Liderazgo

Enfoques histricos y contemporneos Bibliografa. Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins. Pearson, 2004, 10 Ed.

 Modelo de Fiedler (CMP)+(Relaciones entre el lder y los miembros, estructura de la tarea, Posicin de poder) Teora de los Recursos Cognoscitivos Teora del Liderazgo Situacional Teora del intercambio de lder y miembros Teora de la trayectoria a la meta. Teora del modelo de participacin del lder

Iniciacin de la estructura y Consideracin Orientacin a los empleados y orientacin a las produccin Teoras de la Contingencia Teoras Conductuales 1950-1960 Rejilla gerencial

Liderazgo:

Teoras de los Rasgos 1930-1940

Teoras de los Rasgos

Se distinguen a los lderes de quienes no lo son slo por sus cualidades y caractersticas personales. Se relacionan de manera constante: ambicin, energa, deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en s mismo, inteligencia y conocimiento del trabajo.

Algunos rasgos incrementan la posibilidad de xito del lder, pero ningn rasgo lo garantiza.

Predicen la aparicin del lder, ms que distinguir eficaces de ineficaces. Si fuera cierta , los lideres seran innatos.

Iniciacin de estructura y Consideracin

Iniciacin de la estructura: grado en que es probable que el lder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir las metas.

Consideracin: Grado en el que es probable que el lder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y por sus sentimientos.

Resultados de los estudios de Ohio:

Un estilo alto-alto no siempre originaba consecuencias positivas. Alto en estructura inicial llevaba a mayores porcentajes de quejas, ausentismo, etctera. Se evidenci que era importante considerar la situacin.

Iniciacin de estructura y Consideracin

Postulan que las conductas distinguen a los lderes de quienes no lo son.

Orientacin a los empleados y orientacin a la produccin

Orientado a los empleados: destaca las relaciones entre personas; adopta un inters especial en las necesidades de los individuos y se aceptan las diferencias de los miembros. Orientado a la produccin: subraya los aspectos tcnicos o de tareas del trabajo.

Resultados de los estudios de Michigan

Orientado al empleado: Orientado al empleado: Orientado a la produccin: Orientado a la produccin:

Mayor productividad del grupo Mayor satisfaccin en el puesto Baja produccin de grupo Menor satisfaccin en el puesto

Rejilla gerencial
Se basa en el inters por las personas y el inters por la produccin.

Rejilla gerencial
Se basa en el inters por las personas y el inters por la produccin

PERSONAS

Resultados

1,9 5,5 1,1

TRABAJO

9,9 9,1

Estilo club Campestre 1,9 Gran atencin a las personas en busca de relaciones satisfactorias conduce a una organizacin cmoda y amistosa, una atmsfera agradable y ritmo de trabajo. Estilo de Equipos 9,9 El trabajo se realiza por personas reunidas en comits, interdependencia por un Inters comn en los propsitos de la organizacin esto conduce a relaciones de confianza y respeto. Estilo a Mitad de Camino 5,5 Organizacin adecuada, el desempeo es posible por medio del equilibrio entre las necesidades de llevar a cabo la trabajo y mantener el bienestar de las personas a un nivel satisfactorio.

PERSONAS

Resultados

1,9 5,5 1,1

TRABAJO

9,9 9,1

Estilo Empobrecido 1,1 Ejerce un esfuerzo mnimo para hacer que se realice el trabajo requerido. Estilo de Tarea 9,1 Eficiencia en los resultados de operaciones por el arreglo de condiciones de trabajo de manera tal los elementos humanos interfieran grado mnimo.

las las que en

Modelo de Fiedler
Depende de una correspondencia entre: Estilo de liderazgo (compaero menos preferido=orientado a las tareas si no a las relaciones). Y Grado en que la situacin le da al lder el control e influencia con sus subordinados.(Relacin entre lder y miembros, estructura de la tarea y posicin de poder)

Modelo de Fiedler

Recursos Cognoscitivos
Afirma que la tensin tiene un efecto negativo en las situaciones y que la inteligencia y la experiencia reducen su influjo en el lder. Se afirma que en situaciones de alto estrs, los individuos inteligentes desempean peor su funcin de liderazgo que otros lderes no tan brillantes.

En un nivel bajo de estrs, los ms experimentados se desempean peor que los inexpertos.

Liderazgo Situacional
Se basa en la madurez de los seguidores, es decir, la eficacia de este liderazgo depende de las acciones de los seguidores. Madurez: medida en que las personas tienen la habilidad y disposicin de cumplir con una tarea especfica.

Liderazgo Situacional
(Teora situacin de Hersey y Blanchard ) Definen 4 etapas de preparacin de los seguidores:
La gente es incapaz y no quiere asumir una responsabilidad. La gente es incapaz, pero esta dispuesta a asumir su trabajo. La gente es capaz, pero no esta dispuesta. La gente es capaz y esta dispuesta.

Teora situacion de Hersey y Blanchard

1.- Hablar (directivo): alta tarea baja relacin 2.- Vender: alta tarea alta relacin 3.- Participar (lder como facilitador): baja tarea baja relacin 4.- Delegar (poco apoyo): baja tarea baja relacin

Intercambio de lder y miembros

Los lderes forma grupos internos (camarillas) y externos (periferia) y los subordinados de la camarilla tienen mayores calificaciones de desempeo, menos rotacin y mayor satisfaccin con su superior. En la mayora de otras teoras se asume que los lderes tratan a todos sus subordinados de la misma forma, es decir un estilo homogneo.

Trayectoria a la meta
Aqu los lderes eficaces aclaran el trayecto para que los seguidores vayan dnde estn a la consecucin de sus metas laborales y reducen los escollos para que su paso por el camino sea ms fcil.
Basado en 4 comportamientos:

El lder directivo, el lder que apoya, el lder participativo y el lder orientado a logros

Trayectoria a la meta

Trayectoria a la meta

Trayectoria a la meta
Ejemplos de hiptesis:

El liderazgo directivo puede percibirse como redundante con subordinados muy capacitados. El liderazgo directivo llevar a una mayor satisfaccin cuando exista conflicto interno en el grupo de los subordinados. El liderazgo de apoyo proporciona un alto desempeo y satisfaccin de los empleados cuando las tareas son estructuradas

La teora Ruta Meta (Apoyo al Subordinado)

Lder Director, (Informa que espera, programa trabajo y entrega guas). Lder Apoyador,(Amistoso y muestra inters por subordinados). Lder Participativo, (Consulta a subordinados y los considera para tomar decisiones). Lder Orientado a logros, (Establece metas desafiantes y espera mximo rendimiento de sus empleados).

Participacin del lder

Relaciona el comportamiento del lder y la participacin en la toma de decisiones. La conducta del lder se ajusta a la estructura de las tareas. Para determinar la forma y grado de su participacin en la toma de decisiones; para esto se deben considerar un grupo de normas basado en un rbol de decisiones:

Participacin del lder

Participacin del lder

Autocrtico I (A1) - Usted mismo soluciona el problema o toma una decisin usando la informacin disponible

Autocrtico II (A2) - Usted obtiene la informacin necesaria de los subordinados. Ellos pueden o no saber por qu necesita dicha informacin. Ellos no definen la situacin ni las alternativas, usted decide cul es la solucin al problema.

Participacin del lder

Consultivo I (C1) - Usted comparte en forma individual el problema con los subordinados relevantes, obtiene sus ideas y sugerencias, sin embargo usted toma la decisin final. Consultivo II (C2) - Usted comparte el problema con sus subordinados como un grupo, recopilando sus ideas y sugerencias. Nuevamente, usted toma la decisin final, que podra o no reflejar la influencia de sus subordinados.

Participacin del lder

Grupo II (G2) - Usted, como lder, comparte la situacin con sus subordinados como grupo. El grupo define alternativas y logra el consenso. Su meta es facilitar el proceso y ayudarlos a coincidir en la decisin final. Sus ideas no tienen un peso mayor que las de los dems.

Resumen
Teora de los rasgos: los individuos que son ms ambiciosos, que tienen mucha energa, un deseo de dirigir, confianza en s mismos, inteligencia, conocimientos de su trabajo, que proyectan honestidad y confiabilidad y que son flexibles, tienen ms probabilidad de triunfar como lderes que aquellos que no poseen estos rasgos.
Enfoque conductual: su aporte ms importante fue reducir el liderazgo a estilos orientados a tareas o a personas, aunque ningn estilo prob ser idneo en todas las situaciones.

Resumen
Teoras de contingencia: Abarcaron los factores situacionales como: la estructura de las tareas del puesto; el grado de tensin de la situacin; el grado de apoyo del grupo; la inteligencia y experiencia del lder, y las caractersticas de los seguidores como la personalidad, experiencia, habilidad y motivacin.

Estilos de liderazgo
(En funcin de la toma de decisiones)

Lder autocrtico:
Lder democrtico o participativo: Lder de rienda suelta:

Resumen Lder autocrtico:

Persona que da rdenes y supera su cumplimiento, es dogmtica e impositiva y as mismo, dirige a travs de la habilidad para restringir u otorgar recompensas y castigos.

Resumen
Lder democrtico o participativo:
Consulta con sus subordinados las acciones y las decisiones propuestas y promueve su participacin. Se perciba que este tipo de lder se encontraba en un rango que variaba desde la persona que no emprende acciones sin participacin de sus subordinados hasta la otra que toma decisiones pero no consulta a sus subordinados antes de hacerlo.

Resumen
Lder de Rienda suelta:
Utiliza un poco su poder, si es que lo hace y da a sus subordinados una gran cantidad de independencia o "rienda suelta" en sus operaciones. Este tipo de lder, permite en gran medida que sus subordinados fijen sus propias metas y los medios para lograrlas y considera que su papel es facilitar las operaciones de sus seguidores proporcionndoles informacin y actuando primordialmente como contacto con el medio ambiente externo.

Liderazgo a travs de una visin

Administracin de significados = Visin Lderes Transaccionales:
Motivan en la direrccin de las metas aclarando papeles y tareas Ejemplos modelo de Fiedler, trayectoria a la meta, participacin de lder

y Lderes Transformacionales:

Inspiran para trascender intereses personales por el bien de la organizacin causando un efecto profundo Son lderes carismticos

Liderazgo a travs de una visin

Liderazgo a travs de una visin

Cmo ser carismtico:
Paso 1.- Aura de carisma: prespectiva optimista, apelar a la pasin para comunicar con todo el cuerpo no solo con palabrs

Paso 2.- Crear en los dems un vnculo que inspire a seguirle

Paso 3.- Penetrar en las emociones de los seguidores

Liderazgo Visionario
Preguntas para la reflexin: 1. Qu es una visin? 2. Qu la caracteriza?

3. Cmo alinear personas a nuestra visin?

ITA. Alejandra Nochebuena