ORGANIZACIONES INTELIGENTES INTRODUCCION Nos encontramos en un mundo complejo, marcado por avances y por cambios que se dan de manera

acelerada, un mundo en proceso globalizacin en el cual las organizaciones deben dominar el conocimiento. Por qu algunas compaas estn mejor preparadas que otras para responder de manera efectiva y rpida ante los estmulos del ambiente? Las respuestas comunes son que la empresa debe tener una estructura integrada, trabajando as como un todo, pero hay un tema al cual no le prestan mucha importancia y es que la empresa debe contar con un sistema que maneje el conocimiento en el que se permita poder utilizarlo en el futuro y renovarlo de manera constante. El dominio del conocimiento en una empresa ha sido casi siempre muy comn y de muy compleja solucin tanto en el pasado como en el presente. Estudios realizados por la Gottilieb Duttweilet Foundation, se rebel que en la prctica las empresas utilizan tan solo un 20% de su conocimiento acumulado. Lo impresionante de hoy en da, a travs de una encuesta realizada por Delphi Group, el 40% de las personas que respondieron indicaron que el repositorio principal del conocimiento de la organizacin se encontraba en la cabeza de sus trabajadores. Las nuevas tendencias dan importancia al conocimiento que poseen las personas en las organizaciones, como la clave del xito, como vemos en el caso del modelo de las organizaciones inteligentes, donde el conocimiento y la adecuada gestin del mismo es la mejor alternativa para lograr alcanzar la eficiencia y la eficacia a los nuevos retos que se presentan en este mundo cambiante.

La empresa inteligente crea y re-crea continuamente su futuro; asume que el aprendizaje es una actividad continua y creativa de sus componentes humanos, y se transforma continuamente como respuesta a las necesidades de los individuos que la componen y tambin las de las empresas , organizaciones e individuos con las que se relaciona (clientes, proveedores, grupos sociales, etc.). La empresa que decide abordar este proceso experimenta un cambio cualitativo. Para disear y ejecutar ese modelo de estrategia emergente se necesita crear o modificar la visin de la empresa, y por lo tanto su misin, ser sensible para captar los cambios y cmo afectan a la empresa y prever las posibilidades de accin; y todo ello relacionado con la medida en que desarrollamos, mantenemos y utilizamos nuestras capacidades humanas fundamentales. Si no construimos y empleamos nuestras habilidades para pensar ,crtica y creativamente, para comunicar ideas y conceptos, y para cooperar en la indagacin y en la accin, podemos estar construyendo sobre las arenas movedizas la visin de la empresa, las percepciones de la realidad y nuestras expectativas .La organizacin inteligente se basa y recompensa-no necesariamente con premios materiales- las habilidades, actitudes, conocimiento y comprensin que contribuyen a aadir valor a la empresa, la empresa con alto valor que se caracteriza por una red en continua expansin de personas muy capaces y con capacidad de profundizar en sus anlisis. No es sorprendente que a medida que se avanza por este camino se produce una indentificacin progresiva del nexo social, es decir, refuerza los vnculos que nos unen.

Para iniciar y alcanzar el proceso de transformacin se abren cuatro rutas.

1. La normativa interna de la empresa debe comprometerla a desarrollar, mantener, facilitar y emplear las capacidades humanas esenciales de todos aquellos vinculados a la empresa, hasta donde sea posible.

2. Por medio de la formacin y de la educacin, ampliar las capacidades humanas esenciales que incluye las habilidades, conocimiento, comprensin y actitudes para entender las necesidades de los dems y poder trabajar en red con ellos.

3. Utilizando la formacin y el desarrollo, formar un todo con todos los recursos citados para que se conviertan en competencias tiles para la empresa y para su competitividad. 4. Desarrollar principios nuevos y anlisis en profundidad para poder poner en prctica todo lo anterior de forma ms productiva y humana.

Para Peter Senge (Senge, 1990)(1) por primera vez en lahistoria, la humanidad ha sido capaz de crear ms informacin de la que nadie puede absorber, fomentar ms interdependencia de la que nadie puede gestionar y acelerar los cambios a un ritmo que difcilmente podemos seguir.

Seala muy bien los tres elementos que han cambiado nuestro mundo, y que hoy definen la nueva Era de la Colaboracin: la sociedad del conocimiento, la colaboracin masiva y el ritmo acelerado de los cambios.

Las organizaciones que pueden adaptarse a este nuevo entorno son las organizaciones inteligentes. Organizaciones inteligentes son aquellas en la que los individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que realmente desean, donde las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentados, en donde las personas aprenden continuamente y en conjunto, como parte de un todo.

Las organizaciones inteligentes necesitan que sus equipos desarrollen estas cinco disciplinas:

Dominio

Personal:

Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de las personas que nos rodean. Solo si conocemos quines somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para

identificarnos con la visin de la organizacin, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez ms junto con la organizacin. Las personas con alto dominio personal alcanzan las metas que se proponen. Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los dems para ampliar nuestro modelo de representacin del mundo.

Modelos Mentales:

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), que pueden restringir nuestra visin del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos mirar hacia nuestro interior y descubrir esos conceptos que nos gobiernan y que marcan y condicionan nuestro comportamiento. Conocer y manejar nuestros modelos mentales o paradigmas nos permitir promover formas de comunicacin clara y efectiva dentro de la organizacin, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstculo.

Construccin de una visin compartida:

Lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y productividad para la organizacin, para que todos los miembros de la organizacin aprendan a descubrir en s mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visin central propuesta por el lder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visin de la organizacin, y cada uno siente en ella una conexin intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

Aprendizaje en equipo:

Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el

desarrollo de una figura ms amplia, superadora de la perspectiva individual. Crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del dilogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstculos cuando estn a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

El pensamiento sistmico:

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales. Para ello, es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea. La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa efecto.

Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imgenes instantneas que se producen.

Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin. Para Senge la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes. Cuando los equipos aprenden no slo generan mejores resultados, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental para el aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones bsicas:

- Los equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes para ser ms Necesidad inteligentes de una que accin una innovadora mente y sola. coordinada.

- El papel de los miembros de equipo en otros equipos. Un equipo que aprende alienta continuamente a otros equipos.

REVISIN BIBLIOGRAFICA: Senge, Peter. La Quinta Disciplina Len, Roger & Tejada Eberth. Organozaciones Inteligentes (2003). Extraido de la pagina

web:http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publicaciones/indata/Vol6_n2 /pdf/organizaciones.pdf

CONCEPTOS: Organizacin: sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o mas personas. La cooperacin entre ellas es esencial para su existencia. Un sistemas es a su vez la combinacin de diferentes partes para conseguir cierto resultado u objetivos comunes. Organizacin inteligente: Es una estructura integrada, trabaja como un todo, que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carcter, tiene valores, hbitos, polticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional. Segn Peter Senge: define una Organizacin Inteligente como aquella en la que los individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que realmente desean. Aqu las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentados en donde las personas aprenden continuamente y en conjunto, com parte de un todo.

Segn Bob Garrat: las organizaciones inteligentes crean un clima de trabajo donde los procesos permiten a todos los miembros aprender de forma consiente de su trabajo. Esto a su vez lo hace capaz de mover ese aprendizaje adquirido al lugar que sea necesario de manera tal que pueda ser utilizado por las organizaciones y que este conocimiento pueda ser transformado constantemente.

Segn Davis Gavin: postula que en este tipo de organizacin existe la capacidad de crear, adquirir, transferir el conocimiento y modificar actitudes y formas de hacer sobre la base de un nuevo conocimiento

CASO PRACTICO En el prximo artculo plantearemos un caso empresarial real, basado en la aprehensin de la estructura. Observar la estructura Para lograr organizaciones inteligentes, y mantenerlas, pues son siempre procesos inacabados, se utilizan herramientas del pensamiento sistmico, entendido como la ciencia y el arte de realizar inferencias de comportamiento desarrollando una mayor y profunda comprensin de la estructura subyacente. El pensamiento sistmico es un punto de observacin y un conjunto de habilidades reflexivas ; un mtodo de aprendizaje que incluye procesos, lenguaje y tecnologa. Se trata de, a la vez, ver los rboles y el bosque.

Veamos un ejemplo real de un trabajo de consultora, ligeramente modificado para asegurar la confidencialidad. El director comercial de una empresa de venta de productos de software informtico recibe una queja de un cliente muy importante Acaban de instalarle una aplicacin que funcionaba perfectamente cuando los tcnicos acabaron su tarea, pero ahora, un mes ms tarde, hay una parte de la aplicacin o averiada o que son incapaces de poner en marcha. El director comercial se disculpa y asegura que inmediatamente enviar a alguien para resolver el problema. A continuacin, habla con otras personas del departamento y stas le dicen que, aunque habitualmente no le informan porque ellos mismos las resuelven, recientemente se producen bastantes quejas por situaciones similares en aplicaciones recin instaladas. En algunos casos, la reclamacin es idntica a la recibida por el director comercial; en otros, se "caen" los equipos cuando funcionan simultneamente todos los instalados; algn cliente ha comentado que ha encontrado

caractersticas de la aplicacin que o no aparecen en los manuales tcnicos o, si lo hacen, las especificaciones no coinciden con las que el sistema desempea realmente. El departamento comercial est superando el presupuesto de ventas

del ejercicio y puesto que la coyuntura es favorable, ayudada tambin por la implantacin del euro y por el efecto del ao 2000, est ampliando su red de ventas. Todos los nuevos vendedores contratados por el departamento son titulados superiores en informtica, con vocacin comercial y reciben al menos tres meses de formacin sobre los productos de la compaa , su tecnologa y tambin sobre tcnicas de venta. Se trata de una formacin a fondo ,costosa, y que tiene que realizarse conjuntamente por los departamentos comercial y tcnico .La retribucin de los vendedores tiene un componente variable muy importante que depende del volumen de contratacin de nuevas instalaciones. El servicio de mantenimiento depende del departamento tcnico y tambin tiene su sistema de incentivos que se mide por objetivos de ahorro de costes, rapidez de servicio y una encuesta a los clientes sobre la calidad del servicio que reciben. Uno de los puntos fuertes de la compaa, adems de sus productos, ha sido el riguroso cumplimiento de los plazos y un acreditado servicio post-venta.

Cuando el director comercial pide informes de todas las reclamaciones del ltimo ao, comprueba que ms de un 70% corresponden a los dos ltimos meses y ms de un 80% afectan a los componentes o mdulos del sistema relacionadas con las comunicaciones de las empresas clientes. Tambin se han producido en los ltimos seis meses. La primera pauta que emerge es que la situacin se ha agravado recientemente; con respecto a la coincidencia de que la mayora de los problemas se producen en el rea de comunicaciones de las aplicaciones instaladas, nuestro director comercial est perdido- no encuentra una explicaciny recurre al director tcnico de la empresa que es tambin el responsable directo de las instalaciones , del servicio post-venta y de la investigacin y desarrollo.

El director tcnico informa al comercial que ya conoce el problema y que es muy sencillo: puesto que dentro de dos meses empezar el tercer operador, le han pedido las especificaciones tcnicas y as han podido incorporar a las aplicaciones-adelantndose a la competencia- la capacidad de utilizar y contratar simultneamente con las tres empresas de telefona fija. Ocurre que los

instaladores de las aplicaciones- siempre muy presionados por cumplir los plazosno informan a sus clientes de la nueva utilidad porque ,despus de todo, no podr ser empleada hasta que el tercer operador salga al mercado. Tiene elementos comunes con los mdulos de comunicaciones de los dos sistemas telefnicos que ya estn en el mercado y ,sin la informacin necesaria, se producen interferencias que provocan la "caida" de la aplicacin. Todava no han podido actualizar los manuales tcnicos para incorporar esta caracterstica nueva y -aade el director tcnico- "todo el presupuesto de formacin y los recursos humanos que se necesitaran en mi departamento para ampliar la plantilla del personal de implantacin y del servicio "post-venta" se estn invirtiendo en el comercial".De todas formas, aade, "antes de diciembre el problema estar resuelto y ya he incluido en el presupuesto de 1999 ,que espero me aprueben, una partida importante tanto para preparar nuevos manuales tcnicos como para ampliar la plantilla de mi departamento. Digo que espero se me apruebe porque el director financiero ya me ha dicho que en 1999 tendremos que apretarnos el cinturn porque est prevista una partida importante para comprar a un competidor y, adems, los efectos "euro" y "ao 2000" previsiblemente no tirarn tanto de las ventas y por lo tanto nuestro crecimiento vendr en su mayor parte de la compra de esa nueva compaa".

El director comercial se dirige a continuacin a su colega de finanzas y le cuenta el problema de su departamento y la conversacin que acaba de tener con el tcnico. El primero aade, adems, que aunque no se ha atrevido a planterselo directamente al tcnico, le gustara saber de quin ha partido la idea de adelantarse al mercado incorporando un mdulo que an no demanda porque no lo necesita. El director financiero le contesta a esta ltima observacin: "Ya sabes que en el plan estratgico nos propusimos adelantarnos a la competencia incorporando todas las innovaciones que fueran tcnicamente posibles"."Por otra parte-aade-no creo que puedas quejarte de los recursos que te estamos asignando ,formando y ampliando la red comercial, cierto que porque tu departamento est funcionando al 200%. Gracias al aumento de ventas y de

beneficios vamos a autofinanciar la compra de la nueva compaa, que como sabes figuraba ya en el objetivo de nuestra matriz de Holanda para dentro de tres aos. Me ha dicho el Presidente que si adelantamos esa adquisicin dos aos podremos comprar ms barato y consolidar antes nuestros balances. En Holanda estn encantados con nuestra gestin porque las participadas de Francia y de Italia estn aportando muy poco a la cuenta de resultados del grupo. Hasta hace dos aos nosotros estbamos a la cola por el error que cometimos en 1994 y que estuvo a punto de acabar con nosotros. Los holandeses ya haban decidido cerrarnos. De todas formas, si lo que quieres es que te asigne dos personas ms para atender las reclamaciones, no es necesario que vayamos al Presidente; yo te los autorizo desde ahora mismo porque estoy facultado para ello"

El acontecimiento est claro: El director comercial recibe una queja y en su departamento le informan de la existencia de otras que no le han comunicado. Lo cual le hace pasar de la reaccin a un estado en el que empieza a observar pautas y tendencias. Mientras que ante el acontecimiento la pregunta es Qu ha ocurrido? Cuando descubre que ms que un hecho aislado es un tendencia la pregunta pasa a ser Qu est ocurriendo?. Decide investigar y pasa as de un comportamiento reactivo a otro pro-activo o anticipatorio.

Con sus visitas, las informaciones que recibe y cmo las analiza ha decidido entrar en la estructura, preguntndose cules son las fuerzas en accin y por qu y cmo ha estado ocurriendo. El comportamiento se caracteriza por comprender, disear y cambiar aunque esta ltima fase no depender slo de nuestro director comercial.

CONCLUSIONES Y SUJERENCIAS:

Para que las organizaciones tradicionales se constituyan en organizaciones inteligentes, es decir, desarrollen su capacidad de aprendizaje y gestin en el conocimiento, deben de cambiar su visin respecto del trabajo, pasando de un enfoque instrumental a una visin que integra los beneficios intrnsecos, aquellos que guardan una mayor coherencia con las aspiraciones humanas y que no slo se restringen a la satisfaccin de las necesidades ms bsicas. Lograr convertirse en organizaciones inteligentes no es fcil. Se requiere conocer, practicar e incorporar, sobretodo en los seres humanos que dirigen los niveles estratgicos de la organizacin las cinco disciplinas sistmicas. Para empezar en la prctica de estas disciplinas, se debe partir en primer lugar por adoptar un cambio en el paradigma a travs del cual se entiende los "problemas" y se busca las "soluciones" de nuestras organizaciones en el mundo real. Dentro de la generacin de una organizacin inteligente cabe destacar la gran importancia del aprendizaje tanto a nivel personal como grupal, los dos niveles de aprendizaje deben estar ligados. El aprendizaje individual, en cierto nivel, es irrelevante para el aprendizaje organizativo, los individuos pueden aprender todo el tiempo y sin embargo no existir aprendizaje organizativo. Pero si los equipos aprenden, se transforman en microcosmos para aprender a travs de la organizacin. Los beneficios de estos microcosmos apoyado mediante la simulacin de negocios son: experiencia en afrontar las consecuencias de decisiones que pueden tener efectos no deseados ya que la experiencia y comunicacin de esta es importante en el aprendizaje, la posibilidad de explorar una diversidad de desafos prefijados a la administracin, la oportunidad de adoptar diferentes papeles en un equipo, experiencia en persuadir y negociar con colegas sobre sus diferentes visiones de una situacin de negocios