Cultura organizacional Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son

expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias, hbitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano) aplicado al mbito restringido de una organizacin, institucin, administracin, corporacin, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al mbito extenso de una sociedad o unacivilizacin).1 Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones tales como el folklore, el idioma o la comida. As desde esta perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como la antropologa o la sociologa. Sin embargo, ms recientemente, a partir de la dcada de los 70, otras disciplinas y reas del conocimiento empezaron a interesarse por sta, ampliando su campo de aplicacin a otros aspectos sociales y econmicos asociados a valores y creencias especficas que influiran en nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintas procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones. La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organizacin y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberan conseguir. Los valores de la organizacin desarrollan normas, guas y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organizacin de unos con otros".2 Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden incluso desear imponer unos valores y estndares de comportamiento que reflejen los objetivos de la organizacin, sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos estndar, pues trae consigo el peso de la historia de la organizacin y las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado. Una de las caractersticas de la cultura organizacional es su carcter simblico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones s son observables. En

este sentido, la cultura de una organizacin est constituida por una red de smbolos o costumbres que guan y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organizacin, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilidad.3 Mediante los elementos simblicos de la cultura, la organizacin y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusin. Los "supuestos implcitos y explcitos que los miembros tienen respecto de cul es el comportamiento legitimo dentro de la organizacin",4 permiten hallar diversos grupos de trabajo dentro de la organizacin que manifiestan su propia cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir (hacer la vista gorda), etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos de poder tradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones. La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atraccin y seleccin, lo que perpetua an ms la cultura existente.5 Tambin tendr efectos sobre los procesos de retencin y rotacin voluntaria,6 de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor ser el compromiso del trabajador hacia la organizacin, y menor la tasa de rotacin o abandono voluntario.7 Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se vern tambin afectados por contingencias culturales8 as como las conductas emprendedoras.9 La cultura de una empresa no es permanente, ni rgida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios y es rgida, le costar adaptarse al medio externo (mercado). Contenido [ocultar]

1 Modelos tericos 2 Tipos

3 Funciones de la cultura organizacional 4 Bibliografa 5 Notas 6 Vase tambin [editar]Modelos tericos De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y repercusiones en el comportamiento organizacional, quiz sean los trabajos de Hofstede (1980) los que mayor repercusin han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construy su modelo a partir de una macro-encuesta realizada a 116.000 trabajadores en delegaciones de 64 pases distintos de la empresa multinacional IBM. Tras el anlisis de los datos, el autor propuso que existan valores compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los rangos de cada uno de ellos segn pases. Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cuatro grandes dimensiones: a) Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la satisfaccin de necesidades grupales. b) Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o menor distancia y diferenciacin entre las personas que tienen el poder y el resto. c) Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la independencia y la dominacin (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros (feminidad). d) Evitacin de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera la desviacin de normas y valores establecidos. Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad al utilizar para la construccin del modelo los datos recogidos entre trabajadores de IBM, lo cual no puede ser tomado como una representacin de la totalidad de las muestras nacionales. Adems, la agrupacin hecha por algunos autores en grandes categoras enmascara las diferencias que existen entre pases.

e) Enfoque u orientacin temporal; el grado en que la organizacin o sus miembros se orientan en el horizonte temporal; desde la ms restringida (corto plazo) hasta la visin a largo plazo... [editar]Tipos

Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los valores y creencias de la organizacin; es compartida por todos sus miembros. Actual. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control se ha de ejercer a travs de exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia, es decir, los valores son impuestos.

Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto ha sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fcil y rpida en un grupo muy cohesionado dnde las personas estn profundamente envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule su motivacin para informarse sobre alternativas reales de accin." ste es un estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafa al pensamiento organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una figura central y carismtica, o cuando hay en la base de la identidad de grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De hecho el pensamiento grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o vistos como una influencia negativa para el resto del grupo porque sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, sta es vista como etnocntrica10 o culturocntrica, pues se tiende a pensar que la cultura/subcultura propia es la mejor. La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas vlidas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN, 1984:56) [editar]Funciones de la cultura organizacional

Motiva o limita las prcticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las polticas de una organizacin pblica.11 Cultura administrativa -12 Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente.13 Cultura corporativa Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la empresa.14 Cultura corporativa Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa.15 Cultura empresarial Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los funcionarios pblicos, de lo que es y ha de ser el buen gobierno y la administracin apropiada.16 Cultura poltica

Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus organizaciones pblicas.17 Cultura poltica Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los lmites de la accin administrativa de las organizaciones pblicas.18 Cultura poltica Permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de las organizaciones en lo social19 Cultura social Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las organizaciones.20 Ensear a los nuevos miembros de la organizacin- el modo(s) correcto (s) de percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organizacin. 21 Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la organizacin o al entrar en relacin con esta. Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra. 22 Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.23 Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los objetivos generales, respecto a los objetivos compartimntales e individuales en la organizacin.24

Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.25

http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional 3. Cultura Organizacional

El propsito del presente captulo es fundamentar la investigacin con la revisin bibliogrfica, referente al tema en estudio, incluyendo la Importancia de la cultura organizacional, anlisis de los factores de la cultura, visin y valores., desde los diferentes enfoques tratados para el desarrollo del trabajo. Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen unapersonalidad, una necesidad, un carcter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socializacin, sus normas y su propiahistoria. Todo esto est relacionado con la cultura. Al respecto Robbins (1991) plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenmeno bastante reciente. Hace diez aos las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenan niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo ms que eso, como los individuos; pueden ser rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una atmsfera y carcter especiales que van ms all de los simples rasgos estructurales....Los tericos de la organizacin han comenzado, en los ltimos aos, a reconocer esto al admitir la importante funcin que la cultura desempea en los miembros de una organizacin (pg, 439). Conceptualizacin de la Cultura Organizacional El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuacin se plantearn han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qu algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no.

Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontr que la mayora de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, adems, que sta le da seguridad y una posicin en cualquier entorno donde se encuentre. Por otra parte, se encontr que las definiciones de cultura estn identificadas con los sistemas dinmicos de la organizacin, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; adems le dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura organizacional. Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuracin de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad" (pg.1). En la misma lnea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos bsicos; b) valores o ideologas; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoracin) d; prcticas. Los artefactos y las prcticas expresan los valores e ideologas gerenciales. A travs del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organizacin, la cultura existe a un alto nivel de abstraccin y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organizacin, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. Charles Handy citado por Gonzlez y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales:

Dependiendo del nfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripcin de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organizacin. La cultura por tareas est fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la organizacin y se orienta hacia la obtencin de resultados especficos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, est basada en los individuos que integran la organizacin (pg, 38). Desde otro punto de vista ms general, la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios bsicos. Pmpin y Garca, citado por Vergara (1989) definen la cultura como "..el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, as como en la propia presentacin de la imagen" (pg, 26). El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organizacin. Adems demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la cultura no slo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino tambin, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visin, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinmico. Importancia de la Cultura Organizacional La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra

mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. Otros autores aaden ms caractersticas a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en mtodos cualitativos, por cuanto; es difcil evaluar la cultura de manera objetiva porque sta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a travs del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus lderes. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquieren su gua de accin. El xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y stos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje. Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican bsicamente a travs de un conjunto de practicas gerenciales y supervisorias, como elementos de la dinmica organizacional . Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos. En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visin general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.

Con respecto a lo anterior, resulta de inters el planteamiento que hace Kurt Lewin,( citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la interaccin entre las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cmo se conducira una persona en un determinado ambiente. Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a travs del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en trminos de la cultura. Hay prcticas dentro de la organizacin que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espritu de un aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo (1995) sostiene que la capacitacin continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje comn que facilite la comunicacin, comprensin e integracin de las personas. Al cultivarse una cultura en la organizacin sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificacin con los propsitos estratgicos de la organizacin y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas ( Schein, 1985). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno especfico. Caractersticas de la Cultura Con respecto a las caractersticas de la cultura Davis (1993) plantea que las organinzaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones interpersonales, sistema de recompensa , toma de decisiones, filosofa y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura. Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes ms especficos, la cultura encarna una manifestacin social e histrica. Adems, la cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias (Gudez,1996).

"La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos" (Davis, 1990). La diferencia entre las distintas filosofas organizacionales, hace que se considere la cultura nica y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesin entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayora. Los planteamientos anteriormente sealados, se mantienen, porque a partir de sus races toda organizacin construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los cuales estn representados por el modelaje ( tcticas o estrategias) de cada uno de sus miembros. Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional: Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interaccin de los distintos individuos y de la organizacin. Da una idea de lo que se espera. Ofrece una representacin completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posicin social ni recompensasmateriales. En sentido opuesto, le permite a la organizacin aprender. Es slo gracias a su cultura que la organizacin puede ser ms que la suma de sus miembros. La cultura organizacional desempea el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informtico. Esta memoria le da significacin a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organizacin. Es a travs de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del individuo con respecto a la organizacin. Las organizaciones se crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organizacin (pgs,181-182). El anlisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratgica, a causa de su evolucin particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el xito o el fracaso de las estrategias organizacionales. En virtud a lo sealado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que

evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En consecuencia, la cultura organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prcticas ampliamente compartidas en la organizacin y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de decisin y sobre el comportamiento de la organizacin. En ltima instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, como mnimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y a lo que debera ser el desempeo real de la organizacin. Para Robbins (1991): La cultura cumple varias funciones en el seno de una organizacin. En primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites; es decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados...(pg. 444). Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque ms concreto del tema. Es decir mencionar los efectos de los fenmenos culturales sobre la efectividad empresarial y la situacin del individuo. Al respecto Schein (1985 ) seala: "Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el mbito internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa deguerras y del hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de subculturas slidas provoca que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de integracin" (pg. 47). Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable importante que est interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe como la configuracin de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte, permite que los micromotivos de los actores

(necesidades, creencias, valores, reglas, smbolos) entre otros, formen un macrocomportamiento organizacional. Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional contiene aspectos que estn interrelacionados, podra entenderse que es un reflejo del equilibrio dinmico y de las relaciones armnicas de todo el conjunto de subsistemas, esto significa que en una organizacin pueden existir sub-culturas dentro de una misma cultura. Al respecto Robbins (1991) afirma que "las sub-culturas son propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos o las distintas reas descentralizadas de la organizacin". Cualquier rea o dependencia de la organizacin puede adoptar una sub-cultura compartida exclusivamente por sus miembros, stos, a su vez asumirn los valores de la cultura central junto con otros que son propios de los trabajadores que se desempean en dichas dependencias. La sub-cultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la organizacin interpretan actividades y acontecimientos, difciles de precisar por ser conductas individuales. En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organizacin es el reflejo del equilibrio dinmico que se produce entre los subsistemas mencionados, no es menos cierto, que se debe comprender el desenvolvimiento y alcance de esta dinmica. Lo que permite ver con ms facilidad el comportamiento de los procesos organizacionales. Gudez (1995) plantea dos aspectos importantes que son: los subsistemas filosficos y actitudinales, es decir, que el subsistema filosfico se vincula con la misin, visin y valores de una organizacin, pues estos aspectos son responsabilidad explcita y directa de la alta gerencia. En efecto, son los directivos que deben asumir el papel de facilitadores para esbozar y concretar la misin, visin y valores. Otro subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha

dependencia del subsistema filosfico, comprende todo lo concerniente a los comportamientos, sentimientos, relaciones y comunicaciones, sentido de trabajo y responsabilidades, inclinacin participativa, lealtad e involucracin afectiva; este representa la fuente principal del clima organizacional (pg. 59). Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misin y la visin de la empresa fomentan la participacin del colectivo organizacional en el logro de los objetivos. La misin puede verse como el nivel de percepcin que tenga una personalidad acerca de las respuestas satisfactorias que se le de acerca del objetivoprincipal, tico y trascendente de la existencia de la organizacin Denison (1991). Es decir, que equivale a la respuesta del para qu existe la organizacin. El autor citado anteriormente considera que la misin es la razn de ser de cualquier organizacin, pero no, es menos cierto, que la misin proporciona sentido y propsito, definiendo una funcin social y metas externas para una institucin y definiendo funciones individuales con respecto a la funcin organizacional. El sentido de la misin requiere que las organizaciones se proyecten a futuro. Esta manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una organizacin configure su actual comportamiento contemplando un estado futuro deseado. Hablar del futuro de una organizacin, es hablar de la visin de la misma, sta puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organizacin, que puedan ser utilizados para propiciar una percepcin compartida de la necesidad del cambio y una descripcin de la organizacin futura deseada. El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones compartidas, se basa, en alentar a los miembros de la organizacin a desarrollar y compartir sus propias visiones personales, y afirma que una visin no se comparte en realidad hasta que se relacione con las visiones personales de los individuos en toda la organizacin.

Una visin exitosa generalmente est constituida por grupos de individuos comprometidos con la organizacin y que estn dispuestos a proporcionar todo su potencial para el logro de los objetivos propuestos (Jackson,1992). Es decir, las culturas corporativas surgen de visiones personales y est arraigada en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo. Uno de los ms grandes desafos que tendr que afrontar la gerencia consiste en traducir la visin en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar y delinear la forma como se va a realizar este paso de la teora a la prctica o de la visin a la accin que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro. Valores Organizacionales Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, as como, las creencias y conceptos bsicos de una organizacin y, como tales, forman la mdula de la cultura organizacional (Denison, 1991). Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito en trminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin ( Deal y Kennedy, 1985). Como esencia de la filosofa que la empresa tenga para alcanzar el xito, los valores proporcionan un sentido de direccin comn para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario. Los valores inspiran la razn de ser de cada Institucin, las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas Robbins (1991). Por lo tanto , toda organizacin con aspiraciones de excelencia debera tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa.

En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente , conducen a pensar que los valores estn explcitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de constitucin y en la formalizacin de la misin y visin de las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es slo la creencia o la conviccin, sino tambin su traduccin en patrones de comportamiento que la organizacin tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la organizacin, por lo tanto, son acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluacin y el desarrollo del personal que integra la organizacin. Importancia de los valores La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carcter fundamental y definitivo de la organizacin, crea un sentido de identidad del personal con la organizacin (Denison, 1991). Por lo tanto, los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opcin con bases ideolgicas con las bases sociales y culturales . Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organizacin (Robbins, 1991). Sistema de valores A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas por los estudiosos citados en la investigacin, se puede considerar relevante lo sealado por Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas: aprender el valor a travs del pensar, reflexionar, razonar y comprender, ensear el valor a travs de su descripcin, explicacin, ejemplificacin y transmisin y actuar el valor convertirlo en un hbito, entendido ste, como la integracin del conocimiento.

Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversin en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuacin, convirtindose en atributos de dignidad o perfeccin que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o funcin . Valores compartidos En trminos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organizacin cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en perodos de cambio. Adems, producir el cambio en la cultura de la organizacin, otro mecanismo importante es el entrenamientogerencial que est explcitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos (Jackson,1992). La internalizacin de los valores organizacionales, implica que el individuo se identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organizacin propone como beneficioso, correcto o deseable. Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar los valores que la organizacin oferta y propone. Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones conductuales. Los valores representan pautas o referencia para la produccin de la conducta deseada, conforman la toma de decisiones de la organizacin, mientras que la proactivacin por su parte, conforma la capacidad real de ejecucin de esos resultados a travs de las acciones concretas de los integrantes de la organizacin (Monsalve, 1989). Por lo anteriormente sealado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una

filosofa global que gue la actuacin de cada uno de los miembros de la organizacin. Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones bsicas que hacen. Al respecto Der Erve (1990) considera que es importante que la alta gerencia desarrolle su propia filosofa donde incluya sus experiencias previas, su educacin y antecedentes, as como, sus consideraciones bsicas acerca de la gente y la necesidad de ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la organizacin . Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido observar que los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y, de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que estn sujetas las organizaciones. Por tanto, las organizaciones exitosas sern aqullas que sean capaces de reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a travs de la creacin del conocimiento y su expresin.
http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtml

CULTURA ORGANIZACIONAL

PARQUE NACIONAL DEL MANU (Madre de Dios, Per)

DEFINICIN DE CULTURA ORGANIZACIONAL: La cultura organizacional es el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este trmino es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organizacin sanitaria, es un trmino que debe tenerse en consideracin. Una norma, aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito y aprobado, que rige a la organizacin, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestin empresarial: Manual de organizacin y funciones, planes de capacitacin, planes estratgicos, entre otros. Un hbito, para efectos de gestin es lo que no est escrito, pero se acepta como norma en una organizacin. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hbito de no fumar es una caracterstica de la cultura organizacional de este establecimiento. Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin. Ejemplo: sencillez, alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores tambin pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores).

CLIMA ORGANIZACIONAL: Es la percepcin individual que tienen cada uno de los integrantes acerca de las caractersticas o cualidades de su organizacin. Al evaluar el clima organizacional se est evaluando a parte de la cultura organizacional, est ltima es dificil de evaluar por su complejidad.

IMPORTANCIA DE CONOCER LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

Es muy importante para:

o

o o o

Detectar problemas dentro de la organizacin (hospitales o cualquier otro establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solucin a estos problemas. Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organizacin (bajo la misin que tiene esa organizacin) Poder formar equipos de trabajo dentro de la organizacin, que puedan interrelacionarse y hacer mas fcil el trabajo. Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.

TUMBAS DEL AMAZONAS (Chachapoyas, Per)

CLASIFICACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL: Mencionaremos dos tipos de clasificaciones: 1.- Una cultura organizacional puede ser: Dbil o Fuerte. Una cultura fuerte es lo ideal de una organizacin.Una cultura dbil es la que se debera de cambiar. (ver recuadro)
CARACTERSTICAS AUTONOMIA INDIVIDUAL DBIL
Supervisin estrecha. El personal tiene poca liberta en su trabajo

FUERTE
Supervisin general. El personal tiene libertad de resolver los problemas de

su cargo

ESTRUCTURA APOYO RECOMPENSA Y DESEMPEO TOLERANCIA AL CONFLICTO TOLERANCIA AL RIESGO

Puesto de trabajo standarizado. Reglas y procedimientos dbidamente formalizados La gerencia centra mas su atencin en la produccin y muestra escaso inters por su personal Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperacin. Se desconocen los niveles productivos del personal La gerencia mantiene un nivel mnimo de conflicto constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos Baja propensin al riesgo. No se estimula al trabajador a ser innovador

Puestos de trabajo flexibles. Reglas y procedimientos no formalizados La gerencia muestra gran inters, ayuda y afabilidad por su personal. Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal estn basados en su nivel de productividad. La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrtico y creativo. Elevada propensin al riesgo. Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal

*Clasificacin tomada de las publicaciones del Ministerio de Salud del Per (MINSA)

2.- Clasificacin de Jeffrey Sonnenfeld: Cultura Acadmica: Este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados son sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organizacin. La organizacin les proporciona un ambiente estable, y ellos pueden desarrollar sus actividades. Ejm: universidades, hospitales, corporaciones grandes. Cultura del Equipo de Beisbol: Sus integrantes son innovadores y tomadores de riesgos. Tienen diversidad de edades y experiencia. Reciben grandes incentivos. Ejm: las agencias de publicidad. Cultura del Club: Sus integrantes tienen alta lealtad y compromiso, la antigedad importa en este tipo de organizaciones. Ejemplo: dependencias de gobierno, fuerzas armadas. Cultura de las Fortalezas: Su preocupacin es la supervivencia para la seguridad en su puesto de trabajo. Ejm: compaias explotadoras de gas, grandes minorstas.

Sin embargo hay otras clasificaciones que proponen que la cultura organizacional es dbil cuando es fcil de ser cambiada o alterada

(ya sea positivamente y negativamente); y fuerte, es dficil de ser cambiada porque las normas, hbitos y valores estn muy consolidados y resultan en un grave problema cuando estos no van de acuerdo a la misin de la organizacin. Est clasificacin no lo hemos tomado en cuenta para efectos de esta exposicin.

MODELO DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL DE XITO (FUERTE) EN UN ESTABLECIMIENTO DE SALUD: Una cultura organizacional de xito en un establecimiento de salud es: Aquella que tiene orientacin a la accin, es decir que todas las acciones que se realicen en un establecimiento de salud deben ser dinmicas y con procesos de atencin ordenados, para reducir los tiempos de espera en la consulta, hospitalizacin, etc. Aquella que tiene orientacin al cliente, tanto externos (paciente, o familiares interesados en la salud del paciente), como clientes internos (trabajadores del establecimiento): satisfaccin de sus necesidades. Satisfacer las necesidades de los clientes internos (trabajadores) es lo mas importante en inicio al cambio de la cultura organizacional, implica una motivacin constante para su trabajo que implica por ejemplo: trato horizontal de las jefaturas, capacitacin, mejoras en el ambiente de trabajo, recompensas, aumentos de sueldo, etc. Satisfaccin de las necesidades de los clientes externos es lo que se llama marketing. Aquella que tiene productividad a travs de su gente. Aquella que tiene compromiso con los valores positivos. Ejm: honradez, responsabilidad, puntualidad en la atencin, sencillez, capacidad de dilogo, etc. Aquella que tiene conocimiento de sus fortalezas y debilidades. Ejm: en un establecimiento de salud, una de las fortalezas existentes es que los cirujanos de cardiovascular estan muy capacitados en tcnicas recientes de intervencin; una debilidad es que an en ese establecimiento no se cuenta con el personal de enfermera capacitados para ayudar en ese tipo de intervenciones.

Aquella organizacin simple con el personal necesario, hablar de personal necesario implica un nmero determinado de personal acorde al tipo de labor de un establecimiento de salud, ejm: inmunizaciones, se requieren nicamente de 2 vacunadores entrenados para tal labor, ya que con un estudio previo, de acuerdo al mbito de su poblacin atendida, se ha visto indispensable el contrato de 2 vacunadores. Cuando no se encuentra el nmero ideal de personas para una actividad, tanto si son pocos o si son muchos, los resultados no son los que se esperan. Aquella que tiene rigidez y flexibilidad, de acuerdo a la dinmica del cambio y sus circunstancias. S de pronto la demanda de atencin en el servicio de urgencias se prevee que se incrementar por las fiestas de fn de ao, es necesario dotar de mayor personal en las guardias hospitalarias de ese hospital. El autor, junto a los Drs. Edson Valdivia y Laura Ponce (mdicos residentes de la especialidad de Medicina Integral y Gestin en Salud - Universidad Nacional Mayor de San Marcos), encontramos en enero del ao 2000, en el servicio de Ginecologa y Obstetricia del Hospital Dos de Mayo de la ciudad de Lima, problemas en la cultura organizacional: fundamentalmente desmotivacin debido a mltiples causas: falta de capacitacin continua, salarios inadecuados, falta de comunicacin con las jefaturas. En Brasil, las conclusiones de un trabajo de investigacin fueron que los mdicos estaban insatisfechos por la remuneracin percibida, y el trabajo montomo y rutinario que hacan: Fuente: http://copsa.cop.es/congresoiberoa/base/trabajo/orgr38.htm

FORMAS DE EVALUAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL: Hay diversos test que pueden evaluar parmetros de la cultura organizacional, o simplemente referidos al clima organizacional. TEST 1 (Ingls) TEST 2

COMO CAMBIAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL: Se inicia con la satisfacin de las necesidades de los trabajadores, el dilogo con ellos, y la reflexin conjunta sobre la misin del establecimiento, aquello que debe hacer el establecimiento para satisfacer las necesidades de los pacientes y algunos de sus familiares, estos ltimos el fin supremo de todo establecimiento de salud (atencin de calidad hacia los pacientes y sus familiares)
http://www.geocities.com/amirhali/_fpclass/cultura_organizacional.htm

La cultura organizacional es clave para el xito de una empresa

Los trabajadores parecen estar de acuerdo en que influye en su moral, su productividad y su satisfaccin

Una reciente encuesta de Randstad revel que la cultura organizacional es fundamental para los empleados. De acuerdo con esta encuesta, la cultura organizacional tiene un gran impacto en la moral, la productividad y la satisfaccin de los trabajadores de una compaa, por lo cual, en momentos de crisis como los de los ltimos dos aos, en los que la cultura organizacional se ha visto afectada por los despidos y el empeoramiento de las condiciones de los empleados, lo que debe hacerse es, precisamente, fortalecer la cultura para mejorar el rendimiento y enfrentar mejor la crisis. Por Catalina Franco R.

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Fotografa de Jorge Casais. PhotoXpress.

La cultura organizacional ha sido un tema recurrente en los anlisis y los departamentos de recursos humanos. Para algunos, un tema de gran importancia; para otros, uno un poco trillado; y para otros, uno que est sobrevalorado, que no trasciende demasiado y en el que no hay que invertir ms de lo necesario. Precisamente, este grupo de quienes no se preocupan mucho por la cultura organizacional sali a relucir durante la crisis econmica de los ltimos dos aos, en la que se hizo evidente un nmero significativo de empresas que se enfocaron slo en los recortes de personal y de gastos para controlar el presupuesto, olvidndose casi por completo de la cultura organizacional y del bienestar dentro de sus organizaciones lo que, probablemente, tuvo que ver con los resultados generales de los negocios. Esto es lo que afirma la ltima encuesta Work Watch, de Randstad, segn la cual, la cultura organizacional es clave para el xito y segn la cual mientras la cultura organizacional podra haber sido una estrategia muy eficaz y la mejor herramienta para retener a los empleados estrella y para fortalecer su compromiso, su moral y su productividad durante la crisis, lo que hicieron las compaas fue aporrearla, haciendo que los trabajadores se sintieran cada vez menos comprometidos con su trabajo. La encuesta fue realizada en lnea entre ms de mil empleados mayores de dieciocho aos.

De acuerdo en la importancia de la cultura organizacional El hecho de que la crisis haya permitido ver que la cultura organizacional pasa a un ltimo plano para las compaas en tiempos difciles, lo que refleja la importancia que tiene para ellas, no quiere decir que as sea tambin para los empleados ni refleja cun relevante es para ellos. De acuerdo con el informe, 66% de los trabajadores encuestados estn de acuerdo en que la cultura organizacional es muy importante para el xito de sus empresas, 35% creen que tiene el mayor impacto sobre la moral de los empleados, 22% creen que lo tiene sobre su productividad y 23% de los trabajadores ms jvenes (entre 18 y 34 aos) creen que lo tiene sobre la satisfaccin laboral. Y los trabajadores s que perciben cuando su cultura organizacional se ve afectada y cuando los directivos la descuidan: 59% creen que la crisis econmica, con todos sus despidos y sus reducciones de salarios y de ventajas laborales, tuvo un impacto negativo sobre la cultura organizacional de sus compaas, lo que ha trado como consecuencia su desmotivacin. Segn Eileen Habelow, vicepresidenta de desarrollo organizacional de Randstad, Los elementos que construyen una cultura son nicos en cada organizacin, sin embargo, existen caractersticas similares entre las culturas fuertes. Las compaas que estn buscando cambiar su cultura deberan enfocarse en algunas reas clave construir la moral de los empleados a travs de programas de incentivos y de capacitacin, definiendo claramente los valores a travs de la misin y la visin, estableciendo lderes fuertes que marquen la pauta y que empoderen a otros, y, finalmente, creando mejores relaciones tanto con los empleados como con los clientes. Para entender las prioridades comunes, la encuesta pregunt a los participantes por los elementos ms crticos para la cultura

organizacional y encontr que el primero es la actitud de los empleados (69%), seguido de una administracin efectiva (64%); relaciones de confianza fuertes (57%); enfoque en los clientes (55%); altos estndares de responsabilidad (50%); compromiso con la capacitacin y el desarrollo (47%); programas de compensacin y recompensas (45%); apoyo para la innovacin y las nuevas ideas (42%); recursos tiles, tecnologa y herramientas (41%); y nfasis en reclutamiento y retencin de empleados sobresalientes (40%). Cultura organizacional como estrategia

Como lo mencionamos anteriormente, el estudio se enfoca en la cultura organizacional como una oportunidad y como una estrategia que puede ser muy efectiva a la hora de mejorar las condiciones actuales y futuras de un negocio, especialmente si ste se est enfrentando a una crisis o pasa por un momento complicado. El informe subraya que, a medida que avanza la recuperacin, las empresas tendrn que buscar formas de mejorar su productividad y su desempeo generales; para esto habla de la posibilidad de crear mejoras a partir de la cultural organizacional, para lo cual se puede empezar por tener a la cultura actual como punto de referencia (tener clara su definicin, lo que significa para los trabajadores y lo que stos quisieran que fuera), para pasar a realizar los cambios que se estimen necesarios. En palabras de Habelow, Las compaas que tendrn un buen desempeo cuidarn los factores que hacen que sus empleados se sientan felices, comprometidos con el trabajo, ms conectados con los resultados generales y ms motivados a hacer mayores contribuciones. Al ir hacia adelante, las compaas no pueden ignorar la cultura. En vez de eso, debera ser considerada un componente crtico de su estrategia de negocios global.

Segn los datos revelados por la encuesta, la cultura organizacional es parte fundamental del funcionamiento de cualquier empresa y es percibida de esta manera por sus empleados, lo que hace necesario que una compaa la tenga en cuenta y saque provecho de ella si no quiere que se convierta en un aspecto en contra de los resultados generales.
http://www.tendencias21.net/La-cultura-organizacional-es-clave-para-elexito-de-una-empresa_a4976.html

II

.-

CULTURA

ORGANIZACIONAL

La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura, instruccin y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (accin, resultado de una accin). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino). La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organizacin. A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definicin del trmino. Granell (1997) define el trmino como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2). Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin."(p. 464) Garca y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33). De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que

identifica a una organizacin y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias. La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinmica organizacional. Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperacin y de dedicacin y la raigambre de la institucionalizacin de propsitos dentro de una organizacin. En este sentido la principal responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carcter de que es conducente a los cambios estratgicos de cuya instrumentacin l es responsable. Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofas, ideologas y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organizacin; luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por ltimo, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa. Cmo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratgico dentro de la cultura de la organizacin? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las creencias, polticas e ideologas de ms arraigo dentro de la organizacin, separando las que pueden ser benficas para la creacin y puesta en prctica del cambio estratgico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos positivos podrn utilizarse para construir el futuro. Despus de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG determinar la extensin de sus efectos y proyectar la forma de eliminarlos o limitarlos. El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores, permitir determinar la buena disposicin y el grado de consentimiento al cambio. Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y creencias y valores de la organizacin: la ambicin. En tanto el sistema de valores determina la buena voluntad y disposicin de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de una organizacin evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organizacin, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explcitos de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirn declaraciones de la misin, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compaa. Cuando

estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organizacin. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor nico ms importante para la puesta en prctica efectiva del cambio estratgico. La siguiente figura, representa el papel de un dirigente en su labor de dar forma y alineacin al sistema de valores y a las aspiraciones de la cultura.

LIDERAZGO Visin Perspicacia Emprendedor Iniciativa Energa Magnetismo

ASPIRACIONES Misin Metas Prioridades Estrategias

objetivos

SISTEMAS Filosofas Ideologa Creencias Valores Polticas

DE

VALORES

La organizacin de una compaa es el instrumento por medio del cual se cumplen las aspiraciones de sus miembros. Cada compaa formula planes, se compromete a cumplirlos y, despus, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica. sta es su estrategia. Para desarrollar una organizacin eficiente, el DG debe tomar en cuenta tanto las aspiraciones que han de alcanzarse como las estrategias que han de realizarse. La misin y las metas establecidas para la empresa son las responsabilidades generales y especficas del DG. Los sistemas y las personas proporcionan la informacin esencial que se utiliza para tomar decisiones. La fijacin de metas, objetivos, sub objetivos, etc., a todo lo largo de la organizacin sienta las bases

para la toma de decisiones clave. El dar valor o fijar prioridades a las distintas metas y objetivos estimulan los procesos de decisin; el despliegue de responsabilidades aclara el papel que un determinado gerente desempea en la decisin. 2.1 RECOMPENSAS El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que mezcle la remuneracin total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros ms entusiastas y ms dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que existe cierta vinculacin entre el xito de la empresa y su beneficio personal. a) Retribucin de los ejecutivos: Los planes de retribucin a los ejecutivos son vehculos de pago especiales desarrollados para motivar y recompensar a los directivos clave de una organizacin. Entre estos incentivos se destacan: Salario base - Incentivo o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos renen los requisitos para recibir gratificaciones, adems del salario, basadas en los resultados a corto plazo. El importe de la gratificacin vara directamente con el nivel de resultados o rendimiento de un ao a otro. Este plan tiene como objetivo estimular a los ejecutivo a mejorar la rentabilidad de la empresa a corto plazo. - Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se desarrollan cuando stos renen los requisitos necesarios para la obtencin de premios a lo largo de varios aos. La finalidad de estos planes es motivar y recompensar a los ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo plazo de una sociedad. Sirven para alinear sus intereses con los de los accionistas, equilibran los objetivos de rentabilidad a corto plazo y les dan la oportunidad de acumular capital. - Prestaciones al empleado. El propsito es minimizar los impuestos actuales y servir de fuente de ingresos o de acumulacin de capital para la jubilacin. - Pequeos beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos (comedor para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehculos de la empresa, seguros de vida, prstamos de la empresa, servicios personales, etc.) b) Retribuciones del personal de ventas: El diseo de un programa de retribucin se convertir en algo rutinario y con frecuencia ineficaz, sino se basa en un buen conocimiento del entorno que rodea al personal de ventas.

Las remuneraciones Salario base Salario

ms habituales son las Plan Comision ms un incentivo variable base ms

siguientes.: empresarial: fija contolado prima

2.2 CREACION Y ORGANIZACIONAL

SOSTENIMIENTO

DE

LA

CULTURA

Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son comnmente utilizados por destacados fundadores y lderes para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa: - Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas, credos, misin, materiales usados en el reclutamiento y la seleccin, y socializacin. - Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios. - Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los lderes. - Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin. - Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y acontecimientos ms importantes. - Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan. - Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy importantes de la organizacin (pocas en que la supervivencia de la empresa est en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinacin, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.) - Cmo est diseada y estructurada la organizacin. El diseo del trabajo, los niveles jerrquicos, el grado de descentralizacin, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciacin y los mecanismos con que se logra la integracin transmiten mensajes implcitos sobre lo que los lderes suponen y aprecian. - Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de informacin, control y los sistemas de apoyo a las decisiones en trminos de categoras de informacin, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la informacin, el momento y la manera de efectuar la evaluacin del desempeo y otros procesos valorativos transmiten mensajes implcitos de lo que los lderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el reclutamiento, seleccin, promocin, nivelacin, jubilacin y "excomunin" del personal. (Los criterios implcitos y, posiblemente inconscientes que los lderes usan para determinar quin "encaja" y quin "no encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la organizacin.) 2.3 LA ORGANIZACIN COMO FENOMENO CULTURAL

El experto en ciencias polticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos en una "sociedad de las organizaciones". Tanto en Japn, Alemania, Hong Kong, Inglaterra, EE.UU., Rusia y Canad y otros pases industrializados, las grandes organizaciones probablemente influyen de un modo alienante que si viviramos en una remota tribu en las junglas de Amrica del Sur. Esto es completamente obvio, pero muchas de las caractersticas de la cultura descansan sobre cosas obvias. Por ejemplo, cunta cantidad de gente organiza su vida basndose en los distintos conceptos del trabajo y el ocio? Siguen rgidas rutinas 5 6 das a la semana, viven en un lugar y trabajan en otro, visten uniformemente, defienden la autoridad y consumen mucho tiempo en el mismo tiempo sitio realizando un conjunto repetitivo de actividades. Para un extranjero la vida diaria es un peculiar conjunto de creencias rutina y rituales que la identifican como una cultura totalmente distinta cuando se compara con otras sociedades ms tradicionales. Antroplogos y socilogos han estudiado concienzudamente estas diferencias. Por ejemplo, en las sociedades donde la casa es la unidad econmica bsica y productiva (ms que una organizacin) encontraremos que el trabajo tiene un significado diferente y, por lo general, ocupa mucho menos del tiempo de una persona. Las distinciones que se sacan entre "significado" y "fin", entre "actividad ocupacional y economa general" y "organizacin social", tienden a ser ms imprecisas y los sistemas de actitudes y creencias ms cohesivas. El socilogo francs Emile Durkheim ha demostrado que el desarrollo de los modelos tradicionales del orden social, ideales comunes, credos y valores y dan modelos mas fragmentados de creencias y prcticas basadas en la estructura ocupacional de la nueva sociedad. La divisin del trabajo, caracterstica de las sociedades industriales, crea problemas de integracin o ms exactamente descrita como un problema descrita como un problema de la "cultura de la gestin". Ha habido que encontrar caminos para hallar y unir la sociedad de nuevo; los gobiernos, la religin, los medios de comunicacin y otras instituciones relativas a la conformacin de las opiniones y creencias juegan un importantsimo papel en este proceso.
http://www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htm

Qu es la cultura organizacional?.
Enviado por Manuel Gross el 06/06/2012 a las 3:41

Por Rubn Aguilar Valenzuela. Etctera.

La cultura organizacional refiere a un sistema de significados compartidos entre sus miembros, que distingue a una organizacin de las otras (Robbins, 1999). Se fundamenta en los valores, las creencias y los principios compartidos por los directivos e integrantes de una institucin, y tambin en el conjunto de procedimientos y conductas que sirven de soporte a esos principios bsicos. El surgimiento de una cultura especfica en una organizacin se da a partir de la existencia de un grupo original que vivi un nmero suficiente de experiencias para llegar a una visin compartida, que se hace patrimonio de la institucin y despus, por aos, se difunde de manera consciente, pero tambin llevada por la inercia. La cultura de una organizacin es un concepto derivado de la interseccin de dos teoras: la de la cultura y la de la organizacin (Smirchich, 1983). Si la cultura se entiende como un conjunto compartido de creencias y smbolos, la organizacin se ve como la red de significados e imgenes ms o menos compartidas por el personal. El campo de la cultura organizacional ha sido tema de estudio y desarrollo desde hace por lo menos 40 aos. Las distintas definiciones expresan las posiciones de los estudiosos, pero, sobre todo, establecen los elementos que dan forma e integran el campo de la cultura organizacional. Para Katz y Kahn (1970), de los primeros que trataron el tema, toda organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios tabes, costumbres y estilos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretacin en el sistema informal

(...) as como refleja las presiones internas y externas de los tipos de personas que la organizacin atrae, de sus procesos de trabajo y distribucin fsica, de las modalidades de comunicacin y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. En 1979, Pettigrew planteaba que la cultura de una empresa se manifiesta por smbolos, lenguajes, ritos, mitos, que son creados y difundidos por ciertos directivos para influir sobre el comportamiento de los miembros de la empresa. Ansoff (1985) deca que llamaba cultura de un grupo al conjunto de normas y valores que determinan sus preferencias por un tipo concreto de comportamiento, y Barnertt (1990) defina como cultura de una empresa al conjunto de las formas de conducirse, es decir, de comportarse y de pensar, que son necesarias en un grupo dado. La cultura organizacional determina la forma como funciona una institucin y se manifiesta a travs de conductas significativas de sus miembros y mediante un conjunto de prcticas gerenciales y de supervisin. Una cultura organizacional bien definida y fuerte es una influencia poderosa que permite a los integrantes de la institucin sentirse bien, y eso les ayuda a trabajar mejor. Los valores y las normas de una organizacin influyen en la manera de ser de sus miembros. Est probado que el comportamiento individual depende de la interaccin entre las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea: la cultura organizacional puede potenciar, pero tambin limitar, el desarrollo de los individuos y de la propia institucin. La cultura organizacional cumple con varias y diversas funciones: - Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin - Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. - Reforzar la estabilidad del sistema social. - Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma decisiones. - Otra perspectiva destaca cmo la cultura afecta al comportamiento. Hay una amplio consenso en sealar que la cultura organizacional es un sistema de valores compartidos y creencias que interactan con sus

miembros, las estructuras de la organizacin y los sistemas de seguimiento y de control, para producir normas de comportamiento que sealan la manera particular cmo se hacen las cosas en la institucin. La cultura es aprendida y puede evolucionar a partir de nuevas experiencias, pero tambin ser cambiada para construir una nueva acorde con una forma distinta de concebir y hacer las cosas. La velocidad de los cambios del entorno y una ciudadana cada vez ms exigente reclaman cambios culturales para que las instituciones respondan mejor a lo que se pide de ellas. Hay una relacin directa entre la transmisin y la asimilacin de la cultura organizacional y la comunicacin que debe de operar al interior de las organizaciones. De ella depende que los lderes puedan hacer llegar a todos los elementos del grupo los principios y actitudes que definen la cultura de la institucin. La relacin es tal que puede afirmarse que sin una buena comunicacin no hay posibilidad de que la organizacin genere y asuma una cultura que les es propia.

http://manuelgross.bligoo.com/20120606-que-es-la-cultura-organizacional