FINANAS IBMEC PROGRAMA DE PS-GRADUAO E PESQUISA EM

ADMINISTRAO E ECONOMIA

DISSERTAO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAO

O IMPACTO DA LIDERANA TRANSFORMACIONAL NO DESEMPENHO INDIVIDUAL - UM ESTUDO SOBRE F UNCI O N RI O S DE C AL L CE NT E RS E S E US L DE RE S

ABLIO GOMES DE CARVALHO JNIOR

ORIENTADORA: FLAVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE

Rio de Janeiro, 29 de Setembro de 2006.

O IMPACTO DA LIDERANA TRANSFORMACIONAL NO DESEMPENHO INDIVIDUAL - UM ESTUDO SOBRE FUNCIONRIOS DE CALL CENTERS E SEUS LDERES

ABILIO GOMES DE CARVALHO JUNIOR

Dissertao apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administrao como requisito parcial para obteno do Grau de Mestre em Administrao. rea de Concentrao: Administrao Geral

ORIENTADORA: FLAVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE

Rio de Janeiro, 29 de Setembro de 2006

O IMPACTO DA LIDERANA TRANSFORMACIONAL NO DESEMPENHO INDIVIDUAL - UM ESTUDO SOBRE FUNCIONRIOS DE CALL CENTERS E SEUS LDERES

ABLIO GOMES DE CARVALHO JUNIOR

Dissertao apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administrao como requisito parcial para obteno do Grau de Mestre em Administrao. rea de Concentrao: Administrao Geral

Avaliao: BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________________________ Professor: Dr. FLVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE - ORIENTADORA Instituio: Ibmec

_____________________________________________________ Professor: Dr. VALTER MORENO JUNIOR Instituio: Ibmec

_____________________________________________________ Professor: Dr MARIA BEATRIZ BALENA DUARTE Instituio: PUCRS

Rio de Janeiro, 29 de setembro de 2006.

SUMRIO
1 RESUMO 2 INTRODUO 2 O PROBLEMA 2.1 CONTEXTULIZAO DO PROBLEMA 2.2 FORMULAO DO PROBLEMA 2.3 OBJETIVO DO ESTUDO 2.5 DELIMITAO DO ESTUDO 3 REVISO DA LITERATURA 3.1 LIDERANA 3.1.1 TEORIA DOS TRAOS DE PERSONALIDADE 3.1.2 TEORIA COMPORTAMENTAL 3.1.3 TEORIA SITUACIONAL 3.1.4 TEORIA DA ARQUITETURA ORGANIZACIONAL 3.1.5 TEORIA DA GESTO DO SENTIDO 3.2 COMPROMETIMENTO E DESEMPENHO 3.2.1 SISTEMAS DE TRABALHO DE ALTO DESEMPENHO 3.2.2 MODELO DE COMPROMETIMENTO ELEVADO 4 HIPTESES 5 METODOLOGIA DE PESQUISA 5.1 TIPO DE PESQUISA 5.2 PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS 5.3 INSTRUMENTO DE MEDIDA 6 ANLISE DE RESULTADOS 7 CONCLUSO 8 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 9 APNDICE PAG 5 PAG 6 PAG 7 PAG 7 PAG 17 PAG 18 PAG 19 PAG 20 PAG 20 PAG 20 PAG 21 PAG 23 PAG 27 PAG 28 PAG 38 PAG 40 PAG 43 PAG 44 PAG 44 PAG 44 PAG 45 PAG 45 PAG 47 PAG 51 PAG 52 PAG 56

RESUMO
O objetivo central desta pesquisa foi o de avaliar como o perfil de liderana transformacional pode afetar o desempenho de funcionrios de um Callcenter. O estudo ainda oferece ao leitor conhecimentos histricos da administrao correlacionados com as diversas teorias de liderana A reviso da literatura revelou que as relaes de liderana e desempenho so mediadas por outras variveis como satisfao e comprometimento organizacional ao longa da histria da administrao. Um total de 1472 representantes de atendimento em Callcenter comps a amostra vlida para o estudo. Os principais resultados para a amostra considerada sugerem afeta diretamente a satisfao dos funcionrios e a satisfao atua diretamente no comprometimento organizacional, que por sua vez est relacionado com melhores desempenhos. A concluso destaca a utilidade deste estudo para lderes de empresas de telemarketing e acadmicos de interesse nessa rea. Palavras Chave: Teorias de Liderana, Comprometimento, Satisfao, Desempenho, Teorias de administrao.

PALAVRAS CHAVES

Liderana, Comprometimento, Satisfao, Desempenho.

ABSTRACT

The goal of this research was to evaluate as the skill of transformational leadership can affect the performance of a CallCenters employees. The study offers to the reader a historical knowledge of the administration correlated with the diverse theories of leadership. The revision of literature disclosed that the relations of leadership and performance are mediated by other variable as satisfaction and organizational commitment during the history of the administration. A total of 1472 callcenters agents composed the valid sample for the research. The main results for this considered sample, directly affect the satisfaction of the employees and the satisfaction acts directly in the organizational commitment that shows a link with better performances. The conclusion detaches the utility of this study for leaders of telemarketing companies and for academics with studies in this area.

KEY WORDS

Leadership, commitment, satisfaction e performance

1-

INTRODUO

Por este trabalho pretende-se contribuir para explorar a importncia da liderana na histria da administrao e investigar determinantes e conseqncias da liderana nas organizaes, assim como o papel do indivduo como liderado e lder, e a influncia dessa relao para os resultados da organizao. importante lembrar da evoluo histrica do homem nas organizaes, o indivduo passa de Homem Economicus (Adam Smith, 1716) a Homem Funcional e, a organizao de sistema fechado passa a grupo organizacional. Esta mudana na preocupao com o aspecto humano e a viso da organizao como fruto de uma construo social, traz para administrao uma nova compreenso sobre as complexidades da gesto de pessoas, que passam de um mero fator produtivo para ser o foco das organizaes. Este foco no muda a situao de fato, apenas a oculta. Poder e dominao estiveram presentes no passado, continuam nos dias atuais e o futuro no promete muitas mudanas. As tcnicas de gesto de pessoas e as teorias de liderana foram e so adequadas aos indivduos e seus comportamentos ao longo da histria. Abordagens mais recentes sobre liderana enfatizam a necessidade de aprofundar o conhecimento desta problemtica considerando-a como um relacionamento, uma reciprocidade entre lder e seguidores nos plano social, simblico, identitrio e cultural.

Compreender a relao lder-liderado pensar nas transformaes drsticas pelas quais vm passando a administrao e a vida em organizaes. Julga-se necessrio conhecer as teorias mais clssicas que facilitam a tipificao de liderana, assim como a evoluo do comportamento humano nas diversas teorias administrativas, com enfoque em resultados ou melhores performances dessa relao.

2-

O PROBLEMA

O problema com o qual nos deparamos a liderana nas organizaes como fator de extrema relevncia para os resultados e performances, assim como o estilo de liderana ideal para uma gesto produtiva. 2.1 - Contextualizao do problema A liderana hoje um dos principais aspectos de relevncia e vantagem competitiva em uma estratgia organizacional. Com o advento da globalizao e com o desenvolvimento da tecnologia da informao, o atual mercado vem passando por grandes transformaes e desafios. Diante das mudanas que vm ocorrendo, pode-se notar um impacto direto sobre os perfis dos lderes nas organizaes e a complexidade deste assunto. A liderana, apesar de no ter sido devidamente pesquisada nas organizaes como fator produtivo ao longo da histria da administrao, foi freqente e tradicionalmente conceitualizada em termos de traos de personalidade, estilos de comportamento e fatores contingenciais (Yukl & Van Fleet,1992;Yukl, 1989; Aubert, 1991;Bergamini, 1994). O processo de liderana envolve um relacionamento de influncia em duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de objetivos mtuos. A liderana no apenas o cargo do lder, mas tambm requer esforos de cooperao por parte de outras pessoas (Hollander, 1978), pressupondo um relacionamento em diversos planos (simblico, psicolgico, contingencial, cultural, estrutural, prtico, etc.). As novas abordagens conceituais sobre o tema sugerem que, para compreender o 9

processo dinmico da liderana, necessrio atentar para esse processo de formao de vnculos sociais em todas as suas direes (Bergamini, 1994). A partir de uma viso histrica da liderana, podem-se entender as vises do ser humano na administrao enquanto lderes e liderados. O quadro 1 correlaciona o indivduo, seu comportamento na relao lder-liderado, com as escolas administrativas. Do passado ao presente, mostra aparente evoluo na concepo da relao do liderado com seu lder. Na administrao cientfica, segundo o estilo de Fayol, o administrador era o nico a planejar, organizar, comandar e controlar. Segundo Motta e Vasconcellos (2004) definido um estilo de liderado completamente rotinizado em funes e competncias determinadas por regras. A esfera do trabalho completamente separada da esfera pessoal, no se levando nenhuma caracterstica pessoal em considerao. O indivduo empregado neste perodo, ou o liderado desta poca era considerado uma mquina dentro de um processo, que no tinha sentimentos. Seu comportamento no se alterava, portanto apenas ajustes nas regras e processos resolveriam possveis problemas. definido o conceito de Homo Economicus, homem previsvel, com racionalidade absoluta e com produtividade condicionada a incentivos monetrios. Motta e Vasconcellos (2004) afirmam que o ser humano, no comeo, era considerado um ser simples e previsvel cujo comportamento no variava muito. Incentivos financeiros adequados, constante vigilncia e treinamento eram aes consideradas suficientes para garantir uma boa produtividade. Conseqentemente, para os principais autores clssicos de Administrao, sejam anglo-saxoes como 10

Taylor e Gulick ou franceses como Fayol, o comportamento humano no constitua um problema em si. Ou melhor, os comportamentos percebidos como inadequados pelos gerentes no eram vistos como sendo o resultado de uma irracionalidade no comportamento dos indivduos no trabalho, mas sim como decorrentes de defeitos na estrutura de organizao ou de problemas na sua implementao. (TAYLOR, 1911 FAYOL, 1949). As condies so de opresso do homem pelo homem. O controle excessivo, a desqualificao total e as condies de trabalho so precrias. O ser humano neste sistema era levado a uma desumanizao, alienao, robotizao e doenas psquicas, como o sofrimento mental resultante da organizao do trabalho descrito por Dejours (1992). Os lderes tinham como caractersticas a formao de engenheiro ou administrador, eram filhos de classe mdia alta, haviam tido contato com a vida militar. Sua relao com o liderado era apenas de controle, coero e de alocao de recurso para melhorar produtividade. A liderana era conquistada apenas na escola de chefes. Este comportamento tpico da liderana definida como a de traos de personalidade. A desumanizao do homem enquanto empregado, a diviso do trabalho, a forma de superviso, controle e autoridade aplicada pelo modelo Taylorista deram origem ao modelo fordista de produo ou, simplesmente Fordismo. Henry Ford desenvolveu um modelo de produo em larga escala de automveis nas bases das escolas clssica e cientfica. A mecanizao era exacerbada ao ponto que viver para o trabalhador, no morrer(Dejours,1992). O perodo da escola cientfica foi duramente criticado e a causa imediata foi o aparecimento da escola de relaes humanas. Era proposta uma nova perspectiva 11

para o reerguimento das empresas, devido queda do Fordismo durante a crise que assolou o mundo capitalista na dcada de 30. Apesar da escola de relaes humanas fazer fortes crticas s escolas anteriores, a forma da organizao do trabalho continuava da mesma forma. Citaremos os principais pesquisadores desta escola, sua idias e teorias a fim de mostrar a mudana comportamental do indivduo nas organizaes, dos lderes para com os empregados e os interesses nesta mudana. Ao contrrio da escola clssica e cientfica, a escola de relaes humanas considerava que o indivduo no controlvel e previsvel. Com a queda da bolsa de 1929 a escola de relaes humanas ganha fora com a proposta de aumentar a lucratividade por meio da diminuio dos custos oriundos dos conflitos internos da empresa. Conflito este at ento solucionados na base da fora pelo sistema Taylorista. Um grande personagem nesta escola foi George Elton Mayo, conhecido por sua experincia no projeto de Hawthorne, que tinha inicialmente o objetivo de estudar a fadiga, os acidentes, o turnover no trabalho e o efeito das condies fsicas do trabalho sobre a produtividade. Conhecido como o humanizador do sistema taylorista, Mayo concluiu no projeto Hawthorne (Lodi,2003), que o trabalho grupal fundamental para o mundo social e do trabalho, e que reaes humanas so diferentes das reaes mecnicas. Fazendo uma crtica ao movimento anterior, Mayo tambm concluiu que o ser humano tem necessidade de reconhecimento e segurana.

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Emerge o Homem Social (MOTTA E VASCONCELLOS, 2004), com necessidades afetivas, hbitos culturais e caractersticas de socializao. Conclui-se que o ser humano tem personalidade prpria, que pode ser modificada ou afetada no processo de socializao do indivduo, ou pelo contato e pela participao do indivduo no grupo primrio. Segundo Lodi (2003), Mary Parker Follet, pesquisadora da poca, fez importantes observaes sobre a escola clssica. No tocante a conflitos internos, sugere como soluo o mtodo de integrao entre as partes, em substituio ao mtodo da fora, coero, ameaa e violncia utilizado na escola de administrao cientfica. A pesquisadora acaba por antecipar muitas proposies sobre participao e liderana democrtica. indicado o envolvimento, a participao e dedicao como forma de integrao entre lder e liderados. Segundo Follet, o lder deve fortalecer a coeso do grupo e no usar seu poder pessoal. Suas idias, desconsideradas pela administrao na poca, por sua formao social do origem a teoria de sistemas. Para Brown (2000), em psicologia social na industria, a escola de relaes humanas melhorou as condies de trabalho, porm as tornaram ainda insatisfatrias, pois que desenvolve um modo astucioso de embalar os trabalhadores para que produzam mais com pouca exigncia e isso aumenta os custos e prejudica o consumidor. O questionamento ao movimento de relaes humanas deve-se organizao informal, sem regulamentos e organograma definido, relao entre lder e liderado que continua com identidade de interesses como na administrao cientfica, e aos incentivos que deixam de ser monetrios e passam a ser psicossociais, mascarando o mesmo objetivo das escolas passadas, que era o lucro mximo. 13

Os primeiros estudos sobre motivao, como o trabalho de Abraham Maslow na teoria das necessidades e as teorias X e Y e Douglas McGergor, mostram que a escola de relaes humanas se preocupou em apenas permitir a maior participao do indivduo no trabalho. A complexidade do comportamento humano vai alm do conceito da socializao para motiv-lo. O ser humano tem necessidades mltiplas, desejo de autodesenvolvimento e realizao, de ter o trabalho como sentido de sua existncia e a autonomia de pensamento (Motta e Vasconcellos, 2004). Este ponto marca o incio do surgimento da administrao de recursos humanos nas empresas, que trata o ser humano com suas complexidades. Esta transio da escola de relaes humanas para o sistemtico estudo do comportamento humano sofreu forte influncia da escola behaviorista ou a cincia do comportamento. Kurt Lewin (1947), foi o psiclogo que deixou a herana mais importante deste movimento. Na universidade de Iowa iniciou experimentos de mudanas sobre hbitos, liderana e comunicao. Seus estudos baseavam-se na formao de lderes e grupos democrticos, na oportunidade de reeducao, despertando no grupo um forte sentimento de ns nas realizaes. Com a organizao tendo cada vez mais um papel importante na sociedade, devido ao enfraquecimento do estado, as empresas continuam com o foco na lucratividade, porm assumida a responsabilidade do bem estar social. A concepo sobre o ser humano foi se tornando complexa. De um ser previsvel e controlvel por meio de estmulos econmicos e medidas punitivas, pouco a pouco foi se concebendo o ser humano como um ser dotado de vontade prpria, que busca ativamente a realizao no trabalho, sendo dotado de poder de escolha e capacidade de ao poltica (Motta e Vasconcellos, 2004). Muitos alegavam que a administrao de recursos humanos 14

no era a mais adequada e passa a se chamar Gesto de Pessoas, e esta nova rea envolvida nas estratgias da empresa, com o foco no reconhecimento e trabalho em equipe. A alta direo fica tambm envolvida na gesto de pessoas. Os gerentes j no tomam deciso sozinhos. Busca-se consenso, participao, autonomia e responsabilidade nos resultados. Dependendo das tcnicas de gesto de pessoas adotadas, valorizam-se diferentes perfis gerenciais. Esta nova abordagem mudana traz aos liderados a sensao de importncia, comprometimento, ambio de crescimento e satisfao em fazer parte de uma organizao. Isso exige do lder uma capacidade de coordenar debates e gerir conflitos e relaes interpessoais. O modelo de racionalidade limitada questiona a lgica de decises e escolhas sociais (Herbert Simon, 1947). Esta teoria conhecida por Teoria da Escolha Racional, que apesar do nome defende a viso de que a ao humana sempre influenciada por elementos novos e incertos, independente do papel, se lder ou se liderado. O indivduo passa de Homem Complexo a Homem que Decide. Segundo Simon (1947), o modelo de racionalidade limitada concebe um ser humano mais realista, que toma decises apenas satisfatrias pela limitao cognitiva do ser humano em ter acesso e processar todas as opes. As implicaes sobre a liderana so as mesmas, as decises no so tomadas baseadas em todas as solues possveis. A teoria Organizacional estruturalista faz uma crtica no tocante ao comportamento humano nas estruturas formais e informais. O estruturalismo, ao estudar as disfunes da burocracia, volta origem das organizaes modernas. De fato, o 15

primeiro terico significativo das organizaes foi Max W eber, que analisou de uma perspectiva estruturalista fenomenolgica. Weber deixou inmeros escritos esparsos que, organizados por sua viva e por outros cientistas sociais, tm exercido enorme influncia no desenvolvimento das cincias sociais e, em particular, da teoria das organizaes. Como descrito anteriormente, se considerar que o indivduo do sistema Taylorista era mecanicista pelo motivo de se ter uma estrutura formal e que, na escola de relaes humana, o indivduo era participativo pela estrutura informal, pode-se afirmar que o indivduo moldado pela organizao, ele nasce, vive e morre por ela. Este o modelo de Homem Organizacional. A teoria de sistemas abertos ( Burns e Stalker, 1961) tem posicionamento estruturalfuncionalista, por atender a sociedade, ambiente e mercado. Sua nfase est na mudana, ignorando as grandes mudanas transformadoras. Nasce o homem funcional, adaptvel a mudana, com diversidade de papis. O seu comportamento respeitado e aproveitado, a liberdade percebida e as tarefas so autogerenciveis. Muitas pesquisas realizadas nas duas ltimas dcadas revelam que trabalhadores livres para estabelecer seu ritmo de trabalho tendem a ser mais produtivos. evidente que a liberdade por si s no garante produtividade, tudo depende de como essa liberdade oferecida. Trabalhos empricos interessantes nesse sentido so os de Kahn (1958), Katz e Kahn (1951) e Mann e Dent (1954). A liderana passa a ser participativa e democrtica, e os liderados mais envolvidos, interessados, alm de maior responsabilidade. Surge o conceito de autonomia ou empowerment.

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Escola/Enfoque Caractersticas do Liderado

Caractersticas observadas no Lder

Clssica e Cientifica Relaes Humanas Behaviorista

Homo Economicus, previsvel, Estabelece padres, planeja, controlvel e com racionalidade. organiza, comanda e controla. Homo Social, atividade grupal, Democrtico, participativo, necessidade de reconhecimento, entretanto levando-se em condicionado ao sistema social. considerao a situao. Homo complexo, necessidades Democrtico, incentivador para o mltiplas e complexas, desejo de desenvolvimento das autodesenvolvimento, autonomia caractersticas do liderado. de pensamento. Homo complexo, originado da escola behaviorista. Homo complexo Democrtico, incentivador para o desenvolvimento das caractersticas do liderado. Gestor avaliando necessidades da organizao e dos recursos. Gerenciar diversidades. Conservadorismo na deciso so cautelosos e evitam incertezas.

Administrao de Recursos Humanos Gesto de Recursos Humanos Teoria da Racionalidade Limitada ou Teoria da Escolha Racional

Homem que decide, a racionalidade limitada prev a imprevisibilidade, as escolhas devem considerar os fatores e momento.

Teoria Homem Organizacional, flexvel, Livre acesso discusso, Organizacional desejo permanente de realizao conflitos so s vezes desejveis adaptado a mudanas rpidas. Estruturalista Teoria Geral de Homem funcional, conflitos de Sistemas papis e expectativa elevada. Autonomia, empowerment.

Quadro 1- Evoluo Histrica das caractersticas de Lder e Liderado

Fonte: Prprio autor

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2.2 - Formulao do Problema No Brasil existem alguns trabalhos que abordam a relao de estilos de liderana e produtividade, outros trabalhos focados na gesto de pessoas, porm pouco se pesquisou sobre um estilo de liderana capaz de gerar melhores resultados. Dentro deste contexto, o presente trabalho tem por objetivo contribuir para um melhor entendimento acerca da importncia do estilo de liderana transformacional nos resultados das organizaes. Assim, ser que lderes de funcionrios Callcenters tm alguma influncia sobre o desempenho de seus funcionrios? Quais os perfis de liderana esto mais fortemente associados com o bom desempenho nesta indstria? 2.3 - Objetivos do Estudo O objetivo principal deste trabalho investigar atravs de pesquisa com profissionais de nvel gerencial e suas equipes de Callcenter, o impacto da liderana na produtividade. O estudo pretende investigar como o perfil do lder afeta o comprometimento e o desempenho dos funcionrios gerando melhor desempenho. Desdobrando o objetivo geral discutido anteriormente, temos como metas especficas do estudo: 1. Revisar a literatura sobre liderana, com foco na teoria transformacional. 2. Revisar a literatura sobre comprometimento e desempenho. 3. Levantar com base em questionrios a serem respondidos pelos profissionais de uma empresa de CallCenter, informaes que possibilitem avaliar at que 18

ponto o estilo de liderana transformacional est associado com desempenho, verificando a adequao das recomendaes tericas ao contexto brasileiro e das empresas deste ramo. 4. Verificar se os profissionais que atuam na empresa de Callcenter que tm um desempenho superior e esto mais comprometidos com a empresa tambm so aqueles que percebem seus lderes como mais transformacionais. 2.4 - Relevncia do Estudo Neste momento de crescimento do mercado de telemarketing e aumento da competio no setor, fundamental que se destaque o papel do lder na conduo dos resultados destas organizaes e a importncia deste lder no desempenho individual dos representantes de atendimento, O estudo poder contribuir no mbito acadmico, para os pesquisadores da rea de Comportamento Organizacional, pois sero investigados os efeitos da liderana transacional nos resultados das organizaes, ajudando a clarificar as concluses acerca deste tema. Este estudo tambm til para as empresas que pretendem pesquisar sobre o assunto e aplicar os conceitos descritos nos seus modelos gerenciais e nas suas definies de perfis gerenciais. 2.5 - Delimitao do Estudo Este estudo se limitar a estudar a influncia da liderana transformacional no desempenho individual dos funcionrios da BrasilCenter Comunicaes, uma organizao do segmento de Callcenter, subsidiria da Embratel. A escolha desta 19

empresa est baseada no fato de que sua atividade e seus resultados so diretamente ligados influncia da liderana. No que tange as teorias de liderana, pode-se dizer que cinco correntes descrevem os estilos: Teoria dos traos de personalidade, Teoria comportamental, Teoria Situacional, Teoria da Arquitetura Organizacional e Teoria da Gesto do Sentido(Transacional e Transformacional). Entretanto a que foi mais detalhada e verificada como vlida a Teoria Transformacional.

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3.1 - Liderana 3.1.1 - Teoria dos traos de personalidade Os primeiros estudos e pesquisa sobre as teorias da liderana na histria levavam em considerao s qualidades pessoais do lder (Yukl, 2002), partindo da pressuposio de que os mesmos deveriam possuir determinadas caractersticas de personalidades, facilitando assim o desempenho de seu papel. H estudiosos que salientam que as caractersticas do lder so oriundas da gentica, ou seja, alguns indivduos j nascem com perfil de liderana. De acordo com a teoria dos traos de liderana, os lideres j nascem como tal, como recorda Vergara (2000, p.76) quem nascesse com esses traos seria lder. Sempre. Quem no nascesse, certamente, seria liderado. Infere-se dessa teoria que lder nasce feito, ou seja, liderana nata. Num esforo de reviver a abordagem do trao, em 1974 Stogdill reviu 163 estudos reportados entre 1949 e 1970, mostrando que muitos dos traos e habilidades universais tais como, persistncia na busca de metas, auto-confiana e tolerancia incerteza e frustaao, a despeito das concluses anteriores, estavam muito associadas com liderana (Bass, 1990). Uma abordagem mais recente como a de Lorde et al. (1986), que conduziram uma meta-anlise confrontando 35 estudos iniciais com 6 traos de lderes, concluiu que trs deles, inteligncia, dominncia e masculinidade, estavam significativamente associados com a percepo dos seguidores sobre liderana. Estes estudos conseguiram apenas constatar a promessa que existe nos resultados dos estudos de traos do lder, mas no conseguiram estabelecer relao entre estes e a eficcia da liderana. 21

3.1.2 - Teoria comportamental Segundo Bergamini (1994, p.27), em funo da relativa descrena surgida quanto aceitao incondicional da teoria dos traos, os cientistas comportamentais passaram, no incio da dcada de 50, a se preocupar com a dinmica do comportamento do lder. As proposies tinham como base modos com certa constncia que levavam pessoas a serem bem-sucedidas. Os estudos de liderana, iniciados em 1945 pelo Bureau of Business Research da Ohio State University, definiram que o comportamento de liderana poderia ser classificado atravs de dois fatores independentes denominados iniciar estrutura e considerao. Iniciar estrutura relaciona-se ao planejamento, bem como organizao do trabalho e tarefas. Considerao refere-se manuteno de relaes. Esses dois fatores so descritos como sendo independentes, porque a extenso na qual um Lder usa um deles no ajuda a prever a amplitude do outro. Este ponto vital, pois significa que um Lder pode estar usando os dois em grande quantidade, os dois em pequena quantidade, grande quantidade de um e pequena quantidade de outro, ou qualquer combinao de quantidades vrias dos dois fatores (REDDIN, 1981). Outros estudos foram feitos na Universidade de Harvard onde, segundo Reddin (1981), verificou-se que em pequenos grupos apareciam dois tipos de lderes muito diferentes. Um tipo foi denominado lder de tarefa, caracterizado por aqueles que falam mais e que oferecem sugestes; o outro tipo foi denominado lder scio22

emotivo, representado por aqueles que criam facilidades para os outros falarem e que oferecem apoio psicolgico. Um membro do grupo deve ser de um tipo ou do outro, nunca de ambos. O lder de tarefa e o lder scio-emotivo so duas espcies diferentes, porm h sempre os dois num grupo. Segundo Yukl (1989, p. 75), considerao se refere s aes amigveis e apoiadoras de um lder, mostrando preocupao pelos subordinados e procurando o bem-estar deles. Alguns exemplos incluem: fazer favores pessoais aos

subordinados, encontrar tempo para ouvir os problemas deles, estar na retaguarda ou ir luta por um subordinado, consultar com os subordinados sobre assuntos importantes antes de ir adiante, mostrar em aceitar as sugestes do subordinado e tratar um subordinado como igual. Focar na tarefa o tanto que um lder define e estrutura seu prprio papel e o papel dos subordinados em direo chegada dos objetivos formais do grupo. Alguns exemplos incluem: criticar trabalhos malfeitos, enfatizar a importncia dos prazos, designar subordinados para tarefas, manter padres de desempenho definidos, solicitar que os subordinados sigam padres de procedimentos, oferecer novas solues a problemas, coordenar as atividades dos subordinados e observar se os subordinados esto trabalhando at o limite de suas capacidades. Junto com essa suposio emergiu a crena da liderana aprendida. Ou seja, as pessoas poderiam ser educadas para realizarem certos comportamentos que lhes dariam eco junto aos liderados. Alguns pesquisadores propuseram teorias universais de eficcia do comportamento de lder, registrando que lderes eficazes so ao mesmo tempo orientados para as pessoas e para as tarefas. Blake e Mouton (1964) criaram uma grade gerencial para 23

mostrar que a preocupao com a produo e a preocupao com as pessoas so aspectos complementares e no mutuamente excludentes. Para eles, os lderes devem unir essas duas preocupaes, a fim de conseguir resultados eficazes das pessoas. No grid gerencial, cinco tipos diferentes de liderana baseados na preocupao com a produo (tarefa) e pessoas (relacionamento) so dispostos em dois eixos: o eixo horizontal se refere preocupao com a produo, isto , com o trabalho a ser realizado, enquanto que o eixo vertical se refere preocupao com as pessoas, isto , com sua motivao, liderana, satisfao, comunicao, etc. 3.1.3 - Teoria Situacional Esta terceira abordagem complementar a anterior, e passa a observar o ambiente situacional e o comportamento do liderado alm do comportamento do lder. Nesta viso o liderado tem um papel importantssimo. Seu envolvimento se d atravs da empatia, dos valores e crenas do lder, para que este seja bem sucedido deve adaptar seu estilo de liderana s caractersticas pessoais de seu grupo. Proposies comentadas para esta teoria so a LPC (Least Prefered Coworker ou Colega de Trabalho menos Preferido) de Fiedler, a teoria do caminho meta e teoria das trocas de Hollander. O Modelo Contingencial de Liderana desenvolvido por Fred E. Fiedler sugere que trs variveis situacionais principais parecem determinar se uma dada situao favorvel aos lderes (HERSEY e BLANCHARD, 1986). 1 - Suas relaes pessoais com os membros do grupo (relaes lder- membros). O relacionamento interpessoal pode envolver sentimentos de aceitao mtuos,

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confiana e lealdade que os membros depositam no lder ou sentimentos de desconfiana, reprovao, falta de lealdade e amizade entre as partes. 2 - O grau de estruturao da tarefa que o grupo deve realizar, ou seja, o grau em que a tarefa dos subordinados rotineira e programada (em um extremo) ou vago indefinvel (em outro extremo) . 3 - O poder e a autoridade que sua posio lhe confere (poder de posio) refere-se influncia inerente posio ocupada pelo lder, ao volume de autoridade formal atribudo ao lder, independentemente de seu poder pessoal. Os lderes orientados para a tarefa enfatizam a execuo satisfatria das tarefas, mesmo que em detrimento das relaes interpessoais. (FIEDLER, 1964). Por outro lado, os lderes orientados para a relao, de acordo com Fiedler (1964), so permissivos, atenciosos e conseguem manter boas relaes interpessoais, mesmo com trabalhadores que no esto contribuindo para a realizao do grupo. A anlise feita por Fiedler (1964) sugeriu que os lderes orientados para a tarefa so mais eficazes em situaes que sejam extremamente favorveis ou extremamente desfavorveis; lderes orientados para a relao, segundo ele, eram muito bemsucedidos em situaes moderadamente favorveis. A situao mais favorvel para um lder influenciar seu grupo aquela em que ele estimado pelos membros (boas relaes lder- membros), tem uma posio de grande poder (alto poder de posio) e dirige um trabalho bem definido (alta estruturao da tarefa). Por outro lado, a situao mais desfavorvel para um lder aquela em que ele no estimado, tem pouco poder de posio e enfrenta uma tarefa no estruturada (HERSEY e BLANCHARD, 1986). 25

No cerne da Teoria do CaminhoMeta encontra-se a noo de que o propsito primordial do lder motivar os seus seguidores, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcan-las. Essa abordagem est baseada na teoria da expectativa da motivao.

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Comportamento do Lder Caractersticas do subordinado

Caractersticas da Tarefa

Liderana (prov

Direcionadora Dogmtico e Autoritrio e apoio

Ambbuas, Regras no claras e Complexa

direo

psicolgico)

Liderana

Encorajadora Insatisfeito,

Necessidade

de Repetitivas, sem desafios, banal e mecnica

(prov cuidado)

paternalismo e de toque humano.

Liderana

Participativa Autnomo, necessidade de controle Ambgua, e de clareza desestruturada

no

clara,

(prov envolvimento)

Liderana

Orientada

ao Alta expectativa e necessidades de Ambgua, desafiadora e complexa

Resultado (prov desafios) superao

Figura 2 Funcionamento da Teoria do caminho-objetivo

Fonte: NORTHOUSE, P. G. Leadership theory and practice. Thousand Oaks: Sage Publications, p. 18, p. 130, 2004.

A teoria do caminho-meta prope quatro estilos de comportamento, conforme Figura 2. Segundo a teoria do caminho-meta ou objetivos, os lderes devem aumentar o nmero e os tipos de recompensas aos subordinados. Alm disso, devem proporcionar orientao e aconselhamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas. Isso significa que o lder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas. A teoria do caminho-meta considera dois tipos de variveis importantes: as caractersticas pessoais dos subordinados e as presses e exigncias do meio que 27

devem ser enfrentadas pelos subordinados para que possam atingir as metas. Uma caracterstica pessoal dos subordinados a percepo quanto sua prpria capacidade e habilidade. Quanto mais o subordinado percebe sua capacidade relativa s exigncias da tarefa, tanto menos aceitar o estilo de liderana diretivo. As variveis ambientais incluem fatores que no esto sob o controle do subordinado, mas que so importantes para a satisfao ou um desempenho eficaz. Entre esses fatores, esto as tarefas, o sistema de autoridade formal da organizao e o grupo de trabalho. Qualquer um desses fatores ambientais pode motivar ou restringir o subordinado. 3.1.4- Teoria da arquitetura organizacional Esta abordagem da teoria de liderana considera a arquitetura organizacional. Esta expresso inclui aspectos fsicos e conceituais da organizao. Ou seja, envolve o todo organizacional. Liderana pela organizao das atividades, autoliderana, liderana de base, gesto por competncia, viso estratgica so caractersticas deste estilo. O lder tem o papel de incentivar o liderado a se desenvolver, de contribuir com sugestes para o negcio. Estimula-se o autogerenciamento, participao independente e trabalho em equipe. Alguns conceitos necessitam ser revistos para poder se validar ou no esta corrente. Helgesen (1966) faz uma crtica ao endeusamento que algumas revistas de administrao fazem aos principais executivos das empresas. Ela salienta que atribuir o sucesso de uma organizao a uma nica pessoa injusto e desestimulante (p. 45-49). 28

Helgesen (ibidem, p. 47) diz que o acesso informao, tecnologia disponvel e a possibilidade de atualizao contnua obrigam a uma mudana estrutural nas organizaes. Comenta que Desse modo, a tecnologia de redes levou o poder da cabea de uma organizao para distribu-lo entre aqueles que constituem as mos [...] As novas equipes so autnomas, estabelecem suas prprias metas, tambm so livres para usar qualquer nova informao que lhes cheguem para refinar seus mtodos e objetivos....

3.1.5- Teoria da Gesto do Sentido (Transformacional/ Transacional)

Esta abordagem aparece como sendo a teoria da Gesto de sentido. Burns (1978) prope o ato de liderar com base em transao e transformao. Na transao ocorre a troca entre o lder e o seguidor. Se o favorecimento deixar de existir corre-se o risco de perder a influncia. A transao, portanto, baseada em fatores extrnsecos. A liderana transacional tem como comportamentos representativos, as

recompensas pessoais e materiais atreladas s necessidades dos liderados. levada em considerao a melhor forma de motivar o subordinado a executar com o mximo de eficincia suas tarefas, recompensando o esforo e resultado alcanado. As teorias da expectao (Vroom, 1964), do caminho-meta (More, 1971), da equidade (Adams, 1963), da troca (Homans, 1961), do reforo (Luthans & Kreitner, 1985; Sims, 1977; Thorndike, 1911) so bases tericas para este estilo de liderana.

29

A liderana transformacional tem como caracterstica principal o foco do lder no desenvolvimento, envolvimento e transformao de sua equipe, atravs de estmulos intelectuais, comunicao inspiradora das expectativas, fornecimento de viso, expectativa de desempenho e valorizao das atividades. As bases tericas que defendem este estilo so : sociologia do carisma (W eber, 1946), teoria da liderana carismtica (More, 1977), liderana transformacional (Bass, 1985; Burns, 1978). Este enfoque tem sido considerado um dos mais atuais e mais pesquisados desde 1980 (Lowe e Gardner, 2001). Segundo Northouse (2004) a liderana

transformacional refere-se as emoes, valores, tica, padres e objetivos de longo prazo. O socilogo poltico James McGregor Burns iniciou a definio de liderana com um trabalho intitulado Liderana (1978), descrevendo os lderes como aqueles indivduos que exploram as motivaes dos seguidores para alcanar melhor os objetivos de todos. Para Burns, a liderana bastante diferente do exerccio de poder, porque inseparvel das necessidades dos seguidores. A liderana transformacional refere-se ao processo por meio do qual um indivduo se engaja com outro e cria uma conexo que aumenta o nvel de motivao e moralidade em ambos. O lder transformacional est atento s necessidades e motivaes dos liderados e tenta ajud-los a alcanar seu pleno potencial. Os lderes transformacionais conseguem nveis extraordinrios de motivao,

admirao, comprometimento, respeito, confiana, dedicao, lealdade, e de desempenho do seguidor. a liderana transformacional focaliza mais em mudar e em criar o ambiente.

30

J.R. House, em seu trabalho intitulado A 1976 theory of charismatic leadership, publicado em 1977 pela Southern Illinois University, props uma teoria para explicar a liderana carismtica. O estudo identificou como os lderes carismticos se comportam, como diferem de outras pessoas e as condies dentro das quais tm maior probabilidade de florescer. Para House, o grau em que o lder pode ser considerado carismtico determinado pelos seguintes indicadores: Confiana dos seguidores na retido das crenas do lder; Similaridade entre as crenas dos seguidores e aquelas do lder; Aceitao incondicional do lder pelos seguidores; Afeio dos seguidores pelo lder; Obedincia espontnea ao lder pelos seguidores; Envolvimento emocional dos seguidores com a misso da organizao; Altos nveis de desempenho por parte dos seguidores; Crena dos seguidores de que so capazes de contribuir para o sucesso da misso do grupo. Diante dessas caractersticas, fica bastante evidente que uma forte necessidade de poder motiva o lder a tentar influenciar os seguidores. Autoconfiana e convices fortes aumentam a confiana dos seguidores no julgamento do lder. Lderes carismticos engajam-se em comportamentos voltados para criar impresso, entre os seguidores, de que o lder competente e eficaz. Este tipo de administrao baseada na impresso apia a confiana nas decises do lder e aumenta a obedincia incondicional. Lderes carismticos articulam objetivos ideolgicos que relacionam a misso do grupo aos valores, ideais e aspiraes profundamente arraigadas e compartilhadas pelos seguidores. Oferecendo uma viso atraente de como o futuro pode ser, lderes 31

carismticos do ao trabalho do grupo mais significado e inspiram entusiasmo e estmulo. O efeito resultante maior envolvimento emocional por parte dos seguidores com a misso do grupo e maior comprometimento com seus objetivos. Lderes com forte poder de referncia podem induzir os seguidores a fixarem objetivos de desempenho mais elevados e obter maior comprometimento em relao aos mesmos. Entretanto, tal comprometimento no ocorrer a menos que os objetivos sejam percebidos como realistas e atingveis. A definio de liderana carismtica a faz muito similar, se no um sinnimo para a liderana transformacional. O conceito carisma foi definido por Weber (1947) como uma caracterstica pessoal que d poderes excepcionais a uma pessoa, que resulta em que ela seja reconhecida como um lder. A despeito desta nfase na caracterstica pessoal, W eber reconheceu a importncia do papel dos seguidores na validao do carisma nestes lderes (Bryman, 1992; House, 1976). Diferentemente de poder que, para W eber, um conceito "sociologicamente amorfo", a dominao lato sensu a "probabilidade de encontrar obedincia a uma ordem de determinado contedo" (idem, p. 33). Dessa forma, o dominador aquele que possui legitimidade de comando, que evidentemente aceito pelo dominado. Partindo dessa idia geral de dominao, Weber construiu trs tipos puros calcados em diferentes legitimidades. assim que a dominao racional-legal est fundada na lei; que a tradicional, na tradio, no costume, e a carismtica, no carisma. Detenhamo-nos somente nessa ltima, que central ao nosso argumento.

Assim, a dominao carismtica tem seu fundamento, ou legitimidade, nos poderes sobrenaturais ou extracotidianos do lder. Um lder religioso, por exemplo, adquire 32

carisma quando capaz de demonstrar dons racionalmente inexplicveis, como a produo de um "milagre". A adeso ao lder carismtico, portanto, d-se a partir da prova de que ele capaz de produzir algum ato extraordinrio e magnfico que causa impacto naqueles que sero seus adeptos. Um poltico pode ser carismtico a partir de sua capacidade discursivo-oratria e de liderana das massas. De acordo com House (1976), os lderes carismticos representam seus valores e opinies para modelar o papel e criar uma percepo favorvel com os seguidores. Comunicam as expectativas elevadas e mostram a confiana na habilidade dos seguidores em alcanar essas expectativas. Em sua teoria da liderana carismtica, House sugeriu que os lderes carismticos possuem um conjunto de

comportamentos que conduzem a comportamentos em seus seguidores (Figura 3).

33

Caractersticas Pessoais Dominante Desejo de influenciar Confiante Valores Rgidos

Comportamentos Estabelece um modelo rgido Mostra competncia Articula Metas Comunica altas expectativas Expressa confiana Desperta motivao

Efeitos nos Seguidores Confiana na ideologia do lder Convico na semelhana entre o Lder e o seguidor Aceitao inquestionvel Afeto para com o Lder Obedincia Identificao com o Lder Envolvimento emocional Objetivos exaltados Aumento na confiana

Figura 3 Caractersticas pessoais, comportamentos e efeitos nos seguidores da Liderana Carismtica

Fonte: NORTHOUSE, P. G. Leadership Theory and Practice. Thousand Oaks: Sage Publications, p.173, 2004.

Shamir, House e Arthur (1993), definiram que a Liderana carismtica transforma os conceitos dos seguidores e une a identidade de seguidores com a identidade coletiva da organizao. Os lderes carismticos forjam esta unio enfatizando as recompensas intrnsecas e extrnsecas do trabalho como uma expresso de si prprios. Baseada nos trabalhos de Burns (1978) e House (1976), Bass apresentou um modelo mais refinado e expandido da Liderana Transformacional, ampliando os conceitos de Burns, dando mais nfase aos seguidores do que s necessidades dos lderes. Para Bass, a Liderana Transacional e a Liderana Transformacional esto interligadas em uma linha contnua. Bass tambm ampliou os conceitos de House, dando mais ateno aos elementos emocionais, originais da teoria carismtica, sugerindo que o carisma uma condio necessria mas no suficiente para a liderana transformacional. 34

Bass argumentou que a liderana transformacional motiva os liderados a fazerem mais do eu deles se espera, elevando seus nveis de conscincia acerca da importncia e valor dos objetivos planejados, fazendo com que revelem seus interesses prprios em favor dos interesses do grupo. O modelo de liderana transformacional e transacional de Bass composto de sete fatores, divididos em trs grupos: transformacional, transacional e no transacional (Figura 4).

Liderana Transformacional Fator 1 Influncia Idealizada (carisma) Fator 2 Motivao Inspiradora (inspirao) Fator 3 Estimulao Intectual Fator 4 Considerao Individualizada

Liderana Transacional Fator 5 Recompenda dependente (transaes construtivas) Fator 6 Gerenciamento por Exceo: ativo e passivo (transaes corretivas

Liderana No Transacional Fator 7 Laissez-faire

Figura 4 Fatores da Liderana

Fonte: NORTHOUSE, P. G. Leadership theory and practice. Thousand Oaks: Sage Publications, p.175, 2004.

Fatores Transformacionais Influncia Idealizada (ou carisma) 35

O primeiro fator descreve os lderes que agem como modelos rgidos para os seus seguidores, que se identificam e querem muito parecer com ele. Estes lderes em geram possuem elevados padres de moral e conduta tica. Motivao Inspiracional (inspirao) O segundo fator descreve lderes que promovam grandes expectativas em seus seguidores, motivando-os a se considerarem parte da organizao. Na prtica, os lderes com este fator, utilizam smbolos e emoes para atrair os esforos dos membros do grupo para alcanar mais do que fariam por seu prprio interesse. Estimulao Intelectual Este terceiro fator est presente nos lderes que estimulam seus liderados a criar e inovar, e a desafiar suas prprias convices e valores, assim como as do lder e da organizao. Este tipo de lder apoia os seguidores a experimentar novas teorias e a desenvolver alternativas inovadoras nas questes da empresa. Considerao Individualizada Este fator representativo dos lderes que promovem um ambiente organizacional encorajador, dando cuidadosa ateno s necessidades de cada um dos seus liderados. O lder atua como instrutor e conselheiro, delegando poder para promover o crescimento atravs de desafios pessoais. Para alguns, o lder pode ter alta grau de paternidade, acompanhando passo a passo seu desenvolvimento; para outros, bastam orientaes. Fatores Transacionais Recompensa Dependente (ou contigente) 36

Refere-se ao processo atravs do qual o esforo do seguidor trocado por uma recompensa. Um exemplo clssico o pai que negocia com o filho o quanto poder assistir televiso depois de realizar os deveres trazidos da escola. Gerenciamento por Exceo Refere-se liderana que envolve crtica corretiva e feedback e reforos negativos. O gerenciamento por exceo pode ser ativo e passivo. Ativo aquele no qual o lder monitora permanentemente o liderado, procurando erros e violaes da regra, tomando rapidamente aes corretivas. Passivo aquele no qual o lder intervm apenas depois que os padres no tenham sido satisfeitos ou que tenham surgido problemas, dando a seus liderados avaliaes fracas, sem conversar com eles acerca se seu desempenho ruim. Fator No-Transacional Laissez Faire Este fator representa a total falta de liderana, este lder abdica de suas responsabilidades, atrasa decises, no d feedback e no faz nenhum esforo para auxiliar seus liderados a satisfazer suas necessidades. No h nenhuma troca com os seguidores e nenhuma tentativa de ajud-los a crescer. Enquanto a liderana transacional resulta em recompensas esperadas, a liderana transformacional resulta em desempenho bem alm do esperado. (Figura 5).

37

Liderana Transformacional

Influncia idealizada

Motivao Inspiracional

Simulao Intelectual

Considerao Individualizada

Liderana Transacional

Recompensa Dependente + Gerenciamento por Exceo

Resultados Esperados

Desempenho alm das Expectativas

Figura 5 Os Efeitos da Liderana Transformacional

Fonte: BASS, B. M., AVOLIO, B. J. The Implications of Transactional and Transformacional Leadership for Individual, Team and Organization Development Reserch in Organization Change and Development, 4, 231-272, 1990.

Em uma analise de 39 estudos encontrados na literatura, Lowe, Kroeck e Sivasubramarian (1996) verificaram que os indivduos que apresentaram liderana transformacional foram percebidos como lderes mais efetivos do aqueles que apresentaram apenas liderana transacional. O Lder transformacional tem como caracterstica principal definir objetivos e identidades para a organizao, criando uma viso de interesse coletivo. Northhouse (2004) define o lder transformacional como agente de mudanas definindo novas direes para a organizao. 38

A liderana transformacional, segundo Burns (1978), faz com que os lderes posicione seus liderados em nveis mais elevados de responsabilidade, abdicando de seus interesses prprios em favor da coletividade. Acrescentando valores morais para a liderana. O Questionrio de Multifatores da Liderana (Muitifactor Leadership Questionnaire (MLQ) determina foras e fraquezas de um lder transformacional. Segundo Bass e Avolio (1990) a liderana transformacional pode ser ensinada e desenvolvida a todos e por todos em uma organizao). Em anlise de 39 estudos encontrados na literatura, Lowe, Kroeck e Sivasubramaniam (1996) verificaram que os indivduos que apresentaram liderana transformacional foram percebidos como lderes com melhores desempenhos. O segmento de Callcenter uma atividade nova crescente na economia. Essas centrais de relacionamento a clientes tm caractersticas prprias no tocante a abrangncia e poder de relacionamento a mercados massivos. O desempenho dos operadores de Callcenter est intimamente ligado influncia da liderana na satisfao, da satisfao no comprometimento e este no desempenho individual. 3.2- Comprometimento e Desempenho

Borman e Motowidlo (1993) definiram o desempenho de um empregado como a competncia do mesmo na execuo da atividade que so reconhecidas como integrantes de seu posto de trabalho. Assistimos hoje a transformaes importantes no mundo do trabalho. Novas formas de organizao aparecem, e a natureza se modifica. Observamos o

desaparecimento de empregos permanentes e, simultaneamente, aparecem novas 39

tecnologias e formas inovadoras de organizao do trabalho. Ao mesmo tempo em que milhares de pessoas sofrem pela falta de uma vaga, outras sofrem pelo fato de terem que trabalhar excessivamente. O trabalho conserva um lugar importante na sociedade. O trabalho representa um valor importante, exerce uma influncia considervel sobre a motivao dos trabalhadores e tambm sobre sua satisfao e sua produtividade (Herzberg, 1980, Hackman e Suttle, 1977). Os problemas de desempenho representam uma parte importante das preocupaes dos administradores. Para resolv-los, foram construdos mecanismos de gesto que visam identificar rapidamente os desvios de desempenho, determinar suas origens e corrigi-los. Apesar dos esforos investidos nas atividades de controle, vrios problemas de produtividade persistem, fazendo os administradores acreditarem que o desempenho depende das decises e dos comportamentos daqueles que realizam o trabalho e daqueles que so responsveis pela administrao de sua progresso. Entretanto, os esforos para reorientar os comportamentos fora dos padres e para reforar os comportamentos produtivos ainda no so suficientes para solucionar os problemas de produtividade enfrentados pelas empresas. Ketchum e Trist (1992) acreditam que os problemas de desempenho organizacional dependem da organizao do trabalho e, mais precisamente, do grau de correspondncia entre as caractersticas das pessoas e as propriedades das atividades desempenhadas. O princpio que guia a organizao do trabalho o de modificar os comportamentos de tal forma que, gradualmente, os trabalhadores sejam conduzidos a desenvolver atitudes positivas com relao s funes executadas, empresa que os emprega e a eles prprios. o comprometimento com o trabalho que constitui o principal indicador de uma organizao eficaz. 40

Essa transformao qualitativa na organizao do trabalho, segundo W hitfield e Poole (1997), trouxe, o crescimento das prticas denominadas gerenciamento de recursos humanos, a introduo das prticas de gerenciamento japonesas em uma larga faixa de indstrias e um preocupao acerca de como as estruturas de emprego esto relacionadas ao desempenho organizacional. Na definio das prticas de gerenciamento de recursos humanos Guest (2002) identificou duas aproximaes: o sistema de trabalho de alto desempenho e o modelo de comprometimento elevado.

3.2.1 Os Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho

Conforme W hitfield e Poole (1997), os elementos centrais desta teoria so: o sucesso das prticas e estruturas de emprego dependente de sua consistncia interna; o aumento do desempenho organizacional depende do comprometimento da fora de trabalho; o aumento na flexibilidade de como o trabalho desenvolvido; as prticas e estruturas so congruentes com a estratgia da organizao.

A literatura especializada (por exemplo, Kiernan, 1998) identifica mega tendncias de mudanas, como: as revolues digitais, removendo fronteiras geopolticas e organizacionais; a rpida globalizao dos mercados, as associaes do capital financeiro inovao gerencial; o advento de uma economia baseada no valor do conhecimento, da informao e da inovao; a gradativa incapacidade dos governos nacionais em controlar seus prprios destinos poltico-econmicos; o crescimento do 41

Terceiro setor que torna difcil a distino entre os setores pblico e privado; as formas inditas de organizao intra e interempresarial; o acirramento da concorrncia; e a crescente preocupao ecolgica. Tal variedade de mudanas compele as organizaes ao desenvolvimento de estratgias de adaptao e que lhes confiram vantagem competitiva. Tais mudanas, a despeito de gerarem resultados socialmente valorizados, como a diversidade de produtos, as novas possibilidades de comercializao e acesso aos mesmos, as novas profisses e ocupaes tm gerado tambm novas dificuldades e desafios, como: aprofundamento das questes ticas relativas aos conhecimentos tcnico-cientficos; aumento das desigualdades sociais, reorganizao dos

movimentos sociais frente a esse aumento; mudanas no perfil populacional, precarizao das relaes de trabalho, insegurana de diversas ordens (do emprego, do mercado de trabalho, da renda, na contratao, nos requisitos exigidos para o emprego) (Tractenberg, 1999; Mattoso, 1995). Este cenrio, embora de forma tardia e heterognea, como acentua Mattoso (1995), vem se consolidando no Brasil, a partir dos anos 90, tanto no setor privado como no pblico. Neste ltimo, observa-se o encolhimento do Estado, as tentativas de modernizao administrativa, incluindo mudanas de gesto e de tecnologia, e a adoo de polticas poupadoras de mo-de-obra. Estas ltimas se manifestam, por exemplo, na reduo das contrataes, na diversificao de vnculos empregatcios e na estagnao dos salrios. Neste contexto, mudam os desafios que aqueles que gerenciam pessoas se vem a frente, entre os quais Garay (1997) destaca: a polivalncia, a multifuncionalidade do trabalhador, e o requerimento de mo de obra com maior capacitao e disposta a 42

participar, aprender e cooperar. Entretanto, tais mudanas vem acompanhadas da retirada ou reduo do sistema de amparo ao trabalhador (estabilidade, planos de carreira, sistema de benefcios e assistncia etc.). Os indivduos questionam a racionalidade de envolver-se e comprometer-se com as organizaes. Essas em busca da eficcia tentam aumentar o apelo ao comprometimento e envolvimento efetivos com as tarefas. No entanto, constata-se um contra-senso nestes apelos quando, ao mesmo tempo, as polticas de pessoal se sustentam na volatilidade do trabalho. Considerando a heterogeneidade da reestruturao produtiva e de suas conseqncias, no se pode perder de vista que o comprometimento requerido importa, como destaca Garay (1997), numa intensificao do trabalho, da dependncia organizao; e da exposio a situaes mais estressognicas. Fatores esses que implicam sobre a sade e a qualidade de vida das pessoas. Estudiosos tm perseguido solues que preservem a qualidade de vida das pessoas. Maslach e Leiter (1994) e Jaffe (1995), por exemplo, propem uma definio de efetividade organizacional que envolve o quanto uma organizao contribui para a sade, o bem-estar, o desenvolvimento e o atendimento das necessidades das pessoas: empregados, fornecedores, acionistas, clientes e a comunidade em geral. Entende-se que a aplicao de estratgias de tal natureza depende de decises polticas nas organizaes, mas tambm da gerao de conhecimentos sistemticos e atualizados sobre o comportamento organizacional. Assim, investigaes que procurem lanar luzes sobre a compreenso do comprometimento com o trabalho e suas relaes com aspectos do comportamento organizacional podem contribuir

43

significativamente para que a sade organizacional e de seus membros possam ser viabilizadas.

3.2.2 O Modelo do Comprometimento Elevado

Comprometimento

parece

estar

relacionado

positivamente

com

resultados

desejveis no trabalho como satisfao (Baterman e Stasser, 1984; Mowday e outros), motivao (Mowday e outros, 1979) e assiduidade (Mathieu e Zajac, 1990; Steers e Rhodes, 1978), e negativamente relacionado a resultados como absentesmo e turnover (Clegg, 1983; Cotton e Tuttle, 1986). Inmeras pesquisas concluram que o vnculo entre comprometimento e desempenho largamente existente (Mathieu e Zajac, 1990; Mowday e outros, 1982). Controle, estmulo e comprometimento elevado tem sido prticas de recursos humanos recomendadas (Arthur, 1994; W alton,1985; W ood e de Menezes, 1998). Uma delas, o comprometimento se associa com as caractersticas do lder transformacional, que visa, de acordo com Arthur (1994), W alton (1985) e W ood e Menezes (1998), o aumento da produtividade atravs do encorajamento dos empregados a se identificarem com as metas da organizao esse esforarem para alcan-las. Este modelo do compromisso elevado, com nfase em seleo e treinamento, comunicao, segurana no emprego, promoo interna, alcance das metas, desenvolvimento e trabalho em equipe, so construdos nas tentativas de administrar a cultura organizacional e assegurar aos trabalhadores que operem dentro desta cultura (Guest, 1987).

44

4-

Hipteses

H1 Quanto mais transformacional for o perfil do lder, melhor a satisfao do funcionrio. H2 Quanto maior a satisfao do funcionrio, maior o comprometimento do funcionrio. H3 - Quanto maior o comprometimento do funcionrio, melhor o desempenho do funcionrio.

45

5-

Metodologia

5.1- Tipo de Pesquisa Foi realizada uma pesquisa de campo de natureza quantitativa com o objetivo de avaliarmos o perfil e o estilo de liderana de gestores e o grau de satisfao, comprometimento e desempenho dos liderados. A pesquisa foi aplicada a funcionrios de uma nica empresa, a Brasilcenter (subsidiria da Embratel).Uma das 15 maiores no setor de telemarketing no pas. 5.2- Procedimentos/Coleta de Dados/Amostra A amostra desta pesquisa compreender o conjunto de funcionrios ocupantes dos cargos de representantes localizados nas cidades de Vila Velha/ES, Ribeiro Preto/SP e Juiz de Fora/MG, totalizando uma populao total de 1472 funcionrios, que avaliaram o perfil de sua respectiva liderana. Como critrio para escolha dos funcionrios que respondero a pesquisa ser observado o tempo mnimo de seis meses para que o julgamento de cada um dos aspectos em questo possa ser respondidos com segurana baseado em fatos e experincias slidas vivenciadas pelo profissional.

5.3 - Instrumentos de Medida O procedimento para levantamento das informaes sobre o desempenho dos lderes ser um questionrio implantado atravs de intranet, em sistema da prpria organizao utilizados para pesquisas internas. 46

Como um dos instrumentos de medida ser utilizado o questionrio com perguntas fechadas em anexo 1. Outra ferramenta sero dados histricos de produtividade atravs da rea de recursos humanos da empresa. Com o questionrio poderemos avaliar at que ponto o perfil de liderana impacta o desempenho de um funcionrio. O questionrio ser aplicado em um prazo de uma semana e composto de 51 perguntas, dispostas da seguinte forma: 7 questes demogrficas 18 questes relacionadas com liderana transformacional 23 questes relacionadas com comprometimento Organizacional 3 questes relacionadas com satisfao

Desta forma, ser possvel verificar com base no histrico de produtividade se o desempenho do funcionrio est relacionada com sua satisfao, com sua identificao com o chefe e com o perfil gerencial.

47

6 - Anlises dos Resultados 6.1- Hipteses H1, H2 e H3 Para anlise do estudo foi considerada a relao entre a varivel independente, liderana transformacional, e a dependente, satisfao, em seguida entre a varivel independente satisfao, e a dependente, comprometimento organizacional e, a seguir, a varivel independente, comprometimento organizacional e a varivel dependente, desempenho. A liderana transformacional foi medida individualmente pelos representantes de atendimento da Brasilcenter Comunicaes submetidos a liderana de seu respectivo gerente. Tais dados foram agregados pelas mdias da sub escalas que compem a mdia global da liderana transformacional: Infidea ( Mdia Influncia Idealizadora), Motins (Mdia Motivao Inspiracional), Estinte ( Mdia Estmulo Intelectual), Consid (Mdia Considerao Individualizada) e Viso (Mdia Viso). Para fins de comprovao das hipteses deste estudo, foi coletado junto ao departamento de recursos humanos da empresa, o desempenho dos ltimos 6 meses dos funcionrios respondentes, e, essa relao define a varivel dependente, desempenho. 48

A Anlise de Regresso Linear foi aplicada para verificar as hipteses do estudo, utilizando a ferramenta de anlise estatstica SPSS (Statistical Package for Social Science) verso 14.0. O primeiro passo foi testar a influncia da liderana transformacional na satisfao dos funcionrios, hiptese 1 (H1):

Variables Entered/Removed(b) Variables Entered Transforma cional(a) Variables Removed .

Model 1

Method Enter

a All requested variables entered. b Dependent Variable: Satisfacao

Model Summary Adjusted R Square ,430 Std. Error of the Estimate ,67600

Model 1

R ,656(a)

R Square ,431

a Predictors: (Constant), Transformacional

ANOVA(b) Sum of Squares Regressio n Residual Total 507,537 671,300 1178,838

Model 1

df 1 1469 1470

Mean Square 507,537 ,457

F 1110,640

Sig. ,000(a)

Varivel independente: Liderana Transformacional Varivel Dependente: Satisfao

Coefficients(a) Unstandardized Coefficients Model 1 (Constant) Transformaci onal Varivel Dependente : Satisfao B ,787 ,684 Std. Error ,081 ,021 Standardized Coefficients Beta ,656 t 9,720 33,326 Sig. ,000 ,000

49

Foi observado um efeito positivo da liderana transformacional sobre a satisfao no trabalho (R2 = .43, F1,1469 = 1110,64 , p< .001) , sendo o coeficiente beta da varivel independente tambm significativo (B = .66, T = 33,36, p< ,001).

Para a hiptese 2 (H2), foi testado a influncia da satisfao no comprometimento organizacional.

Variables Entered/Removed(b) Variables Variables Entered Removed Satisfacao( . a) a All requested variables entered. b Dependent Variable: COrg Model 1

Method Enter

Model Summary Adjusted R Square ,849 Std. Error of the Estimate ,23148

Model 1

R ,922(a)

R Square ,849

a Predictors: (Constant), Satisfacao

ANOVA(b) Sum of Squar Model es 1 Regression 443,19 6 Residual 78,712 Total 521,90 8 a Predictors: (Constant), Satisfacao b Dependent Variable: COrg

df 1 1469 1470

Mean Square 443,196 ,054

F 8271,387

Sig. ,000(a)

Coefficients(a) Unstandardized Coefficients B Std. Error Standardized Coefficients Beta

Model

Sig.

50

(Constant Satisfacao

1,488 ,613

,024 ,007 ,922

62,394 90,947

,000 ,000

a Dependent Variable: COrg

Foi observado um efeito positivo da Satisfao sobre o comprometimento organizacional (R2 = .84, F1,1469 = 8271,38 , p< .001) , sendo o coeficiente beta da varivel independente tambm significativo (B = .92, T = 90,94, p< ,001).

No caso da hiptese 3 (H3), organizacional no desempenho.

foi testado a influncia do comprometimento

Variables Entered/Removed(b) Variables Entered Variables Removed .

COrg(a) a All requested variables entered. b Dependent Variable: Ptos Final

Model 1

Method Enter

Model Summary Adjusted R Square ,092 Std. Error of the Estimate 10,082

Model 1

R ,304(a)

R Square ,093

a Predictors: (Constant), COrg

ANOVA(b) Sum of Squares Regression 15229,3 67 Residual 149329, 383 Total 164558, 751 a Predictors: (Constant), COrg b Dependent Variable: Ptos Final Model 1

df 1 1469 1470

Mean Square 15229,367 101,654

F 149,816

Sig. ,000(a)

Coefficients(a) Unstandardized Coefficients Model 1 B (Constant ) 68,956 Std. Error 1,604 Standardized Coefficients Beta t 42,979 Sig. ,000

51

5,402 a Dependent Variable: Ptos Final

COrg

,441

,304

12,240

,000

Foi observado um efeito positivo do comprometimento organizacional sobre o desempenho (R2 = .09, F1,1469 = 149,816 , p< .001) , sendo o coeficiente beta da varivel independente tambm significativo (B = .30, T = 12,24, p< ,001).

7 Concluso

Esta pesquisa investigou a influncia da liderana transformacional sobre o desempenho dos funcionrios de Callcenter. Considerando a relao da liderana transformacional sobre a satisfao dos empregados e que esta satisfao afeta o comprometimento organizacional individual. Por ltimo o comprometimento organizacional exerce significativa influncia no desempenho dos funcionrios. Os resultados obtidos sugerem que a liderana transformacional exerce forte influncia no desempenho individual, mediadas pelas variveis, satisfao e

comprometimento. Este estudo contribuiu para melhorar o conhecimento da influncia da liderana transformacional sobre o desempenho dos funcionrios de Callcenter. Na prtica, para a amostra estudada, os resultados sugerem, que o melhor desempenho est relacionado a satisfao do funcionrio, que efetivamente o fator que traz

52

motivao e em conseqncia, comprometimento organizacional, o que coerente considerando o ambiente em constantes mudana e alto turnover. Esses estudos no futuro podero investigar novos resultados coma insero de variveis demogrficas como sexo do lder e liderado, grau de instruo de ambos correlacionando com o desempenho, a satisfao e com o comprometimento.

8 - Referncias Bibliogrficas

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ANEXO QUESTIONRIO A SER PRENCHIDO PELOS OPERADORES DE CALLCENTER INSTRUES DE PREENCHIMENTO LEIA COM ATENO Esta uma pesquisa acadmica que pretende estudar como as pessoas se sentem em relao ao seu trabalho. Ao responder a este questionrio, voc estar contribuindo para que se conhea mais sobre o comportamento organizacional. muito importante para ns que os participantes expressem livremente a sua real percepo. Apesar de ter autorizado a realizao da pesquisa, a empresa no receber nenhum relatrio sobre os resultados do estudo. Os participantes no devem se identificar. Os questionrios sero codificados eletronicamente, garantindo a confidencialidade. Devem responder ao questionrio apenas aqueles que estejam na empresa h no mnimo 6 meses . Dados gerais:

57

1. Sexo: Feminino ( ) Masculino ( ) 2. Estado Civil: solteiro ( ) Casado ( ) Divorciado/ Separado ( ) Outros ( ) 3. Nvel de instruo: mdio ( ) Superior Incompleto ( ) Superior completo ( ) Ps graduao/ MBA/ Mestrado ( ) 4. Tempo de empresa:____________________________________ 5. Tempo de subordinao com o mesmo gerente: __________________ 6. Local de trabalho:Ribeiro Preto ( ) Vila Velha ( ) Juiz de Fora ( ) 7. Sexo do gerente: Masculino ( ) Feminino ( ) Pense em seu chefe imediato. Use a escala abaixo para expressar at que ponto voc discorda ou concorda das afirmativas que se seguem. 1 2 3 Neutro 4 5

Discordo Discordo Totalmente Parcialmente Liderana Transformacional

Concordo Concordo Parcialmente Totalmente

1. Meu chefe no tem medo de questionar o sistema se ele achar que necessrio 2. Meu chefe no tem medo de romper com os padres estabelecidos para encontrar maneiras diferentes de fazer as coisas 3. Meu chefe movido por propsitos ou ideais elevados 4. Por causa do meu chefe eu tenho uma clara viso do propsito de nossa unidade 5. Meu chefe aborda um novo projeto ou tarefa com entusiasmo 58

6. Meu chefe enfatiza a importncia de nossa unidade para o crescimento da organizao 7. Meu chefe me encoraja a repensar idias que jamais questionei anteriormente 8. Meu chefe questiona a maneira tradicional de se fazerem s coisas 9. Meu chefe analisa problemas por muitos ngulos diferentes 10. Meu chefe demonstra entusiasmo pelos meus esforos 11. Meu chefe espera que o meu desempenho atinja o nvel mais elevado 12. Meu chefe me encoraja a ir alm e acima do que esperado de algum 13. Meu chefe espera que eu tenha a mxima performance 14. Meu chefe fornece uma viso clara de quem e o que nossa equipe 15. Meu chefe fornece uma viso clara de onde nossa equipe deseja chegar 16. Meu chefe tem uma dedicao pessoal mais forte para objetivos mais elevados. 17. Meu chefe enfatiza o valor de cada um dentro da equipe. 18. Meu chefe busca sempre encontrar muitas perspectivas para a soluo de problemas. Pense em como voc se sente em relao ao seu trabalho atual. Use a mesma escala acima para expressar at que ponto voc discorda ou concorda das afirmativas que se seguem. Comprometimento Organizacional 1. Eu ficaria muito feliz em passar o resto da minha carreira nesta organizao. 59

2. 3.

Eu gosto de falar sobre minha organizao fora dela. Eu realmente sinto como se os problemas da organizao fossem meus prprios.

4.

Eu devo muito minha organizao.

5. Uma das poucas conseqncias negativas de deixar a organizao seria a escassez de alternativas viveis. 6. Eu imagino que eu me comprometeria facilmente a outra organizao tanto quanto me comprometo a esta. 7. 8. 9. Eu no me sinto parte da famlia na minha organizao Eu no me sinto emocionalmente preso a esta organizao. Esta organizao possui um grande significado para mim.

10. Eu no sinto como se pertencesse a esta organizao 11. Eu no tenho medo do que pode acontecer se eu largar meu emprego sem ter outro a disposio. 12. Seria muito difcil para mim, largar a minha organizao agora, mesmo que eu quisesse. 13. Muito da minha vida seria desperdiada se eu resolvesse deixar a organizao agora. 14. No seria custoso para mim, deixar a organizao num futuro prximo.

60

15. Neste momento, permanecer na minha organizao mais uma questo de necessidade do que de desejo. 16. Eu acredito que eu possuo muito poucas opes para pensar em deixar a organizao. 17. Um dos maiores motivos que me faz continuar trabalhando para esta organizao que deix-la vai requerer um grande sacrifcio meu, outra organizao pode no possuir o mesmo nmero de benefcios que eu possuo aqui. 18. Se eu no tivesse dado tanto de mim nesta organizao, eu poderia considerar trabalhar em outro lugar. 19. Eu no me sinto obrigado em permanecer com meu atual empregador. 20. Mesmo que fosse vantajoso para mim, eu acredito que no seria correto deixar a organizao agora. 21. Eu me sentiria culpado se deixasse a organizao agora. 22. Esta organizao merece minha lealdade. 23. Eu no deixaria minha organizao neste momento, porque eu devo obrigao s pessoas que se encontram aqui. Satisfao 24. De forma geral, eu estou satisfeito(a) com o meu emprego ( ) 25. De forma geral, eu no gosto do meu emprego ( ) 61

26. Em geral, eu gosto de trabalhar nesta empresa ( )

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